Alta rotacin laboral: tres de cada diez

empleados en la Argentina podran dejar su

empleo en los prximos dos aos
23-02-2017 Los profesionales con habilidades crticas y alto potencial son los ms difciles
de retener por las grandes empresas. Los empleados valoran una combinacin de salario,
clima laboral y oportunidades de carrera. Pero los empleadores no siempre coinciden en
las prioridades

Por Paula Krizanovic

La sabidura popular afirma que las personas no renuncian a los trabajos sino a los malos jefes. Pero
los motivos para "dar el portazo" suelen ser profundos y variados.

Por el lado positivo, hay quienes simplemente buscan crecimiento profesional o salarial,
un aprendizaje u oportunidad que en la empresa en donde se desempean es imposible o les est
vedada.
Un cambio de actividad, de industria o de geografa, o el deseo de armar una compaa
propia pueden ser otras razones no vinculadas directamente a una problemtica del trabajo actual.
Por otra parte, hay motivos intrnsecos como desmotivacin con las tareas
requeridas, frustracin por falta de resultados o de reconocimiento, ausencia de
propsito, desacuerdo con el rumbo o las prcticas que implementa la
compaa, incompatibilidad de valores, etc. Adems, como tambin marca el saber colectivo: no
hay sueldo ni beneficios que compensen un mal clima de trabajo.
A la par de estas razones que existieron siempre, es importante mencionar que el tiempo de
permanencia de las personas en las empresas es cada vez ms corto en la medida en que se
suceden las distintas generaciones.
No hace mucho sumar al CV una experiencia en una corporacin de renombre era ambicin de
todos los jvenes profesionales, que lo vean como una puerta de entrada a la estabilidad laboral.
Pero la estabilidad para los Millennials est sobrevalorada. Y muchas de esas grandes
empresas incumplieron la "promesa" de ser excelentes lugares para trabajar, una traicin que
muchos no perdonan.
Los ms chicos se aburren pronto de la burocracia y rigidez de las multinacionales, que les marcan
su proyeccin de carrera apenas ingresan por la puerta. "La gente mira cunto puede crecer en los
prximos dos o tres aos, y muchos perciben que los tiempos de las grandes empresas para
esto son muy lentos", describi el director de Humanize Consulting, Alejandro Melamed.
Hoy el deseo de mayor libertad y flexibilidad laboral, de tomarse un tiempo sabtico o de
emprender, es ms fuerte y valorado por esas generaciones que el ttulo que pueden imprimir en la
tarjeta personal.

Por eso, continu Melamed, las empresas ms maduras dejaron de ver a estos casos como
"desertores a la causa" o "enemigos pblicos" y procuran mantener vnculos que trasciendan en el
tiempo.
Contra este nuevo paradigma compiten los empleadores que buscan retener a los talentos. En este
marco es que Gustavo Pina, director de profesionales de la consultora Randstad, recomienda
empezar por diferenciar entre "deseado" y "no deseado" el tipo de rotacin.
"Es un factor muy importante abrirlo de esta manera, para conocer y detectar posibles desviaciones
en la retencin del talento. No todos los empleados que se van son una mala noticia, ni tampoco
todos los que se quedan generan valor a la compaa", evalu.

Pero cuando se decide una estrategia de retencin sta no se debe a una especie de deseo personal
de los lderes, sino de sentido de negocio: esta alta rotacin genera problemas para
implementacin de planes a largo plazo y prdida de "know how", sumado a los altos costos que
insume cada reemplazo.
Segn detall Juan Martn Giachino Chvez, director de RH Humans Group, este proceso
implica varios gastos: avisos, seleccin, induccin y tiempo para que la persona conozca la empresa
y el equipo.
Y en materia de tiempo, aclar que es relativo y en base a la seleccin y competencias que la
empresa este buscando. Si el postulante tiene el "know how" del mercado, se reduce la demora
porque cuenta con el conocimiento, practicas y lenguaje que se maneje en el rubro.
"El costo oculto e intangible es el tiempo para conocerse, capacitarlo, y trabajar sobre el equipo.
Esto sin cuantificar adems los costos inmersos -en programas de capacitacin realizados, cursos o
actualizaciones del ejecutivo que se fue- y la prdida de productividad en la que incurri la empresa
por no contar con la persona", describi el headhunter.
Panorama local
En una Argentina con una economa en retraccin, cierre de compaas, prdida de puestos de
trabajo, un debate pblico que incluye una fuerte embestida empresaria sobre los "altos costos
laborales" y que busca asociar los ajustes salariales a la productividad, hablar de dificultades para
retener a las personas parece desencajar.
Y sin embargo los headhunters coinciden en que en algunos sectores la rotacin se dio por distintos
puntos: "Vemos un 'mix' de componentes que no solo implican a la persona o la empresa, sino a
la coyuntura que se vivi. La inflacin y el ajuste gener que en muchos casos, el nico paso a dar
es un cambio laboral para seguir teniendo un salario real que compense el poder de compra
perdido", dijo Giachino Chvez.
"Obviamente que en un mercado en retraccin, la tasa de rotacin suele disminuir. Pero tambin
es cierto que los mejores empleados siguen teniendo muchas oportunidades", advirti por su
parte Melamed.
Un reciente informe de la consultora Willis Towers Watson parece confirmar esa percepcin. Mostr
que los empleadores locales siguen teniendo problemas a la hora de atraer y retener empleados,
especialmente aquellos de alto potencial, con habilidades crticas y de alto desempeo.

Fuera de ese segmento crtico y de alta formacin, los nmeros de la misma firma sobre el mercado
de laboral del ltimo ao muestran, por el contrario, un escenario de cierta estabilidad: el 53% de
los empleadores mantuvo su nivel de contrataciones, un 27% las aument y un 20% las restringi.
"Lgicamente, que ms all de lo que quieren los empleados respecto a salir de la empresa en la que
estn trabajando, hay un tema de oferta y demanda que es el que direcciona. Y es real que el ltimo
ao el mercado laboral se mantuvo bastante estable", explic al respecto Angeli.
Siete de cada diez empresarios declararon que la rotacin de sus empleados haba permanecido
estable en relacin a los ltimos 12 meses. Solo el 17% vio que se haba incrementado y un 14% que
dijo que haba disminuido ligeramente.
Ahora bien, al mirar desde la perspectiva de los trabajadores, la situacin podra cambiar
drsticamente. La encuesta revel que tres de cada diez empleados locales dicen que es probable
que dejen su trabajo en los prximos dos aos.
Esto quiere decir que, en caso de que el mercado de empleo repunte, es muy probable que
esos ndices de rotacin se multipliquen, sobre todo en el segmento de capital humano ms
valorado por las corporaciones.
"Muy seguramente aquellos que estn dispuestos a cambiar y que sean buenos (con competencias
y habilidades buscadas, con un perfil de alto potencial) y que no hayan sido tratados adecuadamente
por su empleador harn el cambio", dijo Angeli.
"Siempre, en mercado donde hay incertidumbre o desaceleracin econmica, se genera una menor
rotacin de empleados, ya que prefieren esperar a que pase el temporal, antes de asumir un
riesgo", evalu Pina, al tiempo que advirti que, a la vez, ya "se est viendo mayor rotacin, ya que
la demanda de perfiles IT genera una mayor recambio y tambin cada vez son ms los candidatos
que se interesan en el trabajo por proyecto".
WTW detect que dos de cada tres empleadores en Argentina tiene problemas a la hora de atraer
empleados con habilidades crticas (72%) o con alto potencial (67%), y ms de la mitad refiere
dificultades para atraer aquellos de desempeo destacado (58%).
Tambin demostraron inconvenientes a la hora de retener a este tipo de profesionales de alta
calidad. Tres cuartas partes de los encuestados dijo enfrentar desafos respecto del personal con alto
potencial (74%) y una proporcin importante de ellos manifest estar experimentando dificultades
tanto para retener empleados con desempeo destacado (62%) como con habilidades crticas (40%).
Retener o no retener?

Los lderes de Recursos Humanos en las compaas de distintos tamaos estn al tanto de
los costos que conlleva reemplazar a quienes abandonan la empresa.
Es por eso que implementan distintas acciones destinadas a retenerlos. Algunas de las ms
populares son capacitaciones, pago de MBA o Posgrados, paquetes de beneficios, postulaciones para
filiales en el exterior, bonos, flexiblidad horaria, aumento de sueldo, incentivo, pago diferenciado,
premios al talento, mejora en la cobertura mdica familiar, entre otras.
Pero de nada sirve implementar beneficios genricamente y sin distincin respecto de las
necesidades y prioridades de los propios profesionales. Ese desconocimiento de los intereses de
su gente parece estarle costando caro a las empresas en materia de retencin.
En RH Humans Group recomiendan ir ms all de ese tipo de propuestas y trabajar el factor
motivacional ofreciendo un mejor desafo laboral, como puede ser manejar un equipo o liderar un
proyecto nacional o regional.
En cualquier caso, afirm Gianchino Chvez, "si la rotacin es alta, claramente es
la empresa quien tendr que escuchar ese indicador, que habla por s solo. Mejorar, planificar,
escuchar y entender es la clave para empezar a trabajar, con polticas claras y objetivas desde la
organizacin".
Cul es un nivel aceptable de recambio de personal? Melamed interpreta que debajo del 5%
anual es la situacin normal, y coincide con Angeli en que se trata de un estndar que vara entre
industria y sectores.
Algunos, como el tecnolgico, tienen niveles mucho ms altos, pero "un rango de rotacin de la
industria en general sera entre 5% y 8%", afirm ella desde WTW.
"Los empleados buscan trabajar para empresas que ofrecen un salario justo, seguridad laboral y
oportunidades de desarrollo profesional. Y aunque los empleadores comprenden estas
prioridades, su visin difiere de la de los empleados en algunas cuestiones clave", continu Angeli.

Sucede que segn la encuesta mencionada anteriormente, el salario justo es la razn ms

citada por los empleados tanto a la hora de sumarse a una empresa como al elegir permanecer en
ella. Resulta entonces llamativo que los empleadores lo incluyeran entre los primeros cinco
impulsores de atraccin.
Para ellos, la reputacin de la organizacin como un buen lugar de trabajo es el segundo motivo
por el que los empleados se suman a una empresa. stos, sin embargo, la mencionaron recin en el
sptimo lugar.

Asimismo el ambiente fsico de trabajo, para los empleados est dentro de las tres principales
razones por las que deciden permanecer, mientras que para los empleadores no est entre los 10
factores principales de retencin.
"Sin lugar a duda la remuneracin fue la palabra ms escuchada en las entrevistas en contextos
inflacionarios altos, a la hora de responder sobre los motivos del cambio. No obstante, no todo es
remunerativo", dijo por su parte el director de RH Humans Group.
Pero Melamed hace una importante salvedad. Para l, esa prioridad que se le da al salario deriva
del tipo de vnculo que las empresas estn construyendo con sus empleados, y que se basan
en relaciones meramente transaccionales.
"Si maana otra empresa les paga un poquitito ms, ya se van a trabajar all", dijo el consultor, y
agreg que si la organizacin realiza una contraoferta para retener a esa persona, sienta un mal
precedente.
Por eso Melamed propone cambiar el enfoque: "Retener es poner barreras fsicas para que la gente
no se vaya. Lo nico que se logra es que se vayan los que quers que se queden, y se queden los que
quers que se vayan. Es el peor de los mundos".
"Hoy la mejor manera de conectarse con los colaboradores es a travs de la fidelizacin. Generar un
vnculo con la gente que incluya las ideas ms profundas y sentimientos ms avanzados, que
combine el respeto y el amor. Es una relacin de valor agregado mutuo y de trascendencia a largo
plazo", resumi.
En este sentido consider que lo necesario es trabajar la propuesta integral de valor al empleado,
que tiene cinco componentes:
- La tarea a realizar: "Si cada da que vas a trabajar lo que tens que hacer es un castigo, no vas a
estar motivado a quedarte"
- El entorno laboral: "Sobre todo las nuevas generaciones averiguan antes de aceptar un empleo
quienes trabajan en la compaa y quines sern sus jefes"
- La empresa y su significado social: qu implicancias tiene trabajar all, buena o mala reputacin, si
coincide con los propios valores, si est caracterizada como corrupta, etc.
- Oportunidades reales de desarrollo
- La recompensa: salario y beneficios
"Para fidelizar, los cuatro primeros componentes son crticos. Si las personas o las empresas se
mueven solo o primero por la recompensa, mantienen una relacin transaccional", asegur
Melamed.
Sin desarrollo no hay futuro
El estudio de WTW identific las oportunidades de desarrollo como uno de los factores clave para
atraer y retener empleados.
Casi la mitad (47%) de los consultados dijo que esas chances efectivas son una razn crucial a la hora
de sumarse a una empresa y cuatro de cada diez indic que son clave para permanecer en ella
(39%).
Sin embargo, solo un tercio (35%) consider que su empresa ofrece verdaderas oportunidades de
desarrollo. Y el 43% ya est convencido de que tendra que cambiar de trabajo para avanzar a un
trabajo en un nivel superior.
Como contraparte, el 95% de los empleadores asegura que brinda en su
compaa oportuniades de desarrollo profesional, y un tercio de ellos incluso consider estar
mejorando esas chances.
"Los empleadores quizs tengan una visin ms optimista que la que perciben sus empleados. En
muchos casos, puede ser un reflejo de que sus organizaciones cuentan con herramientas y procesos
para facilitar el desarrollo de carreras", evalu Angeli.
No obstante, el estudio de WTW pone de manifiesto que las empresas fallan en la
adecuada implementacin de estos programas o no hacen un buen trabajo
comunicacional explicndole a su gente cmo pueden avanzar en sus carreras. Tambin es posible
que no trabajen de manera eficiente para que sus supervisores y gerentes tengan un rol activo como
gua en la carrera de sus empleados.
"En tal sentido los empleados manifiestan que sus supervisores inmediatos no los ayudan en el
planeamiento y decisiones de crecimiento de carrera, o incluso comentan que no han tenido
conversaciones de desarrollo de carrera con ellos en el ltimo ao," coment Edgardo Besimsky de
Talentos y Compensaciones de Willis Towers Watson Argentina.
"Dado el alto porcentaje de empleados que dicen que necesitan dejar sus empleos actuales para
avanzar en sus carreras profesionales, se visibiliza un claro desfasaje entre empleados y
empleadores sobre esta cuestin", sentenci el ejecutivo de la consultora.