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(2007-2009)
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
DEDICACE
Je ddie ce mmoire :
l'Eternel Dieu Tout Puissant et son fils Jsus Christ pour m'avoir permis
d'accomplir ce travail. Gloire et louange sur eux.
Mes parents pour les prires, les sacrifices consentis, leur dvouement continu et les
moyens financiers et matriels mis ma disposition pour ma russite humaine,
spirituelle ou acadmique.
REMERCIEMENTS
Je remercie:
Tout le corps professoral et administratif du CESAG pour la qualit de l'encadrement
et de la formation reus.
Mon encadreur M. Der pour sa grande disponibilit et qUI a su mettre ses
connaissances mon service pour la ralisation de ce mmoire.
L'ensemble du personnel du Port Autonome de Dakar, particulirement le Chef de la
Division de la Gestion Financire M. Mamadou DIOP.
Mes surs et frre MVOM Awa Nathalie, ZE MVOM Pierrine Monia, ABANE
MVOM Cyrille Habib Gatan, ASSO'O MVOM Ins Harmonie Samira.
La grande famille dakaroise NKO'O Samuel, SIH BITA Romuald, WANDJI Rommel,
MVONDO MENDIM Frdrick Pascal, Bll'JI BEIGNAO Anderson, YOUBESSI
Willy Walter, MVESO AMOUGOU Gabriel, Oda Marime SOW, MBOLE Jeanne,
A WONO Thophile, NDONGO Ginan, KENKO TOUKAM Gaelle, EVINEBA
OLAMA Pierre Bruno, MBASSI Flavien, Sophie DIENG, MBOUMBA Franck,
AKOUMA Olivier.
Mes amis MVONDO Axel, ZE ONDO Cyrille, NKODO Francis, SANZHIE Thierry.
Mes camardes de promotion.
Et tous ceux qui, de prs ou de loin, ont contribu la ralisation de ce travail.
Il
MVOM Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
III
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
IV
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
Ddicace ................................................................................................... 1
Remerciement ............................................................................................. II
Liste de sigles et abrviations .......................................................................... III
Liste des tableaux et figures ............................................................................ IV
Table des matires ....................................................................................... VI
Introduction gnrale ..................................................................................... 1
P "
remlere . Cadre t h'eonque
partIe: . ....................................................................... 5
Introduction ............................................................................................... 6
ChapI.t re 1 :L '
es nsques ,.
operatIonne 1s de tresorene
' . ................................................... 7
1.1. Prsentation de la fonction trsorerie .......................................................... 7
1.1.1. Dfinition de la trsorerie ....................................................................... 7
1.1.2. Dfinition de la gestion de trsorerie ......................................................... 8
1.1.3. Objectifs du cycle trsorerie ..................................................................... 9
1.1.4. Elments constitutifs de la fonction trsorerie .............................................. 10
1.1.4.1. Fonction budgtisation ........................................................................ 10
1.1.4.2. Fonction encaissement ........................................................................ 13
1.1.4.3. Fonction dcaissement ........................................................................ 13
1.1.4.4. Fonction gestion des comptes banques ..................................................... 13
1.2. Risques lis la gestion de trsorerie ........................................................ 14
1.2.1. Notion de risque ................................................................................ 14
1.2.1.1. Dfinition du risque ............................................................................ 14
1.2.1.2. Types de risques ................................................................................ 14
1.2.1.2.1. Les risques financiers ..................................................................... 15
1.2.2. Les risques oprationnels ...................................................................... 15
1.2.2.1. Dfinition des risques oprationnels ........................................................ 15
1.2.2.2. Les risques oprationnels de budgtisation ................................................ 15
1.2.2.3. Les risques oprationnels d'encaissement ................................................ 16
1.2.2.4. Les risques oprationnels de dcaissement ................................................ 16
1.2.2.5. Les risques oprationnels de gestion des comptes bancaires ............................ 16
1.2.3. Gestion des risques oprationnels ............................................................ 17
1.2.3.1. Dfinition de la gestion des risques ...................................................... 17
1.2.3.2. Les bonnes pratiques en gestion des risques .............................................. 17
1.2.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels du cycle trsorerie .............. ] 8
1.2.3.3.1. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction budgtisation .. 18
1.2.3.3.2. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement .. 18
1.2.3.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction dcaissement .. 19
1.2.3.3.4. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction gestion des
comptes bancaires ......................................................................... 20
1.3. Le contrle interne du cycle trsorerie ........................................................... 20
1.3.1. Dfinition et objectifs du contrle interne .................................................. 20
1.3 .1.1. Dfinition du contrle interne ............................................................. 20
1.3 .1.2. Objectifs du contrle interne .............................................................. 21
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises s'inscrivent dans une dmarche de performance face aux nouvelles situations
conomiques et la concurrence. En effet la disparition du protectionnisme et la suppression
des frontires conomiques leur imposent une gestion efficace ainsi qu'une utilisation
optimale des ressources.
Toutefois la performance peut tre affecte par des risques lis des facteurs externes ou
internes l'entreprise. Les facteurs externes peuvent tre l'instauration de nouvelles
rglementations, la venue de nouveaux concurrents ou une catastrophe naturelle. Les facteurs
internes peuvent tre dus la dfaillance du systme d'information, le manque de
qualification du personnel ou l'inefficacit dans l'excution d'opration de gestion. La
ralisation de ces risques peut empcher l'atteinte des objectifs et agir ainsi sur la
performance de l'entreprise.
La plupart des dcisions prises dans l'entreprise aboutissent des oprations de trsorerie,
qu'il s'agisse d'investissement, de prt ou d'emprunt, d'achat ou de vente, etc. Ainsi la
trsorerie est sujette d'normes risques notamment les risques oprationnels qu'il convient
d'identifier, d'valuer, d'analyser et de hirarchiser.
Afin d'tre performant et conscient de la comptitivit qui ne peut s'arracher qu'aux prix
d'investissements lourds mais dont l'impact sur le trafic est avr, le PAD travers sa
Direction Gnrale a dcid de faire face la concurrence par la ralisation d'un certain
nombre de projets. Ces projets sont constitus entre autres par l'extension du terminal
conteneurs, la rhabilitation et l'extension du mole 2, la construction d'une gare maritime
moderne. Ces projets ont entrain des oprations de trsorerie importantes ainsi qu'une
augmentation des risques oprationnels pouvant entrainer des problmes de trsorerie ou la
dfaillance mme de l'entreprise. Afin d'tre performant, le PAD se doit donc d'identifier,
d'valuer, d'analyser et de hirarchiser les risques oprationnels de trsorerie travers la
Nous notons ainsi la persistance de certains risques oprationnels. Ceci peut s'expliquer par:
l'absence de risk manager ;
Afin d'y faire face les solutions suivantes peuvent tre envisages:
la cration d'un poste de risk manager;
le renforcement des comptences des auditeurs internes par des sminaires de
formation;
l'laboration d'une cartographie des risques oprationnels de trsorerie.
La dernire solution parat la plus opportune car la cartographie des risques est l'outil adquat
pour effectuer un inventaire et une valuation des risques par leur identification, leur
valuation, leur analyse et leur hirarchisation.
L' obj ectif principal vis par cette tude est d'laborer la cartographie des risques
oprationnels de trsorerie du PAD. II conduit aux objectifs spcifiques suivants:
effectuer une analyse approfondie des processus oprationnels de trsorerie afin
Identifier et analyser les risques oprationnels du cycle de trsorerie du P AD ;
valuer et hirarchiser les risques oprationnels du cycle de trsorerie du PAD ;
laborer la cartographie des risques oprationnels du cycle de trsorerie du PAD.
Ce sujet se justifie par la diversit et le nombre important d'acteurs intervenant dans le cycle
de trsorerie du P AD qui accroissent les risques oprationnels de trsorerie. Ces risques
peuvent affecter l'atteinte des objectifs ainsi leur identification, leur analyse, leur valuation
et leur hirarchisation permettront l'laboration d'une cartographie des risques oprationnels
de trsorerie. Cette dernire constituera un atout important la matrise des risques car elle
permettra d'avoir une vision globale de ceux-ci, de connaitre leur importance et leur
probabilit de survenance.
L'intrt pour l'entreprise est qu'elle permettra aux managers d'avoir une vue d'ensemble sur
tous les risques oprationnels lis la trsorerie afin qu'il puisse prendre toutes les
dispositions ncessaires une meilleure matrise de ces derniers.
L'intrt pour le lecteur est qu'il constituerait une aide la connaissance des mthodes
d'laboration d'une cartographie des risques. Il permettrait galement de connaitre les risques
de trsorerie d'une entreprise.
L'intrt pour nous stagiaire est que cette tude nous permettra d'appliquer les connaissances
acquises lors de notre formation et de nous familiariser aux mthodes d'laboration d'une
cartographie des risques.
Cette tude sera limite aux risques internes de trsorerie, plus prcisment les risques lis
aux procdures de trsorerie. Nous nous intressons ainsi:
aux processus de budgtisation;
aux processus d'encaissement travers le recouvrement;
aux processus de dcaissement travers les rglements fournisseurs, le paiement des
salaires.
Introduction
La gestion des risques de trsorerie ncessite l'utilisation d'outils de gestion adquats qui
permettent l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assigne. L'un des outils utiliss
dans ce cadre est la cartographie des risques.
Nous consacrerons donc cette partie aux risques oprationnels de trsorerie, puis la
mthodologie d'laboration de la cartographie des risques et nous terminerons par notre
mthodologie de recherche.
Les oprations quotidiennes effectues par le trsorier sont multiples et varies et peuvent tre
lourdes de consquences pour l'entreprise. En effet ces oprations comportent des risques dus
des facteurs internes ou externes. Ces risques qui sont oprationnels peuvent avoir comme
consquence des manques gagner, des pertes pour l'entreprise dans le meilleur des cas ou
l'insolvabilit de l'entreprise dans le pire des cas.
Selon POLONIATO et VOYENNE (1997: 5), la fonction trsorerie est ne au dbut des
annes quatre vingt d'une triple rvolution: technique, financire et culturelle. Nous
dfinirons donc la trsorerie afin d'avoir une vision de ce cycle.
L'approche statique peut tre dtermine partir des documents comptables notamment le
bilan (haut et bas), en se rfrant la notion de fonds de roulement (FR) constitu des
capitaux permanents et de besoin en fonds de roulement (BFR) qui est le besoin de
financement qu'entraine essentiellement le droulement permanent du cycle
achats/productions/ventes (ROUSSELOT & VERDIER, 1999: 16). Cela se traduit par la
formule:
TRESORERIE= FR - BFR
La trsorerie calcule partir du bilan ne reflte que la situation un moment donn; c'est un
constat statique qui ne permet pas de faire l'analyse et de se prononcer sur les capacits de
l'entreprise gnrer des liquidits. Ainsi donc pour tudier la variation de trsorerie il faut
faire une analyse bilancielie. Dans ce cadre dynamique, on peut prcisment analyser les flux
encaisss et dcaisss c'est--dire dterminer le flux de liquidit gnrs par l'activit de
l'entreprise. La synthse de ces diffrentes dfinitions montre que la trsorerie est le solde
dcoulant des encaissements et des dcaissements de l'entreprise pendant une priode donne.
La trsorerie doit donc tre gre quotidiennement de faon prudente avec une vritable
stratgie et de trs bons outils.
BONNET (2003 : 7), dfinit la gestion de trsorerie comme suit: la gestion de la trsorerie
recouvre des tches trs diversifies, plus ou moins importantes et plus frquentes selon la
taille et l'activit de l'entreprise, tches qui peuvent tre distingues en cinq missions:
savoir grer les fonds au jour le jour ;
savoir faire face la dfaillance;
savoir apprcier l'volution relle de la situation de trsorerie et les risques de
dfaillance court terme ;
savoir caractriser la situation de cessation de paiements;
savoir grer les risques lis l'volution des taux d'intrt et des taux de change .
Selon ROUSSELOT & VERDIER (1999 : 56), la gestion de trsorerie qui est une fonction
dvolue au gestionnaire de trsorerie (trsorier) est devenue le centre nerveux de l'entreprise,
en ce sens qu'elle reoit des flux d'informations de toutes les autres fonctions de l'entreprise
et qu'elle met son tour des flux montaires et financiers.
Au regard de toutes ces dfinitions, nous pouvons dire que grer la trsorerie c'est d'une part
tirer le meilleur parti de la trsorerie constate un moment donn pour qu'elle reste la moins
infructueuse possible dans le respect des disponibilits offertes par la rglementation et
d'autre part, anticiper ses variations en prvoyant tous les lments qui influent sur le niveau
de cette trsorerie. Russir cette gestion, c'est parvenir la mise en place d'un dispositif tel
que l'tablissement puisse disposer, au moment requis, donc sans rupture dans le cycle de
financement de l'exploitation et de l'investissement, des disponibilits pour faire face ses
chances de paiement sans que, pour autant le niveau des disponibilits excdent ses besoins.
Plusieurs objectifs sont dvolus au cycle trsorerie dont un a t numr dans la gestion de
trsorerie savoir assurer en permanence la liquidit de l'entreprise aux meilleures conditions
possibles. Selon SION (2001 : 1) les objectifs du cycle trsorerie consistent :
assurer la liquidit de l'entreprise;
rduire le cot des services bancaires ou ngocier et contrler les oprations bancaires
(les intrts dbiteurs, les jours de valeur, la commission sur plus fort dcouvert, les
commissions sur opration, la commission de mouvement) ;
construire un partenariat bancaire quilibr ;
amliorer le rsultat financier ou placer les excdents de trsorerie par la ngociation
des conditions de financement, l'laboration de prvision fiable, la rduction des
dcouverts coteux et les soldes crditeurs non rmunrs, la mise en place d'une
gestion quotidienne en date de valeur avec pour objectif la trsorerie zro et le
placement des excdents de trsorerie;
assurer la scurit des transactions travers la mise en place des procdures internes et
l'utilisation des moyens de paiement et circuits tlmatiques scuriss;
grer les risques financiers court terme ou anticiper et garantir les risques financiers:
cela revient grer les risques de change et risques de taux pour viter les pertes de
change et fixer un taux d'emprunt ou de placement sur une priode future, les risques
de contrepartie et les risques de fraude.
Dans notre travail nous nous intresserons la gestion des liquidits qui se traduit de faon
oprationnelle travers plusieurs fonctions:
fonction de budgtisation
fonction encaissement
fonction dcaissement
fonction gestion des comptes banque
Selon SION (2003 : 31) le budget de trsorerie a pour fonction d'valuer le besoin de
financement de l'entreprise, de ngocier les lignes de crdit court terme ncessaires au bon
fonctionnement de l'entreprise, de vrifier la capacit de l'entreprise absorber les actions
prvues et de calculer les frais ou produits financiers court terme .
Selon GAUGAIN & SAUVEE -CRAMBERT (2004: 118), trois parties dans le budget de
trsorerie peuvent tre distingues: le tableau des encaissements, le tableau des dcaissements
et le tableau de situation de trsorerie.
Le budget de trsorerie est exprim en termes financiers (prvision) et rpond deux critres:
connaitre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et d'encaisse, tels
qu'ils figurent dans le bilan prvisionnel.
Selon ROUSSELOT & VERDIER (1999: 44), la fonction encaissement correspond tous les
flux d'entre de fonds qui proviennent ou non de l'exploitation de l'entreprise. Elle
correspond le plus souvent aux ventes, la partie la plus importante des fonds dans l'entreprise
et les autres recettes, d'autres encaissements qui peuvent venir augmenter les recettes
entraines par les ventes
Selon BARRY (2004: 188), cette fonction regroupe toutes les oprations de recueil des
fonds (recettes, rglements des clients, intrts crditeurs, etc.), et de leur conservation dans
les caisses et les banques . Il s'agit traditionnellement d'oprations relatives aux remises
d'espce, aux chques sur caisse, aux chques hors place, aux chques sur place, aux
virements, etc.
Elle concerne toutes les tches de rglement en espces ou par banques effectues par
l'entreprise en contrepartie des achats de biens et de services, y compris les oprations
d'emprunt selon BARRY (1995 : 123). Il s'agit des diffrents types de flux identifiables ce
niveau que sont les retraits d'espces, les domiciliations d'espce, l'mission de virements, le
prlvement et le dbit de chques. Les dcaissements constituent donc les oprations de
sorties de fonds de l'entreprise quelque soit leur objet.
Cette fonction regroupe les tches de suivi et le contrle des oprations bancaires. Toutes les
transactions effectues par la banque pour le compte de l'entreprise sont suivies et contrles
par cette dernire, l'aide des extraits de compte, des tickets d'agio, des tats de
rapprochement, etc.
Toutes les entreprises, quelles que soient leur taille, leur structure, la nature de leurs activits
et le secteur conomique dans lequel elles voluent, sont confrontes des risques. Nous
dfinirons donc la notion de risque ainsi que celle de risque oprationnel.
Le travail quotidien du trsorier implique des dcisions sujettes des risques. Les risques
doivent donc tre identifis, mesurs et matriss au risque de voir l'entreprise disparatre.
Le comit de Ble dfinit le risque comme suit: un risque est la menace qu'un vnement,
une action affecte la capacit de l'entreprise atteindre ses objectifs d'activit, de sauvegarde
de patrimoine et/ou maximiser sa performance .
Selon l'IF ACI (in RENARD 2006: 115), le risque est un ensemble d'alas susceptibles
d'avoir des consquences ngatives sur une entit et dont le contrle interne et l'audit ont
notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la matrise .
Selon HAMZAOUI (2005 : 37), le risque est un concept selon lequel la direction exprime
ses inquitudes concernant les effets probables d'un vnement sur les objectifs de l'entit
dans un environnement incertain.
DE MARESCHALL (2003 : 15), quand lui affirme que pour une organisation, le risque est
un mlange de ces trois notions alas , dommage , opportunit)} au sens de prise de
nsque.
Nous ferons une description brve de ce risque car il n'entre pas dans le cadre des risques que
nous tudions. Selon POLONIATO & VOYENNE (1997: 137 144), il existe diffrents
types de risques qui peuvent tre rpertoris comme suit :
le risque de contrepartie;
le risque de liquidit;
le risque de change;
le risque de taux.
Pour le comit de Ble: un risque oprationnel est un risque de pertes rsultant d'une
inadquation ou d'une dfaillance attribuable des procdures, personnels, systmes internes
ou rsultant d'vnement extrieurs .
Selon BARROIN & al (2002 : 2), ces risques sont directs et indirects et rsultent d'une
inadquation ou d'une dfaillance attribuable des procdures, au personnel, au systme
interne ou l'environnement extrieur.
La synthse de ces dfinitions conduit affirmer que les risques oprationnels surviennent en
cas de mauvaise excution d'une procdure, de dfaillance des systmes de gestion ou du fait
d'un acte humain.
BARRY (2004 : 189) identifie les risques oprationnels relatifs la budgtisation suivants:
la non laboration du budget;
des informations relatives aux prvisions inexactes, non mises Jour, ou non
disponibles;
l'absence de lien entre le budget de trsorerie et les autres budgets;
le suivi imparfaitement assur ou non assur du budget.
Les encaissements par espces, par chques, virement etc., permettent l'entreprise de
disposer des fonds ncessaires pour faire face ses besoins. Selon Barry (1995 : 129), les
risques lis aux oprations d'encaissement et qui occasionnent des pertes de recettes
l'entreprise sont:
les dtournements;
des erreurs ou omissions dans l'enregistrement des recettes;
des malversations ou fraudes;
les retards dans les encaissements.
Il s'agit des diffrents types de flux identifiables ce niveau qui sont les retraits d'espce, les
domiciliations d'effet, l'mission de virements, le prlvement et le dbit des chques, etc.
Selon Barry (1995 : 129), les risques lis ces oprations sont:
les dtournements par manipulation des comptes de paiement;
des erreurs ou omissions dans l'enregistrement des dpenses;
des malversations ou fraudes;
les retards dans les dcaissements.
l'erreur d'quilibrage qui consiste laisser simultanment des soldes crditeurs non
rmunrs sur certaines banques et des soldes dbiteurs sur d'autres banques;
l'erreur de sur mobilisation qui est relative au dfaut de placement (dfaut de blocage).
Elle revient se priver de produits financiers
l'erreur de sous mobilisation qui consiste laisser tous les comptes dbiteurs, ce qui
est gnrateur de frais financiers
La dfinition et l'identification des risques oprationnels doivent tre suivies d'une gestion de
ces derniers.
Dans son rfrentiel, le COSO dfinit la gestion des risques d'entreprise comme un
processus conu et excut par le conseil d'administration d'une entit, sa direction ou tout
autre personnel de l'entit, pour identifier les vnements potentiels qui peuvent les affecter et
pour grer les risques en fournissant une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs de l'entreprise. }} (lFACI, 2005 : 24)
Selon HAMZAOUI (2005 : 83) les bonnes pratiques en matire de gestion sont:
l'acceptation objective des risques en tenant compte de la tolrance au risque;
le transfert de ces risques d'autres parties prenantes;
la mise en place des procdures et des politiques appropries de contrle interne;
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG 17
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
Les risques oprationnels de trsorerie prcdemment dcrits doivent tre matriss travers
un dispositif.
Selon Barry (1996 : 124-128), SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction budgtisation se fait travers:
la mise en place d'un budget de trsorerie tabli partir d'autres budgets (achats,
ventes, investissement, production, ... ) ;
le suivi mensuel du budget de trsorerie;
le suivi de l'excution budgtaire et la recherche d'explications des carts constats.
Selon Barry (1996 : 124-128), SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
l'instauration d'un systme de pices pr numrotes de caisse ainsi que des
investigations systmatiques, avant comptabilisation, de ruptures dans la squence
numrique des pices de caisse;
la cration de caisses spares pour les encaissements clients et les rglements de
dpenses courantes;
la fixation d'un niveau maximum d'encaisses partir duquel les espces en caisse
doivent imprativement tre reverses en banque;
la sparation stricte des fonctions d'encaissement des fonds avec celles de tenue des
comptes de clients et des comptes de caisse ou de banque;
Selon Barry (1996: 124-128), SOW (2004: 4-10), SAMBE & DIALLO (1999: 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
les instructions donner aux clients afin de privilgier les rglements par chque
barrs ou virement bancaires au dtriment des rglements en espce;
la fixation des niveaux de dpense rgler en espce et ceux rgler imprativement
par la banque ;
l'annulation des factures rgles par la mention ({ pay et le report des indications du
paiement (numro de la pice de caisse ou du chque, date) ;
la rduction au maximum des dlais d'enregistrement;
le dtenteur des titres de paiement (carnets de chque, effets de commerce) doit tre
diffrent de celui qui autorise les paiements;
la restriction de l'accs aux coffres forts pour les agents dsigns par la direction;
la mise la disposition d'un brouillard pour le caissier afin de lui permettre d'assurer
un autocontrle des encaissements, des dcaissements et le solde journalier de caisse;
l'assurance par la comptabilit que les pices de caisse des paiements revtent la
signature des responsables autoriss, avant leur enregistrement;
la mise en place de contrles de caisse programms et inopins;
Selon SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le dispositif de matrise
des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
l'tablissement des rapprochements bancaires mensuels;
les investigations et rgularisations des montants en suspens rsultant des
rapprochements bancaires.
Pour viter dans la mesure du possible les risques oprationnels de trsorerie, un dispositif de
contrle interne efficace est ncessaire pour assurer leur matrise
Les dfaillances d'entreprises connues au sein des entreprises ces dernires annes ont mis en
vidence la ncessit de disposer d'outils de pilotage et de contrle de plus en plus efficaces.
Ceci concerne toutes les fonctions de l'entreprise en particulier celui de la trsorerie. En effet
c'est grce une culture de contrle qu'il est possible de renforcer la rsistance et permettre la
prvention face aux risques.
Nous dfinirons dans cette section le contrle interne et les objectifs de trsorerie
En 1977, l'ordre des experts comptables franais a adopt la dfinition suivante: le contrle
interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un
ct d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, et de
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 20
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
En matire de gestion de trsorerie les objectifs du contrle interne du cycle trsorerie doivent
permettre de:
s'assurer de la conformit d'excution des oprations;
s'assurer de la saisie des oprations dans le logiciel de trsorerie;
s'assurer de la conformit des oprations aux rgles de l'entreprise;
s'assurer de la conformit des positions aux rgles de l'entreprise;
s'assurer de la gestion de l'impromptu et de l'exceptionnel.
Ils permettent la ralisation des objectifs et sont regroups en trois groupes: humains,
financiers et techniques. Pour ce qui est de la fonction trsorerie le personnel doit tre
comptent, communicateur, avoir le sens de l'anticipation et de l'organisation, et technicien.
Le gestionnaire la trsorerie a besoin dans le cadre de ses activits des moyens techniques
tels les logiciels, internet, le manuel de procdures, l'organigramme et les fiches de poste.
Il constitue le troisime dispositif de contrle interne que l'on trouve dans toutes les activits.
Les critres faisant un bon systme d'information et de communication selon RENARD
(2008 : 158 - 160), est qu'il doit concerner toutes les fonctions, doit tre fiable et vrifiable,
doit tre exhaustif, doit tre disponible en temps opportun et enfin doit tre utile et pertinent.
1.3.2.4. L'organisation
justificatifs et dment autoriss par des personnes habilites; tous les paiements et toutes les
recettes sont rapidement et correctement enregistrs; le systme de tenue de caisse et de
comptabilisation est fiable; le solde de compte banque et caisse issue des livres reflte la
ralit; les encaissements et les paiements des effets sont correctement suivis (SAMBE,
1999: 369).
ROUSSELOT ET VERDIER (1999: 131) affirme que la fonction trsorerie a une forme
pyramidale compose:
du front office la base qui est charg de nouer des oprations sur les marchs des
capitaux en tablissant des fiches de transaction en temps rel;
du back office qui est charg du traitement administratif des oprations noues sur les
marchs des capitaux partir des fiches de transaction tablies par le front office et
cela dans le cadre du systme de traitement mis en place
et du middle office au sommet qui pour sa part, est charg du choix et de la mise en
uvre des stratgies de gestion plus ou moins long terme, notamment le choix des
oprateurs retenus, des produits slectionns, des marchs autoriss ou non, ...
Elles doivent tre dfinies et concernes toutes les activits et tous les processus. Selon
RENARD (2008 : 168-169), elles doivent par consquent tre crites, simples et spcifiques,
mises jour rgulirement, portes la connaissance des excutants. Dfinissons les
procdures des lments constitutifs du cycle trsorerie cites prcdemment.
Selon SOW (2003: 29-32) et BARRY (1995: 132), ces procdures doivent favoriser la
disponibilit des fonds pour pallier les manques de liquidit ainsi le dispositif de contrle
interne doit donner l'assurance que :
il n'y a pas de cumul de la fonction encaissement avec d'autres fonctions
incompatibles;
le responsable des encaissements vrifie l'existence de la pice justificative et de son
caractre rgulier lorsque les fonds sont reus la caisse;
le responsable des encaissements contrle la conformit de la pice justificative avec
la recette;
le responsable rceptionne le paiement et remplit le carnet de reu;
ds rception le responsable range les espces ou chques dans un coffre fort dont une
autre personne dtient le code;
il y' a une sparation entre la caisse recette et la caisse dpense;
le responsable remplit le bordereau de versement en banque et le transmet au coursier
pour versement ;
prsentation par le coursier des justificatifs de ces versements au responsable.
Elles concernent toutes les tches de rglement et le dispositif mis en place doit permettre de
s'assurer que:
tous les fournisseurs sont pays en temps rel afin d'viter les contentieux;
les personnes habilites autorisent les dpenses;
les pices justificatives originales accompagnent les dpenses;
les documents de paiement sont annuls par la mention payer ;
tout paiement de facture ncessite deux signatures conjointes sur les chques ce qui
suppose le dpt de trois signatures chez le banquier;
tout chque mis en rglement des factures doit tre barr et non endossable;
tout chque mis soit enregistr selon une squence numrique ;
les dpenses effectues par la caisse ne doivent pas excder une certaine somme fixe
par l'entreprise;
les chques signs doivent tre envoys le plus rapidement possible leurs
destinataires par une personne autre que celle qui les a prpar;
1.3.2.6. La supervision
Conclusion
La trsorerie est donc sensible et ncessite une gestion efficace de ses risques. Une bonne
gestion des risques est un gage de succs de performance pour l'entreprise, elle doit donc
ainsi couvrir toute l'entreprise et tre accompagne d'un bon dispositif de contrle interne et
une forte culture du risque.
La transparence recherche par les entreprises dans leur fonctionnement est due la
complexit et l'incertitude qui constituent les principales caractristiques de l'environnement
conomique aujourd'hui. Ainsi plusieurs instruments et outils sont la disposition des
entreprises tout comme les rponses des pouvoirs publics (loi SOX aux Etats Unis
d'Amrique, la loi sur la scurit financire en France et la loi Cadbury en UK) pour une
bonne gouvernance suite aux diffrents scandales financiers.
Selon JACOB & SARDI (2001 : 221) le processus de management des risques comporte de
nombreuses tapes. Nous pouvons citer entre autres:
l'identification des risques;
l'valuation ou quantification des risques;
la hirarchisation des risques;
la mesure de contrle des risques;
la surveillance et le reporting des risques.
Tout au long de cette section nous procderons la dfinition de la cartographie des risques,
ses objectifs, les acteurs concerns, les motivations conduisant l'laboration d'une
cartographie des risques, les principaux facteurs de russite contribuant son succs, les
facteurs internes de spcificit, et enfin les types de cartographie.
Nous dfinissons la cartographie des risques selon les points de vue de diffrents auteurs,
ensuite nous dclinerons les objectifs assigns la cartographie des risques et nous
terminerons en montrant les diffrents acteurs concerns par la cartographie des risques.
Selon l'IFACI (in RENARD, 2005: 221), une cartographie des risques est une
reprsentation graphique de la probabilit d'occurrence et de l'impact d'un ou de plusieurs
risques. Les risques sont reprsents de manire identifier les plus significatifs (probabilit
et/ou impact le plus lev) et les moins significatifs (probabilit et/ou l'impact le plus
faible) . Selon l'objectif assign, l'analyse est ralise de manire plus ou moins dtaille et
approfondie. La cartographie des risques peut soit reprsenter la probabilit ou l'impact
global, soit intgrer un lment venant modifier la probabilit ou l'impact.
Pour l'AMRAE (2002 : 3) la cartographie des risques est un moyen permettant de classer, de
comparer et de hirarchiser les risques entre eux, et de mettre en place des plans d'action pour
les traiter en fonction des ressources disponibles.
La cartographie des risques ou risk mapping )} n'est que le rsultat du processus gnral de
la gestion des risques. Cette cartographie, permet en fonction de l'volution du contexte et des
activits de l'entreprise, d'appliquer les actions de transformation du profil des risques qui
s'imposent. Il s'agit galement de pouvoir mesurer la performance de la gestion des risques et
veiller au respect des attentes des parties prenantes en terme de profil de risque et des rgles
de gestion des risques. C'est aussi un outil, un moyen de suivi et de communication affine
(BAPST, 2002 : 4).
Selon SANIGO & al. (2001 :4), la cartographie des risques est un outil qui permet:
de classer, de comparer, de hirarchiser les risques entre eux;
de mettre en place des plans d'action pour les grer en fonction des ressources
disponibles;
d'en assurer le suivi;
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 27
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
Pour POULIOT (2002 : 37) la cartographie des risques est un outil de gestion des ressources
humaines, financires, matrielles puisqu'elle permet l'affectation des ressources aux risques
prioritaires et susceptibles d'empcher l'atteinte des objectifs.
D'aprs INGRAM (2004: 1), la cartographie des risques peut tre la premire tape du
processus de management des risques pour une entreprise n'ayant pas de culture d'entreprise
Risk Management.
Et enfin pour MOREAU (2002 : 162) et MATTE (2003 : 39), la cartographie des risques, de
la mme manire que les tats financiers prsentent l'image fidle d'une entit, prsente les
risques d'une organisation.
La synthse des dfinitions des diffrents auteurs fait de la cartographie des risques un outil
d'aide la dcision permettant:
l'identification et la hirarchisation des risques, point de dpart de toute cartographie;
le choix de deux axes (probabilit et gravit ou impact) en vue d'une reprsentation
graphique des risques;
la mise en place de plans en vue de la matrise de ces risques et/ou de la rduction de
leurs impacts.
La clart des objectifs constitue un lment essentiel de la gestion du profil de risque dans
l'entreprise et est par consquent ncessaire dans l'laboration d'une cartographie des risques.
Vritable inventaire des risques de l'organisation, la cartographie des risques permet
d'atteindre les objectifs suivants (RENARD, 2008: 140-141; BERGERET, 2002: 32;
LECLERC & al, 2003 : 6) :
inventorier, valuer et classer les risques de l'entreprise;
informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'adapter le management de
ses activits ;
L'laboration d'une cartographie des risques fait intervenir tous les agents de l'organisation
mais des degrs diffrents. Selon RENARD (2008 : 139-140), les acteurs les plus impliqus
sont :
le risk manager: il identifie les risques, en dessine la cartographie, les mesure et,
partir de l, dfinit la politique qui sera applique dans le double domaine de la
prvention et de la protection;
le management oprationnel : il applique cette politique et met en place les moyens
pour matriser les risques inacceptables et limiter les risques acceptables (contrle
interne) ;
l'auditeur interne: il apprcie la qualit de la cartographie et les moyens mis en place;
il en dtecte les lacunes et les insuffisances et formule des recommandations pour y
mettre fin.
uvre pour les atteindre. Ces acteurs pourraient se faire aider par un cabinet de consultants ou
expert thmatique plus spcialis.
Les acteurs de la cartographie des risques dfinis, le paragraphe suivant sera consacr aux
motivations l'laboration d'une cartographie des risques.
Selon BELLUZ (2002: 2), DE MARESCHALL (2003 : 34), DESCAPENTRIES & BAPST
(2003 :2), ce sont:
le rfrentiel d'analyse: la cartographie des risques permet aux dirigeants de
l'entreprise de savoir quelle dmarche adopter et d'avoir un rfrentiel en matire de
risques;
la communication: la cartographie des risques permet d'amliorer la communication
sur les risques au sein de l'organisation et notamment destination de la Direction
Gnrale;
les vnements de la restructuration de l'entit: la gestion des risques permet de
minimiser les pertes et d'augmenter les effets positifs des dcisions lors des
restructurations. La cartographie des risques aidera, dans ce cas, les acteurs dans leur
prise de dcision;
les pressions internes et externes: les pressions externes sont assures en majeure
partie par la bonne gouvernance qui ncessite la mise en place de systme de contrle
et de contre pouvoir au sein des socits afin d'assurer en toute transparence la qualit
de pilotage et de gestion des entreprises; tandis que les pressions internes se rsument
la qualit de l'information et du reporting ;
l'effet de la mode: la mise en pratique d'outil performant et rcent montre que
l'entreprise est en phase avec l'volution, s'adapte et est informe des meilleures
pratiques.
Le type d'organisation influe sur les critres de russite d'une cartographie des risques.
Toutefois, un certain nombre de facteurs gnralisables peut tre dgag selon les auteurs
suivants: MOREAU (2003 : 134); DE MARES CHAL (2003 : 44); RENARD (2003 : 100) ;
BAPST (2004: 9) ; IFACI (2005 : 160). Il s'agit de:
une dfinition claire, prcise et partage par les intervenants des objectifs de
l'organisation, dtermine l'approche utilise, permet de savoir ce que l'on recherche et
doit tre comprise par l'quipe afin d'avoir une vision cohrente de la dmarche
adopter;
un sponsor (de prfrence membre de la Direction Gnrale), et des allis pour raliser
une phase pilote;
la dsignation d'un responsable selon l'entreprise, il peut tre un risk manager, un
responsable de l'audit interne ou une personne manant de la direction;
un soutien motiv et une implication de la part de la Direction Gnrale. Il est
fondamental que les membres s'impliquent et que les oprationnels se sentent obligs
d'y participer. En tant qu'axe stratgique la Direction Gnrale a une obligation
d'appropriation des outils;
une mthode robuste et simple;
la mesure du cots/temps passer par les oprationnels: besoin d'optimiser
l'organisation, planning et mthodologie du risk mapping ;
la mise en place d'une quipe de qualit: il faut y retrouver aussi bien les
oprationnels susceptibles de connatre les risques que les spcialistes outills dans le
domaine. L'quipe sera charge de piloter et de coordonner la dmarche de la
cartographie des risques, mais aussi l'intervention d'un cabinet de conseil peut tre
d'une grande utilit afin de faciliter les dcisions (FONTUGNE et al. 2001 : 9);
les moyens: toutes ces dcisions n'auront aucun sens si les moyens adquats ne sont
pas runis. Les ressources suffisantes pour un bouclage rapide, la mise disposition
d'un capital humain comptent et expriment est ncessaire en plus des fonds
suffisants pour sa ralisation.
Les dmarches conduisant l'laboration d'une cartographie des risques diffrent d'une
organisation une autre. Les risques identifis diffrent d'une entit une autre (BAPST,
Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 31
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
2003 : 2), ainsi chaque organisation sa propre cartographie (BELLUZ, 2002 : 4). Ceci nous
amne prsenter les diffrents types de cartographie des risques qui pourraient tre
envisags dans une organisation.
Le type de cartographie du risque mettre en uvre dans une organisation est fonction du
risque tudi. Selon DE MARESCHALL (2003 : 17), deux grandes options peuvent tre
envisages :
la cartographie globale ou l'tude de l'ensemble des rIsques qui menacent
l'organisation concerne;
la cartographie thmatique ou l'tude des nsques spcifiques lis un domaine
particulier.
La cartographie globale vise recenser l'ensemble des risques qui psent sur une entit
(service, entreprise, groupe). Cette dmarche permet, pour une entit, de runir et surtout de
hirarchiser et de comparer des risques trs diffrents les uns des autres, dans une perspective
de bonne gouvernance (DE MARESCHAL, 2003 : 23).
L'accent sera mis sur ce deuxime type de cartographie car nous intressant le plus. Ce type
de cartographie peut se prsenter sous la forme d'un polygone, d'un spectre, d'une matrice ou
tout simplement d'un tableau. De manire standard, les risques sont reprsents selon deux
composantes: la frquence (probabilit) et la gravit.
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 32
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
Le choix des mthodes et d'outils ncessaires la mise en place d'une cartographie des
risques demeure une preuve difficile, car la cartographie des risques est propre chaque
entreprise et dpend du cycle de management mis en uvre dans l'entreprise.
La diversit des domaines explors qui vont de l'entreprise, du niveau local au niveau global,
ncessite des approches d'laboration de la cartographie des risques diffrentes. Pour
RENARD (2002 : 100) et LECLERC & al. (2003 : 6), il existe trois dmarches savoir le
bottom up, le top down et l'approche combine. Pour l'AMRAE (2002 : 4), cinq autres
mthodes s'ajoutent aux trois prcites qui sont: l'approche par le benchmarking, l'approche
par l'auto-valuation, l'approche par analyse et synthse rationnelle des risques, les points
d'entre et la macro cartographie. La synthse de ces diffrents auteurs permet d'avoir huit
approches qui sont: le bottom up, le top down, l'approche combine, l'approche par le
benchmarking, l'approche par l'auto-valuation, l'approche par analyse et synthse
rationnelle des risques, les points d'entre et la macro cartographie.
2.1.5.1. Le bottom up
L'identification des risques est effectue de manire relativement libre et ouverte par les
personnes les plus proches possibles de l'activit. Il s'agit d'effectuer une remonte des
risques du terrain aux personnes en charge de l'laboration de la cartographie. Ce type
d'identification se fait gnralement par l'intermdiaire d'interview. Selon DE
MARESCHAL (2003: 15), le bottom up est une approche utilise pour une dmarche de
cartographie globale.
Selon MANIVIT (2002 :4), l'approche top down s'appuie sur les pertes historiques,
lesquelles constituent une bonne mesure des pertes futures. L'identification des risques est
dans ce cas effectue de manire plus ferme, c'est--dire l'aide d'un questionnaire choix
multiples. Souvent utilise pour une dmarche de cartographie thmatique, elle peut se faire
par questionnaire. En effet, le sujet cibl peut permettre l'laboration de questionnaires
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 33
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
Dans cette dmarche les risques sont identifis tant par la hirarchie que par les oprationnels.
Les approches bottom up et top down deviennent particulirement complmentaires pour
assurer une mesure pragmatique des risques oprationnels. Pour RENARD (2003 : 101), la
meilleure mthode est celle qui concilie les deux approches et qui consiste pour chaque
responsable de se faire assister soit par le risk manager soit par l'audit interne dans la
dfinition des risques de son activit.
Elle consiste mener une campagne de collecte des meilleures pratiques en matire de gestion
des risques. Elle permet de se faire une ide gnrale quant aux risques prendre en compte et
la faon de les considrer.
Elle consiste partir de l'existant et des donnes chiffres de chercher les meilleures pratiques
(benchmarking), et faire des comparaisons (DHERS & al, 2004 : Il).
Cette approche consiste l'analyse des objectifs de l'entreprise, des ples de valeur et des
diffrents processus (DHERS & al, 2004 : Il).
La prsentation de la synthse des points de vue et des dmarches proposs par diffrents
auteurs permettra travers une synthse de btir notre propre dmarche rfrentielle. Ainsi
nous avons choisi un chantillon de cinq auteurs (FONTUGNE, BELLUZ, ERNST &
YOUNG, KPMG France, RENARD) dans divers domaines et nous prsenterons la synthse
sous la forme du tableau suivant.
Phases
Cadre Analyse du contexte ./
Prparation Conception et mise en place de la dmarche ./
L'analyse du contexte de l'tude est le principal lment constitutif de cette phase. Elle
consiste mettre en valeur les points forts et faibles ainsi que les menaces et opportunits de
l'environnement interne et externe, et des objectifs stratgiques. Elle est oriente par un
business plan lorsque celui-ci existe. Pour FONTUGNE (2001 : 6), il est primordial de dfinir
les indicateurs de cration de richesse, savoir la croissance, l'efficacit et les variables
externes dans le cadre de rfrence. Le succs des autres phases dpend de la russite de celle-
Cl.
Pour RENARD (2006 : 217), cette phase ncessite une bonne comprhension de l'entit car il
faut savoir o trouver la bonne information et qui la demander. Les travaux prparatoires
ainsi que la conception et la mise en place des fondements de la dmarche sont raliss au
cours de cette phase avant de passer l'action. Le risk manager doit faire preuve de qualit de
synthse et d'imagination.
Elle est la phase la plus importante d'o son apparition chez les diffrents auteurs. Elle
permet aux dirigeants de prendre des dcisions en matire de gestion des risques et
galement prendre en compte les priorits du management. Cette phase se droule en
plusieurs tapes savoir:
identification et analyse des risques;
valuation des risques;
hirarchisation et mesure des risques;
identification et valuation du contrle interne existant;
matrice des risques.
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 37
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
Cette phase permet de lister l'ensemble des risques inhrents qui psent sur l'organisation
et identifier les zones o les risques prjudiciables sont susceptibles de se produire. Elle
constitue une phase primordiale tout processus d'laboration de la cartographie des
risques. L'entreprise doit avoir des comptences spcifiques et une bonne comprhension
des activits. La mthodologie d'identification des risques inclue une combinaison de
techniques et d'outils. Nous exposerons les techniques tandis que les outils feront l'objet
du chapitre suivant. Selon OHANESSIAN (2004 :27), l'identification des risques require
une connaissance approprie et une comprhension des activits de l'entreprise.
identification par les tches lmentaires: c'est une dmarche que l'auditeur
conn ait bien. C'est elle qu'il utilise pour construire son questionnaire de contrle
interne selon RENARD (2005 : 184) ;
identification base sur les check-lists: elle consiste lister l'ensemble des risques
possibles en se basant sur les activits ou les vnements. Elle permet de s'assurer
qu'aucun risque n'a t omis et complte les autres techniques. Elle doit tre
utilise avec discernement (RaUFF, 2001 : 14).
L'identification des risques termine, il va falloir valuer les risques afin de maintenir un
degr acceptable de ces derniers.
De part leur activit les entreprises sont confrontes un ensemble de risques qui peuvent
tre soient internes, soient externes. Ces risques doivent tre valus en vue de dterminer
de quelle manire ils seront grs afin d'amoindrir leur impact sur l'atteinte des objectifs
pralablement dfinis par l'organisation. L'valuation se fait deux niveaux: d'abord au
niveau du risque brut sans tenir compte du dispositif de contrle interne puis au regard de
la faon dont le contrle interne va attnuer le risque de l'entreprise. Cela prsuppose que
le risque ait dj t identifi dans l'entreprise et qu'il soit dj gr.
La mthode quantitative
Selon l'IFACI (in casa 2, 2006 : 78), les techniques quantitatives sont habituellement
plus prcises et sont utilises dans des activits plus complexes afin d'apporter un
complment aux techniques qualitatives. Cette mthode traite de la probabilit
d'occurrence et de la mesure de la gravit des risques caractrisant un vnement redout.
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 39
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
La diversit des risques rend cette mthode un peu difficile or tous les risques ne sont pas
valus sur un impact financier. Selon BERGERET (2002: Il), il existe des risques,
comme les risques intangibles ou immatriels, pour lesquels il est extrmement difficile
d'avoir une ide de l'impact financier, mais la dmarche permet de rflchir sur l'impact
que pourrait avoir le risque s'il venait se raliser. Leur but est de :
./ hirarchiser les risques;
./ valuer le niveau de scurit du systme ou du sous systme dans la phase considre;
./ construire la scurit du systme de faon efficace et cohrente (DESROCHES & al,
2003 : 59);
Aprs pondration, ces indicateurs sont eux-mmes regroups pour donner un facteur de
risque quantitatif global unique; selon COLATRELLA (2006 : 6), il existe une mthode
d'valuation selon deux critres: d'une part, la probabilit de survenance et d'autre part,
la gravit ou impact financier. La probabilit peut rsulter d'une estimation de la loi
statistique ou d'une modlisation plus complexe fonde sur une description des processus
reprsente par un graphique (BARROIN & al, 2002 : 2). Cette mthode est utilise par
les actuaires et demeure complique pour les auditeurs qui, selon RENARD (2002 : 10),
n'ont pas rentrer dans les calculs de savants. Ce qui explique, selon lui, un recours
inluctable aux mthodes qualitatives.
La mthode qualitative
Les techniques qualitatives sont utilises trs souvent lorsque les risques n'offrent pas de
possibilit de quantification ou lorsqu'il n'existe pas suffisamment de donnes fiables
donnant droit une valuation quantitative ou encore le cot de collecte et d'analyse de
ces donnes s'avre trs lev. L'valuation qualitative est inversement lie la qualit du
contrle interne. Pour COOPERS & al. (2000: 61), des apprciations du type faible ,
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 40
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
{( moyen et lev sont attribues aux risques. Selon OHANASSIAN (2006 : 17), ces
apprciations sont tablies, pour ce qui est de la probabilit, au regard des forces et
faiblesses potentielles de l'organisation. Son but consiste identifier:
./ les vnements risque apparaissant suite la dfaillance d'lments du
systme;
./ les causes des vnements;
./ les consquences des vnements sur le systme travers des scnarios;
./ les actions en diminution des risques qui peuvent tre prises (DESROCHES &
al, 2003 : 58).
L'valuation impact probabilit, qui peut tre ralis en deux temps, dcoule du poids du
risque. L'valuation du risque inhrent avant la mise en place du dispositif de contrle
interne est opre dans un premier temps avant de procder celle de l'efficacit du
contrle interne, autrement dit la manire dont ce contrle interne va transformer le risque
inhrent en risque rsiduel (voir la matrice ci-dessus).
Probabilit
Fort
Risques inhrents
Risques rsiduels
Contrle interne
Modr
Faible
Impact
Faible Modr Fort
moyen, lev;
v" the matrice ranking ou regroupement des risques suivants les oprations dans
Le classement des risques en fonction de leur score est obtenu par la combinaison de tous
les paramtres. Cette hirarchisation est obtenue par le biais des chelles dfinies
l'tape prcdente, c'est--dire au niveau de l'valuation tout en faisant attention au seuil
de tolrance aux risques de l'organisation ainsi que le risque intrinsque (WALKER & al,
2003 : 3 ; RENARD, 2004: 150). Elle doit en effet, tre affine par l'apprciation des
contrles internes ayant dj t mis en uvre pour la rduction des effets de ces
diffrents risques.
Impact
Trs significatif
~\fajeur
)'1odr
Non significatif
L'esprance mathmatique de la gravit est donne par le produit f*g. c'est un indicateur de
l'acuit du risque aussi appel criticit. Dans la dmarche quantitative la criticit du risque est
obtenue par le produit de sa probabilit et de son impact soit: Criticit = Impact *
probabilit
L'identification du contrle interne existant au sein d'une entit revient relever tous les
contrles possibles avant l'laboration de la cartographie. Il s'agit d'valuer la manire
par laquelle les lments, les concepts et principes de management des risques sont
appliqus l'chelle de l'entreprise et d'avoir une liste exhaustive des contrles. Pour cela
le travail se concentre sur les prventions, les dtections ou corrections, les couvertures
des risques bruts, leur mode de fonctionnement, les responsables en charge de leur
application et de leur suivi, les indicateurs de performance et les facteurs cls de succs.
La gestion des risques valus par l'laboration et la mise en uvre de mesures propres
amliorer les systmes de contrle interne, permettra d'attnuer et d'liminer les risques,
et de tirer parti des opportunits.
La complexit rside dans le fait de rapprocher ce qui est fait et ce qui doit tre fait c'est-
-dire valuer le contrle interne. Malgr la multitude de critres proposs par les auteurs
pour l'valuation du contrle interne, tous sont unanimes sur la pertinence de l'utilisation
de la mthode qualitative. Selon BELLUZ (2002 :1) et FONTUGNE (2001 : 12), les
critres retenus sont l'efficacit, la fiabilit, la qualit de la conception et la mise en
uvre. Le contrle interne est valu sur une chelle allant de 1 (inexistant) 5 (efficace)
et entre ces deux extrmes nous avons l'chelle 3 (acceptable) .
C'est la reprsentation des risques et de leurs causes sous la forme d'un tableau. Les
risques sont reprsents en fonction de leurs niveaux, de leurs catgories et de leurs
domaines d'influence. Cette matrice ne constitue que la reprsentation de la
hirarchisation des risques rsiduels. En fonction des zones risques, elle revt des choix
oprer en matire de gestion des risques. La matrice tant une fois labore, les risques
sont mis en exergue et cela facilite la prise de dcision.
Pour PIGE (2003: 15), le reporting est l'ensemble des informations de gestion qu'un
responsable rend disponible un niveau suprieur pour mesurer sa performance. Outil
d'aide la dcision, le reporting permet le suivi des risques et prsentera le tableau
d'valuation des risques inhrents et rsiduels. Un systme de reporting doit permettre de
disposer d'informations fiables dans les dlais rduits en vue d'une meilleure apprciation
des risques de l'entreprise.
Le plan fait l'objet d'une mise jour permanente afin de faciliter l'valuation des risques.
ou les activits de dploiement complmentaire. La phase de vrification de l'efficacit au
plan d'action permet de mettre la disposition des dirigeants, les informations par
l'volution des risques rsiduels, en dpit du contrle interne existant, et d'viter la
survenance de nouveaux risques.
Le suivi et la perptuelle amlioration d'un systme mis en place est ncessaire afin de
perfectionner l'existant et de prvenir l'apparition de nouveaux facteurs qui peuvent nuire
Conclusion
Le rfrentiel propos est compos de cinq phases et neuf tapes et se prsente comme
suit:
Identification et valuation du
contrle interne
Matrice des risques (cartographie)
Action Etablissement des plans d'actions
~
1
C ARTOGRAPHIE DES RIS QUES 1
1 _e_'r_ifi_l_ca_t_io_n_d_e~l'_e_ffi_lc_a__c_it__d_u_p_l_an_d_'_ac__t_io_n_ _
Suivi valuation_________; LV
l
Recommandations
Source: Nous mme
L'valuation du dispositif de contrle interne se ralise grce aux divers outils de collecte
des donnes dont dispose l'entreprise. Ces outils peuvent tre soit des outils de collecte
d'information, soit des outils d'analyse des donnes.
L'entretien
Cet outil permet de recueillir des informations auprs de l'interlocuteur qui dcrira les
activits qu'il mne. Il a pour but d'une part de connaitre et comprendre les activits au sein
de l'entreprise et d'autre part d'avoir une ide des procdures de fonctionnement de la
trsorerie et dterminer les procdures de contrle qui rgissent la trsorerie. Il peut porter
sur des questions ouvertes ou sur des questions fermes et n'est possible que dans un milieu
o le contact avec le personnel est ais et possible. C'est ainsi que nous avons interview les
principaux possesseurs du processus c'est--dire ceux qui ont une responsabilit dans le cycle
de trsorerie. Ces entretiens ont t effectus l'aide des guides d'entretien, ce qui a permis
de diriger l'entretien en fonction de nos objectifs et de ne pas accumuler des informations non
pertinentes. Dans le cas d'un besoin d'approfondissement de certaines informations suite
l'analyse des informations prcdemment recueillies un autre entretien tait demand.
Nous nous sommes adresss la Direction Financire et Comptable afin de prendre des
rendez-vous auprs des responsables avec lesquels nous avons eu des entretiens. Ces
questions taient dj conues et certaines ont fait preuve de dbat pour apporter plus
d'claircissement.
L'analyse documentaire
Cette technique fait recours l 'utilisation d'un questionnaire prtabli pour chaque
fonction et chacun des objectifs de l'entreprise, liste galement les principaux points de
contrle interne qu'il est gnralement ncessaire de prvoir. Le questionnaire nous a
permis de relever les mesures du contrle interne existant, de constater les lacunes et les
points forts du dispositif de trsorerie mis en place par la direction. Les questions sont de
types fermes et le questionnaire est conu de sorte qu'un non quivaut une
lacune ou une faiblesse. Ce questionnaire a t rempli par le Chef de Division de la
Gestion Financire (CDGF) et le Chef Division de la Gestion Comptable (CDGC) et
valid par le Directeur Financier et Comptable.
Cet outil permet d'valuer le dispositif de contrle interne mis en place au sein de
l'entreprise. Il prsente une spcificit, qui est celle de mettre en exergue le cumul des
fonctions incompatibles un mme poste de responsabilit.
Il sert l'identification des risques. Il permet d'associer chaque tche, les risques
susceptibles de se produire si son objectif n'est pas ralis. Devant chaque tche, nous
exposerons l'objectif fix, les risques encourus, et les pratiques d'organisation communment
admises (POCA). Selon RENARD (2004 : 226) le tableau de risque prend en compte
l'exposition, l'environnement et la menace. Ce tableau est galement constitu l'aide des
pistes d'audit que sont les tests de conformit et les tests de permanence.
Conclusion:
Ce chapitre nous a permis de montrer la dmarche rfrentielle que nous utiliserons lors de
notre travail. Il a galement permis le passage en revue des diffrents outils qui nous serons
ncessaires pour l'laboration de la cartographie des risques oprationnels du cycle trsorerie
du PAD. Il marque l'achvement de la revue de littrature et le passage la partie pratique de
notre tude.
L'inhrence du risque ncessite de lui accorder une attention particulire. Les entreprises
portuaires sont concernes par cette assertion; la trsorerie du P AD est particulirement
concerne par les risques oprationnels.
Introduction
La mondialisation oblige les entreprises africaines tre plus performante que par le pass.
Cela passe par la matrise des risques et des outils permettant d'y arriver en l'occurrence la
cartographie des risques.
La gestion des risques consistera donner l'assurance que les activits sont sous contrle. En
d'autres termes que les risques pouvant affecter l'atteinte des objectifs, voir entraner la
faillite de l'organisation sont matrises ou minimiss.
L'activit portuaire laquelle s'adonne le PAD est l'objet d'importants risques oprationnels.
La trsorerie n'y chappe pas. Il convient donc de mettre en place une cartographie des
risques qui constituera un plan efficace de matrise des risques de trsorerie. Elle constituera
donc l'objet de cette seconde partie.
Nous prsenterons donc dans cette partie le PAD, la trsorerie et les procdures de trsorerie
existante puis l'laboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie;
Le Port Autonome de Dakar (PAD) est l'un des plus anciens et des plus modernes de la cte
ouest africaine. Pour une meilleure apprhension du PAD, il parat opportun de le prsenter de
faon gnrale et plus spcifiquement de prsenter l'entit et les procdures du service
trsorerie qui fait l'objet de notre tude.
Le PAD est une socit nationale voluant dans le domaine portuaire. Cette section prsentera
le PAD travers son historique, ses missions, les objectifs qui lui sont assigns, son
organisation, ses activits et ses ressources.
L'ide de la mise sur pied d'un port Dakar fut l'objet de la convention signe entre le
gouverneur franais et la Compagnie des Messageries Impriales pour l'exploitation d'une
ligne rgulire entre la France et le Brsil, avec escale obligatoire Dakar en 1857.
Situe l'intersection des principales routes maritimes desservant la cte ouest africaine et
des lignes reliant l'Europe l'Amrique du sud et l'Amrique du nord l'Afrique du sud, le
PAD dispose d'une situation gographique exceptionnelle. Class dans la catgorie des
entreprises parapubliques par l'article 19 de la loi n090-07 du 26 juin 1990, le PAD s'est dot
ds lors d'une gestion de droit priv.
Les missions dvolues au P AD sont inscrites dans les statuts de transformation du PAD en
socit nationale. En effet le dcret nO 87-1552 du 19 septembre 1987 en son article 4 stipule
que les missions dvolues au P AD sont:
l'exploitation, l'entretien du port maritime et de ses dpendances, la gestion de son
domaine mobilier et immobilier, et l'excution des travaux d'amlioration et
d'extension de ses installations;
la cration ou l'acquisition et l'exploitation de tout fond ou tablissement de mme
nature;
la participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit toute socit cre
ou crer;
et gnralement la ralisation de toutes oprations commerciales, industrielles,
mobilires ou financires se rattachant directement ou indirectement l'objet ci-
dessus dfini.
Le PAD est administr par un conseil de 12 membres se runissant trois fois par an. Le 05
juin 2002 le capital du PAD est pass de cinq vingt milliards de FCFA par incorporation des
rserves suite une tenue de l'Assemble Gnrale.
Le PAD est dirig par un Directeur Gnral nomm par dcret prsidentiel. La Direction
Gnrale est constitue :
du cabinet du Directeur Gnral constitu d'un Secrtariat Gnral, de la cellule des
relations internationales et de la coopration, de la cellule tudes et prospection, de la
cellule audit organisation et gestion de la qualit, des conseillers techniques et d'un
charg d'tudes ;
des directions sectorielles (Direction des Infrastructures et de la Logistique, Direction
de l'Exploitation et de la scurit, Direction Commerciale, Direction Financire et
Comptable, Direction des systmes d'information) ;
des dpartements (Ressources Humaines, Contrle de gestion) ;
des services rattachs (Phare et Balises, Liaison Maritime Dakar Gore, Secrtaire
Gnral Communaut des Acteurs Portuaires).
Nous nous limiterons aux activits courantes que sont: l'accueil des navires, le pilotage
obligatoire, l'avitaillement en eau et en hydrocarbures, le remorquage qui est facultatif avec
cinq remorqueurs, la rparation navale et la manutention confie des socits prives
agres par le PAD
Les ressources financires provenant des services offerts ont permis au P AD de raliser des
chiffres d'affaires reprsents dans le tableau ci-dessous:
L'apport du service trsorerie n'ayant pas t moindre, une prsentation de ce service et des
procdures qui ont cours s'imposent.
Les oprations de budgtisation relvent du dpartement de contrle de gestion tandis que les
oprations d'encaissement et de dcaissement relvent quant elle de la Direction Financire
et Comptable, plus prcisment de la DGF travers le Service Finance-trsorerie et le
Service du Recouvrement.
budget pour ce qui de la fonction budgtisation et dans un second temps les procdures qui y
ont cours.
Il regroupe:
le Bureau de la Gestion de la Trsorerie (BGT): qui est charg d'assurer le suivi au
quotidien des oprations de trsorerie et dition des situations, coordonner et contrler
l'tablissement des titres de paiement, superviser et contrler les encaissements;
le Bureau Liquidation et Gestion des Caisses (BGC) d'assurer l'tablissement des
titres de paiement suivant les indicateurs de la trsorerie, coordonner la centralisation
des recettes tires de caisses et versement en banque, faire respecter les directives
relatives a la gestion des caisses
II est dirig par un responsable plac sous l'autorit du chef de dpartement de Contrle de
gestion. Le service du budget a comme missions:
le suivi des engagements;
la production de support trimestriel des excutions budgtaires;
l'laboration des tableaux de bord.
Conclusion:
Ce chapitre a permis de faire, une prsentation gnrale du PAD travers son historique, ses
missions, ses objectifs, son organisation, ses activits et ses ressources ainsi qu'une
prsentation des services entrant dans le fonctionnement de la trsorerie au PAD savoir le
service du budget et le service trsorerie. Cette prsentation acheve, nous ferons une
description des procdures de trsorerie ainsi que les tests de conformit et de permanence
relatifs aux diffrentes fonctions de trsorerie.
Ce chapitre consistera dans un premier temps dcrire les procdures de trsorerie telles
qu'elles sont pratiques au PAD, dans un second temps des tests de conformit et de
permanence seront effectus.
Le Directeur Gnral (DG) forme une commission qui est charge d'laborer une note de
conjecture pour une priode allant de septembre fin octobre. La commission remet la note
de conjecture remise au DG, ce dernier adresse une note d'orientation aux Directions
oprationnelles (cabinet du DG, directions sectorielles, dpartements, les services rattachs)
qui sont charges d'laborer leur budget.
Les Directions oprationnelles laborent les budgets qui sont envoys au Dpartement du
Contrle de gestion, ce dernier en fait une note de synthse. S'en suivent des arbitrages
budgtaires. Les responsables des Directions Sectorielles et le Contrleur de gestion (CG)
sont concerns par le premier arbitrage. Le DG, le CG et les responsables des Directions
oprationnelles sont les acteurs du second arbitrage. Le DG et le CG s'occupent du troisime
arbitrage. La constitution d'un budget de synthse clture les arbitrages. Les membres du
Conseil d'Administration reoivent le budget de synthse pour adoption ou pour amendement.
Chaque Direction est dot d'un budget qui lui est propre ds que le budget est labor. Ainsi
l'expression d'un besoin par une direction est envoye au Service des achats et
approvisionnements. Ce dernier passe des bons de commande qui sont envoys au Service du
budget qui autorise ou non la commande. La commande accepte, le montant est dduit du
budget de la Direction concerne. Le service du budget tablit tous les trimestres un support
des excutions budgtaires.
./ La facturation
La facture dfinitive correspondant au service offert est envoye au client par le service
facturation.
./ Le recouvrement
Elle est faite par le service recouvrement. Une fois les factures transmises aux clients, ces
derniers disposent d'un dlai pour les rglements de trente (30) jours pour les comptes non
escale (compte concernant les prestations lies l'occupation portuaire) et soixante (60) jours
pour les comptes escale (comptes concernant les prestations lies au navire lui-mme). Dans
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 63
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
la deuxime quinzaine suivant la transmission du relev de compte aux clients ces derniers
sont rgulirement relancs. Les agents de recouvrement ajoutent trs souvent dix (10) jours
la date d'expiration du dlai aux clients, tenant compte d'ventuels retards entre la date
d'envoi aux clients et la date de rception de la lettre par ces derniers .
La rception des chques ou des traites est l'uvre du service recouvrement. L'agent de
recouvrement en charge du dossier va vers le client avec un cachet authentifiant le paiement et
en contrepartie, le client lui remet l'effet de rglement ainsi que le support de rglement. Une
fois les chques et les traites recouvrs, le service fait la situation ou l'tat mensuel des
recouvrements. Ds lors il tablit un dossier comprenant une copie du bordereau plus le
chque ou la traite. Un dossier constitu du bordereau de transmission et du chque ou de la
traite est envoy la trsorerie; un autre dossier compos de l'original du bordereau de
transmission, d'une copie du chque et d'un support de rglement est envoy au service de la
comptabilit gnrale. Le service recouvrement garde un bordereau et les copies de chques
ou de traite dans ses archives. Il est galement tenu de faire un tableau de bord mensuel qui
sera envoy la hirarchie savoir, la DGF .
Il est effectu dans un premier temps par le Chef de Bureau de la Trsorerie (CBT) qui
rceptionne le bordereau et les pices envoys pas le service recouvrement. Le chef de bureau
effectue des contrles savoir: une vrification arithmtique, un rapprochement entre les
chques ou les traites inscrites sur le bordereau de transmission et les chques ou les traites
reus puis dcharge. Le chef de bureau de la trsorerie s'enquire auprs du chef de service
trsorerie des banques dans lesquelles les chques ou les traites devront tre dposs. Il tablit
ensuite un bordereau de remise l'encaissement et transmet le dossier au Chef de Service
Trsorerie (CST).
Ces oprations sont menes par le CDGF et le DFC. Ils vrifient chacun leur tour
l'exemplaire du bordereau de remise l'encaissement et les pices du dossier. Ils endossent
ensuite le chque ou la traite et signent respectivement .le bordereau de remise
l'encaissement et le chque (au dos). Ils transmettent ensuite le chque ou la traite au
coursier.
Elle est faite par un coursier appartenant la DFC plus particulirement la DGF. Il emmne
le chque ou la traite dans la banque choisie et le dpose contre dcharge. Il remet la dcharge
au chef de service trsorerie qui transmet l'information la comptabilit pour enregistrement.
./ L'enregistrement
Il est fait par le chef de bureau de la comptabilit clients qui aprs vrification du dossier
l'enregistre.
Il concerne les oprations diverses (location des terres pleins, amende, ... ). Les oprations
diverses consistent en des paiements ponctuels et ne font pas l'objet de facturations. Le
recouvrement au comptant se subdivise en plusieurs tapes savoir:
la fixation du montant de la taxe;
le paiement;
le contrle;
l'enregistrement.
Cette opration est mene par les taxateurs qui se chargent de fixer le montant de la taxe due
par les occupants du domaine portuaire. Le travail des taxateurs consistent galement la
surveillance des terres pleins .
./ Le paiement
Il est effectu la fin de chaque mois. Le paiement peut tre effectu par chque ou par
caisse. Les clients le font contre dcharge.
Le paiement en caisse
Le PAD dispose d'une caisse principale et de caisses secondaires. Le paiement peut tre
effectu dans l'une ou l'autre de ses caisses.
Les montants collects dans les caisses secondaires sont reverss quotidiennement la
caissire principale. Cette dernire collecte le montant des recettes des autres caisses ainsi que
le montant de sa caisse qu'elle centralise. Elle dgage le solde quotidien qui s'obtient en
soustrayant les recettes journalires aux dpenses journalires. Elle enregistre ensuite les
oprations dans son journal de recettes .
./ Le contrle
La mise jour du journal de recettes acheve la caissire transmet le dossier au CBT qui
effectue un contrle travers des vrifications. Ce contrle achev le CBT valide puis
centralise les montants recouvrs. Le eBT transmet le dossier au CST qui arrte les comptes
en fonction du journal.
y' L'enregistrement
Le contrle termin, le dossier est envoy la comptabilit client par le CBT. Le responsable
de la comptabilit effectuera des vrifications puis enregistrera l'opration.
Les rglements se font soit par chque ou virement bancaire, soit en espces.
Bon de Commande (BC) et Bon de Livraison (BL) et l'existence des mentions fiscales
obligatoires. Ces contrles achevs, le chef de bureau de la Comptabilit fournisseur:
saisit ou cre le code du fournisseur ;
saisit l'entte de la facture et certaines donnes (date, montant, TVA, etc.) ;
saisit ou contrle les chances.
./ La vrification fiscale
La facture est ensuite transmise au chef du Service Fiscalit pour vrification fiscale travers
le contrle la mention fiscale ainsi que contrle la dductibilit de la TV A. Le chef du Service
Fiscalit valide ensuite la dductibilit de la TV A par un cachet et tablit l'attestation de
prcompte.
Ces oprations sont menes par le CDGC qui contrle les pices, les saisies, la pr imputation
et vrifie l'existence de l'attestation de prcompte. Ensuite il valide l'imputation, il appose le
cachet Bon Payer et fait l'dition de l'chancier des factures fournisseurs .
./ L'envoi en certification
Cette phase a pour responsable la secrtaire de la DGC qui vrifie le visa du CDGC. Puis elle
prpare le bordereau pour certification et l'envoie contre une dcharge .
Ils ont effectus par le Service demandeur qui vrifie la conformit de la commande ainsi que
la vrification effective des travaux ou leur livraison. Ces contrles effectus, il certifie la
facture en cas de conformit, la rejette via la DFC en cas de refus puis il la retourne DFC
contre dcharge ou lettre.
./ La prparation du paiement
Ils sont faits par le Service de la Comptabilit Gnrale qui constate la certification et le
paiement. Ce contrle fait, il comptabilise le paiement et classe les pices qui sont ensuite
envoyes au service fiscal qui dterminera si l'opration est assujettie la TVA (si c'est le cas
il est tabli un prcompte de TVA) ou non.
Les rglements par espce ne concernent que le personnel du P AD, Le port dispose de six (6)
caisses dont une caisse principale et cinq (5) caisses secondaires. Tout dcaissement fait
l'objet d'un paiement la caisse principale. Les dcaissements concernent les oprations
suivantes: l'indemnit de dplacement, la bonification sur salaire, les primes de naissance, les
indemnits de cong, les allocations de stage, les caisses d'avances, les subventions, les
indemnits mensuelles de maniement de fonds dues au caissier, les frais du personnel, les
remboursements de frais mdicaux, les frais de mission, les frais pour stagiaires, etc.
1 du paiement. Le bnficiaire peut ds cet instant retirer une copie de l'avis de rglement aprs
identification et se faire payer auprs d'une des caisses du PAD.
1
Les procdures dcrites ci-dessus ont t soumises des tests de conformit et de permanence
1
Nous commencerons par les tests de conformit et de permanence des procdures de la
1 fonction encaissement puis par la fonction dcaissement. Les tests de conformit et de
permanence des procdures de la fonction budgtisation n'ont pas pu tre raliss car le
1 processus tait en cours lors de la ralisation de notre travail.
1
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 70
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
CDGF duDFC
1 27/10/09
27/10/09
6654277
9277291
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 27/10/09
27/10/09
8326147
8090400
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 Date
12/10/09
N Pice
96563
Existence Visa caissire
PC
Oui Oui
Visa client
Oui
Enr.
Oui
1 17110/09
28/10/09
96578
96588
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 28/1 0/09
Source: Nous mme
96589 Oui Oui Oui Oui
1 Suite ces vrifications nous avons procd un test de permanence sur un chantillon de
huit avis d'encaissement composs de quatre factures clients et de quatre pices de caisse.
1 Ceci afin de vrifier le fonctionnement des procdures du manuel, autrement dit, il s'agissait
1 l'enregistrement comptable. Les rsultats n'ont rvl aucune lacune quant la permanence
des procdures. Cependant nous avons relev une insuffisance concernant le dpt quotidien
1 des fonds par les caissiers secondaires. En effet ils doivent dposer quotidiennement les
recettes toutefois ils drogent cette rgle et ne le font que le deuxime jour lorsque les
1 recettes rcoltes sont infimes (de 5 25000 F CF A).
1 Le test de conformit a t fait partir des dossiers classs et des pices rcentes, et le tirage a
1 t fait de faon alatoire. Le tirage a permis le choix de huit factures composs de quatre
factures fournisseurs et de quatre pices de caisse choisies .. Pour les factures nous avons
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 comptable. Pour les factures pices de caisse nous avons procd la vrification de la
signature du DG, DFC, CDGF, et du CST, la signature du client, l'enregistrement dans le
1 Date
Tableau 8 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par chque
N chque
1
Existence Existence Paiement Visa Visa Visa Visa Enr. 1
08/10/09 0992811 Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
1
08110/09 0099825 Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
1 Tableau 9 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par espce
i
Oui Oui
22/10/09 015234 Oui Oui Oui Oui Oui Oui
1 1 26110/09 015464 Oui Oui Oui Oui Oui Oui
i
1 quatre factures fournisseurs et de quatre pices de caisse. Il s'agissait de vrifier qu'elles font
l'objet de toutes les autorisations prvues depuis la rception jusqu'au rglement. Autrement
1 Conclusion
1 Ce chapitre nous a permis de prsenter les procdures de trsorerie qui y ont cours et
1 d'effectuer des tests de conformits et de permanence relatifs aux oprations de trsorerie. Les
risques de trsorerie qui en dcoulent peuvent avoir des consquences graves. Ainsi il
1 convient d'analyser les procdures de trsorerie afin d'identifier, d'valuer, d'hirarchiser et
Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 72
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 de mesurer les rIsques qUI pourraient en dcouler. Ceci nous permettra d'laborer une
1 cartographie des risques oprationnels du cycle trsorerie viable qui fera l'objet du chapitre
suivant.
1
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1 Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 73
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 PAD
Les risques oprationnels auxquels est expose la trsorerie du PAD ncessitent d'tre
1 matriss. L'laboration de la cartographie des risques oprationnels permettrait de mettre en
relief les risques susceptibles d'entraver la bonne marche de la trsorerie du PAD.
1 Ce chapitre sera l'occasion d'analyser et d'identifier les risques partir des tches affrentes
chaque fonction cite au chapitre prcdent, de les valuer, de les hirarchiser et d'laborer la
1 les diffrentes fonctions de trsorerie du PAD labores dans ce travail que sont la fonction
budgtisation, la fonction encaissement et la fonction dcaissement. L'identification des
diffrents risques se fera l'aide de tableaux. Nous avons l'intrieur de ces tableaux des
1 abrviations (Ob), (P), (S) utiliss respectivement pour Observations, Procdures et Systmes.
Nous identifierons successivement les risques d'laboration du budget puis les risques
1 d'excution du budget.
1 Nous avons identifi des tches partir desquelles nous ferons ressortir les risques
oprationnels qui y sont relatifs, l'impact oprationnel, le dispositif de matrise normal ainsi
que de savoir s'il est respect.
1
1
1
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 74
1
1 Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 . Tches Risques
oprationnels
Manque de
Impact
oprationnel
Mauvaise
Dispositif de matrise Dispositif
matris
1 Formation - (Ob) bonne laboration des Oui
1 . commission comptence
technique
dfinition
note de
de la orientations stratgiques
- (P) mettre en place une
conjecture commission spcialise
1 i Elaboration des
orientations
- Non respect
des directives
- Objectifs mal
dfinis
- (Ob) bonne connaissance des
objectifs stratgiques
Oui
1 orientation
! Elaboration des - Mauvaise
prvisions faites sur des prvisions
- Non excution - (P) budget dclin de manire Oui
1 plans d'action rpartition du d'actions mensuel et impliquant tous les
1 budget
- Ecart
pri ori taires
- Prvision
centres de responsabilit
- (P) Ralisations concrtes
considrable errone faites sur des prvisions
1 Elaboration des Mconnaissance - Retard dans
budgets des objectifs
- (Ob) tablir les prvisions de
l'laboration du trsorerie avec la participation
Oui
- Mauvaise rpartition du - (P) mettre en adquation les
1 rpartition
-Information
budget budgets des directions
inexacte
1 i
1 Centralisation
1 du projet de
Non-conformit Information non - (P) mettre en place des
fiable personnes comptentes
Oui
1 Soumission du
projet de
budget pour
Approbation Ecart trop
d'un budget non important
fiable
(P) faire assister les
responsables des directions
concernes l'arbitrage
Oui
1 a robation
L-LL __~ ______
1
1 Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 75
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
assur
1 Ordonnancement - Pices non
conformes Informations
. - (P) faire une sparation des
tches et des fonctions
Oui
Ce travail sera fait l'aide de deux tableaux reprsentant respectivement les risques lis aux
1 encaissements par chque et traites et les risques lis aux encaissements par caisse.
Les risques lis aux encaissements par chque et traites sont reprsents dans le tableau ci-
1 dessous:
Mvom Yannick Rahmane / MPACG 1 CESAG 76
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
prix tablies
1 Emission et
vrification de
- Commande
non facture Non fiabilit de
- (P) inscription dans un
registre une fois la facture
Oui
transmission
1 Transmission
du chque la
- Omission ou
erreur Information non
- (P) dlai de transmission
prcis
Oui
1 remise
l'encaissement
dtournements enregistrement comptable
- (S) validation par le
suprieur hirarchique
mis en
oeuvre
1 de la facture
par le
comptable
facture
- Erreur ou
omission dans
d' informati on
- Information
non fiable
BC/BLIF
1 l'enregistrement
des recettes
rgulires
1 enregistremen t
du chque au
d'information
- Perte de la
non fiable
- Pertes
l'excution de la dpense
- (P) double enregistrement
ST pice d'information par le CBT et CST
1 - Dtournement
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG
- Information - (P) faire une copie du
77
1
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 1 banque
!
!
i
- (S) vrification du reu de
la banque
Enregistrement - Perte - Information - (Ob) enregistrement des Oui
1 comptable d'information
-Erreur,
non fiable
-Donnes
dpenses
1
!
' - - -_ _ _ _ _ _1
Omission
- Double
..
_c_omptablhsatlOn
Source: Nous mme
_~
1 errones
___ L i
1 Les risques lis aux encaissements par caisse sont reprsents dans le tableau ci-dessous:
1 Tches 1 , f Ionne1s
R'Isques opera Impact Dispositif de matrise Dispositif
1
1 1 1
!
oprationnel i ; matris
F'IxatIon
1 , 1 Non-conformit Montant taxe (P) surveillance des terre Oui
montant taxes errone pleins par les taxateurs
1 Contrle - Dpenses fictives
- Erreur, Omission
Mauvaise
allocation des
- (Ob) les paiements
correspondent des
Oui
1 1
1
i
Paiement Fraude ou dtournement 1 Information
non fiable
Oui
1
1 -Erreur, Omission
Source: Nous mme
errones 1 des dpenses 1
i
~
Ce travail sera fait l'aide de deux tableaux reprsentant respectivement les risques lis aux
1 dcaissements par chque et traites et les risques lis aux dcaissements par caisse.
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG 78
1
1
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
I_t-----:-------r-::---::-----:------+--:-::~--:----::-----t-;---J
i
conforme non fiables - (S) rapprochement
~ure
facture/BCIBL
du Fraude Information non - (Ob) Autorisation de oUi
! chque f i a b l e . dpenses accordes
~
- (P) Signatures par le DG, le
i CDGF et le CST
Enregistrement - Pert-e-----t.-::I::-n-::fo-rm-a-t-:-io~n-no-n---'i---::(c-=O-::-b) donnes sur l'excution Oui
du chque d'information fiable de la dpense
- Omission 1
- Information 1
non fiable
i Emission du - Litiges - Perte d'argent (P) co-signature du DFC et du Oui
. chque - Dtournement CDOF
- Fraude - Informations
- Chque fictif non fiables
I~nregistrement - Perte Oui
comptable d'information Information non (P) constatation certification et
- Erreur fiable paiement
- Omission
- Double
-_. comptabilisation i
L i
Les risques lis aux dcaissements par caisse sont reprsents dans le tableau ci-dessous:
1 Enregistrement Omission
1 - Information non - (Ob) enregistrement de 1
La probabilit de survenance du risque ainsi que la qualit du contrle ont t faites dans les
diffrents services concerns par la trsorerie savoir le service trsorerie, le service
recouvrement ainsi que le service du budget. Le tableau rcapitulant la probabilit de
survenance des risques du cycle trsorerie du P AD a t obtenu grce :
des analyses documentaires;
des observations;
des entretiens ;
des tests (tests de conformit et de permanence) effectus prcdemment;
! 31. Double comptabilisation des dpenses Image non fidle des tats financiers Mineur
32. Double comptabilisation des recettes Image non fidle des tats financiers Mineur
_33. Omission dans l'enregistrement des dpenses
..
Mauvaise valuation des comptes Mineur
34. Facture non destine l'entreprise Rglement non conforme Mineur
Engagement des dpenses non Mineur
35. Signature des chques par des personnes non autorises conformes
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CES AG 83
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
L'apprciation du niveau des risques permet de les classer et de les hirarchiser. Les risques
de trsorerie du PAD seront prsents dans le tableau ci-dessous
Le risque identifi, valu, hirarchis, nous allons dresser la matrice des risques
oprationnels de trsorerie.
5
4
7. Erreur de saisie
3 27. Omission dans l'enr. des recettes 20. Fraude et dtournement
29. Facture sare 11. Erreur dans l'enr. Des recettes
12. Erreur dans l'enr. Des recettes
13. Mauvaise orientation d'laboration du
budget
10. Utiges
23. Suivi imparfaitement ou non assur du
budget
IMPACT
o 1 2 3 4 5
PROBABILITE
Echelle:
Les plans d'actions doivent tre mis en place afin de ramener les niveaux de risque forts des
niveaux acceptables ou risques cibles. Le tableau ci-dessous prsente les propositions de plan
d'action que nous avons conu
Le plan d'action ci-dessus numr s'tale sur une priode de un (1) mois pour l'excution
des actions numres.
Le niveau des risques et la qualit du contrle interne pourront tre connus par les dirigeants
du P AD grce la cartographie. Cette dernire a permis de dceler des risques levs dont la
rponse devait tre amene par une rponse rapide des dirigeants qui devront renforcer les
dispositifs de contrle interne; des risques moyens qui ncessitent un suivi rgulier afin de les
ramener un niveau faible ou les stabiliser leur niveau actuel et enfin les risques faibles.
La cartographie des risques oprationnels du PAD a permis de faire ressortir trois catgories
de risques
La premire catgorie de risques comprend le risque lev qui est constitu par le risque
se trouvant dans la partie de la matrice ayant la couleur rouge. Le risque qui s'y trouve
ncessite que des actions rapides soient menes par les dirigeants en vue de le rduire
considrablement ou de le ramener un niveau acceptable.
La seconde catgorie de risques comprend les risques dits moyens qui sont des risques se
trouvant dans la partie de la matrice colorie en jaune. Ces risques sont sujets des mesures
de contrle acceptable et ncessitent un suivi rgulier de la part des dirigeants.
La troisime catgorie de risques identifis sont constitus des risques dits faibles ; ils
sont sujets des mesures de contrle adquates et ne mritent pas de commentaires
particuliers vus la mise sous contrle des risques en plus de leur niveau faible.
La cartographie analyse, nous achverons notre travail par les recommandations relatives
aux diffrentes oprations de trsorerie.
6.7. Recommandations
Les recommandations formules dans cette section devraient permettre au PAD de rendre ses
oprations de trsorerie encore plus performantes.
Il serait souhaitable que le service du contrle de gestion soit dot d'un logiciel qui lui
permettrait de suivre parfaitement le budget de trsorerie. En effet le suivi se fait de faon
manuelle ce qui fait que les informations parviennent au service du budget avec un retard qui
peut tre prjudiciable.
Il serait souhaitable que les caissires quelque soit l'infimit du montant peru reverse
quotidiennement le montant des perceptions la caisse principale. En effet certaines
occasions ce n'est que le second jour que les versements ont t faits la caisse principale du
fait de montants insignifiants perus.
Les encaissements au comptant devraient faire l'objet de facturation et ne devrait pas que
s'appuyer sur la taxation.
Revoir l'organisation entre la DGF et la DGC par l'tablissement d'une fiche de transmission
afin de limiter les pertes d'informations et les erreurs de saisie qui en dcoulent. En effet les
pices de dossiers se perdent souvent et ces diffrents services s'accusent rciproquement.
Le respect du dlai de paiement au fournisseur doit tre respect, en effet les fournisseurs
sont souvent pays aprs la date d'expiration du dlai de paiement. Ce qui cre une tension
entre le service trsorerie et eux en gnral.
Cette deuxime partie a t l'occasion de prsenter le PAD, les procdures de trsorerie qui y
ont cours et de les analyser. Les informations reues ont permis la mise en uvre de notre
dmarche rfrentielle et l'laboration de la cartographie des risques oprationnels de
trsorerie du PAD.
Conclusion gnrale
Point de dpart presque incontournable, la cartographie des risques est l'outille plus efficient
pour effectuer un inventaire et une valuation des risques. D'ailleurs, sa mise en place est
recommande par certains travaux de rfrence comme les travaux du comit de Ble (2003)
et le rapport sur les saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque oprationnel
(2003). La cartographie peut tre intgre une dmarche de gestion plus globale qui favorise
l'amlioration des performances de l'organisation. Sa conception ou son laboration devrait
tre l' uvre du risk manager pour les organisations qui en possdent, dans le cas contraire
elle est l' uvre de l'audit interne.
Notre tude nous a permis de souligner les tapes suivre dans la conception d'une
cartographie des risques et sa mise en uvre travers notre dmarche rfrentielle. Nous
avons ainsi pu identifier, analyser, hirarchiser les risques en fonction de leur probabilit de
survenance et de leur impact. Cette tude a permis une visualisation des risques oprationnels
de trsorerie du PAD, la mise en place de plans d'actions en vue d'liminer ou de rduire les
risques de trsorerie et l'nonciation des recommandations relatives aux diffrentes oprations
de trsorerie.
Annexes
Annexe 1 : Organigramme du P AD
Annexe 2 : Guide d'entretien
Annexe 3 : Grille de sparation des tches
Annexe 3 : Questionnaire de contrle interne de la fonction budgtisation
Annexe 4: Questionnaire de contrle interne de la fonction encaissement
Annexe 5 : Questionnaire de contrle interne de la fonction dcaissement
Annexe 1 : Organigramme du P AD
DIRECTION GENERALE
Bara SADY
11 ( 1~ ~ ~1t il%'
Secretariat ptirffculler
Mme BARRO
e atio s Internationales et
la coopration
Moussa SV
1 ~ " ~ w "
~ erg '(fu protOeole
Lamine KANE
Secrfariof Gnral
Oumar Diagne THIAM
Dpartement
des Ressources Humaines bdoulaye NGNI
Amadou Yaya SARR
Source: www.portdakar.sn
Senice du budget
L- (salaire, etc) ? 1 1
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du budget
Annexe 3 : ( suite)
Objectif de contrle: S'assurer que les prvisions de trsorerie sont rapproches aux
ralisations et font l' obj et de suivis permanents.
QUESTIONS Rf. Oui Non Commentaires Rfrence
Ou auPVP
NIA
l.-Les prvisions de trsorerie
(encaissements et dcaissements) sont- ./
ralisations?
4.-Les changements importants dans les
prvisions d'activits d'achats et de ./
ventes conduisent-ils des rvisions, en
cours d'anne, des budgets d'activits et
du budget de trsorerie?
5.-Les diffrents rapprochements sont-ils
effectus temps ? ./
6.-Le systme d'information permet-il
d'identifier tous les besoins de ./
trsorerie ?
7.-Procde-t-on des comparaisons
dtailles des sommes payes par rapport ./
celles prvues au budget? 1 1
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du budget
5.-L'organisation de la gestion de ./
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du budget
responsables de caisse?
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du recouvrement
Annexe 4: (suite)
QUESTIONS OU s laupvP
NIA
1.- Le total des recettes encaisses est-il ,/ !
pas dus des encaissements non enregistrs? ~L-~L- __ ~___~~ ________ ~ ________ ~
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du recouvrement
Annexe 4: (suite)
par un responsable?
r------c
10.- Des vrifications surprises des espces en
caisse sont-elles effectues par des ./
responsables?
./
Ces vrifications donnent-elles lieu des
rapports ou des indications sur le livre de
caisse?
-
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du recouvrement
Objectif de contrle: S'assurer que les soldes caisses et banques enregistrs dans les livres
des recettes ? 1 1
14.~ernwro~-e-m-e-n-t-~-t--i-l-re-v-u-C~h-a-q-U-e-~-~--~~.---~i-----~----~i
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du recouvrement
prnumrots?
2.- La mise en service des liasses des titres de ./
correctement protgs?
5.-Les paiements en espce sont-ils:
./
saisis sur des pices de caisse
prnumrotes?
./
enregistrs dans l'ordre de ces pices?
6.-Les titres de paiement mis sont-ils ./
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service trsorerie
Annexe 5 : (suite)
Objectif de contrle : S'assurer que tous les paiements sont justifis et dment
autoriss.
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service trsorerie
Annexe 5 : (suite)
immdiatement expliqus?
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service trsorerie
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service trsorerie
Bibliographie
Ouvrages
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www.milliman.comlpubs/life/content/research reportsl best practices risk mapping RR
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Articles
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Franaises de l'Audit Interne, n0162, P.30-33
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 113
Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
Codex et mmoire
34. SOW, Ngary (2003) : Audit de la trsorerie
35. SOW, Ngary (2004) : Audit de la trsorerie
36. OUSSEINI GARBA, Zeinabou (2005), Cartographie des risques oprationnels du
cycle trsorerie: cas de l'ASECNA