universidad Nacional Autnoma De Honduras

UNAH-CURVA

TEMA:

Optimizacin De La Fuerza De Ventas

CATEDRATICO:

Lic. Edgard Morales

INTEGRANTES:

Melissa Posas Baquedano 20112400048

Seidy Melissa Hernandez 20112400060

Orlin Gustavo Santos 20122402043

Nelson Alexis Monge 20132400115

ASIGNATURA:

Administracion de Ventas

SECCION:

20:00

LUGAR Y FECHA:

Olanchito, Yoro 5 de mayo del 2015

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 Introduccin

Cada organizacin tiene uno o ms individuos que tienen responsabilidad directa

por interactuar entre prospectos y clientes, a este grupo de individuos se les
denomina la fuerza de ventas.

Para la modelizacin de la fuerzas de ventas, existe un gran rango de modelos de

las ciencias administrativas que ayudan en los problemas de decisiones sobre las
fuerza de ventas. Superficialmente los tipos de problemas que enfrenta la
direccin de ventas (magnitud de la fuerza, asignacin de la fuerza de ventas,
programacin de las llamadas, estructuracin de los territorios de ventas.) parecen
bastante adecuados para muchos de los mtodos cuantitativos que caracterizan a
la metodologa de las ciencias administrativas y de la investigacin de
operaciones, como la programacin entera.

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 OPTIMIZACION DE LA FUERZA DE
VENTAS

La fuerza de ventas es un elemento absolutamente clave en la estrategia

comercial de cualquier compaa. Acertar con su dimension, sus alineamientos
geografico, los recursos que se le asignan o los canales de venta que emplean
indice directamente en los recursos de cualquier compaa.

La fuerza de venta puede ser una autentica fortaleza sobre la que se asiente el
crecimiento de cualquier compaa.

Roadmap de la estrategia de ventas:

En el proceso de definicion de la Estrategia de la fuerzas de venta:

Se tendra en cuenta el sector, el entorno, los clientes y las competencias.

Se definira con claridad que, producto servicio o solucion queremos

comerzializar.

Se decidira como se orientan las acciones de marketing y ventas, hacia que

foco principal.

Se definira con claridad como se desarrollan los procesos de venta, en

funcion de que las ventas sean transacionales (el cliente sabe lo que quiere
adquirir) o las ventas sean de perfil mas consultivo ( el cliente debe ser
quiado en el proceso de comprar).

En el procesos de diseo de la Arquitectura de la fuerza de ventas:

Se definira la estructura de la fuerza de ventas: como se compone, cual es

la jerarquia y la cadena de mando y como opera.

Se dimencionara su tamao: cuantos comerciales se asignan a cada cliente

y a cada area, cuantos responsables de cuenta y que dotacion general de
recursos humanos tiene la fuerza de ventas.

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 Se decidira que recursos se dotan a la Red Comercial: se asignara a cada
segmento de cliente y cada equipo comercial los recursos adecuados en
funcion del valor que cada segmento de clientes tiene para la compaa.

Se definira la ubicacin geografica o Territory Alignment de las fuerzas de

venta: distribucion geografica de la red comercialen funcion de la
importancia del segmento de clientes ya en cartera o del mercado potencial.

Se decidira que canales se emplean en cada proceso comercial y si se

recurre al soporte de partners.

En el proceso de asignacion de Recursos Humanos a la fuerza de ventas:

Se definira el proceso de seleccin de la red comercial de cuardo a los

parametros estrategicos de la compaa.

Se dedicara especial atencion al proceso de informacion Se dedicara

especial atencion al proceso de informacion de la fuerza de ventas.

Se definira el sistema de retribucion y compesaciones de la red comercial.

Se diseara programas de motivacion y liderazgo de la fuerza de venta.

Se pondra en marcha el sistema de evaluacion y analisis del rendimiento de

la fuerza de ventas.

Se asignara el canal de ventas adecuado al segmento de clientes

adecuado.

Targeting los mejores clientes en el eje de la estrategia:

El proceso targeting o determinacion de clientes objetivo esta siempre en el origen
de una planificacion comercial inteligente y rentable. Esn funcion de este aspecto,
sera posible disear despues las inversiones de marketing que deben llevarse a
cabo: cuantos agentes dedicar, que canales utilizar que acciones emprender, en
que periodo de tiempo y con que frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de
dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos all
donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo
que se conoce como la regla SMART: deben ser especficos (specific), medibles

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(measurable), consensuados (accorded), realistas (realistic) y conformes a un
plazo de tiempo (timerelated).

Todo vara segn sea nuestro target: si son consumidores finales, si son otras
empresas o si son prescriptores, como en el caso de los mdicos de cara a los
laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares...
Estos ltimos, a los que tambin podemos definir como clientes ocultos, no van a
generar ningn tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave
que nos permita llegar al cliente final.

Sales Force Sizing dimensionamiento de la fuerza de

ventas
Cuando la empresa tiene claro qu canales debe asignar a cada segmento de
clientes, afronta el desafo de dimensionar ( Sales Force Sizing) su fuerza de
ventas, que no equivale a reducir al mnimo los canales y comerciales.
Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El clculo del
tamao de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fcil. Podemos
distinguir varios mecanismos:

Mtodo del desglose ( breakdown method): si a cada comercial se le

presupone el mismo potencial de ventas, su nmero se calcula en funcin
de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada
agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de
marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades.

Mtodo de la carga de trabajo ( workload o buildup method): en

este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de
trabajo similar. A partir de aqu, se clasifican los clientes en distintas
categoras, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada
cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se
determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo
segn las tareas.

Mtodo incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa

siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes
incrementales derivados de su contratacin. El problema de este mtodo
radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero

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 desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos
decrecientes: cuantos ms comerciales se incorporan, ms baja su
rentabilidad.

Sales Force Distribution o Territory Aligment

El mtodo de organizacin de la fuerza de ventas mas comun es el geografico:
codigos postales, bricks, etc. La territorializacin de los comerciales mejora su
eficacia si se centra en reas pequeas frente a reas muy grandes, porque
resulta ms sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a
una muy extensa, como un pas o una provincia. Cada vez ms, son los cdigos
postales los que permiten especificar territorios ms homogneos y prcticos,
puesto que identifican al mercado potencial no slo de manera geogrfica, sino
tambin sociodemogrfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad bsica
de control[ii], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la
carga de trabajo como paso previo a la asignacin de recursos.

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Si se opta por una organizacin comercial por producto, es posible aprovechar el
mayor grado de especializacin de los agentes de ventas, pero si no se aplican
mtodos mixtos, se producir una duplicacin de esfuerzos y gastos. Algunas
empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basndose en la funcin
que sta desempee. As, utilizan un equipo para la prospeccin de clientes,
contacto, negociacin y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio
postventa.

Gestion y Asignacin de Canales

Una vez que se ha decidido quines son los clientes objetivo, se debe resolver un
aspecto crtico en la gestin de la fuerza de ventas, como es la correcta
asignacin de canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir dos
canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa comercializa directamente
al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en
intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son
expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociacin al representar
a un destacado porcentaje del mercado, y tienen ms capacidad para vender
paquetes completos de servicios. La aparicin, en los ltimos aos, de nuevos
canales de venta (Internet, telfono, SMS...) ha dado lugar a dos fenmenos
paralelos: la multicanalidad, que explotan numerosas empresas con gran xito
(como la entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler llama
desintermediacin. Por este concepto se entiende la eliminacin progresiva de
intermediarios para rentabilizar al mximo la accin comercial.

Algunos ejemplos del fenmeno multicanal: la librera on lineAmazon.com, que

ya supera en ventas a la famosa librera fsica Barnes&Noble, ha sacado un
extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema:
puede mantenerse una red de distribuidores y vender tambin de manera directa
sin perjudicar los resultados? Para numerosas compaas areas, las agencias de
viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en
que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante
fuente de ingresos a este tipo de compaas. Un ejemplo de lo anterior lo vemos
en Iberia. En 2004, la compaa factur 206,5 millones de euros slo en ventas
por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de
la compaa. Esta situacin est obligando a la especializacin de las agencias de
viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciacin.

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 GESTION DE LA FUERZA DE VENTAS Y
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Hay necesidad de evidenciar resultados rpidos. Vender directamente al cliente o
a travs de aliados? Al principio se puede pagar nicamente por comisin para
que los costos no sean tan altos o trabajar con empresas que tengan msculo de
marketing (hay casos de xito haciendo outsourcing). Al iniciar se deben crear
sistemas de administracin del outsourcing que incluyen programas de marketing
y esquemas de incentivos con el outsourcing que proveen encouragement,
asistencia en el proceso y anlisis de informacin de ventas.

Hay productos especializados que un tercero no vende de la forma adecuada y es

mejor tener una fuerza de ventas propia. Se debe tercerizar si se ganan ventajas
estratgicas y reducen costos.

Qu tan grande debe ser mi fuerza de ventas? En la fase de inicio se debe

educar a los clientes y cambiar los procesos de compras de los clientes antes de
generar ventas. Muchos arrancan con menos de lo ptimo en tamao, pero es
perder dinero y an cuando hay buenas ventas. Debera crecer el tamao de la
fuerza de ventas rpida y agresivamente.

Fase de crecimiento Cuando el portafolio crece, se tienen dos retos:

especializacin y tamao. Se deben mejorar los mltiples productos, mercados, y
tareas de ventas en esta etapa. Se requiere servicio y soporte sumando cargas en
ventas ya que hay tantas actividades que se pueden dejar las lucrativas y
estratgicas. Es necesario especializar la fuerza de ventas: unos especialistas en
productos, otros en mercado y otros en clientes. Unos especialistas consiguiendo
clientes y otros en servir a los clientes actuales. Se requieren tcnicas de trabajo
de ventas en equipo, haciendo de la coordinacin algo vital.

Cuando una empresa vuelve de la madurez al crecimiento, lanza productos y

cambia de mercados, necesita ser reentrenada y algunos se dividen entre lo
nuevo y lo anterior. Con la especializacin se pueden generar costos de
desplazamiento para cubrir la misma rea.

Qu tan grande debe ser mi fuerza de ventas? Crecimiento es usualmente un

tiempo feliz para la fuerza de ventas. Pero muchos continan reduciendo el
tamao y es un error crtico porque se dejan de capitalizar oportunidades. Las
nuevas fuerzas de ventas requieren tiempo para que sean expertos, que se
cumplan los ciclos de ventas, y hay contratos por ao en el que hay que esperar al
siguiente.

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Cuando se incrementa la fuerza de ventas no se maximizan los ingresos al
principio, pero con el tiempo efectivamente se maximizan. Se puede ser cauto si
hay incertidumbre en el futuro, pero los lderes de ventas muchas veces prefieren
reducir costos que maximizar ingresos, aun cuando hay alta probabilidad de xito
y no contratan ms personas de ventas.

Hay resistencia a crecer en territorios y gerentes de ventas. Se debe hacer gestin

de cambio en la cultura adems de poner expectativas tempranas. Para saber qu
estrategia tomar, se debe invertir en investigacin de mercado y desarrollo de
metodologas de pronstico y estadsticas de respuesta de ventas.

Madurez Los productos y servicios empiezan a perder ventaja, intensifica la

competencia y los mrgenes bajan. Los lderes de ventas tienen que ser ms
recursivos, su nfasis debe ser en retener clientes, servir clientes existentes e
incrementar la eficiencia y efectividad de la fuerza de ventas.

Un estudio del 2001 muestra que las compaas maduras aumentaron sus
mrgenes de ingresos en 4.5% cuando cambiaron su tamao de fuerza de ventas
y distribucin de una mejor manera. De esas ganancias, el 29% fue por
reestructuracin de la fuerza de ventas y el 71% por cambios en la utilizacin de
recursos.

Por ejemplo empresas no saben en cules locaciones los clientes responden

mejor a los vendedores, o no se tienen datos de las cuentas de posibles ventas y
territorios. La distribucin de recursos se hace mejor si se mide qu tanta
respuesta a diferentes productos y mercados se tiene a los esfuerzos de ventas.

Se puede medir comparando los resultados de ventas entre clientes con esfuerzos
similares. Permite manejar la fuerza de ventas, ofreciendo incentivos en cada
ocasin, para que la fuerza de ventas sea ms productiva.

El anlisis de datos de 36 estudios de alineacin muestra que 55% de territorios

de ventas eran muy grandes o muy pequeos. Las compaas pueden crear y
mantener alineacin de territorio midiendo el tiempo y esfuerzo necesario para
atender clientes cada ao.

Los gerentes deben tener las cuentas ms grandes ya que se necesita experiencia
y satisfaccin del cliente que reduzca costos. Se necesita saber a quin se visita y
quin lo hace. Actividades de soporte lo pueden hacer asistentes o temporales
para atraer pequeos y dispersos clientes con productos fciles de entender.
Tambin se pueden tener tele ventas que hagan actividades que no requieren
contacto cara a cara.

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 Por ejemplo, un
peridico tenia a
personas de ventas que
solo pasaban 35% de
su tiempo con
prospectos o clientes.
Contrataron asistentes
y mejor la eficiencia.

LA
NECESARIA
COORDINACIN ENTRE MARKETING Y
VENTAS
No podemos concluir sin abordar un elemento crucial para el buen funcionamiento
de las estrategias de optimizacion de las fuerzas de ventas: la necesaria y a
menudo deficiente coordinacion entre los departamentos comerciales y de
marketing.

La razn de existir de Marketing es entender el mercado y dar a conocer nuestras

soluciones, trabajando sobre el mercado en general. Cuando llega la hora de
identificar al cliente, entra en juego la funcin de Ventas para que siguiendo un
mtodo delimitado y estructurado, cierre y termine la transaccin.

El debate sobre quien lidera la estrategia, si Marketing o Ventas, es antiguo. Ya en

1954, Peter Drucker dijo que el objetivo del marketing era hacer la labor de venta
superflua, pues si el marketing est bien hecho, el producto y sus propiedades, se
venderan solos (The Practice of Management).

La labor de Ventas, organizada como un proceso, tiene similitud con un embudo

donde en cada fase de la venta, se reduce el nmero de candidatos o presuntos
clientes. La pendiente de los lados del embudo debera ser la mayor posible para
perder el menor nmero de presuntos (1), aumentando as la productividad.

En primer lugar es basico establecer un diagnostico y definir claramente

cuales son las relaciones y el feedbackentre ambas areas de negocio.

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 Cada vez es mas compaias la solucion pasa por designar a un
responsable comun a ambas areas: el director de marketing y ventas.

Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos

departamentos.

Conexin Marketing con Ventas

Una encuesta sobre la productividad de las referencias o pistas (leads) pasadas,

realizada por Polk (2), la firma de estudios sobre el mercado automovilstico, indica
que en los distribuidores de coches un 56 % de los casos terminan en venta. Si
sta se produce, en el 92 % de los casos se realiza en un distribuidor distinto del
inicial y en un 76% de los casos hay un cambio de marca y consecuentemente el
24 % de las ventas terminan en la marca de la pista inicialmente detectada.
Claramente, entre el esfuerzo de marketing, generando atencin y trfico de
marca hacia el distribuidor y el cierre de la transaccin, hay una brecha y riesgo
de desperdiciar nuestro gasto comercial. Es clara la necesidad de enlace para que
dicho gasto de marketing no termine aprovechando a otros.

Las campaas de marketing deben ser realizadas y ejecutadas, considerando que

es el vendedor el que debe valerse de ellas y terminarlas. Idealmente deben tener
su participacin para que el pblico objetivo est establecido correctamente, el
circuito de las referencias pase por el vendedor apropiado que debe estar
equipado con el material y los casos o benchmarks que soporten los mensajes de
la campaa. Igualmente deben contar los vendedores con criterios para validar las
referencias y argumentarios para iniciar profesionalmente la relacin, siguiendo el
proceso de ventas establecido.

Para conseguir el intercambio necesario entre Marketing y Ventas, Robert

Schmonsees sugiere el concepto de valor hacia el cliente que debe regir la
actividad, tanto genrica de Marketing como la relacional que maneja Ventas,
usando para cerrar la brecha una perspectiva basada en dicho valor hacia el
cliente. En opinin de este autor, el alineamiento de estas funciones es crucial
para conseguir aumentar la productividad comercial y ahorrando hasta un 25 % de
los gastos comerciales actuales.

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 CONCLUSIONES

La optimizacion de la fuerza de ventas incrementa la eficacia, eficiencia y

motivacin del personal y aumenta el volumen y rentabilidad de las ventas.

Da Conocimiento de la fuerza de ventas y de sus capacidades asi como el

aumento de la productividad.

La optimizacion de la fuerza de ventas da conocimiento en profundidad de

las habilidades, actitudes y aptitudes de la plantilla y tambien conocimiento
del mercado, la competencia, y desarrollo.

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