Boletim Tecnico da Escola Politecnica da USP Departamento de Engenharia de Construcao Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/304

RECOMENDACOES PRATICAS PARA IMPLEMENTACAO DA PREPARACAO E COORDENACAo DA EXECUCAo DE OBRAS

Ana Lucia Rocha de Souza Fernando Henrique Sabbatini Eric Henry Silvio Melhado

Sao Paulo - 2001

Escola Politecnica da Universidade de Sao Paulo Departamento de Engenharia de Construcao Civil Boletim Tecnlco - Serie BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. AntOnio Marcos de Aguirra Massola Vice-Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko

Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Joao da Rocha Lima Junior

Conselho Editorial Prof. Dr. Alex Abiko

Prof. Dr. Francisco Cardoso Prof. Dr. Joao da Rocha Lima Jr.

Prof. Dr. Orestes Marraccini Goncalves Prof. Dr. Antonio Domingues de Figueiredo Prof. Dr. Cheng Liang Yee

Coordenador Tecnico Prof. Dr. Alex Abiko

o Boletim Tecnico e uma publicacao da Escola Politecnica da USP/Departamento de Engenharia de Construcao Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade.

Este texto faz parte da tese de doutorado de titulo 'Preparacao e coordsnacao da execucao de obras: transposicao da experiencia francesa para a construcao brasileira de edificios", que se encontra a dlsposlcao com os autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.

FICHA CATALOGRAFICA

Recornendacoes praticas para implementacao da preparacao e coordenacao da execucao de obras I AL.R. de Souza ... let al.], - Sao Paulo: EPUSP, 2001.

12 p. - (Boletim Tecnico da Escola Politscnica da USP, Departamento de Engenharia de Construcao Civil, BT/PCC/304)

1. Construcao civil - Adrninlsfracao 2. Controle de qual idade 3. Canteiro de obras - Orqanizacao I. Souza, Ana Lucia Rocha de II Universidade de Sso Paulo. Escola Pontecnlca. Departamento de Engenharia de Construcao Civil III. Titulo IV. Serle

ISSN 0103-9830

CDU 69.008 658.562 69.05

RECOMENDACOES PMTICAS PARA IMPLEMENTACAO DA PREPARACAo E COORDENACAO DA EXECUCAO DE OBRAS

Ana Lucia Rocha de Souza Fernando Henrique Sabbatini Eric Henry

Silvio Melhado

RESUMO

Ha varies anos, tem-se dedicado esforcos significativos para a implementacao, nas empresas enos canteiros de obras, dos principios de gestae da qualidade.

Nesse periodo, foram encontradas barreiras culturais e organizacionais e, sobretudo, os agentes responsaveis pela gestae enfrentaram dificuldades para fazer chegar aos canteiros de obras os esforcos voltados it qualidade. As causas dessas dificuldades sao diversas, no entanto, e notavel a influencia das questoes de integracao entre projeto e execucao e de falta de coordenacao na intervencao das equipes de execucao.

Considerando esse cenario, com 0 objetivo de contribuir para a evolucao e para a inovacao organizacional na construcao de edificios, este trabalho apresenta recornendacoes praticas visando a transposicao, para a realidade brasileira, de metodos franceses propostos para a gestae na interface projeto-obra e na fase de execucao propriamente dita: a preparaeao da execueao de obras e a coordenaeao pro-ativa.

P ALA VRAS-CHA YES:

construcao civil; qualidade; canteiros de obras; gestae.

ABSTRACT

Over the last years, construction players have being worried about implementing quality management principles, into construction firms and sites.

During this period, organisational barriers were observed to perform this implementation process and, particularly, managers found difficult to transfer internal quality efforts to on site activities. There is a range of reasons for this, nevertheless the insufficient interaction between design and production and the lack of co-ordination of production teams during on site works are amongst the main ones.

Considering this situation, this thesis presents and discusses a process to translate to Brazilian projects of a supplementary phase to develop the design and specification analysis, before production starting, which is called in France "site works preparation". In addition to this, the French concept named "proactive site works coordination", is also proposed to be adopted.

KEYWORDS:

building construction; quality; construction sites; management.

1 INTRODU(:AO

Na construcao de edificios, segundo CHEMILLIER (1993), "existe alga de interessante: aqueles que vao executar 0 empreendimento, ignoram, em geral, algumas semanas mais tarde, as decisoes tomadas por aqueles que a projetaram".

Essa afirrnacao, de urn autor frances, poderia perfeitamente explicar a realidade que se constatou ao estudar os empreendimentos brasileiros, em que ha dificuldades de integracao projeto-obra e carencia de uma coordenacao agil e eficaz da execucao

A dissociacao entre as equipes de projeto e as equipes de construcao e urn fato e essa falta de integracao entre as atividades de projetar e construir causa uma serie de desperdicios e problemas patoI6gicos. Services refeitos e alteracoes improvisadas, decorrentes de projetos nao compatibilizados, com ausencia de detalhes, e decis5es tomadas por pessoas nao capacitadas ou em momentos inadequados sao frequentes. Alem do mais, a grande quantidade de informacoes geradas ao longo da fases de projeto e de execucao e perdida devido a ausencia de uma efetiva coordenacao de atividades.

Na Tabela 1, podem ser vistas algumas das deficiencias observadas nos estudos de caso, as quais podem vir a ser combatidas com a adocao dos rnetodos de gestae propostos. As analises feitas a partir dos estudos de caso conduziram a algumas reflexoes que ajudarao no mecanismo de implementacao da proposta. Porern, para a implementacao de tais metodos de gestae, algumas dificuldades deverao ser superadas, como em todo processo de implernentacao de inovacoes, sejam de ordem tecnol6gica ou organizacional.

Entre elas, destacam-se:

-/ a grande quantidade de agentes envolvidos na cornercializacao, concepcao e execucao de urn empreendimento, complexificando as relacoes profissionais e dificuItando a melhor conducao das decisoes;

-/ 0 efeito dinamico do processo de producao dos empreendimentos; com frequencia, os agentes envolvidos na concepcao e na execucao trabalham juntos apenas uma unica vez, prejudicando a eficacia dos resultados;

-/ as diferencas na forma de pensar e de agir entre os agentes que trabalham com 0 projeto e os agentes envolvidos diretamente na execucao;

-/ a forma pela qual as projetistas sao contratados - de urn lado, 0 compromisso firmado entre 0 empreendedor e a area comercial da empresa; do outro, 0 compromisso entre a empresa construtora, projetistas e subempreiteiros.

Procurar definir as regras do jogo e a "alma do negocio", Devem ser identificados os pontos de indecisao e os conflitos, e planejadas as decisoes tecnicas a serem tomadas, respeitando 0 cronograma fisico de atividades, evitando problemas devidos a detalhes que poderiam ter sido resolvidos anteriormente.

Este Boletim Tecnico e resultado da Tese defendida pelo primeiro autor (SOUZA, 200 I). Ao longo da pesquisa de Doutorado, os estudos de caso realizados e sua analise mostraram a potencialidade e importancia da proposta, incorporando a experiencia de urn periodo de urn ana e meio de pesquisa na Franca, resultando na apresentacao de uma metodologia dirigida a evolucao dos rnetodos de gestae adotados pelos incorporadores e construtores.

Os novos rnetodos de gestae propostos visam a prevencao, agindo conforme 0 estabelecido, verificando as dificuldades e retroalimentando os agentes envolvidos. Sao eles: a preparacao da execucao de obras (PEO) e a coordenacao pro-ativa (CPA).

2

Tabela 1

Resultado da amilise realizada a partir dos estudos de casu e as mudancas propostas com a implementacao dos metodos de gestio

DEFICIENCIAS ENCONTRADAS MUDAN~ASPROPOSTAS
Indefinicao de quem sera 0 engenhciro Participacao mais ativa na rase de projeto, a partir do
rcsidcnte desenvolvimento da etapa de projeto pre-executive,
contribuindo para sua maior interacao com 0 conteudo do
projeto e os porques das decisoes
Ausencia dos projetistas nos canteiros de Participacao dos projetistas na fase de execucao, de modo a
obras adequar 0 projeto a obra. bern como apresentar 0 projeto aos
agcnles que vao executa-lo
Pequena participacao do departamento de Participacao maior na fase de execucao, para obtcr 0
projeto da empresa construtora, na fase de dominic da tecnologia adolada pela empresa, de modo a
execucao garantir 0 seu uso nos projetos
Deficiencia de coordenacao entre 0 fim da Criacao da rase de PEO, na quai as agentes cnvolvidos com
fase de projeto e 0 inicio da execucao da a execucao da obra terao a oportunidade de discutir 0 projeto
obra com os projetistas, alem de ser definido 0 planejamento
geral da execucao
Deficiencia de coordenacao, durante a fase Criacao da atividade de CPA que busca incitar os agentes
de execucao envolvidos com a exccucao da obra a praticar a
autocontrole, alem de garantir urn elo entre projeto,
planejamento, execucao e retroalimentacao
Processo falho de retroalimentacao do Atraves da APR e do trabalho do GCA, a partir dos dados do
projeto coordenador pro-ativo e do coordenador da PE~, as
empresas de projeto passarao a receber retorno do uso do
projeto no canteiro de obras
Falta de registro formal das modificacoes Atribuir ao coordenador da PEO e ao coordenador pro-ativo
rcalizadas na fase de projeto c execucao a funcao de registrar as alteracoes e manter informado 0
GCA, que se cncarregara de retroalimentar 0 BTC das
empresas de projeto e das empresas construtoras
Inicio da execucao dos services, scm 0 A PEO tera, a funcao de garantir 0 estudo e detalhamento do
projeto tcr chegado ao canteiro de obras projeto antes do inicio da execucao dos servicos
Epoca em que ocorre a contratacao dos Envolvimento do empreendedor com os aspectos socio-
projetistas incoerente com os objetivos de tecnicos da execucao do empreendimento
integracao entre especialidades
Problemas de comunicacao e falhas no As reunioes de PEO e de CPA funcionarao como 0 registro
sistema de informacao vivo do processo de producao, atraves das alas de reuniao 2 A PREPARACAO DA EXECUCAo DE OBRAS (PEO) 2.1 Recomendaedes Praticas

A PEO devera marcar a transicao entre a fase de projeto e 0 inicio da fase de execucao, criando uma nova fase de trabalho destinada ao estudo e a reflexao do modo de execucao, com a participacao dos seguintes agentes: representante do incorporador;

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projetistas'; coordenador do projeto; coordenador da PEa; coordenador pro-ativo da execucao de obras; engenheiro residente; tecnico de seguranca; principais subernpreiteiros; fomecedores de materiais, componentes ou sistemas; consultores.

A PEa exige recursos e possui alguns requisitos para a sua pratica, Dentre eles, tem-se: • organizaeao e duracao da PEO

Propoe-se que a PEO seja uma etapa que tenha inicio na fase de projeto e se estenda ao longo da fase de execucao, quando da intervencao dos subernpreiteiros responsaveis pelo service de acabamento. A PEa deve ser vista como uma atividade continua. a importante e que cada agente disponha dos dados necessarios a sua intervencao antes do inicio da execucao dos servicos sob a sua responsabilidade

• procedimentos da empresa construtora e de contratacao dos subcontratados: aspectos contratuais da PEO

Para que aPED seja eficaz, e conveniente definir com antecedencia seus principais objetivos e alguns requisitos para a sua realizacao, deixando-os claros para todos os agentes envolvidos. Para tanto, recomenda-se que:

./ os procedimentos de execucao e controle e os procedimentos administrativos utilizados para a contratacao dos subempreiteiros, projetistas e consult ores estejam disponiveis e sejam 0 mais confiaveis possivel;

./ os principais elementos de projeto tambem estejam disponiveis (desenhos do produto, dossie contendo as especificacoes do produto);

./ os projetistas destaquem os pontos-chaves a serem observados (concepcao arquitet6nica, exigencias quanta aos acabamentos, principais interfaces);

./ 0 prazo para execucao da obra esteja definido (data de inicio e de termino para a execucao da obra);

,/ os services a serem subempreitados estejam definidos, bern como ja tenham sido

definidos os respectivos subempreiteiros;

./ 0 engenheiro residente tenha sido designado.

o conteudo e as condicoes de realizacao da etapa de PEa devem constar dos contratos entre a empresa construtora e seus subcontratados, acrescentando-se uma clausula referente ao periodo correspondente, bern como ao processo de avaliacao participativa.

• reunifies de PEO

Devem ser estabelecidas em funcao das tarefas a realizar. Devem ser convocados apenas os agentes realmente envolvidos nos assuntos da pauta, e sua duracao deve ser a menor possivel, objetivando otirnizar 0 tempo de todos os participantes.

• conteudo das atas de reuniiio

As atas de reuniao podem ser personalizadas de acordo com 0 padrao de documentacao de cada ernpresa construtora. a importante e que delas conste 0 seguinte conteudo:

./ nome do empreendedor; identificacao da obra; identificacao da reuniao; data; responsavel pela redacao da ata;

1 Os projetistas devem ser convocados para as reuniocs em funcao da pauta estabeleeida, que se altera com a evolucao da PED. Apenas 0 coordenador do projeto. 0 coordenador da PE~, 0 coordenador proativo da execucao de obras e 0 tecnico de seguranca devem participar de todas as reunioes.

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./ data e horario da proxima reuniao; numero do telefone do canteiro de obras;

./ nome de eada uma das empresas envolvidas na execucao; nome do responsavel; telefone, fax e endereco eletronico dos agentes (empreendedor, projetistas, eoordenador da PED, eoordenador pro-ativo, engenheiro residente, tecnico de seguranca, sub empreiteiro s, concessionarias de agua, luz, telefone e gas, etc.);

./ quem foram os agentes eonvocados para a reuniao, aqueles que nao compareceram, chegaram atrasados ou justifieararn a ausencia, e para quem a ata sera distribuida;

./ uma secao relativa a decisoes tomadas;

./ dados sobre a instalacao do canteiro de obras e recornendacoes quanto a higiene e

seguranca;

./ a evolucao do detalhamento do projeto e da elaboracao dos projetos para producao; ./ a evolucao das discussoes sobre as interfaces de services;

../ as observacoes realizadas quando das visitas ao canteiro de obras; ../ relacao dos documentos a serem distribuidos;

./ informacoes sabre 0 planejamento e 0 avanco dos trabalhos. 2.2 A4;oes a Serem Praticadas na Fase de PEO

Na Tabela 2, encontra-se a proposta das principais acoes a serem realizadas na fase de PEO e o(s) agente(s) responsavekeis) pela sua pratica.

Tabela 2

Acoes a serem praticadas na fase de PEO e o(s) agente(s) responsavelfeis) pela sua pratica

A(OES PARA A PEO AGENTE RESPONSA VEL
Identificacao dos agentes e de suas relacoes funcionais - coordenador da PEO e coordenador
cstabelecer 0 organograma, inclusive com a indicacao dos agentes pro-ativo
que serao subcontratados
Definicao do circuito de informacao e validacao da documentacao coordenador da PEO
Visita ao eanteiro de obras (reconhecimento do local, observacao eoordenador da PEO, eoordenador
das condicoes do terreno e da infra-estrutura urbana disponivel) pro-ativo e cngcnhciro residente
Analise dos eontratos de trabalho e da prestacao dos services coordenador pro-ativo e engenheiro
tecnicos dos subempreiteiros rcsidente
Realizacao de reunioes, nas quais os projetistas discutirao a coordenador da PEO e coordenador
elaboracao do detalhamento do projeto e projeto para producao com pro-ativo
o engcnheiro residente e os subemprcitciros
Prevencao dos pontos criticos (estabeleeer os pontos criticos que eoordenador da PEO, coordenador
deverao ser controlados no canteiro de obras) pro-ativo e engenheiro residente
Planejamento e organizacao da fase de execucao coordenador da PEO c coordenador
pro-ativo
Levantamento das interfaces tecnicas e gerenciais coordenador da PEO e coordenador
pro-ativo
Estabelecimento de urn calendario das reunioes de trabalho coordenador da PEO
Elaboracao das atas de reuniao coordenador da PEO 2 Para definicao do conceito de projeto para producao e para exemplo de sua aplicacao, ver MELHADO (1994) e SOUZA (1996), respectivamente.

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3 A COORDENA<;AD PRO-ATIVA (CPA) 3.1 Recomendacdes Pniticas

Tao importante quanto a PEO e a atividade de coordenacao, para 0 cumprimento das decisoes tomadas na PEO e durante a execucao dos services nos canteiros de obras. Os principios adotados para a coordenacao pro-ativa alteram a forma de agir do coordenador, no seu relacionamento com os projetistas e, principalmente, com aqueles envolvidos na fase de execucao.

Alguns itens devem ser analisados, quando da pratica da CPA: • perfil do coordenador pro-ativo

Para 0 exercicio dessa atividade e muito importante discutir quem devera assumir a coordenacao. 0 perfil desse agente influenciara nos resultados alcancados, tornara mais facil ou dificil a obtencao de informacoes e a colaboracao da equipe tecnica responsavel pela execucao da obra.

Os limites de responsabiJidade desse agente devem ir, pelo menos, desde a etapa do preexecutivo ate a entrega da obra. A proposta e introduzir urn agente que possua responsabilidades nas duas fases, com 0 intuito de melhor desenvolver seu trabalho na de execucao. 0 coordenador deve ser escolhido em funcao de algumas caracteristicas, ja que a eficacia e a eficiencia de sua atuacao estao estreitamente condicionadas ao seu conhecimento aprofundado dos projetos, dos agentes, dos procedimentos de execucao e controle e dos intervenientes externos.

o coordenador pro-ativo deve possuir visao sistemica, postura de lideranca e incitacao, e capacidade de gerenciar projetos e obras. Ele precisa dispor de algumas qualidades tecnicas e pessoais que 0 auxiliarao no cumprimento de suas funcoes, como possuir uma boa capacidade de antecipacao, 0 que the requer uma certa experiencia. Outre fator importante esta ligado ao aspecto comportamental. Ele deve ter uma personalidade forte, sem ser autoritario; deve possuir a capacidade de fazer avancar 0 processo, distribuindo responsabilidades entre os demais agentes, sem ficar lhes julgando ou menosprezando as suas capacidades, pois e fundamental que seja estabelecido urn ambiente de confianca e de motivacao. Alem disso, ° coordenador pro-ativo deve: apresentar facilidade de cornunicacao; possuir conhecimentos tecnicos e de gestae abrangentes; ter capacidade na tomada de decisoes; seguranca e objetividade.

• trabalho conjunto entre coordenador da PED e coordenador pro-ativo

o coordenador pro-ativo nao deve ser visto como urn agente que toma decisoes tecnicas; mas, como urn agente facilitador para a realizacao do que foi decidido na fase de PEO e durante as reunioes de CPA.

Entretanto, como 0 con junto das solucoes adotadas na PEG intervern diretamente no planejamento das atividades a serem realizadas no canteiro de obras, 0 coordenador proativo devera trabalhar em conjunto com 0 coordenador da PE~, atuando como urn assistente cooperativo. A complementaridade entre os papeis desses dois agentes e essencial, tanto na fase de PED, como durante a fase de execucao, para a obtencao dos resultados almejados. Ambos precisam ter uma visao tecnica e organizacional do processo de producao do empreendimento. As diferencas de formacao profissional oferecerao visoes diferentes do processo de producao, conduzindo a urn conjunto de decisoes mais precisas e mais completas.

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• reunioes de CPA

As reunioes devem ser semanais, sendo para elas convocados os seguintes agentes: projetistas (ocasionalmente); coordenador da PEO (ocasionalmente); coordenador proativo da execucao de obras; engenheiro residente; tecnico de edificacoes; tecnico de seguranca; engenheiros, mestres-de-obras ou encarregados dos subernpreiteiros envolvidos com a execucao dos services em pauta. Para urn melhor aproveitamento das reunioes, elas devem ser divididas em partes como, por exemplo:

../ primeira parte, destinada aos agentes responsaveis pela execucao da obra bruta; ../ segunda parte, destinada ao estudo de detalhes tecnicos, junto aos projetistas; ../ terce ira parte, destinada aos agentes responsaveis pela execucao da obra tina; ../ quarta parte, relativa as questoes de seguranca do canteiro de obras.

As reunioes de CPA tern por objetivos criar oportunidades para que 0 coordenador proativo discuta com os subempreiteiros sobre 0 avanco dos servicos, as dificuldades enfrentadas por eles, avaliar se as decisoes estabelecidas na PEO estao sendo seguidas e, se nao 0 estao, verificar os porques. Os problemas observados com relacao ao projeto devem ser tratados junto ao coordenador da PEG e os relativos aos procedimentos de execucao e controle, junto ao engenheiro residente.

• centeudo das atas de reuniao

As atas de reuniao podem ser criadas de acordo com 0 padrao utilizado pela empresa. 0 importante e que constem delas: 0 avanco dos trabalhos; os dias de chuva que prejudicaram 0 andamento dos trabalhos e 0 numero de dias de paralisacao por outros problemas externos; os prazos contratuais por service; 0 numero de efetivos trabalhando no canteiro de obras, por service; numero de dias de atraso ou de avanco em relacao ao planejado; medidas corretivas empregadas devido a nao confonnidades tecnicas.

Recomenda-se que seja adotado 0 uso do negrito para os assuntos de destaque, ou assuntos que se rnantem pendentes por varias reunioes. A apresentacao das informacoes deve separa-las por assunto, colocando em evidencia 0 nome das empresas envolvidas.

3.2 At;oes a serem Praticadas Durante a Atividade de CPA

Na Tabela 3, encontra-se a proposta das principais acoes a serem praticadas durante os trabalhos de CPA e o(s) agente(s) responsavelteis) por elas.

Tabela 3

Af,:oes a serem praticadas durante a atividade de CPA e o(s) agente(s) responsavelleis) pela sua pratica

A<;OES-CPA AGENTE RESPONSA VEL
Organizacao da vida comum no canteiro de obras Coordcnador pro-ativo e engenheiro
residente
Prcvencao de acidentes de trabalho Coordenador pro-ativo c tecnico de
seguranca
Acompanhamento da execucao dos services Coordenador pro-ativo, cngenheiro
residente e tecnico de edificacoes
Controle de prazo da execucao dos services Coordenador pro-ativo, engenheiro
rcsidente c tccnico de edificacoes
Entrega final da cxecucao da obra Coordenador pro-ativo, engenheiro
residente e subempreiteiros 7

4 A AVALIACAO PARTICIPATIVA E RETROALIMENTACAO (APR) 4.1 Recomendacdes Praticas

o Grupo de Coordenacao e Avaliacao (GCA), responsavel pela realizacao da APR, deve ter 0 registro das principais situacoes ocorridas no canteiro de obras, desde a fase de PEO, de modo a subsidiar a avaliacao e a retroalimentacao a ser feita.

o GCA deve ser constituido por membros da empresa construtora, incluindo 0 agente responsavel pela implementacao ou manutencao do sistema de gestae da qualidade, 0 coordenador de projetos, 0 coordenador da PEa, 0 coordenador pro-ativo e 0 engenheiro residente, alem dos principais projetistas e subempreiteiros. Porern, deve ser decidido quem sera 0 lider do grupo, responsavel por garantir a pratica das acoes sob sua responsabilidade. Sugere-se que 0 lider seja 0 responsavel pela implementacao au manutencao do sistema de gestae da qualidade, por ja ter incorporada em suas funcoes a obrigatoriedade de analisar e retroalimentar 0 proprio processo de producao da empresa.

A importancia de se implementar uma avaliacao participativa esta em estimular a melhoria do processo de producao do empreendimento em questao, alem de produzir dados uteis it concepcao e producao de futuros empreendimentos. Essa proposta, baseada na observacao e na experiencia, contrapoe-se it ideia de uma avaliacao nao participativa que apenas registraria as nao-conformidades encontradas e sua solucao, sem produzir acoes antecipatorias para se melhorar 0 processo de producao do empreendimento em questao. a objetivo e 0 de atender as duas necessidades: aquela ligada it producao em curso e a outra, voltada it retroalimentacao dos sistemas de gestae dos agentes.

4.2 Ar;oes a serem Praticadas Durante 0 Processo de APR

Na tabela 4, encontra-se a proposta das principais acoes a serem realizadas no processo de APR, sob a coordenacao do GCA.

Tabela 4

Ar;oes a serem praticadas durante 0 processo de APR pelo GCA

Implementacao de uma politica de avaliacao e retroalimentacao das informacoes,
Participacao nas reunioes de PEO e de CPA.
Solicitaeao a cada urn dos agentes de uma opiniao, oral ou escrita, sobre os resultados obtidos durante a
PEO e a rase de cxecucao da obra.
Estabelecimento de reunioes especificas para avaliacao, a partir das manifcstacocs de cada urn dos
agentes.
Proposicao de modos de classificacao dos resultados da avaliacao por itens-chaves. 5 "FERRAMENTAS" DE GESTAO A SEREM UTILIZADAS

Os formularies utilizados como "ferramentas" de gestae devem ser os mais simples possivel e de facil leitura. as itens aqui propostos sao indicativos; eles devem ser adaptados a cada empreendimento. Alern do que, a melhoria continua do processo, garantida peJa APR, deve conduzir it elaboracao de novas "ferramentas" de gestae mais eficazes.

Para a PEO, sao elas: 0 caderno contendo as informacoes do projeto e 0 escopo da prestacao dos agentes; 0 cronograma fisico de necessidades de aquisicao de materiais, componentes, equipamentos; ata de revisao dos procedimentos de execucao e controle;

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o eronograma fisieo de desenvolvimento do projeto; a fieha de validacao ou revisao do projeto; 0 cronograma das reunioes de PEO; a lista de interfaces de servicos a serem estudadas; as atas das reunioes de PE~.

Para a CPA: atas de reuniao; cronograma fisico atualizado indicando 0 avanco dos trabalhos; relatorio de revisao do dossie do empreendimento, elaborado na fase de PED; ata de revisao dos procedimentos de execucao e controle; documento definindo 0 circuito de difusao das informacoes; projeto para producao do canteiro de obras; cronograma fisico de elaboracao e validacao dos projetos para producao; agenda das reunioes de PED e de CPA; lista das interfaces criticas de trabalho; lista de amostras a serem solicitadas; lista de prototipos a serem realizados; lista de documentos tecnicos a serem providenciados, com indicacao dos responsaveis e datas de entrega; ficha de recepcao dos services; ficha de recepcao provisoria da obra, contendo a Iistagem dos services pendentes a serem realizados antes da entrega definitiva; cronograma fisico para entrega final da obra; relatorio final de recepcao da obra pelo empreendedor, destacando as pendencias a serem ainda resolvidas e a avaliacao dos agentes envolvidos.

Para 0 processo de APR: atas das reunioes; correspondencias especificas geradas pelo coordenador da PEO e pelo coordenador pro-ativo; fichas de avaliacao e controle da producao.

6 RECOMENDACOES PARA IMPLEMENTACAO DOS METODOS DE GESTAO PROPOSTOS: CRIACAO DA FASE DE PE~, DA ATIVIDADE DE CPA E DO PROCESSO DE APR

6.1 Diretrizes Basicas para Implementacao da Proposta

o trabalho apresentara duas formas de implementacao da proposta: em empreendimentos-piloto e at raves do envolvimento institucional de entidades representativas, como 0 SindusCon-SP, 0 SECOVI-SP, ou da Universidade de Sao Paulo.

6.1.1 Implementaeao em ernpreendirnentos-piloto

Uma aplicacao direta da metodologia, com a participacao dos agentes envolvidos na sua discussao e validacao, em urn empreendimento-piloto, pode vir a apresentar uma oportunidade de adequacao da metodologia as reais condicoes de trabalho encontradas em uma empresa construtora e nas relacoes de trabalho com os seus subcontratados. De uma maneira geral, quando se adota urn metoda de trabalho que implica em rnudancas, faz-se necessario urn periodo de adaptacao, no qual se busca a motivacao e 0 engajamento dos agentes envolvidos direta au indiretamente com a concepcao, comercializacao, execucao e entrega da obra.

Assim, para a implementacao da metodologia, toma-se fundamental, antes de qualquer decisao de carater tecnico, buscar a motivacao dos agentes contratados e subcontratados para a execucao da obra, pois, de inicio, serao necessarias modificacoes de postura, de praticas e de "ferramentas" de gestae utilizadas.

Assim sendo, as diretrizes para a implementacao da PE~, no caso de empreendimentospiloto, consistem em:

• estabelecer urna equipe multidisciplinar para PE~, incluindo os representantes da incorporadora e construtora, os projetistas, consuItores e os pnncipars subempreiteiros, de modo a serem levantadas as necessidades e caracteristicas proprias de cada agente, procurando envolve-los na PEO.

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Essa equipe tera a missao de discutir e trocar opinioes sobre os problemas referentes a integracao projeto-obra. Dessas reunioes, serao produzidas atas contendo 0 resume dos assuntos discutidos e as opinioes individuais de cada agente. A sintese das discussoes e solucoes propostas representara a reflexao do grupo rnultidisciplinar em relacao aos assuntos a serem tratados na PEO e coordenados durante a pratica da CP A e da APR.

• elaborar urn diagnestico da situaca« encontrada, sob a responsabilidade do

coordenador da PE~, em conjunto com 0 coordenador pro-ativo.

Os coordenadores devem fazer urn diagnostico referente it forma de trabalho da empresa construtora, em relacao a passagem do projeto para a obra, e com relacao ao uso efetivo do projeto e dos procedimentos de execucao e controle no canteiro de obras. Esse diagnostico seria fruto das discussoes anteriormente realizadas junto ao GCA e das observacoes pessoais dos coordenadores, a partir de experiencias anteriores.

No diagn6stico, devem ser identificados os fatores de resistencia it rnudanca, analisados os interesses envolvidos e os riscos de desequilibrios que possam ser gerados pela irnplementacao dos novos metodos de gestae.

• apresentar 0 diagnostico da situacao encontrada ao GCA e definido como sent feito

o trabaIho de integracao, a partir de entao.

Com 0 diagnostico da situacao encontrada na empresa, na primeira reuniao de PEa, deve ser elaborado urn cronograma de trabaIho e de objetivos a serem alcancados, em funcao da introducao no seio da empresa construtora do novo rnetodo de gestae. a PEa, responsavel por antecipar os possiveis problemas que venham a ocorrer, durante a execucao de uma obra, procurando definir as acoes para evita-los,

Nesse momento, os agentes devem ser novamente incitados ao envolvimento, estimulando-se sua motivacao, de modo a garantir urn verdadeiro empenho em cada etapa de desenvolvimento da PEa. Os trabalhos na fase de PEa devem ser desenvolvidos da maneira mais coletiva possivel

• deftnir 0 planejarnento da PEO, com a introdueao das ac;oes relacionadas a

CPA e ao processo de APR

Os assuntos a serem tratados devem ser divididos dentro de uma certa ordem cronologica, procurando garantir uma continuidade das acoes praticadas. Tais acoes envolvem tanto a obra "bruta", como a obra "fina".

• serem apresentadas as diretrizes para a implementaeao da CPA e do processo de APR

De fato, 0 trabalho do coordenador pro-ativo tern inicio com a PED. A principal diretriz e definir urn treinamento adequado para que 0 coordenador pro-ativo possa por em pratica as acoes descritas no item 3.

A empresa constmtora devera contribuir com a formalizacao das "ferramentas" de gestae a ser utilizadas pelo coordenador pro-ativo e pelo GCA.

• ser realizada a divulgacao e 0 treinarnento.

Da etapa de divulgacao e treinamento, essencial para consolidacao de uma nova cultura gerencial, depende boa parte do sucesso da metodologia. Os agentes envolvidos devem ser levados a entender seus beneficios potenciais e a desenvolver tecnicas adequadas para obte-los.

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Para a implementacao geral da proposta deve ser elaborado urn programa de formacao para 0 incremento da qualificacao profissional e de sensibilizacao da mao-de-obra, no qual deve-se destacar a necessidade de cooperacao e de valorizacao do trabalho em equipes.

• ser prevista uma etapa de analise critica e revisao do processo.

A analise critica e revisao do processo, com 0 consequente replanejamento da irnplementacao, deve permitir a correcao de eventuais desvios e, principalmente, impedir que as iniciativas de mudanca tomem-se alvo de descredito.

6.1.2 Implementaeao em ernpresas incorporadoras e construtoras atraves de urn

plano institucional

Inicialmente, acredita-se que urn envolvimento do SindusCon-SP, do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locacao e Administracao de Imoveis e dos Edificios em Condominios Residenciais e Comerciais do Estado de Sao Paulo - SECOVI-SP, ou de outras instituicoes representativas, assim como a participacao da universidade, que e importante e desejavel, pode possibilitar que a metodologia venha a ser implementada em varios empreendimentos, de diferentes empresas.

N esse caso, a metodologia seria transmitida atraves de seminarios, em forma de modules, para os representantes das empresas incorporadoras e construtoras interessadas. as modules poderao ser divididos da seguinte forma:

• primeira etapa: refere-se it elaboraeao de diagnostic», onde sera possivel estabelecer debates, entre outras questoes, envolvendo os problemas mais comuns encontrados na interface projeto-obra.

• segunda etapa: consiste na motivacao dos agentes, interessando-os na pratica dos metodos de gestae propostos, apresentando a proposta, a sua origem, os resultados adquiridos nos canteiros de obras franceses, e 0 potencial de utilizacao nos canteiros de obras brasileiros.

• terceira etapa: ser definido 0 planejarnento da implernentacao dos novos metodos de gestae.

• quarta etapa: refere-se it aplicacao do modele em empreendimentos-piloto, a partir da escolha dos agentes parceiros, e da criacao de uma empresa-empreendimento. Nessa quarta etapa, a empresa construtora devera seguir as diretrizes explicitadas no item 6.1.1.

A partir da implementacao em urn empreendimento-piloto, a metodologia deve passar por uma avaliacao, para que sejam corrigidos os desvios, analisadas as dificuldades e os resultados obtidos.

a impacto da implementacao no empreendimento-piloto deve ser discutido em seminarios, onde representantes de diferentes empresas construtoras contem a experiencia vivida, salientando as dificuldades e os resultados alcancados

Esses seminaries tern a finalidade de promover uma analise profunda da metodologia proposta, de maneira a se poder alcancar resultados mais satisfatorios em urn espaco curto de tempo.

7 CONSIDERA<;OES FINAlS

as metodos de gestao propostos, PEO e CPA, assim como 0 processo de APR, surgem como mais uma alternativa para 0 incremento da qualidade na construcao de edificios.

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A implementacao pratica de tais metodos devera esbarrar, porem, na dificuldade provocada por uma mudanca cultural que eles exigem, ja que envolvem uma inovacao organizacional, implicando em mudancas no atual processo de producao dos empreendimentos.

Contudo, acredita-se que 0 potencial de se obterem ganhos com a introducao de uma inovacao organizacional, como os metodos de gestae aqui propostos, e significativo.

Podem ser indicados os seguintes ganhos potenciais:

• melhor resultado de conformidade, do executado face ao projetado, atraves da garantia do cumprimento das decisoes tomadas na fase de projeto, na rase de execucao;

• maior eficiencia na coordenacao de projetos e na integracao entre projetistas;

• maior eficiencia na integracao entre as fases de projeto e de execucao de obras;

• maior eficiencia no fluxo das informacoes, atraves do registro e da troca formalizada de dados;

• maior eficiencia do sistema de informacao, devido ao trabalho de coordenacao e avaliayao;

• maior garantia da obediencia aos procedimentos de execucao e controle;

• maior possibilidade de revisao e atualizacao dos procedimentos de execucao e controle, ja que os mesmos serao avaliados ao longo das reunioes de PE~, de CPA e de APR;

• garantia de que os acervos de solucoes construtivas e detalhes de projeto das empresas construtoras e das empresas de projeto serao mantidos atualizados, devido ao trabalho realizado pelo GCA;

• reducao significativa de problemas pontuais, normalmente encontrados nas obras - como par exemplo, mau posicionamento de "negatives"; defeitos de planeza e de declividade em Iajes de concreto -, com a pratica do autocontrole pelos subempreiteiros, incentivado pelo coordenador pro-ativo;

• reducao no numero de resservicos apos a entrega da ohra, devido a uma melhoria importante da terminalidade dos servicos executados;

• reducao de erros, evitando os desperdicios tao comuns encontrados nos canteiros de obras;

• reducao de custos, devido a economia de tempo, excessivamente desperdicado com o atual metodo de trahalho encontrado nos estudos de caso;

• aumento consideravel de produtividade, reduzindo 0 numero de homens-hora necessario it execucao dos servicos;

• melhoria da qualidade da mao-de-obra, devido ao trabalho pro-ativo do coordenador, que tern, entre outras funcoes, a tarefa de incita-la it utilizacao do projeto e dos procedimentos de execucao e controle adotados pela empresa construtora;

• implantacao de uma retina de melhoria continua na empresa construtora, na empresa de projeto, e na prestacao dos services dos empreiteiros;

• valorizacao da imagem da empresa no mercado.

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AMm desses ganhos diretos, a metodologia defendida conduz a ganhos indiretos, devido it necessidade de organizacao interna dos agentes, como por exemplo: a padronizacao de atividades; 0 treinamento dos agentes; a organizacao dos canteiros de obras e, principalmente, a mudanca de atitude dos colaboradores.

Devido a essa mudanca de postura urn outro ganho potencial e 0 incremento da qualidade das relacfies de trabalho que podem ser estabelecidas durante a PE~, e ao longo da execucao da obra, atraves do trabalho de coordenacao pro-ativa. As relacoes estabelecidas entre os agentes podem vir a se fortalecer e eles podem passar a formar uma verdadeira equipe multidisciplinar, ja que as "regras do jogo" sao estabelecidas em comum acordo. Isso representa uma oportunidade de evolucao profissional, para todos os envolvidos.

o estabelecimento do dialogo, visando a cooperacao entre os agentes, ja deve ser considerada uma mobilizacao inicial, com a qual podem ser evitados atrasos e perdas de tempo, principais causas dos desvios face ao orcamento.

Assim, acredita-se que a PE~, somada it CPA e it APR, pode ajudar na obtencao de melhores resultados praticos nos canteiros de obras.

Idealiza-se uma divulgacao da proposta, coordenada por organismos setoriais, como 0 SindusCon-SP, visando criar urn local de debates que favoreca a reproblematizacao do setor e a motivacao de se implementar novas metodologias, que possam se transformar em "normas" a serem seguidas pelos empreendedores, empreiteiros e projetistas, deixando de ser uma mudanca pontual e passando a constituir-se em processo de mudanca coletivo, com maior potencial de sedirnentacao. Tambem a Universidade de Sao Paulo pode contribuir para a sua disserninacao, promovendo cursos e criando debates em seminaries, nos quais participem profissionais e empresarios do setor.

REFERENCIAS BmLIOGAAFICAS

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BOLETINS TECNICOS PUBLICA DOS

BT/PCC/285 Descolamentos dos Revestimentos Ceramicos de Fachada na Cidade do Recife. ANGELO JUST,LUIZ SERGIO FRANCO. 25p.

BT/PCC/286 Avaliacao da Influencia de Alguns Agentes Agressivos na Resistencia a Compressao de Concretos Amassados Com Diferentes Tipos de Cimentos Brasileiros. HELOisA PIMENTEL MOREIRA, ENIO PAZINI FIGUEIREDO, PAULO HELENE. 17p.

BT/PCC/287 Efeitos do Uso de Diferentes Metodos de Representacao Grafica no Desenvolvimento da Habilidade de Visualizacao Espacia!. ROVILSON MAF ALDA, ALEXANDRE KAWANO. l6p.

BT/PCC/288 Evolucao a Longas Idades da Resistencia a Cornpressao do Concreto de Alto Desempenho Utilizado nos Dormentes do Metro da Regiao Metropolitana do Recife. TIBERIO W. CORREIA DE O. ANDRADE, PAULO HELENE. 23p.

BT/PCC/289 Metodologia de Alocacao de Areas no Canteiro de Obras Utilizando a Teoria de Sistema Nebuloso. ANDRE WAKAMATSU, LIANG-YEE CHENG. 23p.

BT/PCC/290 Corredor Polones: A Lcgislacao Ambiental Contribuiu Para 0 Seu Desenvolvimento?

ELIANE FERREIRA DE OMENA, WlTOLD ZMITROWICZ. 14p.

BT/PCC/291 Levantamento das Mudancas Tecnicas e Gerenciais Introduzidas em Empresas de Construcao de Edificios do Recife Para Melhoria da Qualidade. FELICISSIMO GRACILlANO SADY COSTA, SILVIO BURRATINO MELHADO. 14p.

BT/PCC/292 Argamassas de Reparo. JOSE ZACARIAS RODRIGUES DA SILVA JUNIOR, PAULO HELENE.12p.

BT/PCC1293 Estudo Experimental da Resistencia a Cornpressao de Alvenarias de Vedacao, LEONARDO TOLAINE MASSETTO, FERNANDO HENRIQUE SABBA TIN I. Sp,

BT/PCC/294 Deterrninacao de cloretos em concreto de cimentos Portland: influencia do tipo de cimento.

LUCIANA DE FATIMA LACERDA DA COSTA PEREIRA, MARIA ALBA CINCOTTO, 19p.

BT/PCC/295 Diretrizes Para Gestae dos Subempreiteiros. SHEYLA MARA BAPTISTA SERRA, LUIZ SERGIO FRANCO. 20p.

BT/PCC/296 Classificacao dos Sistemas de Formas Para Estruturas de Concreto Armado. TOMAs MESQUITA FREIRE, UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA. 20p.

BT/PCC/297 Os Impactos do Sistema Individualizado de Medicao de Agua, EDUARDO S. YAMADA, RACINE T. A. PRADO, EDUARDO IOSHIMOTO. 13p.

BT IPCC/2 98 A val iacao das Habitacces de Interesse Social na Regiao Metropolitana do Recife. ANTONIO FLA VIO VIEIRA ANDRADA, LUIZ SERGIO FRANCO. 19p.

BT/PCC/299 Urn Sistema Para Planejamento Operacional de Obras de Rodovias. ANDRES ANTONIO LARROSA INSFRAN, JOSE FRANCISCO PONTES ASSUMP<;AO. 22p.

BT/PCC/300 Retracao e desenvolvimento de propriedades mecanicas de argamassas mistas de revestimento. PEDRO KOPSCHITZ XAVIER BASTOS, MARIA ALBA CINCOTTO, 12p.

BT/PCC/30 I Metodologia de Diagnostico, Recuperacao e Prevencao de Manifestacoes Patologicas em Revestimentos Ceramicos de Fachada. EDMILSON FREITAS CAMPANTE, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI. I2p.

BT/PCC/302 Estudo Experimental Comparativo Entre Resfriamento Evaporativo e Radiativo em Ambiente Cobertos Com Telhas de Fibrocimento em Regiao de Clima Quente e Urnido. JOSE ROBERTO DE SOUZA CA VALCANTI, RACINE TADEU ARAUJO PRADO. 31 p.

BT/PCC/303 Qualidade do Projeto de Empreendimentos Habitacionais de interesse Social: Proposta Utilizando 0 Conceito de Desempenho. MAURICIO KENJI HINO, SILVIO BURRA TINO MELHADO. 20p.

BT/PCC/304 Recornendacoes Praticas Para Implementacao da Preparacao e Coordenacao da Execucao de Obras. ANA LUCIA ROCHA DE SOUZA, FERNANDO HENRIQUE SABBA TINI, ERIC HENRY, SILVIO MELHADO. 12p.

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