ESTRATGIAS, ORGANIZAO E GES-

TO DE EMPRESAS EM MERCADOS
GLOBALIZADOS:
A EXPERINCIA RECENTE DO BRASIL

Afonso Fleury
Departamento de Engenharia de Produo
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
v.4, n.3, p. 264-277, dez. 1997

Resumo

No novo contexto de economia globalizada, as perspectivas de cada pas so funo das

competncias adquiridas por seus elementos constitutivos: pessoas, empresas, instituies.
Este estudo analisa as mudanas em curso na indstria brasileira, recentemente envolvida na
globalizao produtiva, e suas conseqncias em termos de formao de competncias.
Destaca as profundas mudanas em termos de estratgias, arquiteturas organizacionais e
sistemas de gesto que esto ocorrendo, tanto nas empresas estrangeiras quanto nas
brasileiras. Mesmo que no curto prazo essas mudanas possam ser consideradas positivas,
no longo prazos os seus efeitos sero prejudiciais para o desenvolvimento de competncias
locais, o que afetar o desempenho competitivo da indstria brasileira.

Palavras-chave: organizao industrial, gesto de competncias, empresas transna-

cionais.

1. Apresentao

O
objetivo deste trabalho desenvol-
ver um quadro explicativo para as
mudanas em curso nas estratgias
competitivas, arquiteturas organizacionais e
sistemas de gesto de empresas industriais
no Brasil. Tais mudanas so justificadas
especialmente pelo advento da chamada
globalizao produtiva (BAUMANN,
1996), a qual redefine padres de competi-
o a partir de uma lgica de produo
globalmente integrada. Em relao s
empresas multinacionais, h a passagem de
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padres de organizao multidomsticos buscariam um posicionamento proativo em
para globais (PORTER, 1986), levando as
empresas a adotarem uma abordagem que
FLAHERTY (1996) denomina Global
Operations Management. A redefinio de
estratgias e a reorganizao espacial de
atividades (DICKEN, 1993) so as princi-
pais marcas dos novos tempos.
At 1990, a indstria brasileira operou de
maneira isolada, na medida em que as
polticas de comrcio exterior resultavam
em altos nveis de proteo e a demanda
interna apresentava caractersticas de
mercado vendedor, ou seja, a oferta era
menor que a demanda. Aps o evento da
abertura dos mercados brasileiros ao
comrcio internacional, em 1990, esse
parque industrial vem enfrentando desafios
cujas caractersticas esto se alterando
rapidamente no tempo.
No perodo 1990-1994, mesmo com as
aes adotadas pelo governo, a dinmica do
funcionamento da indstria local no foi
alterada de maneira mais significativa, a no
ser em alguns setores especficos, como o
automotivo e o de eletrodomsticos, os
quais passaram a sofrer a concorrncia das
importaes. Isto porque, apesar da
abertura, as condies polticas e econmi-
cas que prevaleciam no eram ainda
atraentes para maiores investimentos pelas
empresas estrangeiras. Conseqentemente,
houve tempo e espao para as empresas
locais (tanto as nacionais quanto as subsi-
dirias) implantarem mudanas em termos
de estratgia e organizao, especialmente
com a adoo de modernos mtodos de
gesto de origem japonesa (FLEURY &
HUMPHREY, 1993).
Admitia-se que, aps esse perodo no
qual a prioridade era a racionalizao dos
sistemas de produo, as empresas brasilei-
ras redefiniriam suas estratgias e, a partir
de investimentos mais significativos para se
capacitarem para a inovao tecnolgica,
265
termos da competio internacional.
No entanto, a partir de 1995 intensificou-
se bruscamente o movimento de mudanas
na indstria brasileira, que passou a ser
fortemente envolvida na onda da globaliza-
o produtiva, simbolizada pelo crescente
Investimento Direto Estrangeiro. A intensi-
dade dessa onda se deveu sobreposio de
duas outras ondas:
i.) a primeira decorreu de uma mudana de
atitude da comunidade internacional
(pases industrialmente avanados (IACs)
e empresas transnacionais (TNCs)), em
relao ao Brasil, decorrente da consoli-
dao do regime democrtico, da gradual
abertura do comrcio internacional e da
estabilizao da moeda, num contexto de
grande mercado potencial: o pas se
tornou um pas atraente aos investimen-
tos estrangeiros e entrou, efetivamente,
no processo de globalizao;
ii.) nesse mesmo perodo, estava ocorrendo
uma mudana qualitativa na dinmica do
prprio processo de globalizao, pas-
sando-se da globalizao comercial para
a globalizao produtiva (BAUMANN,
1996).
No atual contexto de globalizao, os
determinantes de competitividade tm novas
prioridades na medida em que se descortina
uma economia baseada em conhecimento.
Nela, as perspectivas de cada pas passam a
ser funo das competncias adquiridas por
seus elementos constitutivos: pessoas,
empresas, instituies (OECD, 1996).
Neste texto, procuramos desenvolver
uma anlise das mudanas em curso na
indstria brasileira, a partir de uma pesquisa
junto a empresas lderes de diferentes
setores industriais. Mais especificamente,
sublinhamos como o contexto de globaliza-
o produtiva influencia na definio de
estratgias, na arquitetura de funes
organizacionais e na escolha dos sistemas de
gesto de produo.
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2. Metodologia do Estudo

O
bjetivando realizar um estudo ainda
que exploratrio sobre o tema, sele-
cionamos uma pequena amostra de
empresas lderes de diferentes setores indus-
triais, seguindo a classificao do ECIB
Estudo da Competitividade da Indstria Bra-
sileira, realizado em 1993. Foram estudadas
21 empresas conforme quadro abaixo.

Siderurgia Qui/Alim Automotivo Bens cap. Eletroelet. Informtica Construo

TNC US (E) US (A) EU (A) US (N)
EU(A, B) EU(A, N)
EU(D, E) EU(E)
Local D D, E C, E A, B D D, D
Nomenclatura: Origem (US - Estados Unidos, EU - Europa)
Tamanho (A a D conforme estejam entre 5, 10, 15 ou 20 maiores; N-nova)
TCN - empresa transnacional

Em cada empresa entrevistamos pessoas de documentos fornecidos pelas empresas.

do quadro diretivo relacionadas s funes Para as entrevistas foi desenvolvido um
que lidam com tecnologia (Produo, roteiro que orientou a busca e a organizao
Engenharia e P&D). Foram feitas observa- das informaes coletadas.
es a partir de visitas s plantas e anlise

Estrutura bsica do roteiro de coleta de informaes:

Novo ambiente competitivo e mudanas em estratgias (tecnologia e manufatura)
Novas estratgias e mudanas nas formas de organizao e gesto
Novas formas de organizao e investimentos em recursos humanos
Organizao para a aprendizagem organizacional e tecnolgica

3. Um Quadro Geral das Mudanas Recentes na Indstria Brasileira

A
s informaes levantadas na pes-
quisa de campo foram inicialmente
organizadas de forma a permitir o
encaminhamento de quatro questes gen-
ricas sobre as mudanas em curso na
indstria brasileira. A partir desta discusso
mais geral, analisaremos, nos prximos
itens, em blocos separados, as empresas
transnacionais e as empresas locais.
a) Houve realmente mudanas nas estrat-
gias competitivas das empresas locais?
Esto ocorrendo profundas mudanas nas
estratgias competitivas, afetando o posi-
cionamento quanto tecnologia e manu-
fatura. No obstante, as mudanas obser-
vadas so muito mais uma decorrncia
das alteraes nas caractersticas do am-
biente operacional, devido ao advento da
globalizao produtiva, do que a evolu-
es de postura estratgica que refletis-
sem o acmulo de capacitao tecnolgi-
ca e produtiva nas empresas pesquisadas.
b) Como foram reordenadas as funes
crticas? A funo tecnologia passou a
assumir um papel de maior destaque nas
estratgias competitivas?
Constatou-se que h, realmente, uma
maior preocupao com tecnologia do
que havia anteriormente. Mas, isso no
significa que a posio relativa da funo
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Tecnologia frente s outras funes admi-
nistrativas tenha mudado, pois todas as
funes passaram a ser vistas de maneira
integrada e, alm disso, as preocupaes
no plano financeiro e de marketing tam-
bm recrudesceram. Esta constatao se
alinha a uma observao de CLARK &
FUJIMOTO (1991:4): Nunca a tecnolo-
gia foi to importante como nos tempos
atuais; mesmo assim, ficou mais difcil
estabelecer vantagem competitiva a partir
de tecnologia apenas.
Mesmo considerando-se que a importn-
cia relativa da tecnologia tenha aumenta-
do, no houve maiores investimentos em
P&D e capacitao de recursos humanos.
O que ocorreu nas empresas foi: focaliza-
o, identificao de core competences,
racionalizao de linhas de produtos,
mudanas nas polticas de compras de
insumos e componentes, adoo de novos
arranjos institucionais para obteno de
tecnologia, especialmente por meio de
alianas estratgicas internacionais, o
que, em ltima anlise, deu novos con-
tornos funo Tecnologia.
c) Como se articula a estratgia tecnolgica
estratgia de manufatura nas empresas?
Nitidamente a funo Manufatura ainda
puxa a funo Tecnologia. Em outras dinmica da globalizao produtiva e da
palavras, a funo Tecnologia ainda tem
uma viso bastante operacional, no senti-
do de viabilizar a produo em condies TNCs assim sintetizada por DUNNING
de melhoria contnua. As preocupaes
com a inovao tecnolgica strictu sensu
ainda so raras nas empresas locais.
d) Como caracterizar os processos de apren-
dizagem tecnolgica e organizacional?
Observamos que houve uma certa des-
continuidade nos processos de aprendi-
zagem tecnolgica e organizacional nas
empresas consideradas. No perodo 1990-
1994, as empresas puderam aprender
com os Programas de Qualidade e Produ-
267
tividade, de maneira individualizada, num
contexto em que as demandas ambientais
no eram significativamente novas,
apesar da instabilidade poltica e econ-
mica.
Mais recentemente, com a estabilizao
da moeda e com o efetivo envolvimento
da indstria brasileira no processo de
globalizao produtiva, as empresas
tiveram que passar a aprender coisas
novas. No caso das empresas brasileiras,
esse aprendizado passou a incluir, entre
outros temas, as regras e procedimentos
do comrcio internacional, as foras
relativas de cada uma das empresas que
competem nesse jogo, as alianas e as
rivalidades, o papel dos governos dos
pases de origem dessas empresas, etc.
As subsidirias de empresas estrangeiras
puderam ter o apoio de outras fontes de
informao que facilitaram essa transi-
o.
Para aprofundarmos a anlise dos argu-
mentos apresentados, devemos destacar as
mudanas relacionadas s empresas trans-
nacionais (TNCs) daquelas que esto
ocorrendo nas empresas brasileiras.
Esta abordagem se justifica a partir do
papel desempenhado pelas TNCs na nova
insero da economia brasileira nesse
processo. A importncia crescente das
(1994:26): Atualmente, os elementos-
chave do crescimento econmico
tecnologia, capital intelectual, experincia e
capacidade de aprendizagem, e competncia
organizacional esto no s mais mveis
entre fronteiras, mas crescentemente aloja-
dos em sistemas de empresas transnacio-
nais. Isto tem levado os governos, incluin-
do o brasileiro, a adotar polticas para atrair
e fixar as operaes das TNCs em seus
territrios. No Brasil, as mudanas foram
imediatas e de grande impacto: Cresceu a
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participao das empresas estrangeiras sobre
as vendas das 500 maiores: em 1995,
representavam 33,3%; em 1996, 44,1%
(Exame, Melhores e Maiores, 1997:14).
Assim, devido aos novos padres de
competio em mercados globalizados, as
4. As Empresas TNCs Novas Estratgias para Competio Global
O
comportamento das empresas
subsidirias de TNCs includas em
nossa amostra teve um ponto
comum, que foi a reinsero na estratgia
global das respectivas corporaes.
No Brasil, as trajetrias das TNCs podem
ser compreendidas em trs perodos
distintos. Uma fase inicial de instalao, na
qual houve processos de transferncia de
tecnologia (plantas, produtos e processos),
assim como de polticas e procedimentos de
gesto (inclusive de recursos humanos). Os
ajustes realidade local foram feitos a partir
de experincias, em geral do tipo tentativa e
erro, as quais foram possveis dado o
contexto operacional protegido e pouco
exigente. Houve efeitos de transferncia de
tecnologia a empresas locais e uma certa
difuso dos modelos administrativos.
A segunda fase foi de acomodao, na
medida em que o desempenho financeiro
das subsidirias atendia (ou mesmo
superava) as expectativas da matriz. A
transferncia de tecnologia, de conhecimen-
tos e de informaes das matrizes para as
subsidirias foi sendo gradualmente
reduzida, at patamares em que as subsidi-
rias operavam com grande autonomia. Neste
perodo houve a consolidao de capacita-
o tecnolgica local, especialmente aquela
voltada para a operao e gesto de sistemas
de produo.
Finalmente, no recente movimento de
abertura do pas para a globalizao
produtiva, as subsidirias esto sendo
recolocadas nas estratgias globais de suas
corporaes. Essencialmente elas passam a
TNCs esto se reestruturando e, como j
observamos, passando de uma lgica de
operaes multidomstica para global. Por
seu lado, as empresas brasileiras precisaram
alterar profundamente as suas formas de
operar para se adequar ao novo contexto.
desempenhar duas funes estratgicas:
otimizao global ou regional do mix de
produo e a gesto local da cadeia de
suprimentos.
A primeira funo, otimizao global do
mix de produo, implica numa profunda
mudana em termos da lgica seguida pelas
subsidirias em termos de organizao de
sistemas de produo. A viso de mercado
passa de mercado local para mercado
global/regional, ou seja, os mercados servi-
dos pela respectiva TNC, e o grau de
autonomia para decidir o mix de produo
praticamente se inverte na medida em que a
subsidiria passa a funcionar como uma das
unidades produtivas da TNC, devendo cum-
prir programa de produo otimizante em
nvel mais alto. Isto mais evidente no setor
qumico, no qual, rapidamente, linhas de
produtos com baixa margem de contribuio
produzidos localmente passaram a ser im-
portados e os tamanhos das bateladas dos
produtos produzidos localmente aumentou.
Mas tambm as automobilsticas mudaram
sua estratgia de produo, tornando-se
tambm importadoras e exportadoras.
A segunda funo estratgica da subsidi-
ria a gesto local da cadeia de suprimen-
tos. Mais uma vez, h uma mudana
qualitativa relacionada ao desempenho
dessa funo, na medida em que a subsidi-
ria passa a faz-lo a partir de estratgias,
polticas e critrios definidos na matriz. Esta
uma mudana difcil que, no raro, gera
conflitos. O exemplo mais evidente desta
mudana a indstria automobilstica, com
as polticas do global sourcing e do follow
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sourcing. Duas das empresas da amostra
participam da cadeia automobilstica (mon-
tadora-fornecedora), sendo que as relaes
se alteraram de modo radical, o que veio a
exigir que a empresa fornecedora mudasse a
sua estratgia de mercado, buscando novos
nichos nos quais pudesse ter maior margem
de lucro em seus produtos.
Em outros setores industriais, como o de
bens de capital sob encomenda, o papel das
subsidirias tambm se alterou, com uma
diferena bsica: a funo passa a ser a de de termo mais longo com os fornecedores
montar redes temporrias de fornecedores.
Na medida em que a relao temporria, sistemas de produo e projetos de
as preocupaes com a questo e a gesto de comakership, com aplicao de Engenharia
riscos se tornam muito mais evidentes. A
interao entre as empresas participantes da
rede se baseia fortemente em competncias
tcnicas, diferentemente do que ocorre na
cadeia automobilstica, em que a capacidade
de atender a especificaes e preos preesta-
belecidos tem sido os fatores mais importan-
tes.
O planejamento da produo nas subsidi-
rias passa a incorporar as questes de impor-
tao de produtos acabados, assim como de
mdulos e semi-acabados fornecidos por outras
unidades da prpria TNC. Ou seja, h um
grande aumento nas transaes intrafirma.
Esta tendncia j havia sido detectada em
outros pases e mesmo a um nvel mais agre-
gado (MICHALET, 1995:94; DELAPIERRE,
1995:16). Na indstria qumica h uma
tendncia para que os produtos de maior
valor unitrio sejam importados, incluindo-se
aqueles utilizados no prprio processo pro-
dutivo, como reagentes e catalizadores. Na
indstria automobilstica, observa-se que o
grau de nacionalizao foi reduzido de mais
de 90% para 60%. A prpria legislao foi
alterada para permitir esse maior contedo
de componentes estrangeiros.
Ao mesmo tempo, as subsidirias aumen-
tam o volume de importaes extrafirma,
em termos de insumos e componentes e,
principalmente, em termos de equipamentos.
269
A importao de insumos e componentes
mais significativa nos casos de componentes
com maior contedo tecnolgico.
Do ponto de vista da gesto da cadeia de
suprimentos importante destacar, ainda, as
decises de terceirizao e subcontratao
que realizaram as subsidirias de TNCs. Isto
envolveu reduo do nmero de fornecedo-
res a partir de severos critrios de escolha
que geralmente incluam a certificao pela
ISO 9000, um certo compromisso contratual
escolhidos, o apoio no desenvolvimento dos
Simultnea.
Todas essas mudanas apontam para um
processo de racionalizao e reestruturao
das TNCs, o qual no , entretanto, total-
mente homogneo. Trs diferentes tticas de
reorganizao foram observadas:
(re)centralizao gerencial, tecnolgica
e operacional;
(re)centralizao tecnolgica com rela-
tiva autonomia gerencial e operatria;
manuteno de relativa autonomia ge-
rencial, tecnolgica e operatria local.
Vamos analis-las em maior detalhe:
- (re)centralizao gerencial, tecnolgica
e operacional
Duas empresas de nossa amostra adota-
ram estratgias de (re)centralizar o processo
decisrio de maneira geral. As subsidirias
perderam autonomia tanto no plano geren-
cial, quanto no plano tecnolgico e opera-
cional. Na prtica, os dois casos
apresentaram matizes diferentes. O primeiro
caso, no setor qumico, realmente implicou
na recentralizao do poder decisrio nas
trs funes. Esta empresa est conduzindo
um processo de padronizao de produtos,
processos e procedimentos que pretendem
ter os componentes de sua rede global
funcionando nas mesmas bases e critrios.
270 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 264-277, dez. 1997
At onde foi possvel avaliar, o processo
de mudanas segue a proposta de Reenge-
nharia na verso de HAMMER &
CHAMPY (1993), com a reorganizao em
termos de processos sustentados por
sistemas de informao computadorizados.
Aps um drstico processo de downsizing e
reduo de nveis hierrquicos, cada site de
produo tem, hoje, apenas um gerente
administrativo e o staff operacional (inclu-
indo engenheiros). A funo de gerente deve
ser eliminada, ficando cada planta ligada a
um diretor regional, que cumpre a progra-
mao definida nesse nvel e responsvel
(empowered) pela manuteno dos padres
de performance estabelecidos. O Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento foi desativado
e os projetos e problemas tecnolgicos esto
sob responsabilidade dos Tech Centers,
localizados nos Estados Unidos. Tambm os
projetos de sistemas de informao passa-
ram a ser desenvolvidos na matriz.
O outro caso, no setor metal-mecnico,
distinto na medida em que as operaes no
Brasil no chegaram a ter grande autonomia
da matriz que mantinha rdeas curtas e
exigia que o funcionamento da subsidiria
brasileira seguisse os mesmos moldes que as
plantas europias. Cremos ser lcito afirmar
que essa estratgia funcionou enquanto a
empresa manteve uma grande hegemonia
em termos do mercado local. Apesar das
ineficincias geradas, concretamente refle-
tidas na perda gradativa de mercado desde
os anos 1980, o padro de comportamento
se manteve. Com a abertura de mercados e o
acirramento da competio, essa empresa se
v na difcil condio de no ter consolidado
um repertrio de competncias locais. Trata-
se, ento, de um caso em que no houve
uma real autonomia da operao brasileira e
que, num contexto mais agressivo, ainda
depende das decises gerenciais, tecnolgi-
cas e mesmo operatrias vindas da matriz.
Uma outra subsidiria de TNC europia
no setor de autopeas tambm perdeu sua
autonomia decisria local, em funo da
necessidade da matriz redefinir sua estrat-
gia em termos de reinsero nas cadeias
automobilsticas globais.
Duas outras TNCs, que esto se instalan-
do e ampliando suas operaes no pas, nas
reas de informtica e automobilstica, ado-
taram essa mesma configurao, mantendo
as funes tecnolgicas e gerenciais nas
matrizes e descentralizando as funes ope-
racionais e de apoio.
- centralizao tecnolgica com relativa
autonomia gerencial e operatria
Cinco TNCs esto, at o momento, se-
guindo estratgias diferentes: centralizam a
funo tecnolgica, mas mantm uma rela-
tiva autonomia gerencial e operatria local.
Duas empresas so do setor metal-mecnico,
uma do qumico e duas de alimentos.
As duas empresas metal-mecnicas cen-
tralizaram a funo tecnolgica especial-
mente no que diz respeito a desenvolvimen-
to de produtos, que passam a ser
mundiais. Por outro lado, a prpria manu-
teno da autonomia operatria decorre da
existncia de competncias locais em
Engenharia de Processo e de Produo.
No caso da empresa qumica, houve a
reorganizao de linhas de produto, ficando
a filial brasileira com a responsabilidade de
produzir determinados produtos para comer-
cializao mundial. Por outro lado, houve
certa especializao da subsidiria para o
desenvolvimento de produtos que atendam a
especificidades do mercado local o que
implica, inclusive, em investimentos em
laboratrios.
Quanto s duas empresas alimentcias,
houve a centralizao da funo tecnolgica
mas, como h necessidade de melhorar o
desempenho operacional devido ao sensvel
aumento de competio no setor e, na medi-
da em que os produtos tm de ser melhor
ajustados ao gosto local, as subsidirias
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receberam investimentos para desenvolvi- depende de suas prprias competncias

mentos locais.
Finalmente, h uma TNC que tem produ-
tos padronizados mas, na medida em que
utiliza intensamente matrias-primas locais
e fabrica produtos de difcil transporte, ou
seja, produtos de alto custo de transporte em
relao ao valor agregado, as operaes da
subsidiria mantm uma certa autonomia
local.
- relativa autonomia gerencial, tecnol-
gica e operatria
O caso em pauta o mais evidente e-
xemplo de operao em rede. A subsidiria
brasileira tem autonomia gerencial, tecnol-
gica e operatria, e, at um certo ponto,
compete com outras subsidirias da mesma
TNC. Ela tem certa especializao em
determinados produtos por razes histricas
e regionais, o que no quer dizer que seja
designada pela matriz para desenvolver
tecnologia e/ou produzir esses produtos. O
seu desenvolvimento e a sua sobrevivncia
gerenciais, tecnolgicas e operacionais.
Um aspecto extremamente interessante,
neste caso, o desenvolvimento de sistemas
de informao para concentrar e centralizar
a informao tecnolgica. Todas as subsidi-
rias devem contribuir, e tm acesso, a esse
banco de dados tecnolgicos.
Em sntese, o que se observa nas subsidi-
rias das TNCs uma mudana para um
padro de operaes integradas, que busca
otimizar o desempenho global da empresa.
Em todos os casos analisados, a importncia
relativa da funo Manufatura aumentou.
Por outro lado, nota-se um esvaziamento da
funo Tecnologia, cuja nova configurao
vai depender do grau de dependncia de
fornecedores locais, de custos de transporte,
da necessidade ou no de desenvolver
produtos de acordo com gostos especficos e
das competncias j consolidadas ou
potencialmente disponveis nas reas
tecnolgica e gerencial nas regies nas quais
esto instaladas.

5. As Empresas Brasileiras no Processo de Globalizao Produtiva

A
anlise das mudanas estratgicas
e organizacionais nas empresas
brasileiras precisa ser elaborada ao
se considerar dois perodos: entre 1990 e
1994, e aps esta data, quando se intensifica
o envolvimento da indstria brasileira no
processo de globalizao produtiva.
No primeiro perodo, as empresas brasi-
leiras assumiram estratgias de focalizao
e terceirizao, reduzindo gradualmente o
conjunto de atividades realizadas, buscando
se concentrar naquelas que se constituam o
seu core business. No plano organizacional,
a princpio os esforos foram voltados para
a racionalizao do sistema de produo,
com vistas melhoria dos padres de pro-
dutividade e qualidade (P&Q), utilizando-se
sobretudo os mtodos e tcnicas de inspira-
o japonesa. Num segundo momento, essa
busca de racionalizao se estendeu para as
demais funes das empresas, com a
aplicao de conceitos como os de downsi-
zing, Gesto por Processos e Reengenharia.
O reposicionamento em termos de produ-
tos e mercados foi compulsrio, na medida
em que as empresas brasileiras lderes, por
motivos histricos, atuavam num amplo
escopo de atividades: suas estratgias
conjugavam horizontalizao com verticali-
zao. Por exemplo, durante a dcada de
1980, significativa parcela de empresas
lderes do setor metal-mecnico iniciou a
produo de bens de capital de tecnologia
microeletrnica (comandos-numricos,
CLPs e mesmo robs) em pequena escala,
com baixssima penetrao no mercado
local; as empresas do setor de mquinas-
ferramenta eram exemplos de verticalizao,
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pois praticamente todas comeavam seu
ciclo de produo com fundio chegando
mquina completa, e mesmo no setor
qumico era observada forte horizontaliza-
o da produo, com a oferta de um grande
nmero de produtos, para variados tipos de
clientes.
Com a abertura de mercados, a introdu-
o de um padro internacional de competi-
o, no que diz respeito a preo e qualidade,
e o aumento das possibilidades de importa-
o, inclusive pelas subsidirias de TNCs
aqui instaladas, as empresas brasileiras
tiveram que redefinir suas estratgias.
Nesse primeiro perodo, podemos consi-
derar que o movimento das empresas foi
individual e defensivo. Na maior parte dos
casos, o objetivo bsico foi o de defender
posio nos produtos com maior possibili-
dade de sucesso ou nos quais as empresas
tivessem maior capacitao e vantagens
competitivas. As aes eram individualiza-
das e a meta passou a ser de aproximar e, se
possvel, atingir os indicadores internacio-
nais de desempenho.
interessante observar que, em geral,
com a reduo das linhas de produtos, as
empresas perderam receitas mas no
necessariamente tiveram reduzidas suas
margens de lucro. Isto foi uma indicao de
que, nas condies que prevaleciam antes da
abertura, havia empresas que produziam
produtos que no tinham margem de
contribuio. Isso no chegava a ser
revelado na medida em que os sistemas de
gesto de custos eram deficientes e que
essas perdas eram compensadas pelas
margens obtidas com outras linhas de
produtos (FLEURY, 1995).
O processo de terceirizao foi iniciado
pelas atividades que evidentemente no
faziam parte do negcio da empresa, como
vigilncia, restaurantes e at manuteno.
Esse movimento foi denominado terceiri-
zao perifrica. Em seguida as empresas
passaram a terceirizar algumas atividades
tecnicamente relevantes, mas no essenciais,
utilizando escritrios especializados, como
por exemplo para os projetos de embalagem
e estudos de mercado.
Acompanhando esse reposicionamento
estratgico, observaram-se grandes esforos
direcionados racionalizao dos sistemas
de produo, com a adoo dos programas
de Qualidade e Produtividade de origem
japonesa. Conforme j citamos em outros
textos (FLEURY & HUMPHREY, 1993), as
empresas em geral adotaram uma de duas
trajetrias, dependendo do estilo gerencial:
nfase na implantao de mtodos e tcnicas
de P&Q ou nfase na adoo de processos
participativos e capacitao de pessoas para
posterior introduo de mtodos e tcnicas
de P&Q. Com o correr do tempo, as duas
trajetrias convergiam, mas os resultados
eram diferentes em termos de tempo de
resposta do sistema, podendo ser mais curto
e mais conflituoso (primeira trajetria), ou
mais longo e menos conflituoso (segunda
trajetria).
De todas as maneiras, o foco dos pro-
gramas de P&Q era o cho-de-fbrica,
onde ocorriam as mudanas mais relevantes
para aumentar a competitividade das
empresas e onde se concentrava o processo
de aprendizagem.
No plano das atividades de Engenharia,
observou-se um processo de racionalizao
de atividades e reduo de quadros, com as
empresas procurando identificar e consoli-
dar as suas tecnologias essenciais (core
technologies). Esse processo de racionaliza-
o acompanhou as mudanas relacionadas
focalizao e desverticalizao: na
medida em que se reduzia o leque de
atividades realizados internamente, reduzi-
am-se os quadros encarregados de enge-
nhari-las. Por exemplo, com a reduo dos
esforos para a produo in-house de
insumos e componentes no essenciais, que
passaram a ser comprados no mercado,
houve reduo das demandas por trabalhos
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de Engenharia. O mesmo ocorreu devido
reduo das linhas de produtos.
Nesse perodo, a busca de maior produti-
vidade foi realizada com poucos investimen-
tos em novos equipamentos, com as
empresas ainda voltadas para a melhor utili-
zao dos parques de mquinas existentes.
Essa estratgia, que envolvia ainda os
mtodos voltados melhoria contnua, respeito ao controle acionrio. Sem nos
como o Kaizen e os PMCs (Programas de
Melhoria Contnua), e reduo dos tempos MetalLeve, relevante mencionar que
com o uso da Engenharia Simultnea
(KRUGLIANSKAS, 1993), alterava signifi-
cativamente o tipo de atividade desenvolvi-
do pela Engenharia.
Na medida em que as empresas passavam
a focar ateno em suas tecnologias essen-
ciais, passavam a buscar no exterior
parceiros ou fornecedores de tecnologia para
complementarem e atualizarem as suas
capacitaes tecnolgicas.
Em torno de 1995, com a intensificao
do processo de globalizao produtiva, essa
linha de atuao das empresas nacionais
precisou ser modificada, tendo em vista a
necessidade de sua efetiva integrao eco-
nomia globalizada. J consolidada a quebra
do padro de comportamento associado ao
mercado protegido, e reagindo ao aumento
de agressividade das empresas estran-
geiras em relao ao mercado local e ao
Mercosul, as empresas brasileiras passaram
a considerar a incorporao das regras inter-
nacionais de comrcio e a articulao com
as empresas estrangeiras para o posiciona-
mento nas redes empresariais.
Podemos caracterizar essa transio como
a passagem de estratgias individuais
defensivas para estratgias competitivas
integrativas. As TNCs passaram a ser vistas
como fortes concorrentes, possveis parcei-
ras e eventuais fornecedoras. Nesse contex-
to, alm de os indicadores de desempenho
de padro internacional serem perseguidos,
criou-se uma nova meta de integrao
institucional nas cadeias produtivas globais.
273
O timing para essa mudana de estratgia
foi diferenciado de setor para setor, sendo
que os mais oligopolizados internacional-
mente (automobilstica, qumica e eletro-
eletrnica) foram os que primeiro precisa-
ram se reposicionar.
Esse reposicionamento no se deu sem
traumas e rupturas, inclusive no que diz
reportarmos ao caso j paradigmtico da
algumas das empresas que estudamos,
haviam mudado h pouco a sua estrutura
acionria e duas delas o fizeram mais
recentemente. Essas so evidncias dos
processos de fuses e aquisies que hoje
caracterizam a insero do pas no processo
de globalizao produtiva. Essa questo de
fundamental importncia na medida em que
a redefinio das estratgias produtiva e
tecnolgica das empresas nacionais passa a
se pautar pela insero em cadeias produti-
vas globais as quais podem incluir relaes
financeiras entre as empresas.
A questo da focalizao, que no primei-
ro perodo foi tratada a partir do olhar para
dentro (para entender quais so os nossos
pontos fortes e como podemos competir
internacionalmente), passou a ser equacio-
nada a partir do olhar de fora para dentro,
ou seja, de procurar insero nas redes
internacionais em funo de sua capacitao
tecnolgica e produtiva e de desenvolver
essa capacitao a partir dos requisitos da
cadeia produtiva para otimizar a sua
contribuio.
Essa perspectiva alterou tambm a abor-
dagem dos programas de P&Q, que na
primeira fase eram essencialmente centrados
no cho-de-fbrica. A questo da Quali-
dade passou para o nvel estratgico e de
poltica corporativa, com as empresas pro-
curando estabelecer suas aes e o compro-
metimento de seus funcionrios a partir de
uma viso de empresa, do estabelecimento
de sua misso e do compartilhamento de
274 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 264-277, dez. 1997
valores. O rol de tcnicas de origem
japonesa passou a incluir e dar destaque
para o Policy Deployment e o QFD.
Da mesma forma que as TNCs, a abertura
de mercado possibilitou mudanas nas
polticas de suprimentos, com as empresas
descontinuando a produo interna de
insumos e componentes, e passando a
escolh-los a partir das alternativas dispon-
veis no mercado mundial. Algumas
empresas de bens de consumo durveis
deixaram de produzir linhas completas de
produtos, que passaram a ser terceirizadas
de outras empresas locais, ou mesmo
passaram a ser supridas por fornecedores
estrangeiros, na base OEM Original
Equipment Manufacturers.
Essas novas estratgias alteram, ainda, os
procedimentos para aquisio de equipa-
mentos. Ocorre que, com a competio
globalizada, as empresas fornecedoras de
equipamentos assumem uma postura
agressiva e oferecem pacotes que incluem
no s equipamentos, mas tambm o projeto
do processo (um tipo de transao turn
key). Em duas das empresas estudadas,
tambm as atividades de preparao de
moldes e ferramentas passaram a ser
atendidas pelas importaes. Com isso,
algumas empresas brasileiras externalizaram
parcialmente as atividades de Engenharia de
Processos.
As novas funes da Engenharia esto
relacionadas s estratgias de investimento e
ao realinhamento dentro da cadeia produti-
va. Foi possvel observar novos padres de
atuao, com diferenas entre empresas de
produtos discretos e empresas de fluxo
contnuo.
Nas empresas de fluxo contnuo que, em
geral, foram instaladas a partir da compra de
projetos bsicos de empresas estrangeiras,
observa-se que: (i) h um permanente
esforo de aperfeioamento de produtos e
processos; (ii) a explorao de nichos de
mercado feita a partir de modificaes nos
produtos existentes; e (iii) h empresas
brasileiras que esto instalando novas
plantas a partir da adaptao e melhoria do
projeto adquirido do licenciador original. Se
utilizarmos a tipologia de LALL (1992),
essas empresas seriam enquadradas como
tendo basic innovative capabilities.
Nos casos de produtos discretos, as em-
presas brasileiras esto consolidando uma
posio na qual elas tm contratos com
empresas estrangeiras que fornecem os
projetos plataforma (na terminologia de
CLARK & FUJIMOTO, 1991) e desenvol-
vem localmente os projetos derivativos,
ou seja, fazem a customizao para o
mercado local.
A Engenharia passou, ainda, a trabalhar
mais prxima funo Marketing. A
justificativa, alm da reduo de lead-times,
a defesa e a valorizao da marca. Neste
sentido, a prpria certificao dentro da
ISO-9000 sustenta esta estratgia.
Finalmente, interessante observar que a
estratgia das empresas brasileiras no
contexto dos mercados globalizados tem
exigido grande esforo no sentido destas
estabelecerem, ou mesmo reforarem,
alianas estratgicas com empresas
internacionais. Tais alianas tm se
mostrado fundamentais no s em termos de
transferncia de tecnologia mas principal-
mente de acesso aos circuitos de negociao
dos principais mercados de produtos. Ou
seja, o que est em jogo no o possvel
aumento da capacitao tecnolgica da
empresa brasileira, mas a sua prpria
sobrevivncia em mercados globalizados.
Em sntese, a anlise das informaes
obtidas aponta para um amplo processo de
realinhamento das empresas locais, que bus-
cam a sua integrao nas cadeias produtivas
globais. Esse realinhamento implica profun-
das modificaes nas estratgias, organiza-
o e sistemas de gesto das empresas
brasileiras, sejam elas empresas brasileiras
ou subsidirias de TNCs.
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6. Perspectivas
O
desenrolar de nossa pesquisa re-
flete o contexto mutvel em que
vivemos. Iniciamos com um projeto
estruturado a partir de uma questo de
pesquisa e, posteriormente, precisamos
reorganiz-lo na medida em que ocorreram
rpidas e profundas alteraes nos fatores
determinantes da dinmica evolutiva do
setor industrial brasileiro. Conseqentemen-
te, s limitaes que normalmente se coloca
sobre generalizaes a partir de estudos de
caso, devemos somar as restries que disso
decorrem.
No obstante, o quadro que emerge da
anlise das informaes coletadas parece ter
forte poder explicativo e consistente com
as anlises de outros autores que esto
estudando os efeitos da globalizao
produtiva. Esse quadro nos permite avanar
em direo a outros planos de anlise e
elaborar algumas tendncias.
A concluso bsica de nossa pesquisa
que as atividades jusante, ou seja as
atividades logsticas, esto se tornando cada
vez mais estratgicas, enquanto que as
atividades a montante, entre elas P&D e
Sistemas de Gesto, esto cada vez menos
relevantes no posicionamento competitivo
das empresas locais. Em outras palavras,
reforou-se o carter operacional de curto
prazo, em detrimento de atividades que
exigem maior capacitao e so de impacto
a longo prazo.
Se articulamos esta concluso com os
rumos do processo de industrializao que
hoje est em curso no pas, chegaremos a
um quadro no mnimo complexo.
De um ponto de vista estritamente ma-
croeconmico, e analisando-se o desempe-
nho da indstria local a partir dos valores do
investimento direto estrangeiro, os nmeros
so impressionantes. Porm, h premissas
por trs dessas avaliaes que precisam ser
explicitadas. As avaliaes positivas
275
geralmente partem da premissa de que a
competitividade de uma nao ou regio
decorre da sua atratividade para certos tipos
de indstrias e empresas e que o desenvol-
vimento social e econmico uma decor-
rncia automtica do desempenho competi-
tivo dessas empresas (PORTER, 1990). Por
outro lado, h autores como REICH (1991)
que partem da premissa de que o sucesso
das empresas no necessariamente se reflete
na melhoria das condies econmicas e
sociais de uma regio, mesmo em seus
pases de origem.
Em linhas gerais, as nossas concluses
reforam esta ltima posio e conflitam
com a primeira delas. Observamos que as
empresas transnacionais que j operavam no
Brasil passaram a alterar o perfil de suas
atividades locais, reconsiderando o que seria
interessante manter no pas e o que poderia
ser eliminado ou transferido para outros
lugares. De maneira geral, parece haver uma
tendncia para as empresas desinvestirem
naquelas atividades que so mais intensivas
em conhecimento e reforarem o carter
operacional e dependente da subsidiria. Os
(poucos) contra-exemplos que encontramos
so daquelas empresas que j haviam criado
competncias locais em diferentes tipos de
atividade e que procuram explorar essa
competncia, pelo menos temporariamente.
Esse argumento reforado quando
consideramos os novos projetos de investi-
mento. As empresas que esto se instalando
no pas j vm estruturadas para utilizar
apenas das competncias bsicas necessrias
e disponveis para a sua operao.
Se por um lado essas informaes apon-
tam para uma atual valorizao das funes
a jusante, faz-se necessrio antecipar
tendncias. Uma delas aponta para a
possibilidade de que sistemas de produo
venham a se tornar cada vez mais vol-
teis, na medida em que as tecnologias esto
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evoluindo de maneira cada vez mais rpida
e os ciclos de vida dos produtos se tornam
cada vez mais curtos. Como a volatilidade
da produo combina com a mobilidade do
capital, pode-se considerar cenrios nos
quais o processo de globalizao resulta em
localizaes temporrias para sistemas de
produo de curta durao. Se isto vier a
ocorrer, o pas poder vir a sofrer um
retrocesso ainda maior no processo de
desenvolvimento industrial.
Do lado das empresas locais, a no ser
em setores ainda pouco atingidos pelo
fenmeno da globalizao, como a constru-
o civil, a perspectiva a de insero nas
cadeias produtivas, assumindo a lgica que
dela decorre. Obviamente resta ainda a
estratgia de atuao em nichos que podero
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gerar espaos de manobra para uma possvel
retomada.
Em sntese, as perspectivas so de um
quadro no qual a indstria brasileira trabalhe
articulada s cadeias produtivas globais,
numa posio de baixa autonomia decisria,
especialmente nos planos gerencial e
tecnolgico.
A reverso dessa tendncia s nos parece
possvel na medida em que o Pas, em seus
elementos constitutivos (pessoas, empresas
e instituies; no s o governo), estabelea
um processo de industrializao que seja
intrinsecamente gerador de competncias
locais em todos os planos, o que o
requisito bsico para o desenvolvimento
social e econmico.
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 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 264-277, dez. 1997 277

STRATEGIES, ORGANIZATION AND MANAGEMENT

OF INDUSTRIAL COMPANIES IN GLOBALIZED MARKETS:
THE RECENT EXPERIENCE OF BRAZIL

Abstract

This study analyses the changes that are taking place in the Brazilian industry, recently
involved in the process of productive globalization. It shows that drastic changes in terms of
strategies, organization and management are in course, both in terms of transnational and
Brazilian enterprises. The main conclusion is that knowledge intensive functions such as
R&D, Strategic Management and Management Systems are being transferred abroad by the
TNCs and the Logistics function is becoming the most strategic function in the operation of
their subsidiaries. The Brazilian enterprises which succeed in operating in globalized
productive chains are adopting similar structures. In the long run, those changes will be
detrimental for the formation of local capabilities and consequently, for the maintenance of
the competitive position of Brazilian industry.

Key words: industrial organization, management of competences, transnational

corporations