Principio de comprensin mnima

El administrador toma las decisiones estrategicas de una manera directa sin considerar el
medio ambiente empresarial.Observa, generaliza, infiere.

El administrador no da prioridad al analisis profundo de un problema no obstante que posea

un mnimo de conocimientos tericos a diferencia del academico.

Principio de contingencia

El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente

En base a los eventos ocurridos en una empresa se teje una idea para entender ciertas
situaciones que puedan manejarse en el futuro. Quienestudis estas situaciones debe poseer
esquemas referenciales cognoscitivos y fuentes de informacion

Principio de los niveles de comprensin

La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

A nivel conceptual : principios que guiaron la accin.

A nivel tcnico : tcnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Accin
Empresarial.

A nivel practico : herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Accin
Empresarial.

Obsolecencia del saber

EL CONTINUO AVANCE DE LAS EMPRESAS NO PERMITE ANALIZASLAS Y ESTUDIARLAS COMO

EMPRESAS DEL MAANA SOBRETODO CUANDO SE TIENE UN DESCONOCIMIENTO
RELACIONADO A LAS SITUACIONES PRODUCTO DE LA INFLACION Y LAS POLITICO-SINDICALES
QUE AFECTAN LA ACCION EMPRESARIAL.

DE SOBREMANERA LA INFLACION ATACA A DOS PILARES FUNDAMENTALES DE LA ACCION

EMPRESARIAL: EL CRECIMIENTO Y LAS UTILIDADES.

BASADO EN VARIOS PRECEPTOS HISTORICOS LA ADMINISTRACION SE INTERPRERTA DE

DITINTAS MANERAS EVOLUTIVAS BAJO ESTUDIOS DE
FENOMENOSPARCELARIOS(UNIDADESINDEPENDIENTES), UN SISTEMA CERRADO
(COMPORTAMIENTI SOCIAL INSTITCIONAL)Y UN SISTEMA ABIERTO(FUNDAMENTOS
CULTURALES DE PERSONALIDAD)

BASADOS EN PERSPECTIVAS TRADICIONALES Y SOBRETODO FUNCIONALES SE INTENTA

ESTABLECER HERRMIENTAS QUE PERMITAN UN ADECUADA ACCION MPRESARIAL.
 EL GERENTE INTEGRAL

Gerente

Hasta ahora existan dos tipos de gerentes en las empresas:

los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y

los generalistas, que aspiraban a la gerencia general.

Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, mas all de la
dicotoma tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado
para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del
manejo global de la empresa: el gerente integral.*

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Gerente integral

Qu maneja ?

Recursos Humanos Personas

Recursos Fsicos Planta, equipos, productos

Recursos Financieros Dinero

Recursos Tecnolgicos Tecnologas

Cronogramas Tiempos

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Empresa del siglo xx

En la empresa del siglo xx se repartan las tareas entre varias gerencias mas o menos
independientes :

Recursos Gerencias

Humanos Personal

Fsicos Produccin, marketing

Financieros Financiera

Tecnolgicos Investigacin & Desarrollo

Tiempo Planificacin

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Papeles del gerente integral

Papeles interpersonales

1. Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en

representacin de la organizacin).

2. Papel de lder.

3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin).

Papeles de informacin

1. Papel de receptor (recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa).

2. Papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados).

3. Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin).

Papeles de decisin

1. Papel empresarial.

2. Papel de encargado del manejo de conflictos.

3. Papel de asignador de recursos.

4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

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EL GERENTE INTEGRAL

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa , mientras que los gerentes
tradicionales curaban un rgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es bilinge
: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea actualmente en la empresa y
domina, adems, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones
optimas a nivel de la empresa global.

El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente
general.

Recordemos que solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes
integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirmide organizacional porque los
especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un rincn del
organigrama.

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Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro ES LIDER ORGANIZADOR ESTRATEGA
GERENTE Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro,
en cierta medida La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un
grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace mas
que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y
responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es
solamente una parte de la estructura . Como lder, el gerente integral influye en el
comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en
una forma mas eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una
doble sensibilidad.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL l

HABILIDAD TECNICA

Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos,

procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas
especificas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben
poseer la capacidad de ensearnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas
especificas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA

Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin
de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION

Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de

una

situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEO

Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y

particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser

capaces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de

un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin practica de un problema. Si se limitaran a

detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto,

tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a

los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

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HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

Caractersticas que un Gerente debe saber identificar en su empresa..

FORTALEZAS INTERNAS :

Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo de un
negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas
en especial importancia.

DEBILIDADES INTERNAS :

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin

y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe
tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.

OPORTUNIDADES EXTERNAS :

Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que

podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los
computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con
respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes.

AMENAZAS EXTERNAS :

Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as

como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura
de una organizacin.

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El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas :

La primera condicin para llegar a la superacin personal, es fijar la meta, con caractersticas
muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente
variar entre ser: intrnsecas o extrnsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente
se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr,
esto significa anticipar el resultado a travs de una visualizacin de sus acciones.

FIJAR TIEMPO ,

se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla, el

tiempo es la sucesin entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular
cuanto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud.

DETERMINAR RECURSOS

tambin las capacidades, habilidades y destrezas son una condicin insustituible para la
consecucin de la meta. Adems de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere
invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos definen el con que alcanzaremos la
meta.

DEFINIR ACTIVIDAD

toda informacin sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas realistas y
conquistables sin esta informacin no podemos instrumentar la motivacin al logro.
Instrumentar significa definir actividades para la ejecucin de la meta, es decir, como se van a
realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta.

ENFRENTAR OBSTCULOS

esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrnseco su propiedad de

mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde.

FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA

cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los

niveles de excelencia para una ejecucin perfecta lo que implica un sentido de calidad que por
supuesto es relativa, por que las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a
otra. Lo importante es buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las
metas que la persona se propone.

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La Gerencia Integral para Jean Pal Sallanave

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente
familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios
y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos
como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de
gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber
prever el futuro juntamente con sus superiores.
 Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es
de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el
gerente, la administracin por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar
positivamente las ilusiones de los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y
canalizarlas de manera tal que se aproveche al mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas .

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se

enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucion con anterioridad.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro

Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia de la

empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada

en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto ms
eficaces cuanto ms especifica es la crisis.

La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se

puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en
unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la utilidad con
un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

La dinmica competitiva

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Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento

El gerente de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia de la

empresa y considerar tres tipos de accin: Redespliegue, refuerzo, una accin poltica.

El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada

en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto

ms eficaces cuanto ms especifica es la crisis.

La rentabilidad es cuestin de supervivencia. El desempeo global de una empresa no se

puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en

unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relacin que compara la utilidad

con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.

La dinmica competitiva

Esta constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginacin, la fuerza y la agilidad . Las

armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginacin es el diseo del

producto, originalidad, posicionamiento, en la eleccin de los canales de distribucin. La

fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, la

agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado

y diversificndose.

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La planificacin estratgica

La planificacin estratgica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para

administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus
gerentes. La planeacin estratgica debe llegar hasta las reas de la empresa que apuntan al
desarrollo y no a las que slo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos
de planeacin estratgica, sta es una tcnica para definir los objetivos de la empresa y
establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodologa de participacin
de los ejecutivos de la organizacin en la toma de decisiones.

El Mtodo Delfi
 Es la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo de un grupo de expertos. El mtodo Delfi
procede mediante la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el
fin de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos.

Se distinguen dos tipos de Delfi, segn el mtodo se aplique a la previsin del entorno (Delfi-
E) o a la elaboracin de polticas de empresa (Delfi-P)

La competitividad

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y
los compre.

La esencia de la competitividad es la creacin del valor.

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Gerente Integral

La estrategia de renovacin comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones
necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nacin como de las empresas en un
contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la
competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos

Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.

A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma,
estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar
cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces
donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro

NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL Material preparado por CPN M Cristina Dino de
Navarro De un paradigma anterior A un paradigma actual futuro Ser gerente Ser lder
Ser jefe Ser formador, facilitador Controlar a la gente Darle empowerment a la gente
Autoridad centralizada Distribuidor liderazgo Micro gerencia y definicin de objetivos
Consenso con una visin y una estrategia amplia Establecer una posicin de poder y
de jerarqua Desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo
Exigir obediencia Lograr compromiso Centrarme en cifras y tareas Centrarse en la
calidad, el servicio y el cliente Confrontar y combatir Colaborar y unificar Hacer
hincapi en la independencia Estimular la interdependencia Estimular las redes de
viejos camaradas Respetar, honrar y respaldar la diversidad Cambiar por crisis y
necesidad Aprendizaje e innovacin continuos Ser internamente competitivos Ser
globalmente competitivos