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Lima, Per.
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
NDICE
Tema 1
Bases conceptuales y proceso global de la planificacin estratgica................................. 3
1.1 Bases conceptuales y proceso global de la planificacin estratgica ..................... 4
1.2 Postulados............................................................................................................... 8
1.3 Planificacin prospectiva y planificacin estratgica en la Gerencia Social ........... 9
1.4 Esquema general del proceso de planificacin estratgica prospectiva en la
Gerencia Social ..................................................................................................... 14
Tema 2
Diseo de escenarios del futuro deseable ........................................................................ 21
Diseo de la Visin y Misin ............................................................................................. 22
2.1 Definicin de los escenarios del futuro.................................................................. 26
2.2 Tipos de escenarios .............................................................................................. 28
2.3 Los futuros deseables ........................................................................................... 28
2.4 Cmo los gerentes sociales identificamos y sistematizamos los futurables? ..... 31
2.5 Cules son los procedimientos a seguir segn la Ley del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico? ................................................................................... 32
Tema 3
Diagnstico estratgico ..................................................................................................... 35
3.1 Diagnstico estratgico externo ............................................................................ 37
3.2 Pronsticos de largo plazo y megatendencias ...................................................... 39
3.3 Aplicacin: determinacin de los macro desafos nacionales ............................... 45
3.4 Principales tcnicas utilizadas............................................................................... 54
Tema 4
Estrategia .......................................................................................................................... 59
4.1. Definicin de la estrategia ..................................................................................... 61
4.2. Productos del anlisis estratgico FODA .............................................................. 64
4.3. Insumos ................................................................................................................. 67
4.4. Tcnica del juego de actores ................................................................................ 74
Tema 5
Anlisis estratgico segn el mtodo FODA aplicado a la expansin del capital humano y
del capital social ................................................................................................................ 83
5.1. Definicin conceptual de las dimensiones del capital ........................................... 84
5.2. Diseo del ndice de potencialidad del desarrollo social ....................................... 86
5.3. Diseo de estrategias para el desarrollo del capital social ................................... 95
5.4. Determinacin de las metas de desarrollo social .................................................. 97
Tema 6
Ejecucin del plan: liderazgo y direccin ........................................................................ 101
6.1 Proceso de ejecucin del plan estratgico prospectivo ...................................... 102
6.2 Necesidad del liderazgo y direccin en la implementacin de los cambios sociales
............................................................................................................................ 105
6.3 Principales funciones del lder............................................................................. 107
6.4 Gestin de los conflictos sociales ....................................................................... 113
Tema 7
Ejecucin del plan: participacin protagnica de los actores sociales ........................... 117
7.1 Productos ............................................................................................................ 118
7.2 Insumos ............................................................................................................... 119
7.3 Tcnicas y herramientas para promover la participacin social.......................... 123
7.4 Reglas bsicas para lograr la gobernabilidad de los stakeholders o involucrados
............................................................................................................................ 132
7.5 Gestin de los conflictos con las redes ............................................................... 133
2 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Tema 1
BASES CONCEPTUALES Y PROCESO GLOBAL
DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin
1.1 Bases conceptuales estratgica y
P. prospectiva
P. de viabilidad
poltica
Fase 2: Diagnstico
estratgico
1.4 Esquema general del
proceso de planificacin Fase 3: Estrategia de
estratgica prospectiva en la futuribles
Gerencia Social
Fase 4: Ejecucin
Fase 5: Monitoreo y
evaluacin
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
2. Recuerda qu es un futurible?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
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___________________________________________________
4 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
era expansivo. En esa poca, el futuro era predecible y probable y, por tanto, la
visin de futuro poda avizorar un horizonte de largo plazo ms o menos estable.
Desde esta perspectiva, el proyecto poltico de nueva sociedad que surja habr de
ser necesariamente una propuesta social legtima por emerger del consenso de sus
actores, quienes, haciendo uso de su capacidad creativa, se comprometan
vivamente a construir su futuro siguiendo una racionalidad proactiva y no solamente
una accin reactiva a problemas.
1
.Vase las causas del ocaso de las visiones estratgicas y el surgimiento de la prospectiva en
Curtis W. Roney (2010) Intersections of Strategic Planning and Futures Studies: Methodological
Complementarities. En Journal of Futures Studies, Taiwan, November 2010, 15(2): 71-100.
2
Ver los aportes de Pierre Gonod en Revue Territoires du futur (2010), Hommage Pierre Gonod.
http://www.asrdlf.org/pdf/PDFeve69CN1.pdf
PerreGonod (2005) LHipothse Gnrale de la Prospective Anthropolitique (Ceresy,
Colloque Intelligence de la Complexit) y Edgar Morn (1999). Los siete saberes
necesarios para la educacin del futuro. (Pars, UNESCO), V.
Para recordar
La previsin del futuro ha sido siempre una preocupacin muy fuerte
de todas las sociedades. A travs de los aos se ha manifestado en
orculos, profecas, astrologa, utopas, predicciones cientficas. Todas
estas formas persisten.
Para emprender futuros deseables pero viables, las rutas son mltiples
y alternativas (escenarios).
3
Pierre Gonod et Jean-LucGurtler (2002) volution de la prospective, tomado de
http://archive.mcxapc.org/docs/ateliers/gonod2_210604.pdf
6 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Para recordar
La prospectiva es la disciplina dedicada a arrojar luz a las acciones del
presente haciendo uso del poder de los futuros posibles y deseables
(Godet).
Es el proceso continuo, basado en el conocimiento ms amplio posible
del futuro considerado, para tomar decisiones en el presente
(Drucker).
Es una forma de administrar el cambio y tambin de crear el cambio
(Oster).
Llamaremos planificacin al clculo situacional sistemtico que
relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la accin. Es
el clculo que precede y preside la accin (Matus).
4
Ver las definiciones en Michel Godet (2012), To Predict or to Build The Future? In The Futurist,
May-June 2012,p. 47; Peter Drucker, citado en Chiavenato y Sapiro (2011)Planeacin
Estratgica. Fundamentos y Aplicaciones. Mxico, Mc Graw Hill, p. 25; Oster, Sharon (2000)
Anlisis moderno de la competitividad. Mxico D.F.: Oxford University Press, p. 91; Matus,
Carlos (1991) Poltica, Planificacin y Gobierno, Caracas, ALTADIR, p.26,
1.2 Postulados
Para que el plan sea una herramienta de gestin que conduzca al desarrollo social
en forma eficaz y eficiente, para que el futuro deseable, una vez diseado o definido
colectivamente, sea construido o implementado, debe atender los siguientes
postulados para que se convierta en realidad.
5
Mendonca, Sebastin (2000). Gua de planeamiento estratgico del desarrollo local. Documento
preliminar. Lima.
8 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
6
Ver De Jouvenel, Hugues (2004) INVITATION LA PROSPECTIVE AN INVITATION TO
FORESIGHT (Paris, ditions Futuribles) y Mojica, Francisco Jos (2006), Concepto y
aplicacin de la prospectiva estratgica en Revista MED, Vol. 14, Nmero 001 (Bogot-
REDALYC), pp. 122.
Para recordar
Maurice Blondel, el filsofo de la accin, deca, con acertada razn,
una frase que, posteriormente, fue tomada como el eslogan de la
prospectiva el futuro no se prev, sino que se construye, concepto en
que coincide con Peter Drucker, quien explicaba con cierta dosis de
irona que la mejor manera de predecir el futuro era construyndolo.
(Convenio Andrs Bello)
La planificacin estratgica prospectiva adems de disear un futuro
concertado, es bsicamente, su construccin colectiva desde el
presente. Como dice De Jouvenel, la prospectiva no tiene por objeto
predecir el futuro, sino ayudar a construirlo.
7
Javier Medina y Edgar Ortegn (2006) MANUAL DE PROSPECTIVA Y DECISION
ESTRATEGICA: BASES TEORICAS E INSTRUMENTOS PARA AMERICA LATINA Y EL
CARIBE (Santiago de Chile, CEPAL-ILPES),
8
Goodstein, Leonard y otros (1999) Planeacin estratgica aplicada. Santa Fe de Bogot:
McGraw Hill, pp. 5 y ss.
9
Oster, Sharon (2000) Anlisis moderno de la competitividad. Mxico D.F: Oxford, pp. 439 y ss.
10 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Por lo anterior queda claro que la Gerencia Social nutre su accin tomando en cuenta
los elementos de ambos tipos de planificacin segn sea la naturaleza de las
acciones a emprender:
Cuadro 1.1: Elemento de la Planificacin Estratgica y de la Prospectiva
PLANEAMIENTO
ELEMENTOS PROSPECTIVA
ESTRATEGICO
Secentramsenla Secentramsenla
preactividad proactividadyla
predicciny construccindel
ACTITUDESYMETAS anticipacin. futuro.
Diseosdelfuturo
Visionesdelfuturocon
basadosen
proyeccioneslineales
procedimientoslgicos
METODOLOGIA unidimensionales
Combinalacualitativo
Primalocuantitativo
conlocuantitativo
Privilegiala Tomaenconsideracin
continuidaddelas lasrupturasycambios
NATURALEZADELOS estructuras estructurales
CAMBIOS
Inductivodelossimple Deductivo.Delo
RAZONAMIENTO alocomplejo generalaloparticular
Integral,
Sectorial
COBERTURA multidimensional
F t Elaboracin
Fuente: l b i sobre
b la base
D detMichelt Godet
d P (2012).
ti l i t d P t l
10
Fleury, S. (1999). Polticas sociales y ciudadana En: BID-INDES (2002) op cit.
11
Congreso de los Estados Unidos Mexicanos (2004), LEY GENERAL DE DESARROLLO
SOCIAL (Mxico D.F. Diario Oficial de la Nacin, 20 Enero del 2004).
12
Kliksberg, B.(1999) op. cit.
13
Garretn, M. (2000) Cambios sociales, actores y accin colectiva en Amrica Latina y el
Caribe. Santiago de Chile: CEPAL.
12 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
14
PNUD (2002). Informe sobre el Desarrollo Humano 2001. http://www.undp.org/hdr2002/espaol
Fase 1
La primera fase de la planificacin prospectiva puede estar integrada por una Visin
y Misin consensuadas as como de la definicin de los escenarios deseables de la
realidad futura que se pretende construir. No es suficiente que la visin y la misin
sean limitadas a una realidad de incesantes cambios, ahora solamente sirven de
marco general para disear diversos escenarios alternativos de futuros preferidos o
futuros deseables (futurables). Una manera de integrar ambos procedimientos es la
definicin de Visin como la explicitacin del futuro deseable: La Visin de una
organizacin es la definicin deseada de su futuro, responde a la pregunta qu
queremos llegar a ser?, implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa
evaluacin de la situacin actual y futura de la industria, as como el estado actual y
futuro de la organizacin bajo anlisis15
15
Fernando D Alessio (2008). El Proceso Estratgico. Un Enfoque de gerencia. Estado de
Mxico, PEARSON, pg. 61.
14 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Fase 2
La segunda fase es el diagnstico estratgico; es decir, la medicin de la
distancia o brecha entre el escenario deseable en el periodo de referencia y las
tendencias o escenarios previsibles o probables de la situacin actual. Esto significa
seleccionar las variables e indicadores de la situacin meta para compararla con las
variables e indicadores de las proyecciones y pronsticos al ao meta de la realidad
presente o lnea de base.
Grfico 1.2
El Diagnstico Estratgico
Escenario
Deseable
Brecha
a cubrir
Escenario
Situacin Probable
Actual
2010 2021
Fase 3
Cerrar la brecha implica conocer las polticas y proyectos orientados a cerrar la
brecha desde el ao base. Uno de los procedimientos para convertir los futuros
probables en futurables es la aplicacin de la tcnica del FODA (acrnimo de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) a las situaciones, polticas y
proyectos identificados para cubrir la brecha identificada en la Fase 2. Esto implica
el anlisis del entorno (enviromental scanning) que considera las oportunidades y
amenazas que se presentarn en el proceso de cambio, as como el anlisis del
interno corresponde a las fortalezas y debilidades de las organizaciones y actores
sociales que ejecutar el plan.
Fase 4
Esta es la fase correspondiente a la ejecucin. En esta fase, los enfoques tericos
se complementan con herramientas operativas como la cadena de valor en el
diseo organizacional de las entidades conductoras de polticas y proyectos
sociales, as como la utilizacin del balanced scorecard o tablero de gestin
estratgica para el afinamiento y seguimiento de las metas estratgicas
conducentes a los escenarios futuribles. Asimismo, en este momento, se
recomienda la ejecucin de los proyectos sociales con la tecnologa de gestin del
Project Management Institute (PMI), que significa la aplicacin de nueve disciplinas
de gestin: gestin del alcance, de la integracin, de la calidad, de los riesgos, de
costos, de tiempos, de los recursos humanos, de la comunicacin y de la logstica.
Dado que la construccin de una nueva realidad despertar conflictos sociales, la
gestin de los conflictos es un proceso inevitable. Finalmente, la ejecucin convoca
mltiples herramientas operativas y protocolos de ejecucin que conllevan la
acreditacin de entidades reconocidas como los ISO (Internacional Organization for
Standarization) o, simplemente, el reconocimiento de las auditoras externas.
Fase 5
A lo largo de las cuatro fases precedentes, pero especialmente en la ejecucin, se
hace necesario el control o seguimiento del plan estratgico con auditoras e
informes de los avances detectando desviaciones u obstculos no previstos, pero
observando riesgos y nuevas oportunidades para ajustar y actualizar las metas del
plan. Al trmino de cada plan operativo (un ao) y de mediano plazo (cinco aos) se
revisan y actualizan los escenarios del proyecto nacional de largo plazo. Esta
revisin comprende el rediseo de los objetivos estratgicos y de las metas de los
escenarios futuribles que guan la accin del presente con relacin al periodo de
referencia de construccin de la nueva realidad.
Fase 6
La planificacin estratgica prospectiva se retroalimenta de manera permanente
conforme se suceden los aos y se producen cambios en la sociedad.
18 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Anexo 1:
Poltica Social del Plan Estratgico de Brasil al 202216
Meta 1
Erradicar a extrema pobreza e reduzir a pobreza e a desigualdade.
Aes
16
Brasil, Presidncia da Repblica (2010). Brasil 2022:Trabalhos Preparatrios. Brasilia,
Secretaria de Assuntos Estratgicos, pp. 116-118
Meta 2
Reduzir as assimetrias de oportunidades visando incluso produtiva
Aes
20 Escuela de Posgrado
Joel Jurado Njera
Tema 2
DISEO DE ESCENARIOS DEL FUTURO
DESEABLE
___________________________________________________
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22 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Este enunciado debe estar redactado, por convencin, como una breve descripcin de la
realidad presente pese a que es una situacin futura con una temporalidad de largo
plazo. Asimismo debe ser muy motivador de la voluntad de crear el futuro deseable. Todo
ello mediante un lenguaje: simple y comprensible que traduzca los objetivos estratgicos
prioritarios del sector.
17
Fernando D`Alessio (2008). El proceso estratgico. Un enfoque de gerencia.
(Mxico,PEARSON)., pg. 62
18
Clem Bezold y otros (2011)Using Vision in Futures in Futures Research Methodology
(USA, TleMillenium Project).
Idea importante
El 28 de Junio del 2008 se expidi el Decreto Legislativo N 1088 que introduce cambios
en la organizacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, que se justifica en
el contexto de la competitividad econmica para el aprovechamiento del Acuerdo de
Promocin Comercial del Per - Estados Unidos () que en una etapa inicial se
constituya en un elemento esencial de los procesos de fortalecimiento institucional y
modernizacin del Estado.
19
El Peruano (2008), Op. Cit. pp. 375110
24 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Esta orientacin es un viraje con respecto al sesgo pro desarrollo interno que caracteriz
al Instituto Nacional de Planificacin entre 1962 al 1992, y tambin una modificacin con
respecto a modelos como la planificacin chilena, especialmente orientada en forma
directa a resolver los problemas de la pobreza y extrema pobreza.
Cuadro 2.1.
Comparacin con la planificacin tradicional
20
Ministerio do Planejamento, Oramento e Gesto (2008), Experincias Internacionais em
Planejaento, www.abrasil.gov.br
Idea importante
26 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Idea importante
Como bien dice Isabel Licha, la prospectiva como construccin del futuro es una de
las herramientas de la Gerencia Social y forma parte de la planificacin
estratgica.21 Por qu es herramienta privilegiada de la Gerencia Social? Porque
la vocacin y teleologa de la Gerencia Social es la creacin de una nueva realidad
social, es decir, la creacin de personas, grupos, clases sociales y colectividades
territoriales que, haciendo uso de su libertad, abren nuevos cursos de accin,
superando la racionalidad limitada de las metas que se encasillan en visiones y
misiones que sustentan su trayectoria en extrapolaciones unilineales o
predeterminadas.
Cuando las estrategias se disean sobre la base del pasado, la libertad es nula, la
movilizacin del poder es intil, porque los hechos as como sus tendencias no
requieren sino cambios o alteraciones cuantitativas, mientras que la realidad social
solo puede ser alterada y mejorada con verdaderas rupturas y cambios de calidad.22
Cuando se apela a los hechos del pasado, se asume una conducta renuente al
riesgo porque el futuro es ms complejo e incierto, pero, como bien dice Mojica, el
futuro se construye, no se predice.23
Cuadro 2.2
Tipo de escenario segn nivel de incertidumbre y complejidad
NIVEL 2: RIESGO
NIVEL 3: AMBIGEDAD
Mayor FUTURO FACTIBLE
FUTURO DESEABLE
(FUTURIBLE)
Menor Mayor
Grado de incertidumbre
21
Licha, Isabel (2002).
22
De Jouvenel, Hugues (2004) INVITATION LA PROSPECTIVE AN INVITATION TO
FORESIGHT (Paris, ditions Futuribles).
23
Mojica, Francisco Jos (2006), Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica en Revista
MED, Vol. 14, Nmero 001 (Bogot- REDALYC), pp. 122
24
Mojica, Francisco Jose(2007) Forecasting y Prospectiva dos alternativas complementarias
para adelantarnos al futuro (Colombia, Universidad Externado de Colombia),pg. 6
28 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
situacin del ao 2009, la tasa de mortalidad infantil es de 20 por mil nacidos vivos.
Las proyecciones del Ministerio de Salud al 2021 sealan que descender a 15 por
mil nacidos vivos, sin embargo, la meta aspira a eliminar este problema.
Cuadro 2.3
Ejemplo de Escenarios Probables y Deseables de Poltica de Salud
Como bien dice Mojica, los escenarios futurables y futuribles, por ser
eminentemente de procesos de construccin de la realidad, emergen y se procesan
en entornos turbulentos: La prospectiva se siente muy tranquila en aguas de mayor
incertidumbre y en mbitos de alta turbulencia, porque no pretende probabilizar los
eventos del futuro, sino entrar en l mediante el arte de la conjetura y construir la
mejor opcin que encuentre, despus de examinar las ms importantes [] Para el
forecasting, existe un solo futuro que puede ser detectado mediante los paneles de
expertos y la extrapolacin de tendencias. El futuro es visto, en consecuencia,
como una realidad lineal que proviene del pasado y nos da indicios de su paso por
el presente. Para la prospectiva no existe uno sino muchos futuros. Por lo tanto,
este planteamiento desconoce la linealidad como criterio para leer la realidad y
adopta una percepcin mltiple de esta. Y, al no privilegiar la percepcin del futuro
como una realidad nica, necesariamente acepta la posibilidad de que all ocurran
mltiples situaciones, ya sea como evolucin del presente, o ya sea como ruptura
de este.
b. Accin reactiva (el cambio obliga a enfrentar la nueva situacin que se juzga
nociva o inconveniente)
La prospeccin del futuro es, por lo dems, un mbito del poder aunque ste no sea
absoluto. El proceso de lograrlo desde su diseo implicar conflictos y alianzas
estratgicas derivados de las distintas maneras de concebir el futuro y de los
intereses en juego. Como sostiene Crozier, toda reflexin prospectiva debe
integrarse no solamente al conjunto de los hechos sino tambin al juego de los
actores:
25
Heraclio Bonilla (2005) EL FUTURO DEL PASADO. LAS COORDENADAS DE LA
CONFIGURACIN DE LOS ANDES (Lima, Fondo Editorial del Pedaggico San Marcos), pp.
33 y ss.
30 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Para recordar
Finalmente, otro postulado del futurible es que su dominio es la
libertad. El futuro no est ya hecho, predeterminado, se encuentra
abierto a posibles futuros, a los futuribles.
d) Asumiendo las polticas y metas del Acuerdo Nacional en cada uno de los
cuatro objetivos de polticas de Estado: democracia y Estado de derecho;
equidad y justicia social; competitividad del pas y Estado eficiente,
transparente y descentralizado. Los gerentes sociales deben trabajar en
particular el objetivo de equidad y justicia social, que se descompone, a su
vez, en las siguientes polticas de Estado:
Reduccin de la pobreza
32 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Tema 3
DIAGNSTICO ESTRATGICO
3.1 Diagnstico
estratgico externo
Construccin
de futuribles
3.3 Aplicacin:
determinacin de los macro
desafos nacionales
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3. Qu es FODA?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
36 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
2013
Diagnstico
Estratgico
2021
38 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Los historiadores consideran que en esta centuria del Siglo XXI nos encontramos
procesando la denominada Fase Planetaria que es la fase postmodernista, que
sucede a la poca moderna que ha venido durando alrededor de 1000 aos. Los
cambios se advierten en la organizacin de la sociedad que transitan del Estado-
Nacin al Gobierno Mundial o Estado Transnacional, la economa del sistema
industrial a la globalizacin y transfronterizacin de los mercados, las
comunicaciones del estadio de las impresiones al internet y las tecnologas de la
Informacin y Comunicacin.
Cuadro 3.2
Caractersticas de las pocas histricas
Fuente: Paul Raskin y otros (2006) La gran transformacin: la promesa y la atraccin del futuro. (Santiago de Chile,
CEPAL), pg. 13
Este es un proceso, que se augura, tomar solamente 100 aos para verificar en
todo el mundo la vigencia de estas caractersticas. La comunicacin por el internet y
las redes sociales entre los pases del mundo tienden a unificar no solamente las
economas sino tambin los gobiernos. Los procesos de produccin y los
movimientos de capital se configuran a escala planetaria, las empresas
transnacionales adquieren mayor poder que los Estados y los gobiernos van
perdiendo autonoma para decidir sus polticas nacionales.
26
Stphane Garelli (2011), THE COMPETITIVENESS ROADMAP: 2009 2050, tomado de
http://www.tci-network.org/media/asset_publics/resources/000/003/801/original/IMFroadmap.pdf
Por ejemplo, hacia el 2025 la crisis actual del capitalismo liberal dara paso a la
reconstitucin hegemnica del Capitalismo de Estado y hacia el 2040 China, India,
Brasil y Rusia son potencias tecnolgicas. En este lapso en el mbito social, las
sociedades decrecen en poblacin y la estructura de edades muestra un estrato
cada vez ms importante de ancianos y con ello la gerontocracia, que
probablemente tenga hacia el 2040 una mayor composicin femenina. Asimismo,
con las TIC, las sociedades se individualizan y la identidad de cada persona ya no
se construye sobre la base de la socializacin familiar, el colegio y la comunidad
local, sino sobre la base de la red de relaciones virtuales que cada miembro de la
familia construye en el mundo globalizado. La familia, transita hacia la composicin
monoparental en donde la jefatura del hogar se diluye en mujeres u hombres solos,
o en hermanos mayores o en personas solitarias. En estas condiciones, los
referentes del sper yo tradicionales (padre o madre) no logran ser remplazados
por una figura estable y fsicamente cercana sino por imgenes mutables y
variables que oscilan de acuerdo al marketing mundial.
Cuadro 3.3
Hoja de ruta de la competitividad 2011-2030
21.EMERGENCIADEUNANUEVA
ALTO 2.LARECUPERACIONESTAENCAMINO 7.EXPLOTALADEUDAGLOBAL
CLASEMEDIA
24.NUEVOSGERENTESSE
3.ELSUBEMPLEOLLEGAASERMASIVO 17.CAPITALSIMODEESTADO
NECESITANENTODASPARTES
1.DEFICITPRESUPUESTALALCANZA 19.ELDLARPIERDESUROL
5.INFLACIONONO? 14NUEVASMARCASGLOBALES
PROPORCIONESABISMALES DIRIGENTE
18.CRECENLOSIMPUESTOS 31.LOSIMPUESTOSCORPORATIVOS
I 4.CRECENLASTASASDEINTERES
PERSONALES CONVERGEN
M
P 26.LASCIENCIASDELAVIDAYDEL
9.NUEVASREGULACIONESPARALOS 13.ELSURDESARROLLASUPROPIA
A 6.ALTAVOLATILIDADDELAMONEDA
MERCADOSFINANCIEROSMUNDIALES ECONOMIA
MEDIOAMBIENTEATRAEN
INVERSIONESMASIVAS
C
T 12.FONDOSSOBERANOS 22.NUEVAATRACCIONPORLA 23.RUSIA.OTRAVEZUN
O INCREMENTANSUPODER REGIONDELGOLFOYAFRICA COMPETIDORMUNDIAL
20.LOSPODERESEMERGENTESSE
10.PRECIOSDELPETROLEOCIERRAEN 15.CONSUMIDORESREACCIONAN
8.SURGEELPROTECCIONISMO HACENOIRENLASINSTITUCIONES
US$100 DEMODODIFERENTE
INTERNACIONALES
40 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 3.4
34.INTENSACOMPETENCIAENTRE 38.LAEDADDELAJUBILACIONDE
ALTO SISTEMADEVALORES INCREMENTA
47.LAESPERANZADEVIDASE
42.LALEJANIASECONVIERTEEN
INCREMENTA,LOSGASTOS
IRRELEVANTE
TAMBIEN
No hay duda de que el mundo puede ser mucho mejor de lo que es si tomamos las
decisiones correctas. Cuando se consideran las mltiples decisiones equivocadas y
las buenas decisiones no tomadas da tras da y ao tras ao en todo el mundo
es increble que todava estemos progresando tanto como lo estamos haciendo. Por
lo tanto, si podemos mejorar nuestra toma de decisiones como individuos, grupos,
naciones e instituciones, el mundo podra ser sorprendentemente mejor de lo que
hoy es.
Ahora que la Guerra Fra parece realmente fra, es el momento para crear una
visin multifactica irresistiblemente positiva del futuro hacia el cual la humanidad
puede trabajar. Independientemente de las divisiones sociales acentuadas por los
medios de comunicacin, la conciencia de que somos una especie en un planeta y
que es recomendable aprender a vivir juntos es cada vez mayor, como lo
demuestra la compasin y ayuda a Hait, Pakistn y Japn; los movimientos de
solidaridad con la democracia a lo largo del Mundo rabe; las constantes
comunicaciones globales que conectan el 30% de la humanidad a travs de internet
y la creciente conciencia de que el cambio climtico global es un problema de todos
por resolver.
Hace cincuenta aos, la gente sostena que la eliminacin de la pobreza era una
fantasa idealista y un desperdicio de dinero, la gente de hoy discute sobre las
mejores formas de lograr ese objetivo dentro de 50 aos. Veinticinco aos atrs, la
gente pensaba que la civilizacin terminara en una Tercera Guerra Mundial
nuclear, hoy en da la gente piensa que todos deben tener acceso al conocimiento
del mundo a travs de internet, independientemente del ingreso o la ideologa.
27
Jerome C. Glenn y otros (2011) EL ESTADO DEL FUTURO 201, tomado de
http://ww1.prweb.com/prfiles/2011/10/21/8942427/Proyecto%20Milenio.pdf
42 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
La biofsica computacional puede simular las fuerzas fsicas entre los tomos para
obtener el diagnstico mdico y tratamiento individual ms precisos. La biologa
computacional puede crear programas de comparacin automatizada (verificacin
asistida por ordenador) para reducir rpidamente el nmero de posibles curas para
enfermedades especficas, con millones de personas que aportan con la potencia
sin usar de sus computadoras para ejecutar los programas de comparacin
automatizada de informacin (Un Grid es un servicio para el uso compartido de
potencia computacional y capacidad de almacenamiento de datos a travs de
internet). Los medios digitales permiten obtener extraordinarios detalles en pxeles y
vxeles al momento de reducir o aumentar la visualizacin de imgenes en 3D. La
ingeniera computacional rene la informacin disponible en el mundo con los
modelos informticos para acelerar la eficiencia en el diseo. Todos estos estn
cambiando la naturaleza de la ciencia, la medicina e ingeniera, y su aceleracin se
une a la ley de Moore; por lo que el todo computacional o todo digital continuar
acelerando la explosin del conocimiento. La telemedicina, teleeducacin y
teletodo, conectarn la humanidad, el entorno construido y el todo computacional
o todo digital para hacer frente a nuestros desafos globales.
44 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 3.5
TRANSNACIONALIZACIN
DE LOS ESTADOS
GLOBALIZACIN
ECONMICA
CAMBIOS
CAMBIOS
SOCIALES Y
CIENTFICOS Y
DEMOGRFICOS
TECNOLGICOS
CAMBIOS
AMBIENTALES
28
Ministerio de Economa y Finanzas (2012) MARCO MACRO ECONMICO MULTIANUAL 2013-
2015, Lima, MEF, pg. 4
Grfico 3.1
Megatendencias y dinamismos nacionales
46 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Grfico 3.2
Megatendencias y dinamismos nacionales
Cuadro 3.6
EVENTO NO
DINAMISMOS SITUACIN EVENTO
MEGATENDENCIAS N DESEABLE
NACIONALES ACTUAL DESEABLE N1
N2 -
Las remuneraciones Las
En el 2007 un del estrato medio se remuneracione
Expansin de la tercio de la PEA elevan sustentando s no crecen,
1
clase media es de estrato su identificacin con generando
I. Cambios medio. un estilo de vida de frustracin en
en la clase media. la identidad.
estructura Concentracin Aumenta la
Reconcentracin
social oligoplica de los Intervencin de una concentracin
2 del poder y la
activos poltica regulatoria. oligoplica y
propiedad
productivos. monoplica.
Ms de un tercio
Reconstitucin de Mayor
Crisis de la familia de las familias
3 las familiares desestructura-
nuclear nucleares se han
nucleares. cin.
desestructurado.
48 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
EVENTO NO
DINAMISMOS SITUACIN EVENTO
MEGATENDENCIAS N DESEABLE
NACIONALES ACTUAL DESEABLE N1
N2 -
Escasa eficacia Se eleva el
Se reduce el
en la prevencin nmero de
Salud pblica nmero de muerte
9 de las principales muertes por
limitada por polticas de
causas de baja
prevencin.
muerte. prevencin.
Probabilidad Probabilidad
ON3 ESTADO
de Ocurrencia de Ocurrencia ON2 INCLUSIN NACIONAL
EVENTO NO EP1 al 2021 EP2 2021 ON1 DESARROLLO EFECTIVA Y
HUMANO SOSTENIBLE REDUCCIN DE LAS
DESCENTRALIZADO
AL SERVICIO DE LA
EVENTO DESEABLE DESEABLE EN DERECHOS DESIGUALDADES CIUDADANIA
Se aumenta la cobertura
proporcionalmente al crecimiento Se mantiene la desatencin.
Pontificia Universidad Catlica del Per 0,3 0,7 1 0 0
del segmento.
DEMOCRACIA
REPRESENTATIVA Y EXPANSIN DE
PARTICIPATIVA LA CLASE
CICLO ECONMICO MEDIA
EXPANSIVO
INFRAESTRUCTURA GOBIERNO
REDUCCIN DE
PARA LA INTEGRACIN EFECTIVO Y
LA
NACIONAL TRANSPARENTE
INFORMALIDAD
Fuente: Aplicacin de la Matriz de Impactos Cruzados (MIC-MAC) entre las megatendencias y los dinamismos nacionales
presentados con los Objetivos de cada Eje del PEDN.
29
CEPAL (2010) LA HORA DE LA IGUALDAD (Brasilia, CEPAL), pginas185-186
50 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
30
Gestin , Viernes 24 de Febrero, El 56% de peruanos se considera parte de la clase media, p. 6; Rolando Arellano
(2010) AL MEDIO HAY SITIO. EL CRECIMIENTO SOCIAL SEGN ESTILOS DE VIDA (Lima, Planeta), pgs. 29-30
Grfico 3.4
52 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Hoy en da, la legitimidad del Estado depende del valor pblico, es decir de
los resultados de la poltica pblica en tres aspectos31:
Atender la demanda de la poblacin o lo que la gente quiere. La prueba
de calidad est en la satisfaccin y tambin en el voto.
31
Steve Meyes y David Laws (2002). Fundamentos de la poltica pblica (Madrid, Portal universia,
MIT OPENCOURSE WARE).
Los escenarios probables son predicciones del futuro que se sustentan en las
proyecciones estadsticas como la extrapolacin de tendencias del pasado,
considerando el presente y los aos previstos del futuro (basadas en series de
tiempo o de datos histricos).
a. Tcnicas de prediccin
Existen mtodos cualitativos y cuantitativos para hacer pronsticos. Los
primeros se utilizan cuando no tenemos series de tiempo o una base de datos
confiable, as como cuando se desea predecir cambios en los patrones de
datos histricos. En estos casos, se apela al juicio de los expertos para
establecer pronsticos para predecir en forma subjetiva hechos futuros.33 La
tcnica ms utilizada es el Mtodo Delphi.
32
Ibid., pg. 2
33
Bowerman Bruce y otros. (2007) Pronsticos, series de tiempo y regresin. (Mxico.Thomson).
pgs. 8 y ss.
54 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Grafico 3.5
160,000
140,000
120,000
100,000
PBI
pbi
80,000
40,000
Pontificia Universidad Catlica del Per
20,000
0
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
aos
Fuente: Elaboracin con el MINITAB de la base de Datos MEF-Transparencia Econmica,
PIB 1950-2004-5
Cuadro 3.8
Calificacin de la probabilidad de las hiptesis
MBITO DE
SIGNIFICACIN CALIFICACIN
PROBABILIDAD
Las hiptesis seleccionadas dan lugar a los escenarios probables. Cada experto
efecta su anlisis a partir de una lnea de base o a partir de una serie de datos de
larga duracin que se extrapolan siguiendo las ecuaciones de comportamiento de las
relaciones entre variables que resultan de los mejores ajustes en las representaciones
34
Se recomienda utilizar Excel o Minitab para procesar las series de tiempo y efectuar
predicciones estadsticas.
56 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
grficas de las regresiones entre las variables.35 Los escenarios resultan de cadenas
de hiptesis que cuentan con las mayores probabilidades de ocurrencia y que se
encuentran ligados entre s por encontrarse en relaciones de mutua interinfluencia o
por guardar sinergias entre s.
Cuadro 3.9
Determinacin de las cadenas de escenarios (EHi)
HPTESIS EH1 EH2 EH3 EH4 EH5 EH6 EH7 EH8 EH9 EH10
H1 30 10 50 70 10 80 20 30 90 40
H2 10 40 70 90 30 70 15 40 80 50
H3 15 30 60 70 20 10 60 20 70 60
H4 ETC ETC ETC ETC ETC ETC ETC ETC ETC ETC
Fuente: Javier Medina y Edgar Ortegn (2006)
Una vez que se han diseado los futurables, sus objetivos estratgicos y las metas,
las estrategias resultan de hallar la viabilidad de los mismos a partir del anlisis de
varias alternativas o cursos de accin para concretar su ejecucin. Cuando los
futurables cuentan con estrategias que los hacen viables estamos tratando
con los futuribles.
35
Se recomienda utilizar Excel o Minitab para procesar las series de tiempo y efectuar
predicciones estadsticas.
Tema 4
ESTRATEGIA
4.1 Definicin de la
estrategia
Producto 1
Producto 2
La
Identificacin de los
construccin factores o fuerzas
de estrategias externas
futuribles
4.3 Insumos La auditora Determinacin de la
externa turbulencia del entorno
Identificacin de las
oportunidades y
amenazas
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3. Cules son los factores claves para que una organizacin pueda
aprovechar las oportunidades del entorno?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
60 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Definicin de estrategia
James Brian37 seala que las estrategias formales, en primera instancia, contienen
tres elementos esenciales: a) las metas que deben alcanzarse; b) las polticas ms
significativas que guiarn o limitarn la accin; c) las principales secuencias de
accin que debern lograr las metas definidas dentro del plazo establecido. En
segunda instancia, las estrategias se desarrollan alrededor de pocos conceptos
claves e impulsos. En tercera instancia, la estrategia no slo comprende lo
impredecible, sino tambin lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir
36
"El concepto de sinergia sugiere que las partes de un sistema tal vez produzcan ms trabajando
en conjunto que por s solas" (H. Mintzberg, El proceso estratgico).
37
Brian, James. Estrategias para el cambio. En: Henry Mintzberg y otros. El proceso estratgico.
Conceptos, contextos y casos. Mxico D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana, p.12.
una posicin que sea tan slida en ciertas reas que la organizacin pueda cumplir
sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.
38
Mendonca S., Ibid.
62 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
a. Se construye un cuadro con cinco columnas referidas a los factores del FODA
y una columna referida a los factores clave (Cuadro 4.1); seleccionar ocho
aspectos de cada uno de los factores.
Al tener el cuadro de interrelaciones entre los factores, se pasa a una lectura crtica
de las mismas y se descubre qu estrategias son las ms relevantes o significativas
de acuerdo con los ejes principales y objetivos estratgicos establecidos.
Cuadro 4.1
Combinaciones del FODA
Fortalezas Debilidades
1.- 1.-
OBJETIVO 2.- 2.-
N .- N .-
Cada uno de ellos, especialmente los objetivos claves, es decir, aquellos que
sintetizan a otros objetivos concomitantes o subsidiarios, se someten a las
auditoras antes enunciadas para observar su factibilidad.
Se someten a este anlisis los elementos prioritarios de acuerdo a las teoras que
sustentan las demandas y propuestas colectivas: Estructura Social Meta del
Enfoque Funcionalista (Cuadro 4.2) y Estructura Social Meta segn el Enfoque
Histrico Estructural.
64 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 4.2
Elementos clave de la estructura social meta segn enfoque funcionalista
Cuadro 4.3
El xito estratgico
FORTALEZA DEBILIDAD
OPORTUNIDAD XITO
ESTRATGICO
AMENAZA FRACASO
Fuente: Elaboracin propia
39
Ansoff, I. (1997). La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial. Argentina: Addison-
Wesley Latinoamericana, p. 33.
66 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
4.3. Insumos
El FODA es una matriz que combina dos tipos de auditora. Por un lado, la
auditora externa que se refiere al anlisis de los factores contextuales en relacin
con los objetivos perseguidos. El entorno puede ser una oportunidad, es decir, un
ambiente externo positivo, favorable a la concrecin de las metas, o puede ser una
restriccin, es decir, una barrera u obstculo difcil de sortear y que, como todo
factor externo, es difcil de controlar y someter a los dictados de los objetivos
organizacionales. Esta auditora nos proporciona los indicadores de viabilidad o
factibilidad de nuestra visin con relacin a las posibilidades de obtener apoyo de
los factores externos que necesariamente habrn de presentarse en la ejecucin de
los objetivos de la organizacin. La viabilidad a obtener es la socio-poltica, la
viabilidad econmica y la viabilidad tecnolgica, que son las principales
dimensiones del entorno.
La auditora externa
40
David, F. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico D.F.: Prentice May. Captulo
4
Cuadro 4.4
Tipo de entornos segn grado de turbulencia
RAPIDEZ
Ms lento que Comparable a Ms rpido que
CAMBIOS/
respuesta respuesta respuesta
RESPUESTA
Predecible y
Sorpresivo
PREDICTIBILIDAD Pronosticable parcialmente
imprevisible
predecible
Fuente: Elaboracin siguiendo a Ansoff (1997).
41
Ansoff, I. (1997). La Direccin Estratgica en la Prctica Empresarial. Argentina: Addison-
Wesley Latinoamericana. Parte 2.
68 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 4.5
Determinacin de las oportunidades y amenazas segn la turbulencia del entorno
Otra manera de clasificar los factores externos radica en su utilidad para los fines
organizacionales, tal como sigue:
a. Las oportunidades
Idea clave
b. Las amenazas
Idea clave
Son entes externos, negativos, que estn fuera de nuestro control, que
operan hoy o en el futuro en contra nuestros objetivos; son seres vivos o
instituciones; no son restricciones estticas. Se alan a las debilidades para
obtener impactos no favorables al desarrollo.
70 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Ejemplo
Ejemplos de amenazas:
Inestabilidad econmica
Estado excesivamente centralista y asistencialista
Posibilidades de resurgimiento del terrorismo
Aislamiento del Per de la formacin de bloques regionales
Agudizacin de las demandas de la sociedad civil frente a la escasez de
recursos fiscales
La auditora interna
c. Las fortalezas
Idea clave
72 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 4.6
d Las debilidades
Idea clave
Ejemplo
42
Sebastian Mendonza (1998). Creacion de futuros (Lima, Visual Service).
74 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Paso 1.- Siguiendo a Francisco Mojica (2004) lo primero que haremos ser
enumerar los actores sociales en funcin del poder que ostentan. Definimos el
poder como la capacidad que tiene un actor de doblegar la voluntad de otro (Alain
2006), el grado de poder que manejan los diferentes actores podra ser objeto de la
constatacin y consiguiente calificacin asignada por un grupo de expertos.
Sealamos que los actores sociales obran siempre en defensa de sus propios
intereses y que esta constante origina alianzas y conflictos con los dems actores
(GODET. M 2004). En toda medicin se pueden utilizar tres escalas: intervalos,
ordinal y nominal. En la escala de intervalos se utilizan valores que van desde 0
hasta un nmero cualquiera. Estos mismos valores se pueden reducir a una escala
ordinal, asignndoles un puesto a partir del valor ms alto. A saber: primer puesto,
segundo puesto, tercer puesto, cuarto puesto, etc. De la misma manera, los valores
pueden ser agrupados en clases o categoras; por ejemplo: valores altos, valores
medios, valores bajos.
Detrs de los fenmenos identificados como variables clave estn presentes las
estrategias y el manejo del poder de los actores sociales. En cada reto y objetivo
asociado hay actores triunfadores y actores perdedores, cada una de estas
situaciones favorece a alguien y desfavorece a otros. En consecuencia, podra
generarse alianzas entre quienes llevan las de ganar y necesariamente conflictos
con quienes se ven perjudicados.
43
Sistematizacin de Ivn Figueroa, del acpite 2.3. El Ajedrez de los Actores Sociales, de
Francisco J. Mojica (2004). El modelo prospectivo llevado a la prctica. (Bogot, Convenio
Andrs Belllo), pp. 35-57.
Explicaremos esto utilizando una tabla que muestra las ganancias que obtiene cada
jugador segn su decisin y la de su competidor, tabla que denominaremos matriz
de pagos.
En este ejemplo encontramos a dos partidos polticos que tienen ya valorados sus
efectos de hacer publicidad poltica antes del inicio de la campaa regional. Luego,
lo que deben decir, es si hacen o no hacen publicidad, la decisin que tome cada
una afectar a la otra. La matriz de pagos muestra los posibles resultados en
trminos de votos probables.
10,5 15,0
publicidad
No hacer
6,8 20,2
publicidad
De aqu surge un paso 2.1, es decir, averiguar si los actores poseen estrategias
dominantes en sus acciones, permitir inferir que las acciones son diseadas al
margen de la accin de los dems. Una estrategia bien documentada y al parecer
dominante en los partidos polticos es que a menudo que se acerca la fecha de las
elecciones presidenciales, los candidatos normalmente se aproximan al centro
cuando definen sus posiciones polticas.
Cuando el juego es secuencial el que mueve primero tiene una clara ventaja, dado
que establece un hecho consumado que apenas deja otra opcin al competidor,
que es la reaccin a la primera jugada.
76 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Salado -5, -5
Salado Empresa 2
Dulce 10, 20
Empresa 1
Salado 20, 10
Dulce Empresa 2
Dulce -5, -5
Para hallar la solucin al juego en forma extensiva se comienza por el final. Para la
empresa 1, la mejor secuencia de movimientos es aquella en la que gana 20 y la
empresa 2 gana 10. Por lo tanto, la empresa 1 produce Dulce y la 2 Salado.
Observe que si la empresa 1 es la primera en mover, sabe que su decisin limitar
opciones de la empresa 2, este hecho consumado le da una ventaja frente a su
competidor. Pero qu pautas determina cul es la empresa que mueve primero, o
de otro modo, cmo tomar una ventaja en el juego o cmo inducir a los
competidores de manera que el resultado final resulte favorable.
Las pautas ciertamente son de tipo estratgico y fueron analizadas con bastante
solvencia por Tomas Schelling (1980) en su libro Estrategia y conflicto, en el cual
define movimiento estratgico a aquel que influye en la decisin de otra persona
de una manera favorable para nosotros mismos, interviniendo en sus expectativas
sobre nuestra conducta; es decir, limitando nuestra propia conducta limitamos las
opciones del otro. Parece una paradoja pero veremos cmo funciona esto.
Los actores que se hallan favorecidos intentarn luchar en cada caso para que esta
situacin se prolongue, e igualmente, los que se encuentran desfavorecidos
aspirarn a luchar por el cambio de condiciones y realidades.
Esta contienda de los actores sociales por defender sus intereses, da lugar a
circunstancias parecidas a las jugadas del ajedrez en donde cada uno esgrime el
poder con que cuenta y aprovecha los flancos sensibles y las debilidades del
contendor.
A1 Constructores de vehculos
A2 Empresas de transporte
A3 Propietarios de vehculos de servicio pblico
A4 Gobierno distrital
A5 Usuario
A6 Propietarios de vehculos particulares
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 0 2 2 1 0 2 7
A2 0 0 3 2 3 0 8
A3 0 2 0 3 3 0 8
A4 1 3 3 0 3 3 13
A5 2 0 1 2 0 2 7
A6 0 0 0 2 0 0 2
3 7 9 10 9 7 45
Como en el anlisis estructural estos valores son elevados a una potencia y a partir
de ellos se establece un coeficiente, llamado ri*, el cual est basado en el siguiente
razonamiento: el actor que tiene mayor poder es aquel que puede influir mucho
sobre los dems y al mismo tiempo depende muy poco de ellos.
78 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Los actores que se encuentran en esta zona son Los actores que se encuentran en esta zona son
ALTA + de alto poder son muy influyentes sobre los de alto poder son muy influyentes sobre los
demas y poco dependientes de ellos. Son demas y al mismo tiempo muy dependientes de
IN F L U E N C IA
BAJA - ALTA +
Conclusiones
A la hora de elegir un curso de accin, los actores tienen en cuenta no solo sus
objetivos y preferencias, sino tambin las predicciones sobre aquellos
comportamientos ajenos que pudieran afectar el resultado de sus acciones. Es
precisamente ese clculo sobre las reacciones ajenas lo que convierte en
estratgicas dichas elecciones.
Las estrategias, las instituciones y las acciones forman parte del juego econmico
poltico y social, estos se distinguen, se oponen y se interrelacionan compleja y
dinmicamente. El sealar algunas caractersticas distintivas y opuestas no implica
negar sus recprocas intervenciones. Mientras la institucin se mueve hacia la
rigidez estable, la estrategia y la accin resultan ms maleables y activas. Mientras
la institucin trata de reproducir y normatizar el movimiento, la estrategia y la accin
se adaptan a las irregularidades del terreno, operan sobre los obstculos y
responden ante las amenazas y sorpresas.
Los tres pasos necesarios para identificar los actores del juego son, enumerar los
actores, comprensin de la decisin estratgica y la elaboracin de la matriz de
pagos.
80 Escuela de Posgrado
Joel Jurado Njera
Cuadro 4.8
MATRIZ DE JUEGO DE ACTORES PARA DEFINIR FUTURIBLES
Cultura
corporativa.
Enfoque de 0.10
calidad
consensuado
E2EF3 CALIFICACIN
Educacin
focalizada en
0.10
areas claves del
desarrollo
E2EF3 CALIFICACIN
Actualizacin
0.05
profesional
E3EF3 CALIFICACIN
TOTAL 1.00
Calificacin: Influencia fuerte (3), Influencia moderada (2) Influencia dbil (1) Influencia nula (0).
81 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Tema 5
ANLISIS ESTRATGICO SEGN EL MTODO
FODA APLICADO A LA EXPANSIN DEL CAPITAL
HUMANO Y DEL CAPITAL SOCIAL
Construccin del
ndice de potencialidad
del capital humano
5.2 Diseo del ndice de Determinacin de los
potencialidad del desarrollo principales indicadores
Anlisis social del capital humano
estratgico segn Determinacin de
el mtodo FODA objetivos estratgicos,
aplicado a la
estrategias, actividades y
expansin del
capital humano y proyectos por reto
del capital social
Construccin del ndice de
potencialidad del capital
5.3 Diseo de estrategias social
para el desarrollo del Determinacin de objetivos
capital social estratgicos, estrategias,
actividades y proyectos
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
44
Dasgupta, Partha e Ismail Serageldin (2000). Social Capital A Multifaceted Perspective.
Washington DC: PNUD-PERU (2002). Informe sobre el desarrollo humano: Per 2002.
84 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
desarrollo, entre el 56% y 60%. En los pases exportadores de materias primas, que
es el caso del Per, la contribucin de los recursos humanos flucta entre el 36% y
el 68%.45
Capital financiero.
45
Serageldin y Grootaert, C. (2000).Defining Social Capital: An Integrated View. En: Social
Capital, p. 43.
c) Los valores 2 y 1, con los que se encuentran por debajo de este promedio,
indican un menor desarrollo y potencialidad. El valor 2 es baja potencialidad y
el valor 1, nula potencialidad.
Las fuentes de informacin ms tiles para construir los ndices de los indicadores
de cada dimensin del capital son:
a. INEI. Censos de Poblacin y Vivienda 1981,1993 y 2007
b. INEI (2010). Sistema de Informacin Regional para la Toma de Decisiones
c. CEPLAN (2011) Sntesis Regional. Recursos Potencialidades y Crecimiento.
d. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, Encuesta Nacional de
Hogares 2004- 2009
e. Encuesta Demogrfica y de Salud Familiar (ENDES varios aos)
f. PNUD-Per (2002) informe sobre el Desarrollo Humano. Indicadores de
Potencialidades por Departamentos
g. CEPLAN (2011) Evolucin Socioeconmica del Per 1990-2010
h. CEPLAN (2011) Plan Bicentenario. El Per hacia el 2021. Diagnstico
i. Informe sobre Desarrollo Humano (2011) Sostenibilidad y equidad: Un mejor
j. Futuro para todos
86 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
efectuar una reunin con jueces o expertos en la materia, entre los que podran
encontrarse lderes sociales de la poblacin u organizacin objeto de la
planificacin estratgica, para que elaboren los indicadores ms apropiados para la
definicin conceptual en el espacio plan a aplicar.
Para recordar
Un elemento importante de la definicin conceptual del capital
humano radica en su valor heurstico, al convocar implcitamente
los recursos y las potencialidades ms que las necesidades en la
direccin de expandir capacidades y ms que atender las
carencias.
46
PNUD-PER, Op.Cit. p. 82.
47
Argandoa, Antonio y otros (1997). Macroeconoma avanzada II: Fluctuaciones Cclicas y
Crecimiento econmico. Madrid: McGraw Hill, p. 410.
Estrato 1: de 0 a 14 aos
Estrato 2: de 15 a 50 aos
Estrato 3: ms de 50 aos
Este ndice se calcula para saber si el distrito tiene una poblacin joven,
anciana o estacionaria.
Se toma como base del ndice el estrato 2: de 15 a 50 aos. Esto quiere decir
que este estrato es igual a 100.
Luego, mediante una regla de tres, se estima el ndice que corresponde al
estrato 1 y al estrato 3.
88 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 5.1
PER: ndice de la potencialidad del capital humano
Fuente: Elaboracin de Joel Jurado, Proyecto UNFV-CONCYTEC N 54 (2001). Nota: los datos se refieren
a fuentes de 1998-2002
90 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
d. Determinar los indicadores o recursos del capital humano del espacio plan o
de la organizacin de referencia del plan que se podrn favorecer y que
tendrn que ser movilizados para aprovechar las oportunidades va los
48
PNUD-PERU (2002). Informe sobre el desarrollo humano; IDH provincial por departamentos. pp.
237 y ss
e. El paso siguiente consiste en evaluar frente a los factores claves cada uno de
los recursos del capital humano para observar cules son fortalezas y cules
debilidades. Aqu deberemos recurrir, en primer trmino, al ndice de
potencialidad del capital humano del Cuadro 5.1 y se tendr una informacin
objetiva de primera fuente para saber si se tiene o no un recurso que es
fortaleza o debilidad. Se ha sealado antes que las fortalezas muestran los
valores de 5, 4 y 3, y las debilidades, 2 y 1. Sobre esta informacin de base
se describe en cada casilla la relacin que se podr establecer entre cada
indicador con respecto al factor clave. As, por ejemplo, respecto del factor
clave centralizar el apoyo en la creacin de empleo local, el indicador
naturaleza etrea de la poblacin es un recurso que se considera fortaleza,
dado que en el caso del ejemplo predomina la poblacin joven deseosa de
trabajar y tiene la calificacin 5, que corresponde a la calificacin del ndice
mostrado en el Cuadro 5.1. Esto mismo no sucede con el indicador
alfabetismo, lo que de acuerdo con el ndice muestra un elevado
analfabetismo, lo que reduce las posibilidades de obtener fuentes de empleo
productivo sostenibles y, por ello, es una debilidad que recibe el calificativo de
1 segn el Cuadro 5.1.
Una vez concluido el desarrollo de una matriz por cada reto o desafo estratgico,
se procede a definir los productos siguientes:
92 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 5.2
Anlisis estratgico del capital humano
94 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Para recordar
Se define el capital social como los valores, las normas, las
organizaciones, los mecanismos de asociacin que facilitan las
relaciones interpersonales y permiten la convivencia social, [...]. Las
piedras angulares del capital social son los valores convertidos en
normas, como la confianza, la solidaridad, la reciprocidad. A partir
de ellas, se construyen las redes, las organizaciones y las
instituciones que permiten la interaccin social y el desarrollo de las
sociedades, las cuales generan, adems, una serie de efectos
colaterales como las identidades o la informacin social.49
Es menester advertir que cada realidad social se plasmar en una matriz distinta y
peculiar, propia de la naturaleza del espacio plan o de la organizacin de referencia
del plan.
49
PNUD-PERU (2002). Op. Cit. p. 82 y 83.
Cuadro 5.3
ndice de potencialidad del capital social
96 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
Cuadro 5.4
Formato 1 para determinar la situacin objetivo al 2010
Retos o Situacin
Tipo de Objetivo
desafos Indicador objetivo al
capital estratgico
estratgicos 2010
Objetivo
Indicador 1
estratgico 1.1
Capital
humano Objetivo
Reto 1 Indicador 2
estratgico 2.1
Indicador n Etc.
Capital
Reto 2
Reto n
ALTA + Los actores que se encuentran en esta zona son Los actores que se encuentran en esta zona son
de alto poder son muy influyentes sobre los de alto poder son muy influyentes sobre los
demas y poco dependientes de ellos. Son demas y al mismo tiempo muy dependientes de
IN F L U E N C IA
BAJA - ALTA +
Grfico 5.1
CAPITAL HUMANO
Estado de salud
5
4
Movilidad social Naturaleza Etarea
3
2
1
Cultura Empresarial 0 Etapa Transito Demografico
2002 P
98 Escuela de Posgrado
Planificacin Estratgica en Gerencia Social
En este caso, podremos observar que las fortalezas son naturaleza etrea (5) y
estado de salud (3). Las debilidades caracterizan a los dems indicadores del
capital humano (con valores de 2, 1 y 0). Segn sea el grado de pertinencia del
indicador con el objetivo estratgico y el grado de acometividad que quiera
imprimirle a su accin, los actores sociales convocados podrn definir las metas
con los valores antes indicados teniendo en cuenta los valores definidos para el
mbito nacional y para el departamento lder en los indicadores de potencialidad.
Cuadro 5.5
Formato para determinar brechas y metas al 2010
Situacin
Situacin
Retos o objetivo
Tipo de actual sin
desafos Indicador con Metas
capital programa de
estratgicos programa
inversiones
clster
Proyecto
Indicador 1
1.1.1
Proyecto
Capital 2.1.1
humano Indicador 2
Reto 1 Proyecto
2.1.2
Indicador n Etc. Etc.
Capital
social
Reto 2
Reto n
Fuente: Elaboracin propia.
Tema 6
EJECUCIN DEL PLAN: LIDERAZGO Y
DIRECCIN
Funciones de
6.2 Necesidad del liderazgo liderazgo
y direccin en la Funciones de
implementacin de los direccin
cambios sociales
Caractersticas
del lder
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
d. Traducir la Misin
Segn los enfoques sobre gestin pblica de la IBM y del Project Management
Institute, las disciplinas que se necesitan para cumplir las metas consideradas en
los planes se resumen en el Grfico 6.1. Si bien, estas no se encuentran
jerarquizadas, en el primer plazo en una asociacin bastante estrecha se
encuentran las de liderazgo y las de resultados o desempeo.
Grfico 6.1
HERRAMIENTASPARACUMPLIRLASMETASDELPLAN
SOCIEDADCIVIL
STAKEHOLDERS
Gestindela
comunicacin
COLABORACION DINERO
/COOPERACION
Gestinde
Gestindela
loscostos
coordinacin
INNOVACION CONTRATOS
TECNOLOGIA Gestinde
Gestinde
lalogstica
losriesgos
Gestindela
informacin
Fuente:elaboradoenbaseaMarkA.Abramsonyotros(2009),THEOPERATOR`SMANUALFORMTHE
NEWADMINISTRATION,Lanham,Rowman&LittlefieldPublishers,Inc.,pp.xii,ylasdisciplinas
planteadasporelProjectManagementInstitute.
Las otras competencias que necesitan movilizarse son tres: la gestin de los
stakeholders, que tienen como base la representacin de la sociedad civil, la
gestin econmica especialmente el financiamiento/ presupuesto y la gestin de la
logstica. En cuanto a la gestin de la tecnologa a utilizar esta debe ser compatible
con la innovacin a introducir y con el capital social que ser necesario disponer
para que todas, en su conjunto realicen las metas; pues son la medida suprema del
xito organizacional.
Los planes estratgicos, dada su inmensa complejidad requieren tanto del liderazgo
como de la direccin. Ambas funciones son necesarias y complementarias para el
xito del plan. Los procesos de cambio requieren tanto la creatividad del lder para
promover el diseo de una nueva realidad social, as como del organizador de la
implementacin, el conductor de las actividades internas del bloque en el poder y
del aparato administrativo que debe efectivizar la transformacin.
50
Kotter, John (1999), Lo que verdad hacen los lderes en Mintzberg. H. y otros, LIDERAZGO
(Barcelona, HARVARD BUSSINES REVIEW).
Funciones de la direccin
a Implementar el Plan Estratgico diseando los planes intermedios y los
planes operativos coherentes con dicho plan.
Para cumplir eficientemente con las funciones antes indicadas el conductor muestra
los siguientes atributos:
g Tomador de riesgo.
Del conjunto de las funciones y atributos del lder desarrollaremos, las que a
nuestro juicio son las ms importantes.
Esta accin debe convocar a los actores sociales claves, quienes seguirn
las rutas estratgicas hacia los escenarios futuribles por consenso y
hegemona. Esta accin colectiva adems de lograr el concurso
protagnico de los actores sociales debe ser eficaz, es decir alcanzar los
objetivos del plan.
Este liderazgo es crucial, por tanto el lder, para efectuar este rol, debe
estar premunido de autoridad legtima, es decir de confianza y respecto a
su jefatura.
51
Walumbwa,Fred y otros (2004) The role of collective efficacy in the relations between
transformational leadership and work outcomes in JOURNAL OF OCCUPATIONAL AND
ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, # 77 , pp. 515-530. www.bps.org.uk
c. Lograr que los seguidores asuman como sus obligaciones para con
el Plan Estratgico y para con la sociedad civil antes que en sus
metas personales.
Para recordar
Por gestin del entorno debemos considerar, siguiendo al Project
Management Institute (PMI), el proceso que consiste en identificar,
analizar y responder el riesgo, que incluye la maximizacin de las
consecuencias positivas de los sucesos, as como la minimizacin
de su impacto cuando estos hechos que ocurren fuera de su
control resultan adversos.
Grfico 6.252
52
Elaborado sobre la base de Wideman, Max (1998) PROYECT AND PROGRAM RISK
MANAGEMENT (USA, PMI)., pp. II-5
53
PMI (2002) Una gua a los fundamentos de la direccin de proyectos (USA,PMI), Captulo 11.
b) Identificacin de riesgos
Consiste en levantar un inventario de todas las oportunidades as
como las restricciones del Plan (es necesario recordar que para el
PMI el riesgo se define ambiguamente como oportunidad y como
riesgo propiamente dicho). Otro producto importante ser determinar
los eventos que son disparadores o precipitadotes de riesgos. Los
principales insumos son la informacin histrica, la definicin de
cundo los eventos son oportunidades o restricciones y el Plan de
Gestin de Riesgos.
Grfico 6.3
Anlisis de riesgos en la seleccin de las polticas prioritarias de inicio del
programa de transformaciones sociales
Suponiendo que existen este tipo de alianzas y que las polticas que
deben dictarse en consecuencia son las sealadas en el ejemplo,
debemos mediante el Focus Group o la Entrevista a Expertos
obtener calificaciones sobre el xito o fracaso del curso de accin.
Esto se hace anotando la probabilidad de ocurrencia de cada
conexin: favorable o exitosa (de 0.6 a 1.0) y desfavorable o de
fracaso (0.0 a 0.5). Para determinar el puntaje de cada curso de
accin se multiplican los valores existentes. Las alternativas con los
menores valores son las alternativas rechazadas o que muestran
resistencia, mientras que las alternativas con mayor puntaje son las
ms viables y que cuentan con mayor apoyo.
Grfico 6.4
Iceberg: niveles de anlisis de los conflictos sociales
Nivel ACTITUDES/POSICIONES DE
aparencial PODER
INTERESES/NECESIDADES
Nivel
estructural ESTRANGULAMIENTOS
54
ILO (2005) SOCIAL DIALOGUE. Infocus Programme on Social Dialogue, Labour Law and
Labour Administration. http://www.ilo.org/english/dialogue/ifpdial/sd/index.htm
Cuadro 6.1
Enfoques de gestin de conflictos recomendados
GESTIN DE CONOCIMIENTO/
TEORA PRCTICA INTERVENCIN IDEOLOGA
CONFLICTOS PODER
FORMAL Imperio de Promotores de Actores con Los La sociedad
la Ley la buena poder y mediadores y las
aplicacin de recursos gozan de personas
la justicia intermedian hegemona del no cambian
entre las poder y el
partes en conocimiento
conflicto
MERCADO Economa El mercado Laissez faire Tienen mayor La sociedad
regula y ventaja los y las
determina las actores con personas
relaciones mayores no se
entre los recursos transforman
actores econmicos
sociales
Fuente: Elaboracin sobre la base de Laats Henkjan (2005) IBRID FORMS OF CONFLICT
MANAGEMENT AND SOCIAL LEARNING IN DEPARTMENT OF CUSCO, PER (Thesis,
Wageningen University).
Tema 7
EJECUCIN DEL PLAN: PARTICIPACIN
PROTAGNICA DE LOS ACTORES SOCIALES
7.1 Productos
Premisa bsica. Libertad para
la participacin protagnica
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
2. Qu es un stakeholders?
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
7.1 Productos
Los procesos de cambio, siguiendo a Lewin56 siguen un ciclo cuya primera etapa
consiste en crear la necesidad de cambio sobre la base de la movilizacin de los
sectores sociales portadores de cambio, para lo cual es preciso identificarlos y
convocarlos.
Precisamente, en esta parte del texto, contando ya con una visin de futuro, con los
objetivos estratgicos y con las estrategias y metas correspondientes, la ejecucin
del proyecto transformador habr de reposar en la movilizacin de los sectores
sociales motrices del cambio.
56
Roco, E. y E. Llad (2000) Aprender a Gestionar el Cambio. Barcelona: PAIDOS, p. 32 y ss.
Otra labor concomitante en esta etapa es, asimismo, identificar los sectores
sociales adversos a los cambios, de forma tal que se pueda gestionar la resistencia
al cambio.
Hay, adems, que determinar las alianzas estratgicas, el bloque histrico de poder
transformador. La magnitud y complejidad de la tarea requieren el compromiso
vasto de todos los actores de la sociedad. La nica manera de lograr esta accin
colectiva en forma exitosa consiste en el ejercicio de la concertacin, en las
alianzas estratgicas y en la estructuracin del bloque histrico de poder, es decir,
de la amalgama de los grupos y clases sociales capaces de conducir el proceso de
cambios en democracia.
7.2 Insumos
Para recordar
En la Gerencia Social, la convocatoria a todos los actores sociales
para que por su intermedio se defina el proyecto de nueva sociedad
significa que se debe apelar a la concertacin como prctica
imprescindible. Ello porque, como bien sostiene Garretn, en la
presente era no existe ms un proyecto histrico predeterminado ni
sujetos sociales universales, pues hay un abandono de la visin
monoltica y determinstica de la sociedad, lo que necesariamente
lleva a la ausencia de un paradigma nico y a la postulacin de
diversas hiptesis interpretativas y de diversas vertientes tericas57.
Lo anterior quiere decir que los actores sociales construyen la historia sobre la base
de la movilizacin de fuerzas sociales, con composiciones y alianzas estratgicas
variables, que el planificador no puede anticipar ni limitar. El gerente social, con la
gran herramienta de la planificacin estratgica, crea las condiciones para el
cambio social convocando a la pluralidad de las fuerzas sociales del espacio social
nacional, regional o local, para que ellas definan la situacin.
57
Carretn, Manuel (2000). Cambios sociales, actores y accin colectiva en Amrica Latina.
Santiago de Chile: CEPAL.
58
Jacobs, Garry y Harlan Cleveland (1999). Human Choice: The Genetic Code For Social
Development. EEUU: World Academy of Art and Science.
Como bien seala Matus, las fuerzas sociales existen en la medida en que
representan y organizan una parte de la poblacin en torno a objetivos comunes,
presentan una imagen de cohesin, son capaces de actuar en bloque y constituyen
un instrumento de accin del hombre colectivo.59
Para recordar
Son fuerzas sociales las organizaciones de la sociedad civil como
los partidos polticos; los empresarios; las organizaciones gremiales
y sindicales, las organizaciones medioambientales, de derechos
humanos, de defensa del consumidor; los movimientos regionales;
las iglesias; las fuerzas armadas; las organizaciones estudiantiles y
profesionales; entre otras.
59
Matus, Carlos (1990). Poltica, planificacin y gobierno. Caracas: ILPESOPS, p. 287 y ss.
Cuadro 7.1
Alcances de la accin colectiva
Total
Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector n
Dept.
Unidad poltico
administrativo
Departamento 1
Departamento 2
Departamento n
Total Sec.
Cuadro 7.2
Esferas de la accin colectiva
60
Garretn, Manuel . Op. Cit.
Estos son precisamente los stakeholders primarios, es decir, los que tienen la
responsabilidad y la autoridad en gestionar los procesos de cambio, obtener los
recursos, distribuirlos de acuerdo a las estrategias de cambio asumidas.
Es menester recordar aqu que en la elaboracin del plan deben participar las
fuerzas sociales representativas de la localidad. La convocatoria debe ser
amplia y plural, sin descuidar la presencia de los diferentes tipos de
organizaciones consideradas claves.
La tarea del desarrollo social y del desarrollo integral es una actividad compleja que
requiere el concurso de los elementos ms representativos de la sociedad. Por esta
razn, para garantizar la adecuada representatividad, es menester discernir los
actores tanto en el mbito urbano como rural.
Para este efecto, se trabaja con los resultados censales y las encuestas de hogares
del INEI (ENAHO) que se aplican cada tres meses con representatividad nacional,
de dominios regionales y, recientemente, de tipo departamental. Una aproximacin
a la estructura social urbana o rural se logra sistematizando la informacin de la
PEA por categoras ocupacionales. La mayora de los especialistas en estructura y
estratificacin social consideran que ste es el dato de mayor aproximacin y fiable
de esta categora.
61
Ester, Sharon. El proceso de planeacin estratgica. En Anlisis moderno de la competitividad,
Mxico D.F.: Oxford, .p. 442
Cuadro 7.3
PERU2007:BASEOCUPACIONALDELASOCIEDADRURAL
CATEGORIADEOCUPACION
TRABAJADOR
DEPARTAMENTO,PROVINCIA,DISTRITO,REAURBANAY TRABAJADOR EMPLEADORO FAMILIARNO TRABAJADOR
RURAL,SEXOYOCUPACIONPRINCIPAL TOTAL EMPLEADO OBRERO INDEPENDIENTE PATRONO REMUNERADO DELHOGAR
RURAL 2034965 97522 435101 1048852 36411 396576 20503
PersonaldirectivodelEstadoylasempresas 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profes.,cientficoseintelectuales 2,2 2,0 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0
Tcnicosdenivelmedioytrab.asimilados 0,8 0,5 0,0 0,2 0,0 0,0 0,0
Jefesyempleadosdeoficina 0,6 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Trabajadoresdecomercioyservicios 3,1 0,6 0,1 2,1 0,1 0,3 0,0
Agricultores,trab.calificadosagroypesca 45,0 0,0 0,0 43,4 1,5 0,0 0,0
Obrerosminerosydeindustriamanufacturera 4,3 0,0 2,0 2,1 0,1 0,2 0,0
Obrerosconstrucccin,confecciones,imprenta. 3,3 0,3 1,4 1,5 0,0 0,1 0,0
Trabaj.nocalif.serv.,peon,vend.,amb.,yafines 38,4 0,5 17,5 1,1 0,0 18,4 1,0
Otra 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Ocupacinnoespecificada 2,1 0,2 0,4 1,0 0,0 0,5 0,0
Total% 100,0 4,8 21,4 51,5 1,8 19,5 1,0
Fuente:ElaboracinpropiaenbaseaINEICensoXIPoblacinyXVIdeViviendadel2007,SsistemadeConsulta,Cuadro28
62
Maria Isabel Remy (2007) Mecanismos de Concertacin entre Estado y Sociedad, Democracia
Participativa y Corporativismo en Romeo Grompone ed. LA PARTICIPACION DESPLEGADA
EN LA POLITICA Y LA SOCIEDAD (Lima, Red para el desarrollo de las Ciencias Sociales en el
Per), pp. 131
Cuadro 7.4.
PERU2007:BASEOCUPACIONALDELASOCIEDADURBANA
CATEGORIADEOCUPACION
TRABAJADOR
DEPARTAMENTO,PROVINCIA,DISTRITO,REAURBANAY TRABAJADOR EMPLEADORO FAMILIARNO TRABAJADOR
RURAL,SEXOYOCUPACIONPRINCIPAL TOTAL EMPLEADO OBRERO INDEPENDIENTE PATRONO REMUNERADO DELHOGAR
URBANA 8128649 2943288 1439563 2983620 171649 292577 297952
PersonaldirectivodelEstadoylasempresas 0,3 0,3 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0
Profes.,cientficoseintelectuales 12,4 10,2 0,0 1,9 0,2 0,0 0,0
Tcnicosdenivelmedioytrab.asimilados 7,9 5,5 0,0 2,0 0,4 0,0 0,0
Jefesyempleadosdeoficina 6,3 6,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Trabajadoresdecomercioyservicios 18,6 6,4 0,2 10,1 0,5 1,5 0,0
Agricultores,trab.calificadosagroypesca 4,9 0,0 0,1 4,5 0,3 0,0 0,0
Obrerosminerosydeindustriamanufacturera 11,2 0,0 5,4 5,3 0,3 0,2 0,0
Obrerosconstrucccin,confecciones,imprenta. 12,0 1,5 3,9 6,3 0,2 0,1 0,0
Trabaj.nocalif.serv.,peon,vend.,amb.,yafines 22,2 3,9 7,4 5,7 0,1 1,6 3,6
Otra 1,2 1,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Ocupacinnoespecificada 3,0 1,1 0,8 0,9 0,1 0,2 0,0
Totalvertical(%) 100,0 36,2 17,7 36,7 2,1 3,6 3,7
Fuente:ElaboracinpropiaenbaseaINEICensoXIPoblacinyXVIdeViviendadel2007,SsistemadeConsulta,Cuadro28
En el Foro del Acuerdo nacional, la sub representacin se encuentra tanto del lado
de los sectores de mercado, como del lado de los informales urbanos. Actualmente
no se encuentran las representaciones sindicales de empleados y obreros.
Tampoco se encuentran los empresarios con todas sus organizaciones gremiales.
Los informales urbanos no tienen presencia en este Foro.
63
Congreso de la Repblica (2011) Ley del Derecho de Consulta Previa a los Pueblos Indgenas u
Originarios. Lima.
Paso 1:
Determinacin de la representacin funcional por ramas de
actividad
Reiteramos que la mejor fuente son los censos de poblacin y vivienda y las
Encuestas Nacionales de Hogares del INEI. Ambas, permiten obtener la distribucin
de la PEA por ramas de actividad, tal como se observa en el caso del distrito de
Casca, un poblado rural de la provincia de Mariscal Luzuriaga de Ancash.
Cuadro 7.5
CASCA: PEA de 15 aos a ms
c. Luego, los trabajadores del sector servicios, alrededor del 8%, destacando las
personas dedicadas a la enseanza (4,9%).
Cuadro 7.6
CASCA: Representacin de los actores sociales del campo
Independientes
y trabajadores
PEA Total Patrono Empleado Obrero
familiares no
remunerados
Cuadro 7.7
Estructura social rural de CASCA
Paso 2:
Inventario exhaustivo de las organizaciones sociales
representativas
Las organizaciones son los grupos de inters que se proponen objetivos
especficos. Pueden clasificarse en polticas, econmicas y sociales; y en
territoriales y funcionales.
Cuadro 7.8
Tipos de
Territoriales Funcionales
organizaciones
Municipios, provincias, Partidos polticos, frentes,
POLTICAS departamentos, gobiernos coalisiones, movimientos
locales, gobiernos regionales. sociales.
Asociaciones de empresarios
Comits de productores,
de Lima, consorcio de
ECONMICAS gremios empresariales,
federaciones de la industria
comits de transportistas.
del vestido de la Victoria.
Comit del vaso de leche,
Junta de vecinos, clubes
SOCIALES comits de comedores,
provinciales.
clubes de madres, etc.
Fuente: Elaboracin propia
Cuadro 7.9
Inventario de organizaciones sociales segn componentes de la estructura
social
Inventario de
Estructura social
organizaciones sociales
Agricultores
Aqu se hace un listado
Independientes (parceleros, agricultores pequeos) exhaustivo de cada
Obreros agrcolas (trabajadores agrcolas sin tierras, segmento de agricultores,
peones) artesanos, educadores,
etc.
Patronos (medianos y grandes propietarios)
Igual de los artesanos y
Artesanos y pequeos industriales
pequeos industriales
Educadores y empleados pblicos dem
Comerciantes dem
Paso 3:
Identificacin de actores claves
Este procedimiento ser ms urgente en los casos de los componentes claves. El
primer criterio para determinar su naturaleza como actor clave ser, aunque de
modo referencial, el de su importancia cuantitativa. Las organizaciones que tienen
un peso o puntaje de 3, 4 y 5 sern los actores clave.
Escala 1
Importancia funcional para seleccionar actores claves
Criterio Puntaje
Ms del 50% de la PEA 5
Del 30 al 49% 4
Del 20 al 29% 3
Del 10 al 19% 2
Hasta el 9% 1
A partir de este primer criterio, los actores claves son todas las organizaciones
representativas de los agricultores, especialmente de los parceleros, pequeos y
medianos agricultores y de los trabajadores sin tierra.
Paso 4:
Anlisis de las partes interesadas en la ejecucin de polticas y
proyectos estatales
Con la aplicacin del criterio anterior, movilizaremos a las fuerzas productivas
claves. Estas fuerzas o actores claves lo sern si asumen como tarea o
responsabilidad directa mejorar su produccin y productividad y elevar su inversin
para modernizarse como unidad econmica eficiente.
Cuadro 7.10
Acciones y proyectos estatales
Paso 5:
Seleccin de los actores claves por distribucin territorial de la
poblacin
Para definir el conjunto de actores claves, se sugiere un mapa para identificar su
procedencia territorial.
Resumen
64
Mark A. Abramson y otros (2009) THE OPERATORS MANUAL FOR THE NEW
ADMINISTRATION. Lanham, Rowman & Littlefield Publishers, Inc., pgs. 148-150
d) Negociar las reglas del juego para los acuerdos de cooperacin. Esto
significa discutir las formas de administracin segn los costos y tiempos, la
asignacin de responsabilidades y el seguimiento de los productos a entregar.