TTULO: UMA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS PARA UM

PORTFLIO DE PROJETOS DE ENGENHARIA OFF-SHORE

CATEGORIA: 01. Gesto da Produo

RESUMO Este trabalho pretende, dentro do ciclo de vida de operao de uma unidade
martima, propor um mtodo de alocao de recursos que aumente a confiabilidade de
execuo de um portflio de projetos de engenharia off-shore, com prazo determinado. A
metodologia empregada compreendeu desde a criao do portflio at o emprego dos
processos de gerenciamento do tempo em projetos, com nfase nas estimativas de durao das
atividades, e de desenvolvimento do cronograma. Apresentamos o estudo de caso de uma
gerncia da Petrobras na Bacia de Campos, responsvel pelo projeto e construo das
instalaes e equipamentos nas plataformas. O resultado fornece uma alternativa madura para
reduzir o problema de atendimento aos prazos desejados, pois sugere um maior equilbrio
entre a demanda esperada de projetos e os recursos calculados para o perodo. Palavras-chave:
Gerncia de Projetos, Projetos de Engenharia Off-shore, Alocao de Recursos.

AUTORES: Julio Csar da Silva Manhes e Rogrio Atem de Carvalho.

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1 Introduo
As demandas para adequao de unidades martimas da Petrobras na Bacia de Campos
tornam-se cada vez mais prementes, em um cenrio de maiores restries quanto legislao
ambiental e de segurana, a regulamentao estabelecida pela ANP, a busca de otimizao de
eficincia operacional e custo, a adequao das unidades para as novas condies de
produo, com o aumento da produo de gua, e para desenvolver novas oportunidades de
produo. Contrastando com este cenrio, observou-se um atraso sistemtico na implantao
de projetos de adequao off-shore ou mesmo sua no implantao, formando um paradoxo
com as avaliaes positivas das empresas contratadas para execuo dos servios de
manuteno industrial e projetos de engenharia e obras.
Em 2005 foi criado dentro de uma determinada gerencia de projetos e construo das
instalaes e equipamentos da Petrobras na Bacia de Campos, um grupo de Planejamento
Integrado, com a misso de estabelecer e padronizar um mtodo de gesto que aumentasse a
eficincia de execuo da Carteira de Projetos, haja visto que os atrasos tornam-se
prejudiciais as expectativas de adequao das unidades de produo. Afim de criar foco para
obter maior velocidade de execuo, o mtodo propunha reduzir a carteira de projetos atravs
da seleo e priorizao das demandas mais importantes desta (criao de um portflio), e
elaborar o planejamento integrado por fase, adequando o limite de servios em cada uma
delas (base de projeto / projeto bsico / projeto detalhamento / construo e montagem) aos
recursos disponveis de engenharia, vagas bordo e suprimento, como visto na figura 1.

Figura 1 Fases de Projeto

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Aps a criao deste grupo de Planejamento Integrado, foi diagnosticado que os gargalos dos
projetos estavam nas fases de Projeto Bsico (PB) e de Projeto de Detalhamento (PD) (fases
na cor azul da figura 1). No levantamento das diversas causas mais provveis dos atrasos, foi
identificada como causa mensurvel e ntida, a falta de recursos humanos (HH requerido da
equipe de projeto da Contratada) para atendimento aos prazos desejados pela PETROBRAS.
De acordo com Vaca (1995), os limites impostos nos recursos essenciais podem afetar
significativamente o inicio, a execuo e o trmino das atividades de um programa e muito
provavelmente, ser necessrio estender a durao de um projeto alm da data desejada para
atender estes limites. Entretanto, h situaes em que a extenso do projeto alm da data de
entrega indesejada (como o caso da Petrobras).
Nestes casos, de acordo com PMBOK (2004) o problema de programao deve ser tratado
como um problema de restrio de tempo, empregando tcnicas de compresso de
cronograma ou de nivelamento de recursos na sua soluo. Estas tcnicas sero empregadas
neste trabalho para resolver o problema de alocao de recursos.
2 Metodologia Proposta
A fim de propor os recursos necessrios para execuo dos projetos do portflio dentro de um
determinado prazo, o presente trabalho apresenta uma metodologia baseada em
gerenciamento do tempo, especificamente no processo de estimativa de durao das
atividades e desenvolvimento do cronograma. A figura 2 apresenta as etapas estabelecidas
em nosso mtodo. O processo se inicia desde o levantamento das demandas de projeto
estendendo-se at o desenvolvimento do cronograma.

A N A L IS E E
DEM ANDA DE
ELA B O R A O D A
S E R V I O S
C A R T E IR A D E

P R IO R IZ A O E
C R IT R IO SELE O D O S
PR O JETO S

V A L ID A O D O P O R T F L IO PROCESSOS DE
D E PR O JETO S C O M PR A ZO S G E R E N C IA M E N T O
D E S E JA D O S DO TEM PO

O P IN I O
E S P E C IA L IZ A D A

P R E M IS S A S E
R E S T R I E S

C E N R IO S

C R O N O G R A M A IN T E G R A D O M E T O D O L O G IA D O S C R O N O G R A M A IN T E G R A D O
N IV E L A D O P A R C IA L RECURSOS PROPOSTOS N IV E L A D O F IN A L

Figura 2 Etapas do Mtodo

A seguir so apresentadas as premissas, restries e o desenvolvimento do mtodo.

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2.1. Premissas
2.1.1. Aplicao da metodologia somente nas fases de PB e PD
A metodologia proposta especfica para estas fases devido a tornarem-se um gargalo para as
obras nas unidades martimas.
2.1.2. Bases de Projeto concludas
A fase de Base de Projeto ou Projeto Conceitual elaborada em sua maioria, pelos
engenheiros da PETROBRAS e antecede as fases de Projeto Bsico e Projeto de
Detalhamento. Para aplicao do nosso mtodo, s sero considerados na elaborao do
portflio, projetos cujas Bases de Projeto j foram concludas.
2.1.3. Planejamento seqencial do ciclo de vida do portflio de projeto
Considera-se o planejamento entre as fases PB e PD como uma linha de montagem
(relacionamento finish start), com o trmino previsto da fase de PB sendo considerado como
o inicio previsto do PD.
2.1.4. Processos do Gerenciamento do Tempo 1/ 2 e 3, inalterados e bem definidos
De acordo com PMBOK (2004) estes processos so respectivamente os processos de
definio, seqenciamento e estimativa de recursos das atividades. Por se tratar de premissa
contratual em alguns casos, ou de no ser necessrio propor melhorias em suas entradas, eles
foram mantidos inalterados. A declarao de escopo dos projetos, por exemplo, foi
proveniente da respectiva base de projeto (ou projeto conceitual) elaborado pela
PETROBRAS, e definiu as disciplinas (eltrica, instrumentao, processo, tubulao e/ou
estrutura) associadas atividade na EAP. A lista de atividades foi proveniente do
delineamento do projeto conceitual feito pelo tcnico de projeto da Contratada na unidade
martima. Quanto estrutura analtica do projeto (EAP), foi mantida a do padro contratual.
2.2. Restries
2.2.1. Restrio da equipe de projeto
Diz respeito aos recursos limitados da Contratada para a execuo dos projetos de engenharia.
Contratualmente a equipe de projeto atende a um nmero mnimo, estimado, mas que pode se
tornar um gargalo para as necessidades de atendimento de prazo para PETROBRAS, se no
administrar-mos em funo da demanda de execuo.
2.2.2. Restrio de datas impostas
Datas impostas nos trminos das atividades podem ser usadas para limitar o trmino. o caso
do nosso portflio de projetos com prazo determinado.
2.3. Processo de desenvolvimento do mtodo
2.3.1. Elaborao do portflio de projetos com prazos determinados
Demandas:
Conforme descrito na introduo, as demandas de uma unidade martima provm de diversas
necessidades caractersticas da indstria off-shore do petrleo. A carteira de projetos de
investimento (SEPs) da referida gerencia de projetos em Janeiro de 2006, era formada por 84
projetos.
Seleo e Priorizao:
A fim de ser um norteador na elaborao do portflio, foi elaborado um critrio de priorizao

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dos projetos, como visto na figura 3. Ressalta-se que no entanto os gerentes das unidades e do
Ativo de produo podem optar por um critrio subjetivo. Aps seleo, o portflio ficou
composto por 31 projetos.

ESTABELECIMENTODECRITICIDADEDEPROJETOS
MARCARCOMUM"X" OGRAUDEIMPACTODASEPEM (+) IMPACTO (-) GRAU
CADAFATORABAIXO: 5 4 3 2 1 5 GRAU 4 GRAU 3 GRAU 2 GRAU 1 GRAU
INTEGRIDADE X 6,25
SEGURANA/ MEIOAMBIENTE X 4,8
EXIGNCIASLEGAIS( ATENDIMENTOLEGISLAO) X 3,45
GANHO/ PERDADEPRODUO X 2,2
MANUTENODAUNIDADE X 1,05
PROJETOSDEDESENVOLVIMENTODAPRODUO X 2
BEMESTAR X 0,95
CRITICIDADE: 20,7

Figura 3 Critrios de Priorizao (exemplo)

Prazos de atendimento:
fundamental que primeiro seja identificado o prazo desejado, para posteriormente
identificar os recursos necessrios para o atendimento aos projetos. A figura abaixo apresenta
o portflio de projetos com os prazos desejados para o ano seguinte e que ser objeto da
aplicao da metodologia dos recursos propostos em nossas simulaes.
2.3.2. Processos de gerenciamento do tempo 4 e 5
Como este trabalho foca, dentro da gerncia do tempo, na estimativa de durao da atividade
e no desenvolvimento do cronograma, este tpico se concentra nestas reas especficas do
PMBOK.
Durao das atividades:
De acordo com PMBOK (2004), as entradas das estimativas de durao da atividade do
cronograma se originam da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que est mais
familiarizado com a natureza do trabalho. A fim de revisar o tempo de elaborao das folhas
de projeto off-shore por disciplina, ou seja, nas reas de eltrica, instrumentao, processo,
tubulao e estrutura, foi realizada uma pesquisa com os profissionais envolvidos (equipe de
projeto da Contratada) atravs de uma entrevista, e um questionrio, para um levantamento de
campo de carter quantitativo da estimativa de durao das atividades. Os profissionais
entrevistados possuem experincia na atividade, e se orientaram em geral pela informao
histrica da durao das suas atividades. Para maior preciso dos dados e a fim de minimizar
riscos, foram especificados no questionrio, trs tempos para cada atividade de acordo com a
complexidade dos projetos: projetos de baixa, mdia e alta complexidade. Esta complexidade
tambm foi orientada por dados histricos. Aps esta etapa, a massa de dados foi submetida
para analise com os tcnicos de projeto da PETROBRAS (opinio especializada) nas
respectivas reas acima citadas. Aps validao, as novas estimativas foram ento utilizadas
na elaborao dos novos cronogramas. Para complementar, foi revisado tambm o calendrio
da equipe. Os calendrios de projeto e de recursos identificam os perodos em que o trabalho
permitido. Foram considerados como dias no teis: feriados, frias, folgas de fim de semana,
folgas de embarques off-shore e os afastamentos, sendo estes dois ltimos calculados por uma
mdia histrica.

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Desenvolvimento do cronograma:
Para a alocao de recursos na elaborao de cada cronograma de projeto, consideramos os
recursos atuais da Contratada, que so 27 profissionais. Porm, para obtermos o horizonte de
termino de todos os projetos (portflio), tornou-se necessrio consolida-los em um nico
cronograma e posteriormente efetuar o nivelamento destes recursos. Este cronograma
chamado de cronograma integrado do portflio. Ainda de acordo com PMBOK (op. Cit.),
para efetuar o nivelamento, utiliza-se o campo de prioridade do MS-Project, que indica o
nvel de importncia atribudo a um projeto e que, devido suas configuraes de prioridade,
redistribui os recursos de modo que um projeto de maior prioridade seja agendado primeiro
do que um outro de menor prioridade.
2.3.3. Clculo dos Recursos Propostos:
De acordo com PMBOK (2004) o nivelamento de recursos resulta em uma durao projetada
que mais longa do que o cronograma preliminar do projeto. Alm disso, a restrio do prazo
(para atender aos prazos desejados) provoca uma compresso no cronograma. sabido que a
compresso busca reduzir o cronograma sem mudar o escopo do projeto para atender
restries de datas impostas e outros objetivos. Nesta condio, passa a existir uma
superalocao de recursos, nas diversas disciplinas, nas diversas semanas do ano. A
superalocao acontece por dficit de mo-de-obra disponvel para a condio considerada.
Faz-se necessrio ento dimensionar os recursos para atendimento aos prazos desejados para
este portflio. Chamaremos estes recursos a dimensionar, de recursos mdios ou propostos. O
problema se torna como dimensionar essa superalocao. As superalocaes possuem picos
de unidades mximas e mnimas ao longo do ano. Visando facilitar a identificao destas
variaes (recursos necessrios por perodo de tempo), esta informao foi importada da
planilha de recursos do cronograma (utilizando o MS-Project) e foi elaborada (numa planilha)
um histograma anual dos recursos por disciplina com uma viso semanal (52 semanas do ano)
da demanda de HH de todos os profissionais em cada uma das disciplinas. A frmula para a
determinao dos recursos propostos, corresponde ento ao clculo da mdia simples destes
picos (variaes) de superalocao ao longo do perodo programado (52 semanas). Aps o
clculo do recurso proposto, se necessrio, arredonda-se para o nmero inteiro superior mais
prximo. A partir da obteno do resultado dos recursos propostos, faz-se um novo
nivelamento, para se obter o cronograma final. Neste cronograma final, esperada a reduo
desses picos, mas no sua eliminao. No recomendvel, porm, a aquisio da demanda
solicitada pelo pico da superalocao, a fim de no aumentar mais os perodos de folgas. Aps
a elaborao do histograma do cronograma final, espera-se identificar (visualizar) os perodos
de gargalos (atravs das superalocaes resultantes) e das folgas da equipe de projeto.
3 Estudo de Caso
apresentado o estudo de caso de uma gerncia da Petrobras na Bacia de Campos,
responsvel pelo projeto e construo das instalaes e equipamentos nas plataformas. Foram
efetuadas 4 simulaes com diferentes premissas. O clculo dos recursos propostos aplicado
na 2, 3 e 4 simulaes.
3.1. Cronograma da 1 Simulao
Objetivo:
Encontrar o horizonte de tempo (data de trmino prevista) para execuo do portflio de
projetos 2006; apresentar os gargalos e as folgas da equipe de projeto.
Premissa:
Elaborar simulao utilizando os recursos atuais de projeto (27 profissionais), sem restrio
de prazo.

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Evidncias:
a) De acordo com o cronograma, o trmino previsto do portflio Junho 2009;
b) De acordo com o histograma, as disciplinas de Instrumentao, Processo e Tubulao
apresentam gargalo e as disciplinas de Eltrica e de Estrutura apresentam folga, em 2006.

Concluso:
Conclumos que a Contratada no seria capaz de entregar o portflio 2006 no prazo de
vigncia de contrato, cujo trmino Agosto de 2008, utilizando apenas os recursos
disponveis.
Proposio:
Elaborao de um cenrio que venha atender a demanda da PETROBRAS.
3.2. Cronograma da 2 Simulao
Objetivo:
Dimensionar a equipe para atendimento do portflio de projetos 2006, em 2006; apresentar o
caminho critico, os gargalos e as folgas da equipe de projeto.
Premissas:
a) Elaborar simulao inicial utilizando os recursos atuais de projeto (27 profissionais),
restringindo a data de trmino no MS-PROJECT para 31/12/2006;
b) Calcular os recursos mdios (propostos) e elaborar a simulao final com os mesmos,
mantendo a restrio de prazo.
OBS: A fim de traduzir para uma maior realidade, consideramos o inicio da nova equipe de
projeto com um lag de 45 dias, o que seria o tempo mdio para contratao.

FIGURA 4 Histograma da 2 simulao

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Evidncias:
a) De acordo com o cronograma, o trmino previsto do portflio 31/12/2006. Os recursos
mdios (propostos) encontrados foram 39;
b) De acordo com o histograma, as disciplinas de instrumentao, processo e tubulao
apresentam gargalos (fig.4) e as disciplinas de eltrica e de estrutura apresentam folgas em
vrias semanas (fig. no apresentada), principalmente a partir de Agosto de 2006.
c) Os recursos deficitrios so: 2 projetistas e 1 desenhista de instrumentao; 2 engenheiros
e 2 desenhista de processo; 2 projetistas, 1 desenhista e 1 engenheiro de tubulao e
auxiliar de engenharia.

Concluso:
Conclumos que a Contratada no seria capaz de entregar o portflio 2006 no prazo (2006),
utilizando apenas os recursos disponveis.
Proposio:
a) Corrigir o dficit na sua equipe de 44 % (pela simulao so necessrios 39);
b) Planejar a aplicao de horas extras nos perodos de gargalos; e negociar a entrada de
projetos no priorizados para os perodos de folgas.

3.3. Cronograma da 3 Simulao:

Objetivo:
Dimensionar a equipe para atendimento do portflio de projetos 2006, em 2006; apresentar o
caminho crtico, os gargalos e as folgas da equipe de projeto.
Premissas:
a) Retirar os 2 projetos de maior HH do escopo original do portflio;
b) Elaborar simulao inicial utilizando os recursos atuais de projeto (27 pessoas),
restringindo a data de trmino no MS-Project para 31/12/2006;
c) Calcular os recursos mdios (propostos) e elaborar a simulao final com os mesmos,
mantendo as restries de prazo.

Evidncias:
a) De acordo com o cronograma, o trmino previsto do portflio 31/12/2006. Os recursos
mdios (propostos) encontrados foram 33 (ver anexo III);
b) De acordo com o histograma, as disciplinas de Eltrica e de Estrutura apresentam folgas
em vrias semanas, principalmente a partir de Agosto de 2006. As disciplinas de
Instrumentao, Processo e Tubulao apresentam gargalos em algumas semanas (ver
anexo III);
c) Os recursos deficitrios so: 1 desenhista de instrumentao; 1 engenheiro e 1 desenhista
de processo; 1 projetista e 1 desenhista de tubulao e 1 auxiliar de engenharia (ver anexo
III).

Concluso:
Conclumos que a Contratada no seria capaz de entregar o portflio 2006 no prazo (2006)
utilizando apenas os recursos disponveis.
Proposio:
a) Subcontratar os projetos Instalao do sistema de informao de lastro e Redirecionar
dreno do condensado do Teg Flash Drum;
b) Corrigir dficit de 22% na sua equipe de projeto (pela simulao, so necessrios 33);

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c) Planejar a aplicao de horas extras nos perodos de gargalos; e negociar a entrada de

projetos no priorizados para os perodos de folgas.

3.4. Cronograma da 4 Simulao

Objetivo:
Dimensionar a equipe requerida para execuo do portflio 2006 at dezembro de 2007,
apresentar o caminho critico, os gargalos e as folgas da equipe de projeto.
OBS.: A previso do trmino do contrato Agosto de 2008.
Premissas:
a) Elaborar simulao inicial utilizando os recursos atuais (27 profissionais), restringindo a
data de trmino para 31/12/2007;
b) Calcular os recursos mdios (propostos) e elaborar a simulao final com os mesmos,
mantendo as restries de prazo.

Evidncias:
a) De acordo com o cronograma, o trmino previsto do portflio 31/12/2007. Os recursos
mdios (propostos) encontrados foram 29;
b) De acordo com o histograma, as disciplinas de Instrumentao, Eltrica e de Estrutura
apresentam folgas em vrias semanas, principalmente a partir de Agosto de 2006. As
demais disciplinas, Processo e Tubulao, apresentaram gargalos em algumas semanas;
c) Os recursos deficitrios so: 01 desenhista de processo e 01 de tubulao.

Concluso:
Conclumos que a Contratada no seria capaz de entregar o portflio 2006 no prazo de 2007
utilizando apenas os recursos disponveis.
Proposio:
a) Corrigir dficit de 7% na sua equipe de projeto (pela simulao, so necessrios 29);
b) Planejar a aplicao de horas extras nos perodos de gargalos; e negociar a entrada de
projetos no priorizados para os perodos de folgas.

4 Concluses
Como resultado deste estudo, foram obtidas as seguintes concluses:
- Na 1 simulao, o nivelamento de recursos resulta em uma durao projetada que mais
longa do que o cronograma preliminar do projeto. A obteno do horizonte de trmino do
portflio com a equipe atual da Contratada (2009) confirmou a importncia da identificao
dos recursos necessrios ao cumprimento dos prazos desejados.
- Na 2 , 3 e 4 simulaes, o emprego de tcnicas nivelamento de recursos e/ou tcnicas de
compresso de cronograma, para soluo do problema de restries de datas impostas (de um
portflio que apresenta um cenrio de mltiplos projetos que acontecem quase
simultaneamente), resultou em diversos perodos de grandes gargalos, alternados com de
folgas de recursos. Estes gargalos, confirmaram a importncia do clculo dos recursos
propostos.
Foi concludo ento, que a identificao dos recursos propostos proporcionou:
Reduo do risco de atraso nos projetos por dimensionar melhor a necessidade de pessoal
para o perodo determinado;
Elaborao de um planejamento que aumente a confiabilidade de execuo de um

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portflio de projetos de obras off-shore, com prazo determinado;

Melhor identificao de outros motivos de atrasos em projetos;
Reduo (para Contratada) da proviso de aplicao de multas por atraso do cronograma.

Conclu-se tambm, que a obteno da identificao dos perodos de gargalos e das folgas de
recursos proporcionou:
Elaborao de uma estratgia (poltica alternativa) que substitua a falta de pessoal, como
subcontrataes, horas extras, etc.;
Elaborao de um planejamento que reduza custos;
Programar a execuo de projetos por oportunidade (projetos no prioritrios) sem dilatar
os prazos do portflio;

No contexto da relao contratual PETROBRAS e Contratada, este trabalho permitiu um

melhor gerenciamento do empreendimento, que contratualmente o conjunto de atividades
que incluem o planejamento, acompanhamento e controle para a correo de desvios do
cronograma integrado. Como considerao final, acredita-se que a metodologia aplicada
fornece uma alternativa madura para reduzir o problema de atendimento aos prazos desejados,
pois com as informaes de Previso da Demanda (de projetos), dos Recursos (requeridos) e
das Polticas Alternativas (subcontrataes, horas extras,etc.) podemos, de acordo com
Tubino (2000), elaborar um Plano de Produo mais eficaz.
5 Estudos Futuros
Aplicar tcnicas de PESQUISA OPERACIONAL para otimizar o uso dos recursos,
diminuindo as ociosidades e ao mesmo tempo estabelecendo um quantitativo de recursos
que atenda o portflio no prazo, em substituio ao mtodo empregado, que baseado em
mdias simples;
Analisar a aplicabilidade do estudo da CCPM (Critical Chain Path Method), que uma
tcnica de anlise de diagrama de rede e que levam em conta recursos limitados para o
projeto;
Elaborar uma metodologia similar de gerencia do tempo para a fase de Construo e
Montagem.

6 Reconhecimento
Este artigo proveniente de monografia de ps-graduao Lato Sensu em Produo e
Sistemas pelo Centro Federal de Educao Tecnolgica de Campos, CEFET/CAMPOS, em
2005/2006.
Em Abril de 2006, foi enviado pela Petrobras ao autor deste trabalho um agradecimento
formal pela atuao na estruturao do processo de planejamento integrado do Ativo de
Albacora em Maca.
Em Novembro de 2006, este trabalho foi selecionado para apresentao oral no II
SEMINRIO INTERNACIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA
PETROBRAS realizado em Dezembro de 2006, em Salvador (BA).
Em Outubro de 2007, este trabalho ganhou prmio de melhor pster no XXVII ENEGEP
Encontro Nacional de Engenharia de Produo realizado em Foz do Iguau (PR), da
ABEPRO - Associao Brasileira de Engenharia de Produo.
Em Fevereiro de 2008, o autor deste artigo foi aprovado no mestrado acadmico em
Engenharia de Produo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro -
UENF (RJ), com projeto de pesquisa baseado neste trabalho.

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Referncias
BARCAUI, A. B.; BORBA, D.; NEVES, R.B. Gerenciamento do tempo em projetos. So Paulo: FGV
Editora, 2006.
KERZNER, H.: Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2. ed. Bookman, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMBOK, ed. 2004. North Carolina,USA: Project Management Institute, 2004, cap.3.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas,2000., p- 49-50.
VACA, O. C. L. Um algoritmo evolutivo para a programao de projetos multi-modos com nivelamento de
recursos limitados. Tese Submetida UFSC. Doutor em Engenharia de Produo, 1995, cap.3.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos com o MS PROJECT 98 Editora Brasport.
VARGAS, R. V. Project Portflio Management. Apostila didtica MBA Gerenciamento de Projetos, Maca:
FIA-USP, 2006.

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