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Planeamiento de Sistemas de Informacin

Ingeniera de Sistemas

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y LOS SI/TI ACTUALES SEM 3

Es posible realizar el plan de los SI/TI desde muchas aproximaciones, ms "tecnolgicas" o ms "de
negocio", ms comprensivas (incluyendo las aplicaciones, la infraestructura o todo), ms "estratgicas"
(globales y a largo plazo, incluyendo la identificacin de grandes proyectos crticos) o ms tcticas y de
continuidad, ms detalladas o menos, etc. Lo que importa es tener una metodologa, clara, explcita y
discutida con las principales partes interesadas. Este proceso es crtico para el xito del plan, puesto que
ayuda a manejar las expectativas de los interesados y a tener una visin clara y previa de lo que se har (los
objetivos y el alcance) y de cmo se har (la visin conceptual y el plan de trabajo). Aunque cada
organizacin es diferente, podra ser una visin "eclctica", es decir, que toma lo ms til de las diferentes
aproximaciones y que se puede modular en cada aplicacin. Las caractersticas de esta visin seran :

Combinar la aproximacin de arriba abajo y la aproximacin de abajo arriba. El plan ha de


tomar como punto de partida las prioridades estratgicas del negocio y sus implicaciones para los
sistemas de informacin. Pero ha de recoger en paralelo la situacin de los sistemas actuales, los
proyectos en curso y las peticiones de los usuarios.
Tener una visin global y orientada al negocio, Es decir, no perderse en los detalles. Una
perversin de las aproximaciones muy analticas es el derroche de tiempo y la dificultad de dilogo
con la gente de negocio debido a emplear herramientas muy estructuradas y diagramas de detalle. El
lenguaje ha de ser tan cercano al de los ejecutivos como sea posible yel mtodo debe ser fcil de
comunicar, de seguir y debe hacer posible la participacin.
Consistencia. El proceso ha de ser tan coherente como sea posible internamente (que cada pieza
se pueda entender con las otras y que cada fase no sea contradictoria con la anterior, que los
productos de una fase sean el input de la siguiente, etc.) y tan consistente como sea posible
externamente (por ejemplo, el plan ha de ser consistente con otros procesos de planificacin interna,
con el plan estratgico o de negocio de la empresa si dispone, con el proceso de anlisis de
inversiones y asignacin de recursos a largo plazo, etc.).
Concentrado en el tiempo y orientado a los productos. El plan es un proyecto, como se ha
sealado antes. Lo ms til es orientarse desde el inicio a los principales productos que hay que
obtener (incluso trabajando en formatos que pasarn al producto acabado o constituirn anexos
suyos). La revisin de los productos coincidir con las principales fases y con las reuniones de
seguimiento/direccin. La organizacin (tanto la de negocio como de SI/TI) no puede pasar mucho
tiempo concentrada en el plan. Es conveniente sacrificar nivel de detalle y disponer de fechas lmite
un poco escasas. Un ejercicio de tres meses suele ser una buena aproximacin.
Autora interna, con soporte externo. El plan debe ser el producto de una coalicin de directivos,
personal de SI/TI y usuarios. Pero un asesor externo puede aportar disciplina, metodologa,
neutralidad, puede documentar ms gil y eficazmente los productos, revisar informacin del
mercado o hacer los benchmarkings, y finalmente aportar contraste y juicio experto sobre las
conclusiones de los equipos.
Poner el nfasis en la comunicacin y en la toma de decisiones. La comunicacin del proceso y
la compra interna del producto es bsica. El plan se ha de estructurar y los productos se deben
formular de manera que permitan un dilogo con las partes interesadas, que tengan presente las
sensibilidades y los conflictos potenciales y que faciliten, en ltima instancia, la decisin de la alta
direccin sobre las prioridades y, eventualmente, sobre la orientacin del mismo proyecto.
Facilitar la implantacin y la actualizacin continua. El plan no ser nunca fijo e inmutable. Las
prioridades de gestin cambian o el nfasis vara. De modo que el plan ha tenido que desarrollar
instrumentos metodolgicos que faciliten la revisin y actualizacin cuando sea procedente y ha
tenido que evitar responder apresuradamente o por presin de los usuarios a cambios relevantes o a
nuevas demandas. En segundo lugar, el plan, en especial la descripcin de las iniciativas
estratgicas cualificadas, ha de ser la gua bsica para la ejecucin de los proyectos.
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Organizacin del trabajo

La gestin del proyecto es esencial para la efectividad del trabajo, pero tambin para la comunicacin con las
partes interesadas. Los dos aspectos han de combinarse:
Cmo se debe hacer el trabajo para obtener los productos en tiempos, calidad y forma? Con qu
equipos y recursos? Con apoyo externo o no?
Cmo se debe manejar el proyecto para asegurar las aportaciones ms tiles, comunicar con las
partes interesadas que son clave para el xito (los stakeholders) y asegurar una buena recepcin?
Cada empresa y cada plan es diferente, en funcin de la estructura interna formal e informal de distribucin
del poder y de la toma de decisiones. La eleccin de una forma concreta de organizacin del plan y de los
principales actores ha de ser una decisin meditada y discutida con la alta direccin.
Normalmente se trata de obtener el equilibrio ms adecuado entre un enfoque "directivo" (es decir, de arriba
abajo) y un enfoque "participativo" (es decir, de abajo arriba). La estructura (organigrama) y los procesos y
mtodos de trabajo
han de ser alineados con el modelo elegido. A continuacin presentamos una lista de los principales
interesados potenciales, cuya participacin o involucramiento suele ser necesaria en mayor o menor medida.

Principales interesados en el plan


La alta direccin de la empresa (direccin general y comit de direccin)
La direccin y personal de SI/TI
1. Los responsables de la planificacin estratgica global de la empresa y de las principales divisiones o
reas de negocio
2. Los responsables de la aprobacin de inversiones, por ejemplo, el director financiero
3. Los usuarios, normalmente de diferentes niveles y reas
4. Los responsables de proyectos en curso (tcnicos y usuarios)
5. En algunos casos, por ejemplo en el sector pblico, miembros del consejo de administracin,
polticos, etc.

Estructura tpica para la gestin del plan

Los papeles que se deben tener en cuenta son:


El patrocinador es un directivo principal (suele ser el director de organizacin y sistemas, por
delegacin de la direccin general, cuando este es un primer ejecutivo y miembro del comit de
direccin; si no, lo es el directivo a quien reportan los SI/TI, a veces el director econmico-financiero
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o director de administracin). Ha de asegurar la toma de decisiones y la asignacin de recursos y es


el responsable de la gestin de relaciones y venta interna a alto nivel.
El comit de direccin normalmente est formado por directivos de SI/TI y del negocio. Su
responsabilidad es aportar la visin estratgica del proyecto, revisar los productos y aprobar los hitos
principales. Tambin facilita la participacin y dedicacin del personal de su rea y contribuye a la
mejor comunicacin del plan. Es til incorporar desde el inicio alguna persona snior del rea financiera
o de inversiones.
El lder de proyecto es quien dirige el plan en el da a da, coordina los diferentes equipos, provee
recursos y controla las actividades, tiempos y coste. Normalmente es una persona snior de TI con
experiencia en la relacin con los usuarios, pero puede ser otra persona asignada por la direccin
general de acuerdo con la direccin de SI/TI que no conozca con detalle los SI/TI pero se relacione
bien con los negocios y tenga un conocimiento e inters suficiente en el mundo de SI/TI.
Los miembros del equipo de trabajo deben proceder de la plantilla o staff de SI/TI y de los usuarios
y tendra que ser gente snior, con una dedicacin alta al proyecto (al menos, un par de personas
con una dedicacin a tiempo completo). Normalmente han de formarse dos equipos de SI/TI (uno
para el anlisis de las aplicaciones y otro para la infraestructura) y n equipos para el anlisis de los
negocios. Los equipos de negocio no necesitan estar estructurados de manera estable. Esta relacin
se puede organizar por medio de talleres de trabajo (workshops) o entrevistas en profundidad. Si la
organizacin no tiene mucha prctica en la realizacin de este tipo de ejercicio, y siempre que haya
en SI/TI suficiente conocimiento de los procesos del negocio, puede realizarse un primer trabajo por
la misma gente de SI/TI y ser validado o contrastado a continuacin con los usuarios snior.

Productos que hay que obtener


Como hemos sealado antes, el plan ha de estar orientado desde el inicio a los
productos. La documentacin de los resultados es clave para la argumentacin,
la continuidad y la comunicacin del plan. Los productos son el resultado
principal de cada fase. A continuacin podis ver una lista de los productos
principales tpicos del proceso.
Resultados que hay que obtener en el plan estratgico de SI/TI
1. Resumen para la direccin
2. Otros resmenes o productos para audiencias determinadas
3. Objetivos estratgicos del negocio
Misin
Aspiraciones
Factores crticos de xito
Principales proyectos de negocio
Mapa de procesos de alto nivel. Procesos del core business
4. Anlisis de los sistemas actuales
Presupuesto y asignacin de recursos: composicin y evolucin
Organizacin de SI/TI: estructura de gestin, recursos, capacidades
Relaciones con el negocio: estructura y satisfaccin
Anlisis de las aplicaciones: cobertura, flexibilidad, proyectos en curso
Anlisis de la infraestructura: nivel de servicio, eficiencia, arquitectura
5. Anlisis del mercado
Tendencias generales del mercado de SI/TI
Tendencias especficas del sector
Nivel de gasto y otros indicadores comparativos
6. Anlisis del gap
Nuevas oportunidades: fuentes de ventaja competitiva
reas de mejora crticas: correccin de desventajas
7. Aspiraciones del plan de SI/TI
Objetivos y lneas estratgicas de actuacin
Directores de SI/TI: arquitecturas, plataformas, modelo de gestin
Modelo de informacin objetivo: datos, procesos, aplicaciones, tecnologa
8. Iniciativas estratgicas
Visin general del mtodo de calificacin de las iniciativas
Principales iniciativas estratgicas. Resumen
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Caracterizacin de cada iniciativa


Valoracin e impacto sobre el negocio
9. Implicaciones del plan
Decisiones en materia de negocio
Decisiones en materia de SI/TI
Necesidades de recursos y nuevas capacidades
Modelo de gestin de SI/TI
10. Plan de implantacin
Relaciones y prelaciones tcnicas y de gestin
Plan de proyectos
Liderazgos de las iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos a alto nivel
Organizacin, gestin y seguimiento del plan
Enfoque de comunicacin
Conclusiones

Como hemos mencionado, la comunicacin del plan y la orientacin al producto es una clave de xito del
proceso. Se debe hacer una seleccin de audiencias y preparar tanto como sea posible productos ad hoc
pensados para cada audiencia. El resumen ejecutivo o resumen para la direccin (1) ha de recoger de
manera sinttica las conclusiones ms relevantes del plan, formuladas en un lenguaje asequible y de
negocio. Es el producto que examinar principalmente la direccin general y el comit de direccin de la
empresa. Otras audiencias tpicas que pueden disponer de documentos preparados para ellos (2) son el
personal de SI/TI, los usuarios snior de los diferentes departamentos o reas de negocio y los proveedores
y socios tecnolgicos de la empresa.
El documento o captulo de objetivos estratgicos de negocio (3) es el que proporciona el contexto y la
base de partida para la formulacin del plan de SI/TI. Normalmente contiene un resumen de otros
documentos de la empresa y una sntesis de las principales entrevistas con la direccin general y los
miembros del comit de direccin. Puede incluir, como anexos, tcnicas y herramientas utilizadas en el
anlisis (anlisis de la cadena de valor, anlisis de las cinco fuerzas, anlisis DAFO, anlisis de las
competencias clave, etc.).
El anlisis de los sistemas actuales (4) contiene una revisin del rea de SI/TI desde el punto de vista
econmico y organizativo, el modelo de relacin con los clientes/usuarios, el anlisis de los
sistemas/aplicaciones de negocio (y los proyectos en curso), y el anlisis de la infraestructura de TI.
Normalmente esel documento ms largo y prolijo. Conviene buscar una estructura de sntesis (posiblemente
con un gran nmero de anexos) y un lenguaje que facilite la comunicacin con los negocios. No aspiramos a
una descripcin completa del rea, sino a sealar los aspectos ms relevantes (frecuentemente, indicadores
clave comparados con el sector o con estndares; o por ejemplo, la cobertura funcional comparativa entre
reas) para el anlisis del gap con las necesidades futuras y que facilite la formulacin del plan posterior.
Suele ser til proporcionar internamente y sobre todo a la direccin general una visin relativa de cules son
los temas y tendencias relevantes en el sector y qu proyectos, iniciativas o tecnologas est desplegando
la competencia. Tambin suele ser til disponer de una comparativa del nivel de gasto/inversin en SI/TI
dentro del sector y otros indicadores (5).
El resultado principal de los anlisis anteriores es establecer el gap (la distancia) entre las necesidades
actuales y futuras del negocio y el estatus actual de los sistemas. El anlisis del gap(6) es la principal
justificacin del plan y de los temas especficos. Debe identificar las nuevas oportunidades/proyectos
aflorados por el anlisis y las razones para invertir en l. Recordemos que el anlisis se basa en la obtencin
de ventajas competitivas para el negocio y en la recuperacin de la inversin. El gap normalmente se
identifica en las aplicaciones y de esto se derivan despus las necesidades de infraestructura (hard, soft y
comunicaciones) y recursos.
Tambin aqu se identifican las necesidades de mejora inmediata, por situaciones que pueden representar
una desventaja de coste o de cobertura, o un nivel de riesgo alto para el nivel de servicio.
El anlisis del gap es la bisagra que une el proceso de anlisis con la formulacin de la estrategia, los inputs
y los outputs. El primer paso de la formulacin de la estrategia es definir las aspiraciones y directrices
estratgicas (7) del plan. Normalmente empieza con documentos de declaraciones, en los que se muestra el
alineamiento entre SI/TI y la estrategia de negocio, un resumen de los principales proyectos o iniciativas
estratgicas y las polticas de gestin de SI/TI (gestin global del rea, polticas de gestin de la
demanda/aplicaciones y polticas de gestin de la oferta/tecnologa).
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Probablemente el producto ms importante en la fase de formulacin de la estrategia es la cartera o


portafolio de proyectos o iniciativas estratgicas (8). Estamos denominando iniciativas a un conjunto de
proyectos que se dirigen a desarrollar una prioridad o ventaja competitiva determinada. Normalmente, en el
plan se identifican iniciativas en este nivel que despus, al planificar la implantacin, quedarn caracterizadas
en una serie de proyectos accionables. Estas iniciativas generalmente estn agrupadas segn las lneas
estratgicas y se desglosan en iniciativas de sistemas/aplicaciones (la cartera o portafolio de aplicaciones) e
iniciativas de tecnologa/infraestructura. Dado que el objetivo del plan es casi siempre obtener un consenso
sobre las prioridades y la financiacin, es importante mostrar y consensuar el mtodo empleado para la
calificacin y propuesta de priorizacin de las iniciativas.
El plan no es solamente una cartera o portafolio de proyectos ordenados en el tiempo, sino que tiene implicaciones en la
gestin del negocio (por ejemplo, el involucramiento de los usuarios en la ejecucin de los proyectos, el nivel de
formacin o de utilizacin de la tecnologa), en la gestin de los sistemas (por ejemplo, polticas de proveedores, gestin de
recursos humanos y formacin del personal de SI/TI, organizacin de la funcin de SI/TI), en las necesidades de nuevos
recursos y capacidades, etc. Estas implicaciones se muestran en el producto que denominamos implicaciones del plan (9).
Como sealan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena estrategia es solo el medio para una finalidad:
es en la implantacin donde se realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la implantacin es en s
mismo un ejercicio estratgico. Es til identificar temas y proyectos ms cortos pero de alto impacto, que visualizarn el xito
del plan a corto plazo y harn ganar adeptos, y temas o iniciativas ms grandes, relacionadas con los proyectos estrella o los
de construccin y actualizacin del modelo de informacin. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista del
negocio y de la construccin de los sistemas y conviene estar dispuestos a realizar trades off. El plan ha de ser flexible y
modular y compasarse con la disponibilidad de recursos. En el plan de implantacin (10) se prevn asimismo los aspectos de
gestin y seguimiento y el plan de comunicacin futuro.tiempo, sino que tiene implicaciones en la gestin del negocio (por
ejemplo, el involucramiento de los usuarios en la ejecucin de los proyectos, el nivel de formacin o de utilizacin de la
tecnologa), en la gestin de los sistemas (por ejemplo, polticas de proveedores, gestin de recursos humanos y formacin
del personal de SI/TI, organizacin de la funcin de SI/TI), en las necesidades de nuevos recursos y capacidades, etc. Estas
implicaciones se muestran en el producto que denominamos implicaciones del plan (9).
Como sealan Ward y Peppard (2003), "se ha de recordar que tener una buena estrategia es solo el medio para una finalidad:
es en la implantacin donde se realizan los beneficios y se prueba el valor de la estrategia". Planificar la implantacin es en s
mismo un ejercicio estratgico. Es til identificar temas y proyectos ms cortos pero de alto impacto, que visualizarn el xito
del plan a corto plazo y harn ganar adeptos, y temas o iniciativas ms grandes, relacionadas con los proyectos estrella o los
de construccin y actualizacin del modelo de informacin. Hay que analizar las prelaciones desde el punto de vista del
negocio y de la construccin de los sistemas y conviene estar dispuestos a realizar trades off. El plan ha de ser flexible y
modular y compasarse con la disponibilidad de recursos. En el plan de implantacin (10) se prevn asimismo los aspectos de
gestin y seguimiento y el plan de comunicacin futuro.

COMPRENSIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO


Como hemos sealado exhaustivamente, el principal impulsor del plan es la necesidad de alinear la
estrategia de negocio con la estrategia de SI/TI, de modo que el objetivo de la primera fase del trabajo es
reconocer, comprender y documentar en qu consiste la estrategia de la empresa, cules son las
necesidades de negocio permanentes (los procesos crticos y las necesidades de informacin), cules son
los objetivos y las prioridades actuales (las estrategias y planes) y cul es la situacin del entorno competitivo
(las amenazas y oportunidades, la posicin y ventajas competitivas).

Visin general del plan


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