UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GESTIN DEL RECURSO HUMANO
EVALUACIN FINAL
A continuacin se presenta un grupo de ocho (8) casos relacionados con los temas v
istos en Gestin
del Recurso Humano. Cada caso tiene un nmero correspondiente que se asocia con el
grupo al cual
fue asignado.
Cada grupo conformado por cuatro (4) estudiantes, debe leer su caso y prepararlo
para sustentarlo y
defender su propuesta de solucin el da viernes 6 de Junio de 2014.
Para la solucin de las situaciones planteadas, se asuma los supuestos necesarios
y sustntelos.
Se le solicita al grupo muy respetuosamente llevar su porttil para la presentacin.

Caso 1: A los 18 aos de edad, Alonso Petro, comenz su carrera como d

ependiente de
almacn en Calzado Roldan, un detallista de zapatos. Su deseo de interact
uar con los
clientes, en combinacin con su conocimiento de los zapatos y sus fabri
cantes, lo llev en
seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la prom
ocin. Hoy,
seis aos despus, Petro, es gerente regional en la Costa Atlntica, que
obtiene ventas
combinadas por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143 empleados
. Julio Roldan
gerente, crea que cualquier persona, incluyendo sus familiares, debera em
pezar como l:
desde abajo y despus ascender hasta donde su energa, talento, deseo y
capacidades
pudieran llevarlo. La promocin interna es parte de la cultura y la herencia de Ro
ldan, y cree
que el xito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de lo
s productos,
clientes y funciones, sino tambin de la compaa.
Roldan espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia
carrera y que Ie
hagan saber a la gerencia cual es el puesto que desean ocupar, qu qu
ieren aprender y
cules son sus metas a corto y largo plazo. Roldan, impresionado con s
u iniciativa como
estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto con
una tarea
especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se
llamar "Gerente de
Recursos humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, e
star tambin en el
camino correcto para desarrollar rpidamente su carrera en "Calzado Roldan".
Especficamente, Ie pide que desarrolle la descripcin del puesto (que incluya el pr
opsito,
los deberes y responsabilidades, los requerimientos de experiencia labor
al, escolaridad,
habilidades y aptitudes), un anuncio de reclutamiento para el boletn in
formativo
de "Calzado Roldan" y un anlisis del puesto para un Gerente de Recursos
Humanos y sugerencias para el reclutamiento interno.
Deber traer a la prxima reunin un borrador de la descripcin y el anlisis para el pues
to
de Gerente de recursos humanos. Y sobre la base de este trabajo se in
iciara la bsqueda
interna de los mejores candidatos.
Caso 2. En una poca de "vacas flacas" y de bajas ventas, la direccin de Metalrgica
Santa
Rita S. A. (Mesarisa) est bastante preocupada por elevar los niveles de eficienci
a en todas
las reas de la empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. EI ge
rente de RH
de la empresa, Alberto Oliveira, fue llamado a la direccin para explicar cmo podra
ayudar
su departamento para incrementar la eficiencia del personal de la empresa. Oliv
eira aclar
que el problema de eficiencia del personal est relacionado con el entr
enamiento y el
desarrollo del personal y que cualquier plan de entrenamiento debera fu
ndamentarse en
las necesidades reales de entrenamiento de la empresa. Para conocerlas, debera re
alizarse
un inventario de estas necesidades y trazar un diagnstico capaz de per
mitir la
programacin del entrenamiento necesario. EI inventario de necesidades de entrenam
iento
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podra analizarse en tres aspectos: organizacional, de los recursos humanos exist
entes y de
las tareas y operaciones que deben realizar las personas. EI inventari
o de necesidades
podra cubrir uno de estos aspectos o todos. Adems, aadi Oliveira, la emp
resa est
constituida por varias reas: el rea industrial, el rea financiera, el rea comercial
y el rea
administrativa, cada una de las cuales tiene problemas especficos de en
trenamiento. Por
otra parte, el inventario de necesidades podra hacerse de varias manera
s. Para finalizar,
argument, el entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin d
e staff. EI
departamento de RH, como organismo de staff, podra asesorar y prestar se
rvicios a los
dems organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de efici
encia del
personal, pero la responsabilidad bsica en cuanto a los problemas de e
ntrenamiento y de
eficiencia del personal corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que
dirige.
Despus de todas estas explicaciones, la direccin manifest a Oliveira que sus aclara
ciones
eran bastante lgicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma i
nquietud: Cmo
incrementar la eficiencia en las diversas reas de la empresa? Alberto
Oliveira prometi
elaborar un plan genrico acerca del asunto y presentarlo a la direccin
en la siguiente
reunin.
CASO 3: Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa que puede
enorgullecerse
de tener todos sus cargos numerados, descritos y analizados, y de llevar a cabo
evaluacin
del desempeo en todos los niveles.
Sin embargo, Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Mesarisa,
afirma que an
hay mucho por hacer. EI prximo paso que pretende dar es implantar una administrac
in de
salarios basada en evaluacin y clasificacin de cargos e investigaciones
salariales
peridicas. No obstante, Oliveira necesita que la direccin este de acuerd
o y apruebe su
plan. Como la empresa atraviesa dificultades (la fuerte inflacin, el desempleo,
el fantasma
de la recesin, los altos intereses que elevan aun ms el costo del dinero, la baja
produccin
que fuerza todava ms la capacidad ociosa de la empresa, el descenso de
las ventas, los
tropiezos en las exportaciones, la incertidumbre sobre el futuro), el
momento no es muy
favorable para grandes innovaciones en el rea. A pesar de todo, Olivei
ra cree que -en un
momento como este- la implantacin de un sistema racional de administrac
in de salarios
sera muy bien recibida por el personal, como una seal de lealtad de la empresa, au
nque el
sistema no traiga grandes beneficios inmediatos a los empleados.
Con estas ideas en mente, Oliveira empez a trabajar. Antes de elabora
r un plan para
presentar a la direccin y obtener la correspondiente aprobacin, necesitaba definir
muchos
temas:
Dividira los cargos de la misma manera como hizo en el programa de anlisis y descri
pcin
de cargos? cules seran los conjuntos de cargos? Cuales mtodos de evaluacin
se
aplicarn en cada uno de estos conjuntos de cargos? Qu tipos de clasific
acin se
aplicaran?
Cmo disear las investigaciones salariales? Qu criterios utilizar para escoge
r las
empresas y los cargos de referencia?Cmo se disearan los cuestionarios?
Cmo definir una poltica salarial para la empresa Mesarisa? Qu aspectos deb
era
plantear inicialmente a la direccin?
Con todas estas dudas, Oliveira no saba por dnde empezar a elaborar el esquema del
plan
de administracin de salarios para su empresa.
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Caso 4: Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalrgica Santa Rita S. A. h
a hecho grandes
progresos en su empresa. Acaba de concluir con xito un programa de descripcin y anl
isis
de todos los cargos de la compaa, los cuales fueron divididos en tres cate
goras: personal
que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), person
al que trabaja por
meses (tanto de la fabrica como de la oficina central y de las filiales) y
personal de
supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de
departamento).
Toda la atencin de la empresa estaba volcada hacia las actividades de s
u departamento,
y Oliveira lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la
implantacin de
otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser metdico, el tena
muchas
ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera a
decuada para
presentarla y discutirlas con la direccin. Se percataba de que deba sol
icitar una reunin
con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia
, tenia que pensar
en todos los detalles, pues sera muy desagradable ser sorprendido por u
na pregunta que
no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente.
Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debera evalursele e
l
desempeo mediante el mtodo de escalas grficas. Deberan
definirse los factores de evaluacin, y se relacionaran con las caractersticas del t
rabajo y las
caractersticas personales. Se tendra un mximo de 10 factores, que tendran 5 gr
ados de
variacin: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E =excelente).
Deba disear
un formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar, de mod
o que
el sistema funcionase apropiadamente.
EI personal que trabaja por meses debera tener un sistema de evaluacin de
desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con
factores de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organiza
cional. Se
establecera un mximo de 10 factores, que tambin tendran 5 grados de variacin,
pero
relacionados con las caractersticas de trabajo, las caractersticas personales
y
algunas proyecciones hacia el futuro.
El personal de supervisin y jefatura debera tener un sistema ms
un sistema ms dinmico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia
el mtodo
de investigacin de campo, que podra ser coordinado por el jefe de la seccin de
capacitacin, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto
. Otra
alternativa seria la administracin por objetivos.
Oliveira se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete
a
cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la
implantacin de
evaluacin seria fcilmente alcanzado si se creara un comit destinado a plan
ear e
implementar el sistema, no a ejecutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el
papel
todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la direccin?
Caso 5: El gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A.
Jaime Quintero,
haba presentado a la direccin un excelente plan de reclutamiento para tres cargos
creados
recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de prog
ramacin de
materiales y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo cargo reporta
al gerente del
departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial, en tan
to que el jefe de
programacin de materiales est subordinado al gerente del departamento de produccin
.
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Los candidatos no tardaran en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de re
clutamiento
requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo
para esa clase de
profesionales.
Jaime Quintero no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos, por q
ue fueron creados
recientemente, y no saba cmo recolectar la informacin al respecto para c
onfigurar las
especificaciones que se exigiran a los aspirantes. Incluso no haba pensado en que
tcnicas
de seleccin empleara y qu preguntara a los candidatos; tampoco haba pensado en cul
sera la secuencia del proceso de seleccin, aunque vea que era una excelente oportun
idad
para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen
trabajo. Sin
embargo, cmo presentar y detallar el asunto?.
Caso 6. Jos Cuartas, gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A, tie
ne un
plan para reestructurar los cargos de su departamento. Quiere reemplaza
r los antiguos
enfoques de diseo clsico y humanista por el diseo situacional para propo
rcionar
motivacin intrnseca y gran satisfaccin en el trabajo, y lograr desempeo d
e alta calidad
en el trabajo de los empleados. Quiere sustituir el trabajo rutinario
y burocrtico por un
trabajo variado y autnomo que permita dar sentido a la tarea, identifi
carse con esta y
sobre todo, que suministre retroalimentacin. As mismo, desea que la labor de su eq
uipo,
proporcione estados psicolgicos que ayuden a percibir que el trabajo es
una actividad
significativa y valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del
conocimiento de estos
resultados. Para tal efecto, convoc a todo su personal y le pidi la c
olaboracin para
emprender tal propsito, pues quera que todos participasen de modo activo
en la
implementacin del nuevo esquema. Como el personal no conoca nada sobre
diseo de
cargos, Cuartas quera presentar algunos ejemplos de tareas combinadas, f
ormacin de
unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente o el
usuario,
enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retro
alimentacin y
creacin de grupos autnomos. Cmo podra hacerlo?.
Caso 7. Despus de una reunin entre el director presidente, el director
industrial y el
director administrativo, Alonso Petro gerente de RH de Metalrgica Bajo Ca
uca S.A. fue
encargado de reclutar y seleccionar candidatos para ocupar tres nuevos cargos de
ntro de la
estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de
compras ( que
dependera del director industrial), un jefe de programacin de materiales ( que dep
endera
del gerente del departamento de produccin) y un supervisor de compras
tcnicas ( que
dependera indirectamente del gerente del departamento de compras).
Alonso Petro tambin deba ajustar algunos detalles antes de atender cualquier otro
asunto:
no tena ninguna informacin acerca de estos tres nuevos cargos, no saba cul iba a ser
el
salario de cada uno de ellos ni tampoco las caractersticas ni los req
uisitos que deban
cumplir los posibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de prof
esionales
de compras estaba muy activo ltimamente y en situacin de oferta, a pes
ar del elevado
ndice de desempleo existente en el mercado general. Tal vez, el jefe
de programacin de
materiales y el supervisor de compras tcnicas pudieran conseguirse a tr
avs de
reclutamiento mixto, pero el gerente del departamento de compras debera
reclutarse
afuera.
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Alonso Petro pens escribir todos los detalles y disposiciones que debera coordinar
con sus
subordinados, desde las especificaciones de los cargos que deberan llena
rse, el plan de
reclutamiento que habra de desarrollar y las tcnicas de reclutamiento que se adopt
aran,
hasta la redaccin de un posible anuncio para publicar en los peridicos. Cmo concaten
ar
todas estas ideas acerca del asunto?.
Caso 8: El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es un hote
l de tamao
grande y negocio de temporada. Durante el invierno permanece cerrado,
abre en abril y
cierra a mediados de octubre, o antes dependiendo de cmo vaya el fina
l del verano. Por
tanto la mayora del personal como pueden ser los camareros, servicio d
e habitaciones,
cocineros, etc., es contratado para la temporada y escalonadamente depe
ndiendo de la
demanda turstica. Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para
Aurora, la
persona responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar
una correcta
seleccin, entrenarlo es una rutina que se repite cada ao. El hotel tam
bin cuenta con
personal fijo a lo largo del ao que da cierta estabilidad a la plantilla.
Uno de los departamentos que trabajan todo el ao es el de mantenimien
to, durante el
verano fundamentalmente atienden averas, aunque realizan algn trabajo de
mejora y
mantenimiento, en el invierno se invierte la proporcin, el trabajo prin
cipal es de mejora,
mantenimiento y supervisin de las empresas externas que realizan obras
e instalaciones.
Esto ltimo funciona muy bien ya que los primeros interesados en que l
os trabajos de las
empresas externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento,
ya que
saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarn arreglando
ellos en el
verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento s
on en
construccin en general (albailera, fontanera) y electricidad, para esta ltima
competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser un requisito l
egal.
Este departamento haba sido el que menos trabajo y problemas haba dado
a la
responsable de Recursos Humanos, pero esto haba cambiado dramticamente en
los
ltimos aos. La burbuja inmobiliaria especialmente en la costa en que es
t localizado el
hotel, haba demandado muchsima mano de obra en la construccin, lo que e
n
consecuencia haba hecho que los salarios que se pagaban en las obras
subiera por las
nubes. Atrados por estos salarios el personal de mantenimiento haba dejad
o el hotel y lo
que era aun peor, no haba candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos.
El que haba mantenido a flote el departamento en estos tiempos difciles, haba sido
Juan.
Juan haba entrado en el hotel como aprendiz y se haba certificado en
electricidad
estudiando en su tiempo libre. Cuando el oficial que lo haba entrenado
se jubil, Juan
cubri su puesto. Juan sigui formndose y haba tomado cursos de organizacin,
planificacin y direccin de equipos, todos en su tiempo libre aunque la
empresa haba
pagado el coste de la formacin. Estos ltimos cursos se haban convertido muy tiles p
ara
la organizacin de trabajos, control de contratistas y la gestin del alm
acn de repuestos
que tambin gestionaba. Durante el verano del ltimo ao, debido a la situ
acin de la
plantilla, Juan haba trabajado siete das a la semana y cuando no estab
a trabajando se le
llamaba para reparar las averas se producan. Entre horas extra y pagos por llamada
s haba
recibido un salario aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el nmero de
horas que
haba trabajado para ganarlos eran inhumanas y as se lo haba dicho Juan
a Aurora en su
ltima evaluacin. Tambin en la revisin Juan haba pedido cursar un curso de domtica, la
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empresa no tena este tipo de equipos haba accedido como reconocimiento
a su trabajo.
Aurora estaba convencida de que la evaluacin haba dejado satisfecho a Juan.
Al principio de esta temporada pareca que los problemas del departamento haban ll
egado
a su fin, dos jefes de rea del hotel haban recomendado un candidato cada uno para
cubrir
las vacantes en el departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran elect
ricistas y
tenan el certificado necesario. Con la solucin en la mano y con el volumen de tra
bajo que
tena, Aurora no lo pens dos veces y ambos candidatos empezaron a tra
bajar el da
siguiente. Pero lo que pareca el final slo era el principio de problemas mayores.
Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las
averas y
trabajos de mantenimiento no se hacan y era evidente el deterioro de las instala
ciones. El
jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdan oportunidad d
e expresar su
descontento con el trabajo de Juan. El incidente ms grave fue cuando
la discoteca un
sbado por la noche se qued sin luces durante 2 horas debido a la falt
a de repuestos, no
haba un fusible en almacn, esto es una falta muy grave. Al final hubo
que pedir uno
prestado a un hotel cercano para salir del paso. La gestin del almacn
de repuestos era
responsabilidad directa de Juan.
Aurora tena que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a l
os dos nuevos
compaeros de Juan, ste los haba criticado muy duramente y haba pedido qu
e se le
reconociera como jefe o al menos como coordinador del departamento. Au
rora estaba
convencida de que Juan solo quera ms salario y estaba celoso de perder el protago
nismo
que haba disfrutado hasta ahora. El director general haba dado instrucci
ones claras a
Aurora, esta situacin tiene que corregirse, en la prxima evaluacin de Ju
an hay que
dejarle claro que el hotel est muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pa
sado, pero
no puede tolerar la situacin que est originando en el presente.
Se pide:
1- Prepara la prxima evaluacin de Juan. Objetivos, agenda, estructura, inicio, cie
rre.
2- Cmo ha influido el entorno en los recursos humanos del hotel?
3- Evala el proceso de reclutamiento y seleccin.
4- Qu medidas podra haber tomado Aurora para no perder el personal de mantenimiento
durante la burbuja? Habra otro tipo de soluciones? Evala las consecuencia
s a corto y
largo plazo de las medidas.

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DISTRIBUCIN DE LOS CASOS

TEMA: COMPENSACIN Y REMUNERACIN

1. Qu es Compensacin?
2. Cules son los componentes de la compensacin y explquelos.
3. Qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal?
4. Cules son los tipos de salarios que existen en Colombia y explquelos.
GRUPO INTEGRANTES CASO No
Jessica Vizcano Sierra
Julin Ganes Forero
Eduard Mahecha Nio
Loraine Ramirez Carmona
Jose Gil Pea
Elieth Rodrguez Jarava
Luiggi Samper Orozco
Kelly Rodriguez Tovar
Cindy Jimenez Enamorado
Maryoris Perez Guerrero
Carlos Visbal Higuita
Alfonso Quiroz Camargo
Margarita Barcel Martinez
Melannye de la Victoria
Cindy Meneses Ricaurte
Wendy Reyes Viloria
Karen Barcel Hurtado
Edwin Caballero Zamora
Yoscelyn Padilla Caamao
Estefany Rua Meza
Camila Neuta Fontalvo
Simn Perales Salcedo
Jos Nieves Acosta
Dina de la Hoz Marenco
Rosmery Castillo Padilla
Katherine De la Hoz Insignares
Francis Hernndez Mendoza
Stephanie Ruiz Lopez
Lizeth Juliao Arteta
Hector Durn Eidelman
Joel Garca Fuentes
Harold Meja Aldana
7 7
8 5
4 2
5 6
4 6
1 8
2 1
3 3
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5. Cmo se puede determinar cunto pagar al personal?