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Logstica:

Fundamentos e Processos
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2

LOGSTICA: FUNDAMENTOS E PROCESSOS


Logstica:
Fundamentos e Processos
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2961-7
Kleber dos Santos Fernandes

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Kleber dos Santos Fernandes

Logstica: Fundamentos e Processos

Edio revisada

IESDE Brasil S.A.


Curitiba
2012

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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
F413L

Fernandes, Kleber dos Santos.


Logstica : fundamentos e processos / Kleber dos Santos Fernandes.. - 1.ed. rev.. - Curi-
tiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
160p. : 24 cm

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2961-7

1. Logstica empresarial - Administrao. I. Ttulo.

12-4925. CDD: 658.7


CDU: 658.78

12.07.12 30.07.12 037433


__________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.


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Sumrio
Organizao da logstica na empresa | 9
Introduo | 9
Origem e definio | 10
Histrico | 12
Logstica e operaes como estratgia empresarial | 14
O desenvolvimento dos critrios do produto | 16
Programas de respostas rpidas ao desenvolvimento
das operaes logsticas entre clientes e fornecedores | 18
Logstica dentro das empresas | 20

Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 29


Introduo | 29
Histrico | 30
Compreendendo a SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos | 34

Canais de distribuio | 45
Introduo | 45
Definies | 46
Os canais de distribuio | 47
Tecnologia nos canais de distribuio | 54

Compras | 61
Introduo | 61
Histrico | 62
A importncia de compras e qualidade | 63
Compras e a diminuio de estoques | 67

Armazenagem | 75
Introduo | 75
Histrico | 76
Equipamentos utilizados na armazenagem | 78

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A revoluo dos WMS nas atividades de armazenagem | 82
As finalidades e atividades da armazenagem | 83
Exemplos de operaes de armazenagem | 83

Transportes | 89
Introduo | 89
Histrico | 90
Os modais de transporte | 91
Diferena entre intermodalidade e multimodalidade | 96
Participantes do setor de transporte | 97
Fatores determinantes do valor do frete | 99

Suprimentos | 103
Introduo | 103
Finalidades, princpios e caractersticas do suprimento | 103
Suprimento e os sistemas produtivos | 105
Procedimentos para recebimento e acomodao de suprimentos no armazm | 109
Suprimentos e a logstica | 110

Distribuio | 115
Introduo | 115
Finalidade, caractersticas e funes da distribuio | 115
Armazenagem | 116
Separao de pedidos (Picking) | 117
Embalagem | 119
Postponement | 120
Unitizao | 121
Ovao do continer | 121
Transporte | 123
Distribuio a clientes ou recinto aduaneiro? | 123
Recinto aduaneiro | 123
Distribuir | 123

Operadores logsticos | 129


Introduo | 129
Definies | 130
Tipos de operadores logsticos | 131
Vantagens e desvantagens dos operadores
logsticos e dos prestadores de servios logsticos (PSL) | 132
Logstica e o outsourcing | 132
Logstica e a terceirizao (outsourcing) | 134
Tecnologia e os operadores logsticos | 135
Operadores logsticos e a aquisio de vantagem competitiva | 136

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Logstica reversa | 141
Introduo | 141
Histrico | 142
Definindo logstica reversa | 143
Desenvolvimento do processo de logstica reversa | 144
Atuao da logstica reversa | 146
Logstica reversa na garantia da qualidade | 150
Vantagens da logstica reversa | 152

Referncias | 157

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Para cada palet entregue, suor e
sorriso na face de um gestor logstico.

Os estudos na rea de logstica so de fundamental importncia na atual


realidade da globalizao.

Este livro, Logstica: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado


aos interessados nas definies, estratgias, prticas e casos do concei-
to da logstica atual. Cada captulo foi projetado para ser independente,
permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os captulos
podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extenso que
pode ser utilizado para uma nica aula ou lido de uma s vez.

A logstica representa uma importante fatia de explorao de uma van-


tagem competitiva, a busca pela reduo de custos o grande desafio na
arena global dos negcios.

At recentemente, muitas empresas focaram suas atenes em marke-


ting, finanas e produo. Essa atitude justificvel, pois as empresas
precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem fa-
lha em no perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente
a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre
pontos e momentos de produo (suprimento), seguidas de momentos
de aquisio do produto (demanda). Essas so atividades que so reali-
zadas de maneira eficaz com uma correta gesto logstica, que promove
de maneira sincronizada a execuo das atividades de armazenagem,
transporte e distribuio.

O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se d atravs de


fases, conhecidas como infncia, adolescncia e fase adulta. Assim como
as estaes do ano, primavera, vero, outono e inverno, os processos ge-
renciais tambm possuem as suas fases a serem executadas gradativa-

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mente, e a disciplina de Logstica: Fundamentos e Processos demonstra
os facilitadores que promovero a execuo das ideias dos gestores em
fases realizadas e posteriormente os resultados esperados.

As definies essenciais so repetidas quando se julgar necessrio, de


modo que o leitor se sinta livre para escolher um captulo e adiar ou omitir
outro. As referncias utilizadas que se julgaram relevantes foram ampla-
mente observadas e vinculadas ao contedo, permitindo ao leitor interes-
sado o aprofundamento no ponto especfico que lhe for conveniente.

Os ensinamentos logsticos apresentados possibilitam ao leitor uma ca-


pacidade de organizao e aplicao da logstica para o seu desenvol-
vimento profissional e pessoal, afinal a logstica est presente em cada
material, estrutura ou operao que necessite de organizao.

Agradecimentos

Durante a produo deste trabalho algumas pessoas foram fundamen-


tais para a concretizao deste sonho. Primeiramente gostaria de agra-
decer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir
e Lacy pela formao e educao que me proporcionaram ao longo dos
anos, fazendo valer cada orientao e ensinamento para a construo
do homem que hoje sou. A minha irm Karin pelos momentos em que
aprendemos a importncia da unio familiar. A minha esposa Juliana
pela dedicao e compreenso nos momentos difceis. E dedico este tra-
balho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira,
meu av Waldermar Fernandes.

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Organizao da
logstica na empresa
Kleber dos Santos Fernandes*

Introduo
Nos dias de hoje, muito se tem ouvido falar sobre o tema logstica, mas o que realmente significa
essa palavra: estratgia ou operao?
As literaturas disponveis apresentam uma rpida evoluo bem como tudo que cerca o tema.
Nos deparamos hoje com avanos tecnolgicos significativos e consumidores cada vez mais exigen-
tes, sejam eles consumidores finais localizados na ponta das cadeias de suprimentos ou consumidores
compradores (representantes de organizaes). A logstica representa o elo entre todas as expectativas
geradas pelos demais departamentos, como Vendas, Marketing, Finanas, Custos, Pesquisa e Desenvol-
vimento, Produo e todos os setores que somados visam um mesmo objetivo, o sucesso de suas metas.
A integrao de todos os departamentos atravs da expertise nos conhecimentos logsticos, permite o
crescimento organizado e sustentvel da organizao.
Durante todo o processo de desenvolvimento ou na fase final de qualquer produto e/ou servio
a logstica est sempre presente e disposio 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 sema-
nas no ano. Podemos comparar a logstica ao lubrificante nas engrenagens de uma mquina, em que

* Especialista em Varejo e Logstica na Youngstown State University (YSU) Williamson College of Business Administration nos Estados Unidos.
Especialista em Supply Chain Management pela American Production & Inventory Control Society (APICS) Associao para Educao em Ad-
ministrao Empresarial (ABAI). Ps-graduado em Logstica e Supply Chain pela Faculdades Metropolitanas Unidas Uni-FMU. Ps-graduando
em Docncia no Ensino Superior pela Universidade Cidade de So Paulo (UNICID-SP). Graduado em Farmcia Industrial pela Universidade de
Mogi das Cruzes (UMC). Professor de Graduao e Ps-Graduao nas disciplinas de Supply Chain Management, Canais de Distribuio, Estra-
tgia de Operaes e Gerenciamento de Modais de Transporte.

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10 | Organizao da logstica na empresa

acabamos nos esquecendo de sua importncia, pois ele est l desenvolvendo o seu trabalho, porm
s o notamos quando nos esquecemos de alimentar a mquina com mais lubrificante, o que ocasiona
sua parada total. A logstica, assim como o lubrificante, interrompe qualquer fase ou etapa de todos
os processos e o mercado percebe isso medida que a demanda e o consumo de bens e servios au-
menta proporcionalmente ao nmero de habitantes em nosso planeta. No podemos esquecer que os
recursos e inovaes esto disposio e precisamos de lderes conhecedores de estratgias velozes
e flexveis, prontos para qualquer mudana no cenrio, garantindo a continuidade do processo com
qualidade e competncia logstica que garantam o valor agregado ao cliente.
O tema ilustra um desafio necessrio para a continuidade e busca de vantagem competitiva. Hoje,
a logstica desvinculou-se da figura do armazm e das docas de transporte e se faz presente em salas de
aula, congressos e mesas de reunies com a real importncia que lhe merecida.

Origem e definio
A palavra logstica vem do francs logistique e tem a sua origem definida de maneira diferente en-
tre pesquisadores e historiadores. O dicionrio Larousse (1990, p. 269) apresenta uma de suas definies
como: parte da arte da guerra que visa garantir provises, transporte, alojamento, hospitalizao etc.,
aos efeitos militares em operao.
Alguns historiadores defendem que a palavra logstica vem do antigo grego logos, que significa
razo, clculo, pensar e analisar.
Segundo o Counsil of Logistics Management1, a palavra logstica pode ser definida como sendo: o
processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem
de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a
essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender os
requisitos do cliente.
Para Bowersox et al. (2007, p. 24), logstica refere-se responsabilidade de projetar e administrar
sistemas para controlar o transporte e a localizao geogrfica dos estoques de materiais, produtos
inacabados e produtos acabados pelo menor custo total.
A figura 1 mostra a logstica e suas fases a fim de formar uma estratgia operacional desenvolvida
por trs atividades: armazenar, transportar e distribuir. A soma dessas trs atividades bsicas e distintas
necessita de uma grande gesto integrada a fim de formar o conjunto denominado logstica. A integra-
o das fases ocorrer em momentos que devero ser sincronizados, em que uma ruptura ou desencon-
tro de informaes entre elas ocasionar problemas para toda a operao.

1 Entidade que detm milhares de associados e especialistas nos Estados Unidos e em todo o mundo, dedicados aos estudos sobre logstica.

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I
N TRANSPORTE
T
E
G LOGSTICA
ARMAZENAGEM
R
A

DISTRIBUIO
O

Figura 1 Estruturas e fases da operao logstica.

A logstica faz-se presente em todos os momentos sejam eles profissionais ou pessoais: armaze-
nando, transportando, distribuindo objetos, recursos, informaes, suprimentos, produtos acabados,
semiacabados, matrias-primas, um simples e-mail ou telefonema. Todas as reas de uma empresa tm
suas metas e fases a serem desenvolvidas e a logstica permite o desenvolvimento de todas elas, mes-
mo que se faa despercebida ela est em cada momento, em cada ao. Cabe s reas estudar como
utilizar-se das ferramentas que a logstica oferece e como ela interfere nos seus resultados.
Mas como associar a importncia da logstica ao nosso dia a dia? O fato de no trabalhar em trans-
portadoras, operadores logsticos, portos ou aeroportos no significa que no estejamos utilizando-a.
O quadro 1 nos traz uma exemplificao da importncia e influncia no nosso dia a dia, apresentando
o exemplo de um representante de vendas que durante sua rotina pode melhorar seu desempenho ou
mesmo pior-lo diante de aes logsticas mal planejadas.
Quadro 1 Exemplo de rotina de um trabalhador
Rotina de um representante comercial
Horrio Atividade Caracterstica logstica
Um simples caf da manh exige a disponibilidade do recurso, no caso os alimen-
tos e bebidas. A produo do caf, por exemplo, composta de uma aquisio de
Acordar e tomar um semiproduto (p de caf) que foi TRANSPORTADO de um fornecedor, no caso
7h00
caf da manh um varejo (supermercado), e ser ARMAZENADO, posteriormente transformado
em produto acabado (caf) DISTRIBUDO at o ponto de consumo (xcara de caf)
cliente final.

Para sair de casa e ir trabalhar, um itinerrio previamente planejado utilizando-se


Sada de casa e do TRANSPORTE para visitar seus clientes. Durante o transporte as amostras grtis
8h00
incio das atividades de seus produtos esto ARMAZENADAS em quantidade suficiente para atender a
demanda de DISTRIBUIO para aquele dia.

A escolha e a localizao de um restaurante para o almoo ser fundamental no


12h00 Almoo cumprimento dos horrios previstos para o dia. Administrar o tempo mais uma
caracterstica fundamental para garantir o Just-in-Time2 de toda a operao do dia.

2 Estratgia de administrao do tempo, administrando-se os recursos na quantidade certa, no momento exato e no local correto. Os elemen-
tos principais do Just-in-Time so ter somente o estoque necessrio, quando necessrio; melhorar a qualidade tendendo o defeito a zero.

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Rotina de um representante comercial


Horrio Atividade Caracterstica logstica
No retorno s atividades, o TRANSPORTE eficiente fundamental, pois o tempo
13h00 Retorno s atividades perdido em qualquer fase no poder ser recuperado, interferindo em todo o pla-
nejamento desenvolvido para o dia, podendo at comprometer os prximos dias.

Aps os contatos realizados no dia, as informaes sero ARMAZENADAS e funda-


Encerramento das
mentais para o planejamento das prximas aes, programaes de visitas e futu-
18h00 atividades e
ros negcios, que obedecero a uma nova DISTRIBUIO dos recursos vinculados
retorno casa
com o conhecimento adquirido.

Histrico
Durante a evoluo humana alguns gnios tiveram seus nomes e teorias eternizadas mediante
grandes descobertas ou inovaes. Podemos exemplificar com a importncia de Sigmund Freud, m-
dico neurologista e fundador da Psicanlise, para os psiclogos que atuam na busca do bem-estar e da
sade mental das pessoas, nas reas clnica, escolar, organizacional, institucional e comunitria. No
muito diferente, o que seriam dos fsicos sem as teorias de nada mais que o brilhante Albert Einstein,
figura simptica sempre associada ao velhinho com cabelos brancos arrepiados e a lngua de fora e ao
mesmo tempo smbolo da revoluo na Fsica em 1905. J para os administradores, o que seriam dos
seus estudos sem os ensinamentos dos grandes Frederick Taylor e Henri Fayol que possuem suas teorias
como tema principal dos alicerces da Administrao. Mas e a logstica, a quem podemos referenciar a
grandeza dos estudos e descobertas bem como aplicaes das tcnicas e capacidade de interpretar a
arte de armazenar, transportar e distribuir? Quais foram os primeiros a utilizar-se dessas tcnicas? As
respostas para essas perguntas esto espalhadas ao longo da histria da evoluo do homem.
Que a logstica est associada s grandes estratgias de guerra e conquistas territoriais no pode-
mos ter dvidas, pois seria impossvel no mencionarmos Alexandre, o Grande e Napoleo Bonaparte,
mas antes de comentarmos sobre a parcela de contribuio desses grandes conhecedores de tcnicas
logsticas, no podemos esquecer que o homem sempre executou e praticou a logstica, embora no
soubesse disso no real sentido. Os grandes povos antigos como egpcios, gregos, romanos, chineses,
vikings, incas, astecas desempenharam papis importantes em suas eras caracterizando um poder de
organizao notrio em sua sociedade. Outro exemplo que merece destaque so as expedies lusita-
nas e a histria da navegao, pois sem nenhuma ferramenta eletrnica ou qualquer outra maravilha de
nossos tempos, o homem conseguiu descobrir e explorar todo o nosso planeta permitindo o que hoje
conhecemos como globalizao.

Mestres da logstica
Cada um em sua poca, mas ambos com destaque em suas eras, o francs Napoleo Bonaparte
e o macednio Alexandre, o Grande marcaram a histria da humanidade e com certeza mudaram os

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rumos em seus tempos, demonstrando grandes avanos e aprimoramento em suas estratgias militares
utilizando as mais diferentes tcnicas logsticas em suas estratgias de batalha.
Alexandre, o Grande foi um general macednio que viveu entre 356 a.C. e 323 a.C., e foi um dos
maiores conquistadores de que a histria tem registro. A figura 2 aponta os caminhos percorridos e os
territrios conquistados durante suas expedies.

Figura 2 Territrios conquistados por Alexandre, o Grande.

A seguir uma das mais famosas frases dentre as vrias que Alexandre deixou para a humanidade,
em que fica claro o valor de todos os envolvidos em um processo onde o resultado final representa o
bom trabalho de todos.

Lembre-se de que da conduta de cada um depende o destino de todos.

Alexandre, o Grande

Napoleo Bonaparte viveu entre 1769 e 1821, foi um grande estrategista militar francs e os su-
cessos de suas estratgias dependiam excessivamente da organizao logstica de seus soldados, equi-
pamentos e suprimentos. Conhecer o campo de batalha com antecedncia, estudar o relevo, clima e
todos os fatores que poderiam benefici-lo de alguma forma antes, durante e depois das batalhas foram
caractersticas desenvolvidas por este estrategista logstico. A seguir, uma de suas frases, representando
uma similaridade com o que Alexandre, o Grande pensava tambm. Na frase de Napoleo a palavra
estratgia sintetiza os objetivos a serem alcanados mediante a perfeita execuo de todas as fases de

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maneira integrada, garantindo o sucesso de todos, do resultado idealizado e esperado pelos generais
ao comprometimento e aplicao dos integrantes do exrcito.

Na estratgia, decisiva a aplicao.

Napoleo Bonaparte

Quando comparamos as duas frases, podemos notar semelhana entre elas. Para as batalhas
serem vencidas, eles valorizavam cada atividade como fundamental, do mais simples soldado at o
posicionamento de uma reserva todos tinham importncia dentro da estratgia imaginada. A correta
utilizao de todos era traada na mente de cada lder, mas isso deveria estar muito claro para cada inte-
grante do exrcito, pois todos dependem de todos. A organizao de cada soldado ou posicionamento
correto dos equipamentos, socorro e reposio de baixas no campo de batalha ilustra a perfeita arte de
armazenar, transportar e distribuir, o que representa para ns a logstica em nossos tempos.
Vivemos em um campo de batalha nos negcios e assim como esses dois lderes marcantes, as
empresas tambm dependem da parcela de contribuio de cada um de seus colaboradores e atravs
da realizao de uma verdadeira gesto entre as operaes e logstica podem vencer e conquistar o
mercado e seus clientes cada vez mais disputados, como se fossem territrios.

Logstica e operaes como estratgia empresarial


Segundo Dornier et al. (2000, p. 82-83), a tendncia rumo economia mundial integrada e are-
na competitiva global est forando as empresas a projetarem produtos para um mercado global e a
racionalizarem seus processos produtivos de forma a maximizar os recursos corporativos. As empresas
devem coordenar suas atividades funcionais dentro de uma estratgia coerente que considera a natu-
reza global de seus negcios.
Infelizmente, quando chegam estratgia corporativa, a maioria das funes de operaes e lo-
gstica permanece relegada aos tradicionais papis reativos/tticos. A alta direo enxerga operaes
e logstica como ttica por natureza, projetando a estratgia sem suas consideraes e relegando-lhes
um papel de minimizao de custo. Existem diversas razes para essa atitude gerencial ultrapassada,
entre elas:
::: a dominncia funcional de certas reas na formulao da estratgia corporativa;
::: uma viso de curto prazo das contribuies de operaes/logstica;
::: uma crena de que operaes e logstica so especialidades tcnicas e no funes estratgi-
cas do negcio.
A logstica precisa participar do processo de deciso da estratgia corporativa e no ser simples-
mente um departamento que executa, uma vez que as decises j foram tomadas.
Exemplificando a importncia da integrao dos departamentos para a formatao da estratgia
da empresa, podemos citar a relao marketing e logstica. Quando o marketing decide lanar um novo
produto, modificar uma embalagem ou qualquer uma das decises relacionadas aos famosos 4 Ps (pro-

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duto, ponto de venda, promoes e preo), a logstica aparece no para corrigir as decises estratgicas
para uma promoo em particular, por exemplo, mas para coordenar a real execuo, alcanando as
expectativas do cliente.
As empresas cada vez percebem mais que a logstica permite que materiais fluam para a capacida-
de produtiva que seu produto e ou negcio pode ter. O recente crescimento do mercado global expandiu
a capacidade e a complexidade das operaes logsticas. A logstica pode no ser o core business3 de todas
as empresas, mas ela sem dvida ir agregar valor ao produto, deixando consumidores satisfeitos e pro-
porcionando o crescimento sustentvel das empresas.

A importncia do servio
O ponto de partida para o estudo da importncia do servio para a logstica reside nas neces-
sidades e desejos dos seres humanos. A humanidade precisa de alimentos, gua, ar, roupas e abrigo
para condies mnimas de sobrevivncia, porm os seres humanos tornaram-se no mais fregueses
de vendas ou mercearias, e hoje so classificados como consumidores, que tm direitos e poder de
deciso, interferindo no desenvolvimento das estratgias de determinados segmentos e produtos. Seja
para aquisio de bens fundamentais ou para mero consumismo, despertado por fortes ferramentas de
marketing do mundo moderno, as necessidades e desejos do homem moderno so surpreendentes.
A logstica tem como produto a ser comercializado o servio. Os desafios e metas a serem alcan-
ados restringem-se perfeio de suas atividades. Se um material especfico no estiver disponvel no
momento em que necessrio para a produo ou consumo, isso pode causar a paralisao de uma
fbrica ou a perda de um consumidor, por exemplo. Diante dessa situao o seu concorrente encontra
uma oportunidade para realizar o que o seu produto no conseguiu. Todos esperam da logstica efici-
ncia e eficcia para com os seus produtos.
Para a logstica ser considerada eficiente dever apresentar a capacidade de disponibilizar bens e
recursos, comprovando com efetividade que consegue alcanar os resultados pretendidos pela empre-
sa. Mas no basta apenas conseguir realizar a aquisio seguida de armazenagem e posterior entrega.
O resultado que se espera que em todas as etapas a logstica comprove sua eficcia, realizando as
tarefas, mas sempre com segurana, pontualidade e qualidade. O consumidor no quer simplesmente
receber seu produto, ele quer na hora marcada e sem avarias ou defeitos.
Segundo Kotler (1986, p. 31), um produto tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo. Represen-
ta um sentimento de carncia em uma pessoa, que produz um desconforto e um desejo de agir para
alivi-lo. O desejo coloca a pessoa num estado ativo e lhe d direo. A pessoa perceber certas coisas
exteriores a si prpria que poderiam satisfazer seu desejo e que poderiam ser chamadas de produtos.
Passam a ter valor para o indivduo por causa de sua condio de satisfazer aos seus desejos. impor-
tante que no limitemos nosso conceito de produto a objetos fsicos. O ponto mais importante de um
produto o servio que ele presta. Um bem fsico simplesmente um modo fsico de se embalar um
servio. Um batom no comprado por ele prprio, mas pela esperana de embelezar. Uma broca el-
trica no adquirida seno pela necessidade de se fazer um buraco. Um produto, na realidade, nada
mais do que um instrumento para resolver um problema.

3 Relativo ao prprio negcio ou especialidade do negcio, atividade principal do ramo de atuao. Normalmente o diferencial competitivo
para a empresa ter sucesso.

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16 | Organizao da logstica na empresa

Todas as empresas de alguma forma utilizam-se da logstica para comercializao de seus produ-
tos e servios; quando adquirimos produtos na internet ou pelo telefone a velocidade de resposta da
empresa tem que ser velocssima, para que o consumidor no se arrependa do seu pedido. O varejo ou
o mercado eletrnico se preocupam muito com as faltas em seus estoques, mas vale destacar que se
fazem necessrias respostas rpidas em um aumento da demanda tambm, pois a falta do produto ou
excesso de vendas no ponto de consumo ocasiona um efeito chicote4 em toda a cadeia de suprimentos
a que o produto pertence. A figura 3 ilustra o efeito chicote na cadeia, diante de problemas no abaste-
cimento.
Informao da demanda

(PIRES, 2004, p. 137. Adaptado.)


+
Fluxo de material

Variao da demanda
do consumidor final
aos fornecedores dos
fornecedores 1 2 3 4 5

Consumidor
final
Figura 3 Amplificao de demanda na cadeia de suprimentos.

O desenvolvimento dos critrios do produto


Quando um consumidor ou um comprador (representando organizaes) busca a aquisio de
um produto, ele espera deste solues para os seus problemas. Isso indica um aumento significativo do
nvel de exigncia dos clientes expondo o produto a critrios competitivos. Paiva et al. (2004, p. 44-45)
afirmam que existem cinco critrios competitivos na rea de operaes que se relacionam estratgia
de negcios:
Custo quando a principal deciso se refere a produzir com margens de lucro maiores ou produzir grandes volumes
com margens reduzidas.
Qualidade dos produtos oferecidos, ou de forma que seus produtos tenham desempenho superior aos de seus
competidores.
Desempenho de entrega a relao estabelecida entre fornecedor e cliente. Uma das formas para a empresa com-
petir com base em desempenho de entrega ser capaz de mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido,
entregar dentro do prazo e corrigir rapidamente alguma eventual falha ocorrida. [...]
Flexibilidade [...] a empresa que compete com flexibilidade deve ser capaz de absorver rapidamente mudanas em
lotes de produo no padronizados, bem como a mudanas no tipo de produto a produzir. [...]

4 Efeito que se d em toda a cadeia de abastecimento devido a flutuaes na demanda que surgem no final da cadeia (consumidor), sentida
com maior intensidade no incio da cadeia (fornecedores de matria-prima). Esse efeito causado pelo fato de que em cada uma das cadeias
intermedirias a mudana se intensifica como resultado de ajuste nos estoques em relao alterao de informaes sobre mudanas no
final da cadeia como uma grande influncia no efeito de amplificao.

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Inovao critrio tradicionalmente definido como a habilidade da empresa em lanar novos produtos e/ou servios
em curto espao de tempo.

Os critrios competitivos podem ser classificados como critrios ganhadores de pedidos ou cri-
trios qualificadores.
Os critrios qualificadores so aqueles que devem estar em um patamar mnimo exigido pelo mer-
cado, satisfazendo a um padro de desempenho e sendo definidos por um mnimo nvel necessrio
para participar de uma concorrncia. O critrio qualificador o primeiro estgio que o produto atraves-
sar, pois o mesmo pode ser qualificado pelo cliente, mas ainda no venceu os produtos concorrentes
que tambm foram qualificados.
Os critrios ganhadores de pedidos distinguem uma empresa em relao sua concorrncia.
Apresentando caractersticas que permitem a competitividade e a possibilidade de ganhar o mercado.
Quando o cliente escolhe o produto, significa que este ofereceu um critrio ganhador de pedido.
A logstica, dentro dos critrios qualificadores e ganhadores de pedidos, possui parcela importan-
te na efetivao da estratgia desenvolvida para o produto, diante dos critrios competitivos custo e
o desempenho de entrega encontramos um exemplo claro de trade-off 5 combatido pelas empresas.
A integrao das reas colabora em promover a necessidade de atender o cliente de maneira satisfa-
tria com a capacidade da empresa em adotar os critrios competitivos nas propores desejadas. Um
exemplo entre a dificuldade de associarmos o custo e o desempenho de entregas podemos encontrar
na formatao da estratgia de empresas distribuidoras que reduzem o nmero de armazns, normal-
mente ocorrendo um aumento no custo de transporte, j que existe a necessidade de manter o mesmo
nvel de servio; contudo, as despesas operacionais e de manuteno de estoques diminuir (MOURA
et al., 2004, p. 237).
A figura 4 ilustra um modelo competitivo para a logstica integrar os cinco critrios competitivos,
oferecendo ao cliente rpida resposta diante das oportunidades de mercado disputadas pela empresa
e pela concorrncia.

Entradas Fatia da demanda

(DORNIER et al., 2000, p. 93. Adaptado.)


Minha empresa

Sadas Desempenho
Desempenho
de entregas

Clientes Resposta ao Cliente


Custo Inovao Qualidade
mercado

Flexibilidade

Sadas

Concorrentes
Entradas Fatia da demanda

Figura 4 Compatibilizao dos critrios competitivos na logstica.

5 Anlise ou troca compensatria, na sua forma bsica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada rea com o intuito
de obter uma grande vantagem em relao s outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relao de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.

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18 | Organizao da logstica na empresa

Programas de respostas rpidas ao desenvolvimento


das operaes logsticas entre clientes e fornecedores
Quando pensamos em logstica automaticamente associamos a sua importncia com o servio. A
preocupao e o sucesso dos departamentos envolvidos visam disponibilizao do recurso e pronto
atendimento a todas as fases do processo produtivo dentro e fora das empresas.
Empresas preocupadas em reduzir custos de produo e custos logsticos6 ao longo da cadeia de
suprimentos reconhecendo ao mesmo tempo a importncia da manuteno da qualidade para com
os seus produtos a partir dessa viso sistmica, originaram-se ao longo das dcadas de 1980 e 1990,
diversas iniciativas com propsitos semelhantes, entre elas:
Programas institucionais como:
::: Efficient Consumer Response (ECR);
::: Quick Response (QR).
Procedimentos operacionais como:
::: Continuous Replenishment Program (CRP);
::: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR);
::: Vendor Managed Inventory (VMI).
Conforme o quadro 2, todos esses programas visam criao e ao desenvolvimento de um conjun-
to de princpios e medidas (ou estruturao conjunta de componentes e processos) necessrios para
viabilizar uma estratgia de otimizao do tempo no fluxo de informaes entre cliente-fornecedor.
Quadro 2 Ferramentas de respostas rpidas nas operaes logsticas

(MOURA et al., 2004; PIRES, 2004. Adaptado.)


Programas Traduo Definio Vantagens Desvantagens
institucionais
Efficient Resposta Modelos estratgicos ::: melhora na gesto ::: mudana de
Consumer Eficiente ao de negcios nos quais da demanda; tradicionais
Response (ECR) Consumidor fornecedores e varejis- paradigmas dentro
::: melhor desempenho
tas trabalham de forma das empresas;
de entregas;
integrada, visando
::: grandes necessi-
melhorar a eficincia ::: diminuio da
dades de conven-
da cadeia logstica e depreciao e
cimento, comuni-
entregando maior valor obsolescncia dos
cao e educao
ao consumidor. estoques;
dos envolvidos.
::: melhora da imagem
da marca;

::: coordenao eficaz de pro-


moes e negociaes.

6 Soma de todos os custos envolvidos da aquisio de matrias-primas para produo do produto at a distribuio do produto acabado ao
cliente final.

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Organizao da logstica na empresa | 19

Programas Traduo Definio Vantagens Desvantagens


institucionais
Quick Respon- Resposta Sistema de ligao de ::: reduo dos nveis de ::: elevado custo de
se (QR) Rpida todos os elementos estoque; implementao;
da cadeia de abasteci-
::: melhoria nas programa- ::: custo elevado do
mento, eletronicamen-
es de operaes de compartilhamento
te, podendo utilizar
produo; e manuteno do
expedies diretas dos
compartilhamen-
fornecedores para os ::: menores ciclos de fases de
to eletrnico de
usurios finais. Sistema armazenagem.
dados.
para relacionar vendas
finais no varejo s pro-
gramaes de produo
e expedio com a ca-
deia de abastecimento.
Emprega escaneamento
no ponto de vendas e
troca eletrnica de da-
dos, tambm pode usar
expedies diretamente
da fbrica.

Continuous Programa de Constitui iniciativa de ::: sincronizao das empre- ::: fortes investimen-
Replenishment Reposio empresas para controle sas no desenvolvimento da tos em EDI7 entre
Program (CRP) Contnua dos nveis de estoque e gesto da cadeia de supri- as empresas.
maior liberdade para de- mentos.
terminao das polticas
de ressuprimento.

Collaborative Previso, Permite a comunicao ::: slida relao entre as em- ::: substancial inves-
Planning, Fo- Planejamen- aberta e segura, em presas envolvidas; timento em tempo
recasting and to e Reabas- tempo real, e apoia um e em pessoas para
::: ciclos de atendimentos a
Replenishment tecimento conjunto de requisitos, preparar o proces-
pedidos mais previsveis;
(CPFR) Colaborativo possibilitando que so;
fornecedores e clientes ::: aumento no nvel de servi-
::: mudanas neces-
contribuam na gerao o ao cliente;
srias na cultura
de previses e parti- ::: reduo nos custos de es- das empresas par-
cipem das etapas do toques e no geral. ceiras, ou seja, in-
processo para melhorar
cremento de uma
a acuracidade.
cultura de colabo-
rao.

7 Intercmbio eletrnico de dados entre empresas, com troca de documentos padronizados, associado ao uso de ferramentas eletrnicas
como o cdigo de barras, s leitoras ticas e a sistemas de informao. Constitui a base sobre a qual so implementadas as ferramentas que
viabilizam o ECR.

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20 | Organizao da logstica na empresa

Programas Traduo Definio Vantagens Desvantagens


institucionais
Vendor Mana- Estoque Sistema de parceria em ::: melhor gesto da deman- ::: custo do estoque
ged Inventory Gerenciado que o fornecedor, por da; mantido no clien-
(VMI) pelo Forne- iniciativa prpria, repe te;
::: melhor conhecimento do
cedor de forma contnua os
mercado; ::: custo da gesto do
estoques do cliente com
sistema;
base em informaes ::: menor custo dos estoques
de estoque, obtidas via e capital de giro; ::: maior dependncia
internet ou por outros do fornecedor;
::: melhor atendimento por
meios. Estratgia que parte do fornecedor; ::: perda do controle
permite que o fornece- sobre seu abasteci-
::: simplificao da gesto dos
dor veja a disponibilida- mento.
estoques e das compras.
de de seu produto no
cliente, eletronicamente.

Logstica dentro das empresas


Como j comentamos neste captulo, a logstica est presente em todas as fases dos sistemas pro-
dutivos das empresas, mas sabemos que a logstica facilmente representada dentro das empresas de
maneiras diferentes. O profissional de logstica, durante muito tempo, foi batizado com diversos nomes,
como por exemplo, o pessoal do estoque, o cara do armazm ou a equipe do transporte. A realidade
das operaes logsticas vem mudando e hoje um fato dentro das empresas.
O segmento ao qual o produto da empresa pertence selecionar a real necessidade de um forma-
to para as operaes de transporte, armazenagem e distribuio.
A logstica muitas vezes aparece como entrave no desenvolvimento do produto ao longo da sua
cadeia de suprimentos, pois cabe a ela o maior nmero de reprovaes sobre solicitaes incompatveis
com a realidade da operao. Problemas comuns que envolvem necessidade com capacidade de reali-
zao, um dos mais discutidos trade-off dentro das empresas.
A logstica avana dentro das empresas com uma necessidade de no mais ser classificada como
um departamento que apaga os incndios, mas sim de caminhar para uma estratgia empresarial inte-
grada, em que o seu principal objetivo apoiar as necessidades operacionais de compras, produo e
atendimento s expectativas do cliente. A administrao deve ser um esforo integrado para atingir a
satisfao do cliente pelo menor custo total. A logstica realizada dessa maneira gera valor.
No ambiente empresarial de hoje o que qualificar a logstica de uma empresa, depender do
quanto ela est disposta a empenhar os recursos necessrios. Hoje, o maior fator limitador econmico,
e no tecnolgico. Bowersox (2007, p. 26) exemplifica formas da excelncia logstica em que considera
como estratgia fundamental ter um desempenho melhor que o dos concorrentes, com uma boa rela-
o custo-benefcio. Por exemplo, um estoque exclusivo pode ser mantido em proximidade geogrfica
a um cliente importante. Uma frota de caminhes pode ser mantida em estado constante de prontido
para realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedidos, podem ser mantidas comunicaes

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Organizao da logstica na empresa | 21

dedicadas em tempo real entre um cliente e a operao logstica de um fornecedor. Dado esse grau de
prontido logstica, um produto ou componente pode ser entregue minutos depois do recebimento
de uma solicitao do cliente. A disponibilidade ainda mais rpida quando um fornecedor concorda
em consignar estoques dentro das instalaes de um cliente, eliminando a necessidade de realizar ope-
raes logsticas quando um produto solicitado. A logstica necessria para apoiar a consignao
realizada antes do surgimento da necessidade do produto por parte do cliente.

Processo de integrao dentro das empresas


Os paradigmas que devem ser quebrados para a promoo da integrao da logstica em todas as
fases da cadeia de suprimentos a que a empresa pertence representa um dos principais desafios para o
incio de um fluxo de trabalho, que ser aprimorado gradativamente e possibilitar s empresas garantir
uma vantagem competitiva que dificilmente ser rapidamente alcanada pela concorrncia.
As empresas devem definir mtodos especficos de gesto e organizao para tornar possveis as
integraes geogrficas, setoriais e funcionais.

Integrao geogrfica
Em um mundo cada vez mais globalizado, as fronteiras geogrficas esto perdendo a sua impor-
tncia. A organizao integrada permite que empresas j no encarem a produo como especfica
para um pas ou uma regio, mas que a veja em escalas maiores, atingindo a diferentes mercados. Hoje
facilmente encontramos empresas que compram componentes em um pas, entrega-os em outro para
a montagem final e finalmente os vende em um terceiro pas, ou seja, comum que o computador de
sua residncia ou local de trabalho tenha sido desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na sia e
comercializado na Europa.
A integrao geogrfica no est associada somente s novas ferramentas tecnolgicas, mas tam-
bm evoluo dos transportes. Promover a integrao geogrfica garante a explorao do melhor re-
curso, e consequentemente a explorao dos melhores mercados para o seu produto. Aonde existir po-
tencial de consumo, ela deve ser inserida, lembrando que a logstica integrada ajuda no desenvolvimento
das atividades.

Integrao setorial
Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, fornecedores, fabrican-
tes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se preocupa em realizar a sua
operao logstica, empurrando os produtos para a prxima clula do processo. Os resultados insatisfa-
trios so percebidos ao longo da cadeia de suprimentos onde descontentamentos e custos elevados
com operaes logsticas so facilmente detectados. Com base nesses acontecimentos, empresas co-
meam a estender as suas vises para fora de seu cho de fbrica8, promovendo a cooperao alm de
suas fronteiras. Exemplificando integraes setoriais podemos citar o compartilhamento de programas
como o Efficient Consumer Response (ECR) no campo de produtos de consumo, ou uma opo crescente

8 Expresso utilizada para representar a manufatura dentro das empresas.

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22 | Organizao da logstica na empresa

no mercado, a contratao de operadores logsticos9 especializados em customizao de seus clientes.


A logstica eficiente entre os envolvidos na cadeia de suprimentos promover a diminuio nos custos
do sistema total em que o produto est inserido.

Integrao funcional
As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com a promoo da gesto
do conhecimento entre outras reas, o que permite a integrao funcional. O departamento de pesqui-
sa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode consultar a equipe de logstica a fim
de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o transporte do produto, consultando
o marketing quanto ao melhor design para o consumidor final. Aes desse tipo, dentro das empresas,
permitem que os departamentos equalizem as dificuldades de cada um, promovendo particularidades
que individualmente no conseguiriam. Certas influncias tambm contriburam para economias em
escala dentro do processo de criao at a distribuio do produto ao consumidor final.

Texto complementar
A logstica no varejo de mveis
(SIQUEIRA, 2006)
Tradicionalmente, quando se fala em logstica, est se pensando nas atividades de armaze-
nagem e transporte, bem como no fluxo de informaes que as cerca. A partir desse dado, j se
pode concluir que a logstica algo presente em qualquer tipo de atividade comercial, pois a venda
de uma mercadoria envolve a sua manuteno em estoque por determinado perodo de tempo e
posteriormente, o seu transporte do antigo proprietrio para o comprador: para que isso ocorra de
forma satisfatria preciso que uma srie de informaes circule entre os agentes envolvidos, como
por exemplo, prazos, formas de transporte, locais de armazenagem, identificao de prestadores
de servio (como as transportadoras) e, principalmente, custos. Dessa forma pode se dizer que o
comrcio possvel graas inteligncia logstica do comerciante, entre outros fatores. Sem essa
inteligncia cujo resultado prtico a colocao das mercadorias nos locais onde so desejadas,
na hora certa e a um custo aceitvel , de nada adiantaria o tino comercial e o esforo de marketing
do comerciante.
Durante muito tempo a logstica, embora vital, permaneceu em segundo plano nas empresas,
principalmente as de varejo e notadamente no Brasil.

9 Fornecedores de servios logsticos integrados que buscam atender a todas ou a quase todas as necessidades logsticas de seus clientes, de
forma personalizada.

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No varejo as empresas industriais perceberam primeiro a importncia dessa rea, passando a


dedicar-lhe ateno cada vez maior e notadamente no Brasil, porque aqui, com a hiperinflao que
durou vrios anos, as ineficincias operacionais eram mascaradas pela desvalorizao acelerada da
moeda e pelos ganhos no mercado financeiro. Hoje a logstica vista como uma rea em ascenso
nas empresas e onde podem ser conseguidas redues expressivas de custos.
Em muitos setores do varejo, como nas lojas de roupas, a logstica da empresa, apesar de im-
portante, no aparece de forma direta para o consumidor final, que assim, no tem uma ideia forma-
da sobre a mesma, somando essa avaliao ao conceito geral que faz de empresa. Entretanto, h ou-
tras reas, como a de mveis, onde geralmente h a necessidade de entrega domiciliar, montagem
e prestao de assistncia tcnica, a logstica por ser visvel para o cliente, mais importante ainda.
comum ouvir por parte dos clientes avaliaes e opinies sobre a forma de como ocorreu a en-
trega e montagem de determinado produto, ou ainda como foi sua experincia quando procurou a
assistncia tcnica. Essas avaliaes podem constituir um diferencial positivo ou negativo para
as empresas, que devem estar conscientes de sua importncia.
Uma das caractersticas da logstica o seu intenso relacionamento com praticamente todas as
reas da empresa, como a de vendas, finanas, RH e operaes. No caso mencionado da entrega dos
produtos e da sua influncia no conceito geral da empresa, o relacionamento com o marketing.
Alm desses relacionamentos horizontais com as vrias reas, as decises logsticas tambm
tm profundidade, atingindo o nvel estratgico. Decises como a localizao de depsitos, fbricas
e lojas, ou definies do nvel de servio desejado e do nvel de estoque timo tm forte impacto
no desempenho da empresa.

A reposio dos estoques


Alguns setores do varejo j perceberam a importncia da logstica e vm reestruturando suas
operaes na busca de maior eficincia e visando aumentar a satisfao de seus clientes. O setor de
supermercados tenta implantar o Efficient Consumer Response (ECR), que prega a integrao entre
todos o membros da cadeia de abastecimento por meio do compartilhamento de informaes de
vendas e dos nveis de estoque, a fim de que todos possam trabalhar com inventrios menores,
dentro da filosofia do Just-in-Time.
Essa estratgia rene a disseminao das informaes com o uso de tecnologia de informtica
(internet, EDI) e o Just-in-Time, inverte o sentido do fluxo na cadeia de abastecimento, que passa a
ser acionada no por uma presso do fabricante, que precisa desovar seus estoques, mas sim por
um pedido do varejista, que deseja repor suas mercadorias. Costuma-se dizer que passou de uma
forma de trabalho push (empurrar) para uma pull (puxar).
Alm dos supermercados, outros setores desenvolveram estratgias semelhantes: o setor de
confeces, mais especificamente a norte-americana JC Penney, criou o Quick Response e o setor
de alimentao fora de casa, o Efficient Food Service Response. interessante notar que todas essa
estratgias tm sua origem na ideia do Just-in-Time (trabalhar com o menor estoque possvel), que
foi adotada pelas indstrias japonesas de automveis e lhes permitiu reduzir estoque em suas linhas
de produo de vrias semanas, ou mesmo meses, para algumas horas. Essa reduo de custos, so-
mada a outros fatores, permitiu que seus produtos tornassem-se extremamente competitivos e ga-

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24 | Organizao da logstica na empresa

nhassem o mercado americano. Alm do Just-in-Time, os novos modelos de gesto das operaes
tambm enfatizam o uso intenso de tecnologia de informtica, para automatizar o relacionamento
da empresa com seus fornecedores, agentes financeiros, transportadoras e clientes.
Do ponto de vista tcnico o maior entrave para a utilizao dessas estratgias tem sido aponta-
do como o alto custo da transmisso das informaes que se encontram nos computadores das em-
presas. No entanto, deve-se lembrar que essa restrio tende a ser cada vez menor, pois se antiga-
mente a troca de dados entre as empresas requeria os servios de uma VAN (Value Added Network,
ou Rede de Valor Agregado), considerados caros, atualmente a internet apresenta-se como uma
alternativa cada vez mais vivel. A internet torna-se vivel tanto em funo da oferta de programas
para comunicao entre empresas, como pelo custo decrescente da prpria utilizao da rede.
As dificuldades mencionadas so tpicas de um momento inicial e, como dissemos, alguns se-
tores do varejo j esto reformulando suas operaes, modernizando-se e passando a gerir seus
estoques de forma mais eficiente. Esses setores indicam uma tendncia que talvez possa ser resu-
mida na ideia de trocar estoque por informao e no conceito da reposio de produtos a partir
da venda.
O setor de mveis, por trabalhar com mercadorias de valor unitrio relativamente alto e de
difcil estocagem particularmente propcio utilizao desses conceitos.
A adoo de uma estrutura de logstica focada na informao, que permite ligar a frente da
loja e consequentemente o cliente com o produtor, alm disso, traria benefcios na rea de
montagem e assistncia tcnica, pois permitiria, de forma automatizada e menos sujeita a erros,
receber solicitaes de visitas, agendamento das mesmas, registrar queixas e fornecer informaes
ao clientes. Ou seja, o relacionamento com o cliente cresceria muito, tanto quantitativamente como
qualitativamente, fornecendo elementos para aumentar a fidelidade dos mesmos.

Atividades
1. O mercado reconhece a importncia dos estudos e investimento em logstica, que comea a ga-
nhar importncia significativa no desenvolvimento das estratgias das empresas. Sintetize uma
definio para logstica e sua importncia para as empresas.

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2. Defina os modelos de integrao geogrfica, setorial e funcional possveis dentro das empresas.

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26 | Organizao da logstica na empresa

3. Relacione as lacunas.

a) CPFR ( ) Modelo estratgico de negcios no qual fornecedores e varejistas tra-


balham de forma integrada, visando melhorar a eficincia da cadeia
logstica e entregando maior valor ao consumidor.

b) VMI ( ) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa prpria, repe


de forma contnua os estoques do cliente com base em informaes
de estoque, obtidas via internet ou por outros meios. Estratgia que
permite que o fornecedor veja a disponibilidade de seu produto no
cliente, eletronicamente.

c) ECR ( ) Permite a comunicao aberta e segura, em tempo real, e apoia um


conjunto de requisitos, possibilitando que fornecedores e clientes con-
tribuam na gerao de previses e participem das etapas do processo
para melhorar a acuracidade.

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Gabarito
1. Logstica representa a arte de armazenar, transportar e distribuir os recursos, produtos e informa-
es de todas as operaes, organizando e aplicando de forma racional e eficaz cada fase do pro-
cesso a ser desenvolvido. Para as empresas, representa a efetivao dos resultados esperados, onde
a logstica representa o facilitador para a realizao do que foi planejado.

2. Integrao geogrfica. Em um mundo cada vez mais globalizado as fronteiras geogrficas esto
perdendo a sua importncia. A organizao integrada permite que empresas j no encarem a pro-
duo como especfica para um pas ou uma regio, mas veem em escalas maiores, atingindo a dife-
rentes mercados. Hoje facilmente encontramos empresas que fabricam ou compram componentes
em um pas, t-los entregues em outro para a montagem final e finalmente vender em um terceiro
pas, ou seja, no incomum que o computador de sua residncia ou local de trabalho tenha sido
desenvolvido nos Estados Unidos, fabricado na sia e comercializado na Europa. A integrao geo-
grfica no est associada somente s novas ferramentas tecnolgicas, mas tambm evoluo
dos transportes. Promover a integrao geogrfica garante a explorao do melhor recurso, e con-
sequentemente a explorao dos melhores mercados para o seu produto. Onde existir potencial de
consumo, ele deve ser inserido e a logstica integrada ajuda o desenvolvimento das atividades.

Integrao setorial. Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos,


fornecedores, fabricantes e distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se
preocupa em realizar a sua operao logstica, empurrando os produtos para a prxima clula do
processo. Os resultados insatisfatrios so percebidos ao longo da cadeia de suprimentos, onde
descontentamentos e custos elevados com operaes logsticas so facilmente detectados. Com
base nesses acontecimentos, empresas comeam a estender as suas vises para fora de seu cho
de fbrica promovendo a cooperao alm de suas fronteiras. Exemplificando integraes setoriais,
podemos citar o compartilhamento de programas como o ECR (Efficient Consumer Response) no
campo de produtos de consumo, ou uma opo crescente no mercado, a contratao de operado-
res logsticos especializados em customizao de seus clientes. A logstica eficiente entre os envol-
vidos na cadeia de suprimentos promover a diminuio nos custos ao sistema total que o produto
est inserido.

Integrao funcional. As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com


a promoo da gesto do conhecimento entre outras reas, o que permite a integrao funcional.
O departamento de pesquisa e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode con-
sultar a equipe de logstica a fim de desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o
transporte do produto, consultando o marketing quanto ao melhor design para o consumidor final.
Aes desse tipo dentro das empresas permitem que os departamentos equalizem as dificuldades
de cada um, promovendo particularidades que individualmente no conseguiriam. Certas influn-
cias tambm contriburam para economias em escala dentro do processo de criao at a distribui-
o do produto ao consumidor final.

3. C | B | A

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28 | Organizao da logstica na empresa

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Supply Chain Management
(SCM): Gesto da Cadeia
de Suprimentos
Introduo
O desenvolvimento da humanidade fabuloso, quando olhamos para o passado e comparamos
com alguma novidade de nosso tempo a pergunta que facilmente vem s nossas mentes como eles
viviam sem isso antes?. O homem durante sua histria apresentou velocidades muito diferentes na sua
evoluo, avanos significativos eram percebidos ao longo de sculos (XII, XV, XVIII...), posteriormente
esse perodo foi reduzido a dcadas (1950, 1960, 1970...) e hoje percebemos as mudanas ano a ano.
Com certeza se apresentarmos um disco de vinil para nossos filhos isso lhes causar um espanto, o mes-
mo ocasionado quando nossos avs nos apresentaram o seu rdio que demorava uns 20 minutos para
ligar, pois as velas estavam esquentando.
Desde meados das dcadas de 1980 e 1990 muito se tem falado e escrito sobre um tema que
tambm caracteriza uma grande evoluo para o mundo dos negcios, que se apresenta como um
novo modelo competitivo e gerencial s empresas, a Supply Chain Management (SCM). Afinal, o que
de fato SCM? Qual ser seu verdadeiro escopo? Quais so as suas estruturas, princpios e ferramentas?
Quais so os seus objetivos? Essas e vrias perguntas so constantemente observadas no meio empre-
sarial e acadmico.
Este captulo apresenta as respostas a essas perguntas de maneira progressiva, sendo importante
em um primeiro momento resgatarmos vrios aspectos relevantes ao longo da histria e evoluo da
indstria, oferecendo os alicerces necessrios para uma melhor compreenso da magnitude da Gesto
da Cadeia de Suprimentos.

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30 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Estamos na era da informao, a realidade da conectividade entre empresas continua a impul-


sionar uma nova ordem de relacionamento, pois o que consideramos como absurdo e impossvel hoje,
pode representar o simples e padro de amanh.

Histrico

Da produo artesanal aos polos industriais


O conceito que hoje aplicamos para indstria, anteriormente representava todo o ciclo de traba-
lho de um arteso. Nas pequenas cidades o arteso produzia produtos como roupas, utenslios, carroas
e tudo o que o homem necessitasse. O arteso era responsvel pela aquisio das matrias-primas, que
posteriormente sofreriam uma transformao, gerando um produto final. O que dificilmente garantia
uma homogeneidade em seus produtos. medida que os pedidos cresciam, seus trabalhos j no eram
mais suficientes para o abastecimento de sua demanda, o que lhe direcionou a ter sua prpria oficina
com mais artesos agora assalariados. Os antigos artesos, agora donos de oficinas, conquistavam seus
fornecedores com pedidos maiores e logo o ttulo de proprietrio de oficina transforma-se em empre-
srio. As oficinas e os fornecedores representavam o incio das cadeias produtivas. Pires (2004, p. 23)
considera que a passagem do modelo de oficinas at a chegada da Revoluo Industrial ocorreu devido
a um alavancador tecnolgico1.
A mquina a vapor desenvolvida pelo escocs James Watt, em 1769, foi esse grande alavancador.
Com a mquina a vapor maravilhas da poca foram criadas, como o tear mecnico movido a vapor, a
locomotiva (maria-fumaa) e os navios a vapor.
Com a capacidade dos transportes no mais limitados s carroas e aos veleiros que ficavam
literalmente merc dos ventos e com pequena penetrao em termos de extenso territorial, os mer-
cados expandiram-se, reduzindo custos de transportes, de matrias-primas e produtos acabados.
O transporte tambm permitiu a integrao entre as cidades, o que rapidamente promoveu a
urbanizao, atraindo pessoas para os grandes centros que ofereciam melhores condies de emprego
e vida.
Com o surgimento das primeiras grandes fbricas, uma grande mudana surgiu na economia,
alterando a maneira como eram produzidos e distribudos os produtos, bem como a forma e o con-
tedo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produo em massa que mudaria definitivamente a
civilizao ocidental (PAIVA et al., 2004, p. 22).

A indstria automobilstica e a revoluo no mundo


Muitos dos pesquisadores, sobre o tema SCM, apresentam a indstria automobilstica como
exemplo de pioneirismo nos avanos tecnolgicos e operacionais da humanidade no sculo XX. O seg-

1 Referncia que podemos comparar ao efeito que a tecnologia da informao e a internet promovem na atualidade.

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Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 31

mento tornou-se um grande diferencial para a indstria mundial, servindo de fonte de conhecimento
para os estudos em Gesto de Operaes. A seguir exemplificaremos os avanos em torno do segmento
e os primeiros passos para o que conhecemos hoje como Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Com o surgimento do automvel, o cenrio que conhecemos hoje para produtos que ofeream
conforto e status, comeou a se desenvolver. O automvel rapidamente se tornou objeto de desejo de
todos, aliado necessidade de melhorias no sistema de transporte coletivo, que era inadequado para o
novo formato de civilizao.
Quando estudamos a histria do automvel, no podemos deixar de destacar o pioneirismo de
Henry Ford que em 1908 apresentou, em seu modelo de produo, uma verdadeira revoluo na ma-
nufatura, atravs de uma linha de montagem mvel em que o veculo era movimentado e o montador
permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operrio realizava apenas uma atividade
durante todo o dia, se sua atribuio fosse apertar porcas, ento ele realizava incessantemente a ativi-
dade durante toda a sua jornada de trabalho. O clssico cinematogrfico Tempos Modernos, de Charles
Chaplin, representou brilhantemente as repetitivas e montonas tarefas.
Pires (2004, p. 25) relata que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho marcante para a po-
ca, medida que praticamente estabeleceram os pilares da produo padronizada e em grande escala.
Para tal, tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produo,
padronizao de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramen-
ta etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido escassa base de fornecedo-
res existentes na poca. Pires lembra que, no comeo da produo do Ford T2, a Ford era apenas monta-
dora, adquirindo seus chassis e motores dos irmos Dodge. Com o tempo, a Ford foi se integrando mais
verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento tcnico (na forma de qualidade
de conformao), uma reduo de custos (em funo da maior escala de produo) e um desempenho
de entregas melhor que seus potenciais fornecedores.
Paiva et al. (2004, p. 25) argumentam que talvez ningum tenha seguido to risca os conceitos
da produo em massa e da Administrao Cientfica3 quanto Henry Ford. Normalmente, o sucesso de
Ford creditado ao fato de ele ter inventado um sistema revolucionrio de organizar a produo. Na
verdade, Ford soube adequar seu sistema de produo sua estratgia de negcio. Ou seja, fabricar, em
quantidade suficiente para atender a uma demanda crescente de um produto que tecnologicamente
havia amadurecido prematuramente e que ainda era pouco amigvel ao usurio. Ford simplificou o
produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o mtodo de montagem. Com essas
trs abordagens, Ford eliminou a necessidade de um motorista (produto simples de manusear), a neces-
sidade de um mecnico especializado (peas intercambiveis podiam ser trocadas facilmente) e reduziu
o preo (montagens em grande escala), dando acesso para que todos usufrussem do prazer de dirigir.
Ford sem dvida alguma revolucionou a manufatura produzindo cerca de 2 milhes de autom-
veis do modelo T, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos, porm os usu-
rios comearam a sinalizar interesses em outras opes. A demanda agora exigia uma diversificao de
produtos, e em 1925 o mercado equilibrou-se com as novas estratgias da General Motors (GM) e da
Chrysler/Dodge que ofereciam produtos dos mais simples e baratos at os mais caros e sofisticados. O
quadro 1 compara o modelo de Ford evoluo na diversificao dos produtos, ao longo do desenvol-
vimento do setor automobilstico.

2 Modelo da Ford que revolucionou o mercado de automveis. Foi o primeiro veculo do mundo a ser produzido em srie e a um baixo custo.
3 Taylor, Gantt e Gilbreth sistematizaram os assuntos referentes manufatura, essa sistematizao ficou conhecida como Administrao Cien-
tfica.

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32 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Quadro 1 Estratgias nos modelos de Ford e GM

Estratgia Modelo de Henry Ford Modelo da GM


Diversificao Durante muito tempo produziu apenas o Opes de cores, nmero de portas, material
modelo T na cor preta dos bancos e opes de carrocerias

Matria-prima Escassa base de fornecedores, verticalizao Interrupo de produo de componentes e


excessiva, a Ford produzia vrios componen- foco no negcio principal (core business)
tes de seus produtos

Produo Em grande escala Flexvel

Estoque Alto Fluxo regular de informaes com distribuidores

Custo de produo Baixo Alto

Preo Baixo Varivel

O Sistema Toyota de Produo e os primeiros passos de SCM


Sabemos que um ps-guerra pode ser um divisor de guas para uma sociedade, e no caso do
Japo, que sofreu aps o final da Segunda Guerra Mundial, podemos observar que a recuperao e
reestruturao do pas entre as dcadas de 1950 e 1980 foi excelente para o aprimoramento da cultura
oriental, em que a disciplina e a perseverana so facilmente detectadas em sua cultura.
O sucesso japons aconteceu nas instalaes da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de
Produo, estudado e idealizado dentro de muitas empresas at os dias atuais. A Toyota serve de
benchmarking4 positivo para todos aqueles que no acreditam que custo e qualidade possam ser equi-
librados dentro dos sistemas produtivos, pondo fim a este trade-off.
Mas o que realmente foi revolucionrio no sistema Toyota de produo, que despertou o interes-
se dos concorrentes que comearam a perceber uma vantagem competitiva atingida pelos japoneses?
O que podemos observar nesse sistema?
Podemos destacar como fatores determinantes para o sucesso desse sistema:
::: grandes avanos na reduo dos tempos de set-up;
::: fbricas focadas em um mix reduzido de produtos;
::: produo puxada via sistema Kanban5;
::: ateno na racionalizao e gesto de processos logsticos;
::: desenvolvimento e gesto de relacionamentos colaborativos com fornecedores;
::: equipes treinadas para resolver problemas em grupo;

4 Estudos e visitas tcnicas que verificam o que as empresas lderes no seu segmento de mercado esto utilizando de processos e adaptam o
modelo, de acordo com o seu dia a dia (caractersticas prprias).
5 Tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento
da flexibilidade.

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Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 33

::: empregados mais comprometidos e mais bem treinados;


::: melhor utilizao de velhas e novas tecnologias;
::: estratgia de produo alinhada com a estratgia de negcio;
::: reduo de estoques;
::: diminuio de desperdcios e criao de ambiente de constante aprendizagem;
::: busca incessante da qualidade total dos processos e produtos a um baixo custo.
Todas essas caractersticas, embora consideradas simples, dependiam de uma grande disciplina
de todos os colaboradores e programas foram desenvolvidos pelos japoneses tornando possvel a reali-
zao do Sistema Toyota de Produo, como por exemplo o Programa 5S (filosofia de trabalho que busca
promover a disciplina na empresa atravs de conscincia e responsabilidade de todos), Keiretsu (conglo-
merado empresarial que desenvolve parcerias estratgicas), Kaizen (programa de melhorias contnuas,
que promovem constantes aperfeioamentos em todas as atividades) e o sistema Just-in-Time (JIT).
O sistema JIT rapidamente se espalhou para o mundo, e hoje representa um dos grandes obje-
tivos dos profissionais de logstica, execut-lo exige muito empenho e investimentos em Tecnologia
da Informao (TI) de todos os envolvidos no processo, entretanto muitos consideram-no apenas uma
estratgia de reduo de estoques. Embora sua finalidade inicial estivesse focada no aprimoramento da
reposio, sabemos que podemos aplicar o JIT tanto no abastecimento quanto na distribuio, seja de
produtos, materiais ou informaes. A correta execuo do JIT garante quantidade certa, no momento
exato e no local correto, fazendo com que os trabalhos sejam no mais empurrados como no modelo
que Ford idealizava, mas sim puxados, como no Sistema Toyota de Produo, garantindo a diminuio
de erros, combatendo os desperdcios e fases sobrecarregadas ou desnecessrias momentaneamente.
O quadro 2 apresenta as caractersticas da produo em massa versus a produo enxuta. Nele pode-
mos enxergar as vantagens desse modelo revolucionrio (produo enxuta), comparado ao modelo
inicialmente desenvolvido por Ford (produo em massa).
Quadro 2 Caractersticas da produo em massa versus produo enxuta

(PAIVA et al., .2004)


Produo em massa Produo enxuta
Especializao dos operadores Alta Polivalente

Controle de qualidade Localizada Pulverizada

Flexibilidade do processo Baixa Alta

Parceria na padronizao da qualidade e


Relao com fornecedores Competitiva
do desenvolvimento de produtos

Relao com distribuidores Competitiva Parceria

Empurrada: produz mesmo no


Programao da produo Puxada: produz somente o que vende
havendo vendas

Nveis de estoque Altos Baixos

Customizao dos produtos Baixa Crescente

Idade dos produtos Maior Menor

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34 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Compreendendo a SCM Gesto da Cadeia de Suprimentos


A SCM, a partir da dcada de 1980, revolucionou as estratgias e a maneira de pensar de muitos
gestores envolvidos na administrao de suprimentos e relacionamento com fornecedores e clientes,
porm o tema ainda motivo de grandes conflitos dentro das empresas, que comeam a adotar efeti-
vamente o conceito de SCM na prtica.
Muitos confundem os conceitos e constantemente associam compras e logstica como sendo o
SCM ou vice-versa. Na literatura e em instituies espalhadas pelo mundo, podemos encontrar inme-
ras definies para o tema. Antes de apresentar as definies de SCM, temos que entender sua estrutu-
ra: a Supply Chain (SC) cadeia de suprimentos.

Cadeias de suprimentos
Segundo a APICS6, uma cadeia de suprimentos representa os processos que envolvem fornece-
dores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do
produto acabado.
Encontramos definio parecida em Moura et al. (2004, p. 21) que afirmam que uma cadeia de
suprimentos constituda pelo conjunto de organizaes que mantm relaes mtuas do incio ao
fim da cadeia logstica, criando valor na forma de produtos e servios, desde os fornecedores at o con-
sumidor final.
Uma cadeia de suprimentos e seus integrantes sero determinados a partir da escolha da em-
presa foco, que no representa a maior ou a melhor empresa da cadeia. O que determina a escolha da
empresa foco so o segmento e o produto, onde as aes gerenciais e o trabalho colaborativo entre for-
necedores e clientes ser integrado e desenvolvido com o objetivo de conquistar os melhores resulta-
dos para todos os envolvidos. Fornecedores e clientes so considerados parceiros e fazem parte de uma
estratgia conjunta, podendo concorrer com outras cadeias. A figura 1 representa uma estrutura sim-
ples de uma cadeia de suprimentos e seus integrantes: fornecedores de diferentes camadas, empresa
foco, clientes de diferentes camadas e cliente final.

FORNECEDOR FORNECEDOR CLIENTE CLIENTE


de segunda de primeira EMPRESA de primeira de segunda Cliente
camada F2 camada F1 FOCO EF camada C1 camada C2 Final CF
Figura 1 Estrutura bsica de uma cadeia de suprimentos (Supply Chain).

O conjunto de fornecedores classificado por camadas, em que o nvel de abastecimento e dis-


tanciamento da empresa foco representa a sua respectiva classificao. Para os clientes utilizamos o
mesmo critrio, em que o contato da empresa foco com o respectivo cliente diretamente representa a
primeira camada, as demais camadas so classificadas gradativamente at o cliente final da cadeia de

6 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA, e representada no Brasil pela ABAI (Associao para Educao em Admi-
nistrao Empresarial).

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suprimentos. importante lembrar que em uma SC existem os fluxos reversos entre todas as clulas da
cadeia, muito bem representada pela logstica reversa7.
Ser um fornecedor de primeira camada no significa que obrigatoriamente necessite ser classi-
ficado dessa forma como regra engessada, podemos encontrar oscilaes na classificao no s dos
fornecedores como dos clientes. Vamos utilizar um exemplo de fcil compreenso e que representa o
cotidiano em nossas vidas, pois as cadeias de suprimentos existem em todos os materiais e produtos
desenvolvidos de uma maneira geral, no se trata de qualquer exclusividade de grandes corporaes.
Uma mercearia8 como empresa foco, em um determinado ms, pode adquirir alguns de seus produ-
tos diretamente do fabricante (fornecedor de primeira camada F1) e em outro ms esse fabricante
pode ser classificado como fornecedor de segunda camada (F2), devido a uma diminuio do volume
do pedido, a empresa foco encontra um preo melhor no distribuidor que ser o fornecedor de pri-
meira camada, transformando o fabricante em F2. Os clientes da mercearia no recebem classificao
de camadas, pois so os clientes finais do produto. A figura 2 representa uma cadeia de suprimentos
com dois cenrios distintos para os fornecedores de uma linha de produto apenas, pois uma mer-
cearia possui mais fornecedores. Lembramos que uma cadeia de suprimentos completa necessita
contemplar todos os fornecedores e clientes de uma SC.
Cenrio I

Fabricante de
Distribuidor de
bebidas
bebidas (F1)
(F2)
MERCEARIA (EF) CLIENTE FINAL
(CF)

Cenrio II

Fabricante de Distribuidor de
bebidas (F1/F2) bebidas (F1)

MERCEARIA (EF) CLIENTE FINAL


(CF)

Figura 2 Resumo de uma cadeia de suprimentos de uma mercearia.

7 Processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo de matrias-primas, produtos em processamento, produ-
tos acabados e informaes relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propsito de recapturar o fluxo, criar valor ou
descart-lo adequadamente.
8 Estabelecimento em que se vendem gneros alimentcios e mercadorias de uso domstico; armazm, tenda, venda. (HOUAISS, VILLAR, 2001,
p. 1.898)

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Classificaes das cadeias


As cadeias podem ser classificadas quanto ao nvel de gerenciamento no qual a empresa foco
(EF) consegue atuar. Na maioria das empresas, isso se d at os fornecedores de primeira camada, em-
bora segmentos como alimentcios, automobilstico e farmacutico apresentem processos gerenciais e
parcerias estratgicas que alcanam nveis de gerenciamento at fornecedores de segunda camada ou
mais.

Cadeia interna
A cadeia interna ocorre dentro da empresa foco, seus departamentos atuam de maneira sincroni-
zada, utilizando-se da logstica para o desenvolvimento das atividades necessrias para concluso dos
produtos e/ou servios do seu core business.

Cadeia imediata
A cadeia imediata no representada simplesmente pelos fornecedores e clientes de primeira ca-
mada da empresa foco, a cadeia imediata ilustra todos os clientes e fornecedores imediatos da empresa.
Fornecedores e clientes de qualquer outra camada, quando relacionados empresa foco diretamente,
integraro a cadeia imediata da respectiva empresa foco.

Cadeia total
A cadeia total composta pela cadeia interna mais a cadeia imediata da empresa foco, repre-
sentando todo o desenvolvimento de um produto, salientamos que uma mesma empresa foco pode
ter produtos diferentes que a coloquem em mais de uma cadeia de suprimentos, com fornecedores e
clientes diferentes.
A figura 3 exemplifica os tipos de cadeia acima citados e a figura 4 classifica as estruturas que abas-
tecem e distribuem para a empresa foco, exemplificando as variaes das classificaes de fornecedores
e clientes, e a participao ativa da empresa foco em nveis que podem variar de acordo com tecnologias
e parcerias estratgicas desenvolvidas com todas as clulas pertencentes a sua cadeia de suprimentos.
Cadeia total
(PIRES, 2004, p. 23, Adaptado.)

Cadeia imediata

Cadeia interna

CLIENTE FINAL
(CF)

Figura 3 Cadeias de suprimentos interna, imediata e total.

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Cadeia total

(PIRES, 2004, p. 23, Adaptado.)


Cadeia imediata
F2
F1 C1
Cadeia interna C1/C2
F2
F1
F1/F2 C1 C2 CLIENTE FINAL
F1 EF (CF)

F2/F3 C1 C2

Figura 4 Exemplo de classificao das clulas de uma cadeia de suprimentos.

As cadeias de suprimentos tambm so classificadas de acordo com o tipo de suprimento. Pires


(2004) classifica as cadeias como cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos geis e
Coughlan et al. (2002) classificam as cadeias como fisicamente eficiente (bens funcionais) e responsiva
ao mercado (bens inovadores). As duas classificaes apontadas pelos autores demonstram a impor-
tncia da escolha da estratgia da empresa e o formato que dever ter sua cadeia de suprimentos, em-
bora os dois autores deixem claro que um mesmo produto pode oscilar entre as duas estratgias, ao
esta que depender da estratgia que a empresa foco quer trabalhar no seu produto.
A seguir podemos comparar o quadro 3 e o quadro 4 e as principais caractersticas de cada formato.
Quadro 3 Comparao do suprimento enxuto e do suprimento gil

(PIRES, 2004, p. 25)


Quesito Suprimento enxuto Suprimento gil

Produtos tpicos Commodities Produtos de moda

Demanda Previsvel Voltil

Variedade de produtos Baixa Alta

Ciclo de vida do produto Longo Curto

Critrio ganhador de pedidos Custo Disponibilidade

Margem de lucro por unidade Baixa Alta

Custos dominantes Custos fsicos Custos de marketing

Alta qualidade das informaes,


Altamente desejvel Obrigatria
em especial da demanda

Mecanismo de previso Algortmico Consultivo

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38 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Quadro 4 Dois tipos de cadeias de suprimento

(COUGHLAN et al., p. 401. 2002)


Cadeia de suprimento fisicamente Cadeia de suprimento responsiva
eficiente (bens funcionais) ao mercado (bens inovadores)
Cortar custos de produo, manuten- Responder rapidamente medida que a
Objetivo
o de estoque e transporte. demanda se materializa.

Faltas de estoque de bens com margens altas


Preos baixos e custos altos criam
Consequncias de falha Rebaixadas de preos significativas de bens
achatamento de margem.
indesejados.

Operar a um ndice de alta capacidade Estar pronto para alterar a produo.


Produo de bens
de utilizao. Manter a capacidade de excesso de produo.

Manter estoques de segurana de partes e


Estoque Minimizar sempre.
bens acabados.

Podem ser longos, porque a demanda


Tempo (lead time) Devem ser curtos.
previsvel.

Fornecedores Custo baixo. Rapidez e flexibilidade.


devem ter Qualidade adequada. Qualidade adequada.

Projeto para facilidade de


Projeto em mdulos para atrasar a produo
Projeto do produto produo e para atender aos padres
final.
de desempenho.

Gesto da Cadeia de Suprimentos SCM


No existe um marco na histria que aponte o oficial surgimento da Gesto da Cadeia de Supri-
mentos; estima-se que a dcada de 1980 sinaliza as principais mudanas e formao dos conceitos,
pois o mercado precisa entender que Supply Chain Management no logstica, mas a logstica uma
ferramenta para que a SCM possa ser efetuada, dessa forma podemos encontrar inmeras definies
para Supply Chain Management.
Bowersox et al. (2007, p. 4) defendem que SCM consiste na colaborao entre empresas para im-
pulsionar o posicionamento estratgico e para melhorar a eficincia operacional. Para cada empresa
envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opo estratgica. Uma estratgia
de cadeia de suprimentos um arranjo de canais baseado na dependncia e na colaborao reconhe-
cidas. As operaes da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as reas
funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para alm das fronteiras orga-
nizacionais.
Coughlan et al. (2002, p. 401) acreditam que SCM se trata de um conceito organizador que comea
como servio ao cliente e argumenta que isso resultado dos esforos cumulativos de todo o canal.
O servio ao cliente no pode ser interpretado como a responsabilidade nica de qualquer membro de
canal individualmente. O princpio norteador unificar os fluxos de produto e os fluxos de informao

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que se movimentam na rede de produo e distribuio. Fazer isso exige uma orientao para o merca-
do, centrada no ltimo cliente, uma administrao eficaz de canal, para permitir transferncias regulares
de produto e informao, e logstica eficaz.
Dornier et al. (2000, p. 369) afirmam que a SCM a gesto de atividades que transformam as ma-
trias-primas em produtos intermedirios e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos
clientes. Para a maior parte das empresas, a SCM requer operao de uma rede de instalaes de manu-
fatura e de distribuio que esto frequentemente espalhadas pelo mundo. As atividades da cadeia de
suprimentos envolvem de compras, manufatura e logstica at marketing. Frequentemente, diferentes
empresas so proprietrias de diferentes conexes na cadeia de suprimentos.
Dessa forma podemos concluir que a SCM (Gesto ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
j foi confundida com logstica e compras, hoje em dia tem uma definio mais ampla, que agrega o
planejamento de materiais, produtos, informaes e os recursos financeiros, desde o fornecedor inicial
da matria-prima e todos os componentes ou fases do produto at o cliente final.
Para isso as empresas que realmente querem adotar uma SCM devem gerenciar todos os aspec-
tos da cadeia de suprimentos que fazem parte, e no somente dentro de suas fronteiras, mas acompa-
nhar todas as fases de seus produtos, fornecedores e clientes.
Com base nas definies dos autores, podemos apontar caractersticas fundamentais para o su-
cesso de uma Gesto da Cadeia de Suprimentos:
::: Promover a gesto do conhecimento dentro da empresa antes de imaginar como de-
senvolver a SCM com os fornecedores e clientes, a empresa precisa promover trabalhos de
conscientizao, treinamentos e integrao interna, aprimorando a cadeia interna da empre-
sa, alinhando fluxos e processos com os seus reais objetivos.
::: Identificao dos membros de uma SCM a empresa foco precisa identificar os seus for-
necedores e clientes, a incluso de alguns membros pode ser desnecessria e pouco pro-
dutiva. A empresa precisa desenvolver os membros que realmente integram sua Cadeia de
Suprimentos.
::: Desenvolver um fluxo de informaes a palavra-chave para qualquer empresa que de-
seja promover uma SCM informao, estudar a forma de compartilhar o conhecimento e
particularidades das operaes, facilita os fluxos fsicos pelos quais o produto desenvolve-se.
Omisses ou o no compartilhamento de informaes entre fornecedores e clientes podem
desencadear um efeito chicote com facilidade. Para exemplificar, podemos citar empresas que
utilizam-se de operadores logsticos, e por simples adoo de uma nova rotina esquecem-se
de atualizar procedimentos para com seus produtos, culminando em um mal dimensionamen-
to de capacidade de descarga, por exemplo, comprometendo a distribuio do dia seguinte.
::: Programas de qualificao de fornecedores (Relacionamento Colaborativo) um forne-
cedor deve ser qualificado e comprometido com a sua operao, sem a necessidade de gran-
des estoques ou gargalos de abastecimento. A parceria deve representar um fluxo contnuo
entre a EF e seus fornecedores. O que o produto oferece ao consumidor representa a soma dos
materiais obtidos junto aos fornecedores que disponibilizam uma matria-prima realmente
de qualidade; para o consumidor o produto o que importa, j para a empresa o conjunto de
fornecedores representa a qualidade do produto, que poder ser adquirida com auditorias,
visitas tcnicas e coparticipao em projetos de pesquisa e desenvolvimento.

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40 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

::: Integrao de processos por meio das ferramentas proporcionadas pela logstica, obtemos
a integrao de processos que vo desde o abastecimento, passando pela manufatura at a
distribuio.
::: Constante reduo de custos e ganhos em eficincia e eficcia associar a reduo de
custos diminuio dos estoques, bem como diminuio dos inventrios uma das principais
caractersticas para uma correta SCM. Entretanto outras operaes dentro da Cadeia de Supri-
mentos podem ser atacadas tambm, no associando apenas reduo. O compartilhamento
aparece como um grande aliado para as empresas e seus fornecedores, principalmente quan-
do falamos em TI atravs de bons EDI (Electronic Data Interchange) e ERP (Enterprise Resource
Planning)9.
::: Satisfao dos clientes as aes a serem tomadas dependero de necessidades e caracte-
rsticas especficas que os clientes exijam. Para compatibilizar a eficcia dos trabalhos, durante
os sistemas produtivos, ao produto que o mercado espera podem ser usados programas que
coletem o mximo de informaes de seus clientes, garantindo assim um produto que atenda
s expectativas do cliente.
::: Gesto dos retornos uma cadeia de suprimentos possui o sentido jusante (downstream),
em que o fluxo desenvolve-se em direo ao cliente final, e o sentido montante (upstream), no
sentido dos fornecedores da EF. Nessa fase, a SCM possui importante atuao tambm, pois se
trata de mais uma fonte de vantagem competitiva, em que a EF pode desenvolver aprimora-
mento de produtos com base nas informaes de devolues, programas de preservao do
meio ambiente, estabilizao da oferta e demanda, lembrando que aes como essas depen-
dem do trabalho colaborativo entre os membros da cadeia de suprimentos.
Empresas que conseguirem a adoo desses processos vinculando as possibilidades eletrnicas
do mercado com suas estratgias, tero em um curto prazo um diferencial competitivo importante,
em um cenrio global onde no existam mais empresas concorrentes, mas sim cadeias de suprimentos
concorrentes.

Texto complementar
As oportunidades oferecidas pelo SCM
(FLEURY, 2008)
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de
empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas

9 Programas (softwares) que permitem o planejamento dos recursos da empresa, podendo envolver todas as reas da empresa.

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Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 41

internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como
a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter
um destaque especial. Das mais de 200 sees do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das
apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema
totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j conhecidos, quanto do nvel
de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o con-
ceito de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Se-
minal, fabricante de confeces, e a Walmart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de seis
meses do incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e estoque
entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo
em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca
de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancela-
mento de pedidos.
A Walmart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e
rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura di-
ferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers outra empresa que,
atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que
imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e
lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporao de US$12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de
US$7,7 bilhes para US$12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$518 milhes para US$944 mi-
lhes. O sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho
no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma
das empresas que mais avanou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio
direta, oferecendo customizao em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes
que pode ser chamado de integrao virtual.
Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades
de ganho com a adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que
conseguem implementar as melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao redu-
o dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo.
Outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefcios do SCM a reduo
de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos servios em termos de entregas
mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior disponibilidade e
personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo de
50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega;
reduo de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.

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42 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Atividades
1. Complete o pargrafo com as palavras: SCM, Just-in-Time, lead time, trabalho colaborativo, empre-
sa foco.

Uma bem estruturada e apresentando como estratgia da


a adoo da tcnica para atender os seus clientes, precisa desenvolver
um com os demais integrantes da cadeia, a fim de conseguir cumprir o
das operaes.

2. Observe a cadeia de suprimentos abaixo e responda a pergunta a seguir:

INDSTRIA DE
FORNECEDOR DE MATRIAS-PRIMAS
MATRIA-PRIMA FARMACUTICAS

INDSTRIA DE
LABORATRIOS INSUMOS
FARMACUTICOS FARMACUTICOS

DISTRIBUIDORES REVENDEDORES

PONTO DE VENDA PROGRAMA CRM


CONSUMIDOR SATISFEITO
(DROGARIAS)

CONSUMIDOR INSATISFEITO LOGSTICA REVERSA

Identifique os fornecedores que possam ser considerados de primeira e/ou segunda camada da
empresa foco.

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Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos | 43

3. Qual das estruturas anteriores melhor representa a empresa foco?

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44 | Supply Chain Management (SCM): Gesto da Cadeia de Suprimentos

Gabarito
1. Uma SCM bem estruturada e apresentando como estratgia da empresa foco a adoo da tcnica
Just-in-Time para atender os seus clientes precisa desenvolver um trabalho colaborativo com os
demais integrantes da cadeia, a fim de conseguir cumprir o lead time das operaes.

2. Primeira camada: revendedores, indstria de insumos farmacuticos, indstria de matrias-pri-


mas Farmacuticas.

Segunda camada: indstria de insumos farmacuticos, indstria de matrias-primas, fornecedor


de matria-prima.

3. Laboratrios farmacuticos.

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Canais de distribuio
Introduo
Quando adquirimos um produto podemos consider-lo caro ou barato, mas o que realmente
torna um produto caro? Por que um vaso de flores to caro prximo ao dia das mes enquanto que
consideramos justo seu preo em outras pocas? Perguntas como essas so comuns no nosso dia a dia.
Questionarmos os preos dos produtos normal, afinal pagar caro em algo significa que teremos me-
nos capital para adquirirmos outros produtos. Questes como a indisponibilidade de um produto nas
prateleiras de um supermercado, ou a venda de determinado medicamento apenas em drogarias espe-
cficas, exemplos de disponibilidade de marcas diferentes em determinadas redes de hipermercados,
apresentando marcas melhores em maior quantidade em bairros nobres e marcas mais populares em
bairros mais simples de uma mesma cidade. Todas essas particularidades que citamos e inmeras ou-
tras podem ser explicadas quando estudamos e conhecemos os canais de distribuio dos produtos.
As empresas desenvolvem suas estratgias e metas, e para isso exploram determinados mercados
e maneiras diferentes de distribuir os produtos. Um canal de distribuio mal planejado pode destruir o
produto ou simplesmente desacreditar a marca perante os olhos do principal objetivo de um canal de
distribuio, o cliente.
Os canais de distribuio esto por trs de todo produto ou servio que os consumidores e com-
pradores de corporaes adquirem em todas as partes. Quando a pergunta sobre o valor do produto
realizada, o consumidor no imagina o que foi necessrio para aquele produto estar ali disposio e
pronto para ser utilizado. Esse produto pode ter atravessado continentes, pases, cidades ou mesmo ser
exposto a uma cadeia do frio1 de alto valor agregado (produtos termolbeis e perecveis).
importante destacarmos que o desenvolvimento do produto at a sua formatao final envol-
vendo a obteno da sua matria-prima at o consumidor final so escopos de estudos de Gesto da
Cadeia de Suprimentos (SCM) que nos permite a viso macroscpica de vrios canais de distribuio
que formam uma cadeia de suprimentos. Os estudos de canais de distribuio contemplam o produto
em sua formatao final e como o mesmo distribudo fisicamente, somado com as ferramentas neces-
1 Termo usado no transporte de produtos refrigerados e tambm para armazenagem dos mesmos durante a Cadeia de Suprimentos de modo
a manter a integridade do produto at o cliente final, sem alterao de temperatura.

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46 | Canais de distribuio

srias desde a divulgao ou determinao de que tipo de veculo de comunicao ser utilizado para
realizar essa divulgao como mdia, revistas, catlogos etc. Os canais de distribuio permitem uma
viso microscpica do desenvolvimento do produto da sada da empresa at o seu consumidor final ou
compradores de corporaes que ao adquirirem o mesmo iro transform-lo ou convert-lo em outro
produto, iniciando um prximo canal de distribuio.

Definies
A compreenso de um canal de distribuio ou como alguns autores e pesquisadores consideram
canais de marketing e distribuio necessita de uma sincronia entre as aes, pois muitas aes nos ca-
nais utilizam-se de ferramentas de marketing para permitir o melhor escoamento do produto ao longo
do canal. Para conhecer e aplicar as necessidades do seu produto para o cliente necessrio harmonizar
a distribuio desses produtos de uma maneira logisticamente correta, explorando o que o consumidor
quer, pois o marketing bem realizado idealiza o consumo e aquisio do produto. Alcanados esses ob-
jetivos, o produto adquire uma vantagem competitiva perante o canal de distribuio concorrente.
Para Coughlan et al. (2002, p. 20), um canal de marketing um conjunto de organizaes interde-
pendentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.

Estruturas de um canal de distribuio


Para o desenvolvimento de um canal de distribuio precisamos destacar os integrantes dessa
estrutura.
Os principais integrantes de um canal de distribuio so fabricantes, intermedirios (que podem
ser atacadistas, varejistas e especialistas) e usurios finais que podem ser os representantes de cor-
poraes (compradores) ou os consumidores finais. A presena ou ausncia de um determinado tipo
de intermedirio pode variar dentro dos tipos de canais, porm, basicamente, as figuras fabricantes e
usurios finais so mantidos, pois um canal de distribuio de uma determinada empresa pode no
utilizar-se de intermedirios, exemplo este pouco comum nos dias de hoje, porque os integrantes clas-
sificados como intermedirios desempenham o papel de facilitadores. Os canais que contm interme-
dirios aparecem, em parte, porque facilitam a busca e aquisio dos produtos e servios que os canais
oferecem. O processo de busca caracterizado pela incerteza tanto dos usurios finais quanto dos ven-
dedores. Os usurios finais no sabem ao certo onde encontrar os produtos ou servios que procuram,
enquanto os vendedores no sabem ao certo como alcanar os usurios finais. Se no existissem inter-
medirios, os vendedores que no possuem uma marca conhecida no conseguiriam gerar muitas ven-
das. Por exemplo, quando precisamos de folhas de papel sulfite para imprimir um documento, existem
no mercado inmeros fornecedores desse material, mas uma papelaria desenvolve o papel de interme-
dirio onde podemos encontrar o papel desejado na quantidade necessria e no preo que compense
a aquisio. J para os fabricantes, a papelaria oferece a possibilidade de expor seus produtos em um
local onde existe uma ampla base de consumidores. Varejistas como as papelarias criam a imagem para
si que ensinam os consumidores sobre seu posicionamento e suas linhas de produto, facilitando o pro-
cesso de busca pelo lado da demanda.

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Canais de distribuio | 47

::: Fabricantes: os integrantes so classificados como fabricantes quando nos referimos aos pro-
dutores ou a quem d origem ao produto ou servio que est sendo vendido.
::: Intermedirios: todos os integrantes que estiverem posicionados entre os fabricantes e os
usurios finais (lembrando que esses usurios podem ser o consumidor final ou compradores
de corporaes).
::: Usurios finais: os usurios finais representam o final de um canal de distribuio, porm eles
fazem parte da estrutura, pois as aes e comportamentos por eles executadas ditam o desen-
volvimento e o formato do canal de distribuio.
A figura 1 apresenta um exemplo de um canal de distribuio e seus integrantes. Representando
um fabricante, dois intermedirios e o usurio final.

Fabricante Distribuidor Varejista


Usurio final
Figura 1 Exemplo de canal de distribuio.

Os canais de distribuio
Um canal de distribuio faz parte da estratgia que a empresa quer para os seus produtos. Pode-
mos observar a evoluo nos canais de distribuio e inmeras possibilidades de desenvolver os tipos
de canais. Cada produto precisa de uma maneira de penetrar no mercado, muitas vezes o que parece
ser corriqueiro para um formato se torna o oposto para outro segmento. O propsito do canal de distri-
buio satisfazer o usurio final, para isso de importncia crucial que todos os integrantes do canal
concentrem sua ateno no usurio final.
Um exemplo de que canais de distribuio dependem muito da fora e trabalho conjuntos entre
fabricantes e intermedirios so empresas que ainda utilizam-se de canais como catlogos para pedi-
dos postais, vendas fora de lojas por meio de folhetos ou revistas (empresas cosmticas, por exemplo)
divulgados por promotoras ou enviados por mala direta2, geralmente trabalham com um centro de dis-
tribuio para recebimento e envio direto para o cliente. Esse canal de distribuio, embora considerado
por estudiosos antigo e sem projees de crescimento, o canal utilizado por empresas como Natura
e Avon, que apresentam excelentes resultados e crescente participao no mercado nacional. Nesse
modelo de canal, as promotoras representam os intermedirios e cumprem o papel de facilitadoras,
permitindo ao usurio final obter informaes sobre os produtos, prazos de entrega e possveis descon-
tos. Os trabalhos realizados com as promotoras, como treinamentos e capacitao, so fundamentais
para que o intermedirio alcance os resultados esperados para o sucesso de todo o canal, satisfazendo
fabricantes e usurios finais.

2 A mala direta uma carta de promoo ou comunicao de uma empresa ou negcio para um grupo de pessoas.

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48 | Canais de distribuio

O que representa para Natura e Avon um canal de distribuio com forte vantagem competitiva
dificilmente seria adotado com sucesso em outro segmento como o automobilstico, em que as conces-
sionrias de automveis so classificadas como intermedirios que realizam um trabalho de conquista
junto aos usurios finais. Nesse caso toda a atmosfera de loja3 fundamental, o cliente tem acesso ao
produto, podendo desfrutar de servios como um test drive totalmente gratuito, que so ferramentas
para cativar e convencer o cliente de que a sua compra ser uma boa opo.
Coughlan et al. (2002, p. 20) exemplificam o canal de distribuio de produtos farmacuticos:
como medicamentos vendidos com receita, chegam ao usurio final de diversas maneiras diferentes.
Em geral, o fabricante de produtos farmacuticos possui uma fora de vendas com funcionrios (mas
tambm pode contratar profissionais de venda que no sejam funcionrios) que visitam mdicos, hos-
pitais, distribuidores e empresas de seguros. A maioria das seguradoras de sade possui formulrios
listas de medicamentos aprovados que podem ser receitados para determinadas doenas e os fa-
bricantes utilizam o esforo de vendas para convenc-las a colocar novos medicamentos na lista (ou
manter os j existentes). Os medicamentos podem passar pelas mos de distribuidores independentes
em seu caminho para uma farmcia varejista ou uma farmcia de hospital. At mesmo o mdico desem-
penha um papel importante ao receitar um produto farmacutico que o paciente utiliza regularmente.
Nos casos em que o seguro de sade do paciente inclui cobertura de medicamentos, o pagamento
pode no acontecer diretamente do paciente para a farmcia, mas da seguradora para a farmcia.
importante lembrarmos que as empresas muitas vezes optam por diferentes tipos de canais
dentro da sua estratgia, podendo utilizar-se de intermedirios de maneiras diferentes para uma mes-
ma linha de produto, como grandes lojas varejistas que exploram muito bem as lojas de rua ou de
shopping center, mas ao mesmo tempo mantm um formato de loja virtual na internet. So canais de
distribuio com caractersticas diferentes, em que as atividades logsticas so distintas e as expectati-
vas dos usurios finais tambm, uma vez que o consumidor dentro das lojas sente a confiana e o con-
forto de ver o produto, conversar com o vendedor e realizar o pagamento fisicamente. J o ambiente
eletrnico ainda apresenta usurios finais desconfiados com relao ao prazo de entrega, qualidade do
produto e credibilidade na forma de pagamento, pois todas essas aes so virtuais, o que gera uma
grande expectativa para a finalizao de todo o processo.
Podemos destacar as diferentes maneiras que os fabricantes tm de utilizar intermedirios para
distribuir os seus produtos:
::: loja da empresa ponto de venda do fabricante;
::: estocagem em consignao no intermedirio;
::: direto do distribuidor;
::: catlogos para pedidos postais ou catlogos de artigos especializados;
::: varejistas;
::: lojas de departamentos;
::: lojas especializadas (onde o seu produto se enquadra. Exemplo: artigos esportivos);
::: loja de convenincia;

3 Atmosfera de loja so caractersticas do ambiente de loja como cores e iluminao, msica no ponto de venda, promoes e qualquer outra
ideia que influencie o cliente nas compras.

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Canais de distribuio | 49

::: internet (B2B, B2C, B2G, C2C)4;


::: hipermercados, shopping center e feiras;
::: mala direta;
::: cooperativas.
Associado a qualquer um dos canais adotados pelas empresas, as ferramentas de marketing
tambm consistem na estratgia de distribuio, como mdia, rdios, folder, campanhas, promoes,
brindes etc.

Integrantes no desenvolvimento de um canal


Sabemos da importncia dos intermedirios no canal, e que suas aes so facilitadoras, sem eles
cada produtor teria de interagir com cada comprador de seus produtos para criar todos os intercm-
bios possveis de mercado. Por exemplo, se imaginarmos uma cidade que tenha dez lojas varejistas de
brinquedos espalhadas em seus domnios, e quatro fabricantes de brinquedos que abasteam essas
dez lojas, isso representaria 40 linhas de contato se as vendas forem realizadas de forma direta, com a
incluso de um intermedirio que pode ser um distribuidor de brinquedos (atacadista), teremos ento
14 linhas de contato, representadas por quatro fabricantes, um atacadista e dez varejistas. Porm, eco-
nomicamente, esse formato pode no agradar aos varejistas que estariam expostos a uma forma de
distribuio sem concorrncia. Com a incluso de mais um distribuidor (atacadista) teremos um modelo
mais equilibrado em que quatro fabricantes vendem para dois distribuidores, que atendem aos dez
varejistas, o que representa 28 linhas de contato. A figura 2 representa o exemplo citado acima. Nesse
exemplo estamos simulando uma situao em que os intermedirios possuam uma capacidade igual
de vender e estimular as vendas dos quatro fabricantes.

Fabricantes Fabricantes Fabricantes

(COUGHLAN et al., 2002. Adaptado.)


atacadistas

40 linhas de contato 14 linhas de contato 28 linhas de contato


varejistas varejistas varejistas

Figura 2 Integrantes de um canal para alcanar o mercado com e sem intermedirios.

Participaes dos intermedirios e a capacidade de sortimento


Os intermedirios que so utilizados pelos fabricantes desempenham a importante funo de
classificao dos produtos. Ela importante devido s grandes variedades de produtos e servios que

4 Formatos de comrcio eletrnico: B2B (business-to-business) comrcio eletrnico entre empresas, B2C (business-to-consumer) comrcio ele-
trnico de empresas para consumidores, B2G (business-to-government) comrcio eletrnico entre os rgos governamentais e fornecedores
da iniciativa privada, C2C (consumer-to-consumer) consumidores negociando com consumidores eletronicamente.

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50 | Canais de distribuio

o homem moderno consome e precisa para alimentar-se, viver bem e desfrutar do conforto e das ma-
ravilhas dos tempos atuais. Entretanto, cada usurio final tem uma capacidade limitada de poder de
compra, e ao mesmo tempo os fabricantes no conseguem atingir a todos, papel este desempenhado
pelos intermedirios desenvolvidos da seguinte forma:
::: Seleo so os intermedirios que permitem um trabalho de triagem dos produtos, custo-
mizando e promovendo alguns beneficiamentos para os usurios finais. Como exemplo, te-
mos uma distribuidora de frutas que adquire mamo papaia, compra grandes lotes dos produ-
tores, elabora embalagens que acondicionem bem a fruta e separa os produtos por tamanho
e qualidade, destinando as melhores frutas para exportao e as de durabilidade menor ao
varejo nacional.
::: Acumulao esse procedimento representa a unificao de produtos semelhantes de dife-
rentes fabricantes em um nico estoque local. Exemplo: os hipermercados conseguem acu-
mular grandes estoques de tipos de leite, permitindo ao consumidor a escolha de uma marca,
isso se aplicando a todos os produtos do hipermercado que disponibilizam a unificao de
vrias marcas de um mesmo produto.
::: Loteamento refere-se capacidade de dividir um estoque homogneo em lotes cada vez
menores. Exemplo: distribuidoras de medicamentos que compram lotes grandes de determi-
nado tipo de medicamento de uso contnuo dos fabricantes, e posteriormente dividem esses
lotes em fraes menores para as drogarias que atendem ao usurio final.
::: Sortimento intermedirios que desenvolvem aes que oferecem maiores variedades aos
usurios finais. Exemplo: os atacadistas promovem para os varejistas a possibilidade de adqui-
rirem um mix variado de produtos. Dessa forma os varejistas podem oferecer a mesma diver-
sificao para os consumidores.

Os fluxos nos canais de distribuio


Os fluxos desenvolvidos em canais de distribuio, de acordo com Kotler (1986), acontecem de-
vido s vrias instituies que compem um canal de distribuio, que so ligadas por diversos e dis-
tintos tipos de fluxos. Os mais importantes so os fluxos fsicos, os fluxos de propriedade, os fluxos de
pagamentos, os fluxos de informaes e os fluxos de promoes. Coughlan (2002) defende a existncia
de oito fluxos de canais, em que alguns fluxos se movem para frente no canal (posse fsica, propriedade
e promoo), ao passo que os outros se movem para cima do canal, partindo do usurio final (pedido e
pagamento). Outros ainda podem mover-se nas duas direes ou so engajados por pares de integran-
tes de canal (negociao, financiamento, risco). A figura 3 representa um diagrama para retratar a com-
plexidade dos canais de distribuio. Mesmo os canais mais simples apresentam uma complexidade
grande e desenvolvem os fluxos convencionais destacados acima, entretanto nos dias atuais podemos
destacar mais um fluxo que representa a atividade mais importante no desenvolvimento dos canais de
distribuio: o fluxo de informaes. Sendo assim, conclumos que se a Gesto da Cadeia de Suprimen-
tos composta por vrios canais de distribuio e a palavra-chave para o sucesso de uma SCM uma
correta administrao do fluxo de informaes, logo os canais de distribuio tm o fluxo de informa-
es como sua estratgia primordial.

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Canais de distribuio | 51

(COUGHLAN et al., 2002. Adaptado.)


FLUXO DE INFORMAES

Posse fsica Posse fsica Posse fsica


F A V U
A Propriedade T Propriedade A Propriedade S
B A R Promoo U
Promoo Promoo
R C
E
Negociao Negociao Negociao R
I A J
Financiamento Financiamento I
C Financiamento D I O
A Risco I Risco S Risco S
N S T
Pedido Pedido Pedido
T T A F
E Pagamento A Pagamento Pagamento I
S
S S N
A
I
Subsistema do canal comercial S

Figura 3 Fluxos nos canais de distribuio.

Embora o exemplo utilizado represente os fluxos dos canais de distribuio genericamente, eles
podem ser diferentes de acordo com canais de segmentos especficos, ou mais simples.

Fluxos reversos nos canais de distribuio


O fluxo reverso5 nos canais de distribuio no representa os grandes interesses de fabricantes e
intermedirios, devido a sua pequena importncia econmica, os volumes transacionais nos canais no
sentido reverso so em geral uma pequena frao daqueles que o canal produz, entretanto as empresas
comeam a dar mais importncia para o tema, esbarrando em preocupaes ambientais, exigncias
legais e a preocupao com a satisfao dos usurios finais.
Leite (2006, p. 11) percebeu que, pelo menos em tese, e dependendo da existncia de uma srie
de condies, todo produto produzido ou todo material constituinte utilizado pode ser revalorizado de
alguma maneira por meio de cadeias reversas. Essa constatao permite uma grande diversidade nos
canais de distribuio reversos em diferentes setores de atividades econmicas e entre os diferentes
produtos descartados ou devolvidos.

5 Atividades que partem do consumidor final, ou problemas e particularidades do desenvolvimento de um produto acabado para a origem.

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52 | Canais de distribuio

Exemplo de um canal reverso de ps-venda: lojas de varejo


(LEITE, 2006, p. 11-12.)

Por diversos motivos, os consumidores finais devolvem aos varejistas produtos recm-adquiri-
dos e no consumidos alegando diversos pretextos. Alguns dos motivos mais comuns so: o arre-
pendimento por ter feito a compra, pelo fato de o produto no ser o que o consumidor esperava, o
erro na escolha, os defeitos reais ou o no entendimento dos manuais.
A empresa de varejo Sears dos Estados Unidos, com um faturamento de cerca de 41 bilhes
de dlares em 2001, a quarta maior empresa de varejo do pas, contando com mais de 800 lojas
gerais, 250 lojas de equipamentos de informtica e mais de 1 000 centros automotivos. A empresa
desenvolve diversos canais reversos de seus mais variados produtos, comercializados de modo or-
ganizado, obtendo excelentes resultados econmicos. Alm disso, possui centros de distribuio6
reversos especializados, totalmente informatizados, trabalhando com operadores logsticos espe-
cializados nessas atividades.
A empresa K-Marte, com mais de duas mil lojas de descontos nos Estados Unidos, utiliza diver-
sos canais reversos de retorno, fazendo uso de quatro centros de distribuio reversos especializa-
dos do pas, de maneira a gerenciar as devolues de toda a rede de varejo e equacionar correta-
mente o retorno dos produtos com agregao de valor a destinos mais indicados.
Os canais reversos de varejo podem ser de diferentes tipos como os de liquidao de estoques
em fim de estao ou fim de moda, redistribuio dos produtos em mercados diversos, permitindo
aumento do giro de estoque nos pontos de venda e melhorando o valor residual dos produtos,
entre outras possibilidades.

Por que os canais de distribuio mudam?6


Entender as necessidades e aprimorar sempre so aes fundamentais para um gerente de ca-
nal de distribuio. O grande objetivo das empresas conquistar os usurios finais e torn-los fiis
algo desafiador e extremamente necessrio para a manuteno dos canais de distribuio, entretanto
o mercado evolui, os canais de distribuio competem entre si e promovem alteraes e inovaes que
os usurios finais acompanham e por isso acabam abandonando antigos canais.
Alm da administrao de todos os fluxos, os gestores de um canal devem sempre observar os
movimentos de seus canais concorrentes como: posicionamento do produto no ponto de venda, ino-
vaes no produto, aumento do valor agregado por parte da concorrncia, promoes e sazonalidade
do mercado.
Uma mudana de canal ocorreu no segmento farmacutico, com a aprovao dos medicamentos
genricos em 1999, ocasionando uma grande turbulncia para os laboratrios farmacuticos instala-
dos em nosso pas. O cenrio que observamos era o de total dominncia dos laboratrios multinacio-

6 Centro de Distribuio um armazm centralizador que possui a misso de realizar a gesto dos estoques de produtos para distribuio,
cujas atividades englobam movimentao, armazenagem, administrao de produtos e informaes, processamento de pedidos e emisso de
notas fiscais e, em alguns casos, embalagem e colocao de etiquetas.

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Canais de distribuio | 53

nais e pequena atuao dos laboratrios nacionais. Com a nova possibilidade de comercializao de
medicamentos genricos, laboratrios nacionais que possuam uma participao discreta nos canais
de distribuio de medicamentos no Brasil, como a EMS e a Medley, rapidamente perceberam a forte
vantagem competitiva que a atividade oferecia e iniciaram seus trabalhos para aprimorar-se e especia-
lizar-se nesse novo canal de distribuio. Hoje representam empresas lderes em comercializao de
medicamentos genricos em nosso pas. As mudanas ocorridas nesse perodo foram notrias a ponto
de visitaes mdicas de representantes comerciais serem alteradas drasticamente. O representante
comercial no mais apresentava o nome comercial aos mdicos, mas sim justificava que o seu princpio
ativo7 realmente realizaria o efeito esperado com testes que comprovam a sua eficcia com um custo-
-benefcio satisfatrio aos futuros pacientes. No ponto de venda observamos alteraes tambm, pois
os consumidores ao chegarem ao ponto de venda (drogarias), agora tm opo de escolha, anterior-
mente um medicamento prescrito no poderia ser substitudo. O novo formato de canal de distribuio
possibilitou ao consumidor a escolha do seu medicamento a partir do nome do princpio ativo e no
mais a uma nica marca exclusiva prescrita pelo mdico, forando os laboratrios farmacuticos a re-
estruturarem seus canais.
A seguir encontramos dois grficos. No grfico 1 temos o nmero de unidades de medicamentos
genricos comercializados no Brasil entre junho de 2000 e dezembro de 2006. O grfico 2 aponta o n-
mero de laboratrios que iniciou a comercializao de medicamentos genricos, introduzindo um novo
canal de distribuio no mesmo perodo.
Grfico 1 Evoluo da venda de medicamentos genricos no Brasil (Junho/2000
Dezembro/2006)
250,00

ANVISA/ NUREM.
200,00
Em milhes de R$

150,00

100,00

50,00

0,00
06

06
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se 5

05

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2

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de
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se

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se
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se

m
m

7 O princpio ativo o nome da substncia contida no medicamento que reponsvel por sua ao ou efeito.

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54 | Canais de distribuio

Grfico 2 Evoluo do nmero de laboratrios que comercializaram medicamentos genricos


45

ANVISA/ NUREM.
40

35

30

25

20

15

10

0
fe /02
ou 00

ou /01

ou /02
ag 00

fe 00

fe 01

fe 03

fe 04

fe 05

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de 01

de 02

ou /03

ou /04

ou /05

ou /02
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o
ju

No cenrio atual, as empresas nacionais lideram o mercado de vendas de medicamentos genri-


cos, mas os laboratrios estrangeiros j esto com atuaes representativas tambm, o que representa
um novo formato nos canais de distribuio de medicamentos no Brasil.

Tecnologia nos canais de distribuio


Conhecer os usurios finais garantia de bons resultados nos canais de distribuio; abastec-los
com exatamente o que precisam no local exato e na quantidade correta, representa a aquisio de uma
vantagem competitiva para determinado canal de distribuio das empresas.
Existem programas que foram desenvolvidos com base nos comportamentos observados inicial-
mente como uma simples caderneta de relacionamento: Caderneta de Registro Mensal (CRM), o texto
a seguir relata uma pardia de como o CRM pode ser simples e eficaz.

CRM de mercearia
O que h por trs das antigas cadernetas

(PERSONA, 2008)
Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o fregus contente. Como o pessoal
gostava de comprar fiado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla: CRM -
Caderneta de Registro Mensal. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou
popular no bairro.

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Canais de distribuio | 55

Anota a na CRM dois quilos de tomate para a patroa , ordenava a Benedita. Minha me man-
dou perguntar quanto vai pagar de CRM este ms, chegava o recado na boca da Silvinha.
Mas a caderneta no servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal. Naquelas li-
nhas, o japons enxergava muito mais que o total que iria receber no final do ms. Ele identificava ciclos
de comportamento do fregus, suas preferncias, a associao dos produtos adquiridos e muitas ou-
tras coisas. At a data de aniversrio e idade das crianas ele sabia, pelo nmero da velinha adquirida.
S de olhar na caderneta, Toshiro sabia quando oferecer novidades para o fregus. A data esco-
lhida para pagar era a mesma em que o fregus estava com a carteira mais cheia. E aberto a sugestes.
Identificar preferncias e associaes de produtos tambm ajudava a vender. A freguesia levava sem-
pre banana e aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoo. Um
vidro de mel ou uma lata de farinha lctea, para criar novos hbitos na famlia. E diminuir o estoque.
A freguesa comprava sempre tomate? D-lhe campanha promovendo o macarro e o queijo
ralado. Fazia tempo que no levava azeite? Era s lembr-la de que o azeite sempre acaba na hora
da salada. A ltima compra foi h muito tempo? O Toshiro ligava avisando que a laranja estava em
promoo. E o fregus ia l buscar, s porque o Toshiro se preocupou em ligar.
At o Pepe, do aougue ao lado, criou sua prpria caderneta CRM para acompanhar as prefe-
rncias da freguesia. Logo Toshiro e Pepe trocavam informaes de suas CRMs, para ganho mtuo.
E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebades do boteco. Cada um
passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de informaes.
O Toshiro vendeu carvo e sal grosso para o doutor Janurio? O Pepe era logo avisado e ia prepa-
rando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a receita do po. E o Alcebades colocava
mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a prxima compra, para fazer a prxima oferta
e exceder a expectativa do fregus. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.
Isso foi at o filho do Toshiro voltar da capital. Da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor
do pai, enquanto no encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas s vista. Se o fre-
gus quisesse parcelar, que fosse pelo carto. O aougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes.
Ser que seu pai no percebeu que eles tambm vendiam caixas de fsforos? Nada de dividir com
a concorrncia. Cada um que cuidasse de seu prprio negcio. Ou a mercearia iria perder a freguesia.
E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de investimento em propagan-
da. A soluo foi vender a Kombi de entregas e comprar espao no jornal e no rdio. Sobrou algum
para um outdoor e uma tarde de palhao com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para
entregar, o jeito era cada fregus carregar sua prpria compra. Ou comprar menos, para o brao no
esticar na caminhada.
Toshiro sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus
hbitos. Do lucro. Um dia uma propaganda no jornal chamou sua ateno. CRM Conhea os H-
bitos de Seus Clientes. Parecia a sigla das cadernetas, s que era em ingls. Customer Relationship
Management. Ser que poderia ajudar a mercearia? O filho descartou logo. Aquilo era coisa para
empresa grande. No servia para mercearia. Era complicado demais para Toshiro aprender a usar.
Programas como o CRM (Customer Relationship Management Gerenciamento do Relaciona-
mento com o Cliente), segundo Moura et al. (2004, p. 110) possibilitam a arte de integrar todos os
aspectos da tecnologia da informao em benefcio de um completo relacionamento com o cliente,

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56 | Canais de distribuio

desde atividades de marketing e vendas at contas a receber. Esse modelo de negcio centrado no
cliente tambm identificado pelas denominaes do marketing em tempo real, intimidade com o
cliente e uma variedade de outros. Mas a ideia a mesma: estabelecer relacionamento com os clien-
tes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar dos clientes de maneira
customizada. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez
que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s
suas necessidades individuais.
Seja qual for o segmento de atuao da empresa, conhecer o seu cliente e atend-lo de ma-
neira satisfatria com aumento do valor agregado representa uma construo de uma vantagem
competitiva, e para canais de distribuio sustentveis o programa CRM facilita essa conquista.

Texto complementar
Anlise estratgica dos canais de distribuio no Brasil
(RESENDE; MENDONA, 2007, p. 20-22)
No mundo moderno, o contexto empresarial aponta para um caminho de reviso estratgi-
ca que, de forma inequivocada, expandir o ambiente de decises corporativas para um nvel de
relacionamentos comerciais que vo alm das fronteiras da prpria empresa. Nesse caminho, ser
competitivo demanda entender a posio da empresa em uma ou mais cadeias de suprimentos,
compostas no somente de ilhas de produo, mas de grupos de fornecimentos e de consumo (isto
, fornecedores e clientes), para as quais o sucesso est diretamente relacionado com o grau de
integrao entre todos os elementos dessas cadeias.
Na dimenso dos requisitos de qualidade, existe uma preocupao muito grande em garantir
fluxos eficientes de produtos e servios, desde o fornecimento de insumos (montante da indstria)
at a distribuio final (jusante da indstria). Especificamente, o gerenciamento das redes de dis-
tribuio tem sido alvo de anlises constantes, no sentido de se chegar a uma estrutura produtiva
que garanta a viabilidade das transaes comerciais que so calcadas em fluxos de produtos e de
informaes com o objetivo da competitividade sustentada. Aqui, existe uma busca permanente
pela criao de um canal eficiente e que respeite as caractersticas dos setores econmicos, fazendo
com que haja uma interao contnua entre os membros das cadeias produtivas.
So os aspectos considerados pelas empresas na formao e desenvolvimento de seus canais
de distribuio que constituem o core desse trabalho intitulado Anlise Estratgica dos Canais de
Distribuio, conduzido pelo Ncleo de Logstica e de Supply Chain da Fundao Dom Cabral, entre
setembro de 2005 e outubro de 2006.
A estruturao do questionrio de pesquisa visou incluir os principais elementos da gesto
estratgica dos canais de distribuio. O envio dos questionrios se baseou em um estudo da revista
Valor Econmico (2005) que estabeleceu um ranking das mil maiores empresas brasileiras quanto

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Canais de distribuio | 57

ao faturamento no ano de 2004. No se pretendeu investigar empresas fabricantes de bens de ca-


pital ou de carter extrativo, j que o foco de pesquisa era a anlise dos fluxos de produtos finais
do fabricante at os consumidores finais, eventualmente, intermediado por varejistas e atacadistas.
Alm disso, o pblico-alvo de envio dos questionrios constituiu-se de profissionais, em sua maio-
ria, ligados s reas de logstica/distribuio, vendas, suprimentos, produo e marketing. Partiu-se
do pressuposto de que estes teriam maior conhecimento tcnico e estratgico sobre o posiciona-
mento corporativo com relao aos canais de distribuio em que atuam.
Ao todo, 102 empresas dos maiores canais de distribuio do Brasil foram amostradas, investi-
gando-se principalmente o papel de tcnicas colaborativas na estruturao e desenvolvimento de
relacionamentos entre varejista, atacadistas e fabricantes. Os setores pesquisados foram, majorita-
riamente, os que vendem produtos acabados para o comrcio atacadista e varejista ou ento direta-
mente para pessoas fsicas. As empresas de alimentos e bebidas compem o maior percentual, com
aproximadamente 26% de representatividade, seguida por fabricantes de mquinas e equipamen-
tos (10%), mveis (8%) e materiais de construo (7%). Com base nos padres brasileiros de fatura-
mento, tem-se uma significativa amostra do grupo das mil maiores empresas instaladas no Brasil, j
que 48,1% representam empresas com faturamento superior a 500 milhes de dlares anuais.
Os estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul so os que mais possuem partici-
pantes, chegando a quase 67% do total. Embora menos representativa, a regio Nordeste, por sua
vez, tem como principal representante o estado da Bahia, com nove empresas ao todo (8,8%). Por
fim, a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal mercado o Brasil, sendo 67,7%
do total com atuao de mbito nacional, 7,8% regional e 6,9% estadual. Empresas predominante-
mente exportadoras so, portanto, a minoria, atingindo somente 17,7% dos respondentes.

Caracterizao inicial dos canais de distribuio brasileiros


Basicamente, o tipo de canal de distribuio utilizado determina a forma pela qual os produtos de
qualquer empresa so distribudos. Como exemplo, canais mais curtos favorecem o contato mais pr-
ximo com o cliente, diminuindo-se efeitos de distoro dos dados de demanda, melhorando a comuni-
cao e troca de informao com o mercado-alvo. Por outro lado, a atuao de atacadistas e varejistas
como intermedirios pode ser de extrema utilidade na ampliao do alcance de distribuio da empre-
sa, no compartilhamento de riscos de estocagem e na conquista de novos mercados consumidores.
Com relao ao uso de varejistas e atacadistas nos processos de distribuio no Brasil, pode-se
extrair dados interessantes com a relao proporo de utilizao dos mesmos, em 31,9% de todas
a configuraes de canal de distribuio utilizadas pelas empresas brasileiras a figura do varejista est
presente. De forma similar, somente 20,8% possuem a figura de um atacadista como intermedirio.
Por outro lado, a distribuio direta est presente em 61,8% dos casos, considerando-se, alm
da prpria venda direta, as modalidades de mercado exportador, venda para o governo, venda para
o centro de distribuio prprio e do cliente. Em outras palavras, parece haver um movimento geral
rumo aproximao das empresas com seus clientes atravs da eliminao de intermedirios na
distribuio de produtos no Brasil.
A importncia dos varejistas e dos atacadistas no Brasil pode se transformar diante da cons-
tante modernizao das prticas de distribuio logstica. Como exemplo, podemos citar o advento
do comrcio eletrnico como viabilizador de polticas enxutas de suprimento e atendimento das

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58 | Canais de distribuio

demandas de mercado. Empresas que anteriormente no possuam infraestrutura de transporte e ar-


mazenagem obtm atravs do canal de divulgao eletrnico uma projeo antes impossvel de ser
alcanada. A partir da, elimina-se a formao de estoques desnecessrios e possibilita-se a contrata-
o de operadores logsticos que entreguem os produtos com base em dados de demanda real.

Gesto estratgica dos canais de distribuio brasileiros


A segunda parte de concluses gerais do estudo apresentou pontos de extrema importncia
na criao e desenvolvimento das relaes entre parceiros nos canais de distribuio brasileiros.
Identificou-se que a maioria dos negcios nos canais de distribuio estudados constituda
de um histrico de relaes comerciais, indicando uma preferncia pela prtica de se manter acor-
dos e relacionamentos duradouros, ao invs de transaes nicas. Por outro lado, foi verificado
que o poder de deciso concentrado nos varejistas sobre as estratgias de distribuio a serem
adotadas tende a criar um ambiente de conflito maior do que no caso em que o fabricante controla
o canal. Como exemplo na regio Sul do pas, onde o varejo provou ser mais atuante e influente,
constataram-se maiores mdias relativas percepo das empresas de haver um cenrio de maior
incidncia de divergncia entre os parceiros.
A fim de se evitar esse tipo de situao, a integrao dos membros do canal de distribuio
pode proporcionar uma maior sintonia entre os planejamentos estratgicos de cada empresa, ge-
rando, assim, um aumento da eficincia operacional global. Ao todo, 82,4% das empresas pesquisa-
das se esforam para buscar a integrao do canal de distribuio no qual atuam.
Entretanto, os sistemas de controle e gesto de transporte e armazenagem no Brasil esto mais
voltados para o controle interno de movimentao de materiais nas empresas, ao invs de priorizar
a integrao dos canais de distribuio como um todo. Consequentemente a utilizao de ferra-
mentas da tecnologia da informao, como a internet, intranet e EDI (troca eletrnica de dados)
possuem um grande potencial de crescimento. De forma semelhante, sistemas de roteirizao e
relacionamento com o cliente podem ser implementados de forma mais intensa.
O potencial que a troca de informaes pode trazer rede de distribuio envolve ganhos em
custos, rapidez, flexibilidade e eficincia operacional. Entretanto, nem sempre fcil garantir que
tais funes estejam em sintonia entre todos os membros do canal. Polticas de lote diferenciadas
ou tentativas de barganha sobre o preo cobrado sobre o produto podem ser fatores que desestabi-
lizam a harmonia da parceria. Para que tal ocorrncia seja evitada, seria necessrio um alinhamento
entre as expectativas de resultados a serem obtidos entre os membros dos canais de distribuio,
para um consequente alinhamento estratgico posterior. Deve-se ressaltar que 65% dos respon-
dentes ainda esto em um estgio de mdio ou inferior nvel de integrao. Ou seja, h muito que
se evoluir nesse sentido no Brasil.
Por fim a maioria dos respondentes (78,4%) investe no intercmbio de informaes com seus
parceiros. Entretanto, 60% da amostra ainda afirmam que h pelo menos um alto ou mdio nvel
de restries na troca de informaes entre os membros do canal. As restries podem ser prova-
velmente causadas pela ausncia de confiana, a inexistncia de um relacionamento colaborativo,
a incompatibilidade dos sistemas de comunicao entre outros elementos que inibam o comparti-
lhamento informativo.

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Canais de distribuio | 59

Atividades
1. Assinale a alternativa correta, considerando as figuras abaixo.
Fabricantes Fabricantes Fabricantes

atacadistas

Varejistas Varejistas Varejistas


fig. 1 fig. 2 fig. 3

I. Os trs modelos de canais de distribuio so utilizados de acordo com o tipo de produto, que
determinar a melhor maneira de ser distribudo at o cliente final.
II. O consumidor final encontrar na figura II uma chance maior de preos menores.
III. Para as figuras II e III a ferramenta CRM ser de interesse somente dos fabricantes.
IV. A figura III apresenta uma complexidade maior que o da figura II, porm economicamente mais
interessante para os varejistas.
V. A figura I apresenta o menor ndice de dificuldades para execuo de um canal de distribui-
o.
a) Apenas I e II esto corretas.
b) Apenas II e V esto corretas.
c) Apenas I e IV esto corretas.
d) Apenas II e III esto corretas.

2. Indique trs formatos de intermedirios utilizados pelas empresas em seus canais de distribuio.

3. Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) para a expresso a seguir:


(( Um canal de marketing e distribuio um conjunto de organizaes interdependentes
envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo.
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60 | Canais de distribuio

Gabarito
1. C

2. A resposta poder ser:

Loja da empresa ponto de venda do fabricante.

Estocagem em consignao no intermedirio.

Direto do distribuidor.

Catlogos para pedidos postais ou catlogos de artigos especializados.

Varejistas.

Lojas de departamentos.

Lojas especializadas (onde o seu produto se enquadra, ex.: artigos esportivos).

Loja de convenincia.

Internet (B2B, B2C, B2G, C2C).

Hipermercados, shopping center e feiras.

Mala direta.

Cooperativas.

3. V

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Compras
Introduo
Todas as empresas, sejam elas de qualquer segmento, compram materiais, servios e suprimentos
para apoiar e desenvolver suas atividades e melhorar sua cadeia de suprimentos. Durante o desenvolvi-
mento do departamento de compras ao longo da histria, essas atividades eram percebidas como uma
tarefa dos colaboradores muito semelhante ao que acontecia com a logstica antigamente, meramente
reativa. O papel dos colaboradores de compras era resumido a obter de seus fornecedores os recursos
desejados pelo menor preo possvel, estabelecendo uma relao entre empresa e fornecedores de
constantes desentendimentos e verdadeiras quedas de brao, em que o principal objetivo de ambos os
lados era de sempre levar vantagem.
Embora possamos observar que essa viso ainda se faz presente em muitos segmentos e em-
presas tradicionalistas, o que compras representa hoje para as empresas atualizadas e em busca de
qualidade vem mudando substancialmente nas ltimas dcadas. Hoje o objetivo do departamento
de compras faz parte da estratgia da empresa, em que o principal foco o de encontrar nos gastos
totais e no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos entre empresas e fornecedores, uma
melhoria do processo como um todo. Dessa forma, associamos as atividades de compras a uma eleva-
o em sua categoria, passando de atividade reativa para atividade estratgica.
Associando a crescente importncia de compras com os diversos fatores que apontam para essa
mudana, podemos destacar a alterao nos conceitos de qualidade e o crescimento das quantias
gastas em compras representadas pelo aumento significativo do consumo de bens e servios. Hoje as
empresas no se restringem compra das matrias-primas e componentes para produo de seus pro-
dutos, elas compram tambm complexos componentes fabricados com contedo de valor agregado
muito alto, sendo materiais ou servios, como servios logsticos, terceirizando essa operao e direcio-
nando suas atenes para o core business da empresa.
Com as exigncias de produtos de qualidade, o trabalho do departamento de compras aparece
como critrio decisivo para a manuteno de qualidade garantida perante os clientes. Todas as fases,
seja a obteno da matria-prima ou dos servios a serem prestados ao consumidor, devem ser adqui-

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62 | Compras

ridas de maneira que o que foi prometido possa ser atendido com produtos que proporcionem aquisi-
es seguras.
O departamento de compras recebe um foco considervel e, atravs de um fornecimento qualifi-
cado, vantagens podem ser obtidas, como a minimizao dos estoques, desenvolvimento de relaciona-
mento colaborativo com fornecedores, aprimoramento da qualidade em todas as fases e o menor custo
possvel para o custo total das operaes que o produto necessita para atender os clientes.

Histrico
O formato de compras, como hoje conhecemos, o resultado de uma longa evoluo do homem
e da moeda.
As primeiras civilizaes em nosso planeta, geralmente nmades1, no possuam uma maneira
organizada de trocar valores e praticamente recorriam s trocas diretas de utenslios, alimentos, vestes
etc. Essa atividade conhecida como escambo. Quando necessitavam de algo que no possuam, tro-
cavam entre si seus bens primitivos, pois alguns grupos coletavam frutos, j outros possuam mais caa-
dores ou pescadores e realizar o escambo era uma opo vivel. Porm, com o aumento da populao,
o escambo comeou a tornar-se algo difcil de ser aplicado como rotina, para o perfeito funcionamento
da atividade necessitava-se de uma dupla coincidncia de desejos, incompatibilidades comearam a se
desenvolver, pois quanto valeria um machado em troca de frutas ou de um animal? Para exemplificar,
podemos pensar em como, em nosso dia a dia, um fabricante de automvel poderia se relacionar com
uma lanchonete.
Dessa forma, alguns bens que possuam uma aceitao melhor para todos comearam a ser utili-
zados como intermedirios de trocas, assim esses bens cumpriam o papel de uma moeda.
Com a utilizao de bens realizando o papel de moeda nas transaes de trocas, o escambo foi
gradativamente sendo substitudo, pois o novo formato era de interesse igual para os dois lados. Entre
os bens que passaram a exercer essa funo, destacamos o gado que poderia ser multiplicado e o sal na
Roma antiga. O sal era usado como parte do pagamento dos soldados romanos. O vocbulo salrio vem
do latim salarium, que significa sal-moeda.
Entretanto as moedas variaram de poca para poca, sob marcante influncia dos usos e costu-
mes dos grupos sociais em que circulavam, existindo relatos da utilizao de cereais, rum e carnes.
Com o passar do tempo e o constante aumento da populao, as moedas-mercadorias foram
sendo descartadas e substitudas. Os principais motivos envolvem desde questes logsticas como as
dificuldades de transporte, manuseio, armazenagem, guarda e homogeneidade dos produtos, at a
aceitao geral e satisfao dos envolvidos nas transaes.
Os metais preciosos comearam a ser utilizados, devido a particularidades como a sua durabilida-
de, facilidade de divisibilidade, fcil reconhecimento e oferta mais limitada. O problema inicial apresen-
tado nesse processo foi o de pesar os metais e equipar-los ao seu devido valor, esse problema foi resol-
vido com a adoo da cunhagem (impresso de valor na moeda). Os primeiros metais a serem utilizados

1 Grupos ou povos que no tm habitao fixa, que vivem permanentemente mudando de lugar, geralmente em busca de novas pastagens
para o gado, ou explorao de novos territrios.

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Compras | 63

como moeda foram o bronze, o cobre e o ferro, porm esses materiais eram encontrados em abundncia
e rapidamente foram substitudos pelo ouro e pela prata, metais que possuem aceitao mundial.
O desenvolvimento de sistemas monetrios (conjunto de moedas utilizadas num pas por impo-
sio de curso legal, isto , obrigatoriedade de aceitao em pagamento de mercadorias, dbitos ou
servios) demandou o surgimento de um novo tipo de moeda, a moeda-papel. Com a chegada da nova
moeda, problemas ainda observados com os metais foram substitudos, como o peso e risco de roubo.
Entretanto, nos dia de hoje, podemos estimar que a nossa moeda cada vez mais se torna virtual, represen-
tando mais um avano na evoluo da relao homem-moeda, caracterstica essa observada em cartes
de crdito e dbito utilizados com frequncia representativa nas negociaes e transaes comerciais.

A importncia de compras e qualidade


Com o aprimoramento das tcnicas nas operaes logsticas das empresas, em que o tempo
representa uma meta (necessidade de cumprir lead time das operaes) bem como a qualidade dos
servios, a funo de compras divide responsabilidades na execuo de atividades estratgicas, como
o Just- in-Time (JIT). Com a aplicao do JIT o departamento de compras adota novas prticas de geren-
ciamento de suas atividades, conforme exemplificado na figura 1.

Revoluo do
conceito JIT

Presso para
reduo de custos

Gerenciamento pela
qualidade total

Reduo do
ciclo de produo

Compras adota novas


prticas de gerenciamento

Figura 1 Evoluo de compras com a aplicao da estratgia JIT.

Um dos grandes desafios para o departamento de compras e sua importncia nas operaes
logsticas est associado ao fornecimento contnuo, em que deve-se repor rpido, com qualidade e
baixos ndices de problemas do que foi adquirido. Bowersox (2007, p. 89) indica que a falta de estoque
de matria-prima ou peas componentes pode interromper ou forar uma alterao nos planos de pro-
duo, resultando em custo inesperado. O tempo ocioso devido a interrupes na produo aumenta
os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtos acabados conforme
prometido aos clientes. Imagine o caos que resultaria se uma linha de montagem automotiva tivesse

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64 | Compras

todas as peas disponveis, menos pneus. A montagem de automveis teria de ser suspensa at que os
pneus estivessem disponveis. Assim, um dos objetivos essenciais de compras garantir um forneci-
mento contnuo de materiais, peas e componentes para manter as operaes de fabricao.
Associado ao processo de fornecimento contnuo a qualificao dos fornecedores exige a reali-
zao, dentro do departamento de compras, de uma Gesto da Qualidade Total (GQT)2, pois o departa-
mento atende o cliente interno e externo, com expectativas a serem sanadas, representando o resulta-
do do departamento. Os suprimentos ou servios a serem adquiridos obedecem a um fluxo contnuo e,
dessa forma, compras pode realizar programas com seus fornecedores como:
::: Desenvolvimento de uma certificao (Certified supplier) fornecedor que obtm docu-
mento da empresa atestando que atende ou exerce consistentemente os objetivos de quali-
dade, data de entrega, custo e preciso na contagem dos materiais entregues. A certificao
obedece a perodos de renovaes e critrios estabelecidos pela prpria empresa.
::: Atribuio de qualidade assegurada (Quality assured supplier) condio de fornecedor,
cujos materiais ou servios j sofreram o processo de qualificao e esto aptos a serem rece-
bidos mediante certificaes de ensaios, dispensando-se a inspeo de recebimento ou testes
de controle de qualidade. Segmentos como farmacutico e alimentcio so timos exemplos
onde muitas empresas aceitam os certificados de anlise3 dos fornecedores como padro dos
seus controles de qualidade.
::: Desenvolvimento de fornecedor nico (Single-source supplier) fornecedor escolhido para
ter 100% dos negcios focados em um nico item, desenvolvendo-se uma parceria estratgica
entre fornecedor e empresa.
O departamento tambm precisa desenvolver paralelamente fornecedores emergenciais, desen-
volvidos com o objetivo de garantir que a cadeia de suprimentos no sofra comprometimento e con-
sequentemente no desenvolva um efeito chicote. A figura 2 apresenta dois formatos distintos de de-
partamentos de compras e o fluxo de trabalho de cada um. O formato I representa o trabalho integrado
entre o departamento de compras e as demais reas da empresa, aliando a atividade de comprar com
informaes, conhecimento e tecnologia para o sucesso da operao, mesmo esbarrando em interesses
ou fortes presses em cima de custos e a defesa do efeito chicote ocasionado por turbulncias na cadeia
de suprimentos. O formato II representa o comportamento de compras como observamos em muitas
empresas, restringindo-se a apagar incndios, tomando decises individualmente sem o desenvolvi-
mento de um trabalho integrado com as demais reas.

2 Estratgia que tem por objetivo assegurar a qualidade em todas as atividades, que satisfaa as necessidades dos clientes, ou seja, o produto
tem que estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade s especificaes em todas as suas fases. No caso de fornecedores garan-
tirem a qualidade no fornecimento conforme previsto nas negociaes que antecederam a compra.
3 Documento emitido pelo fabricante que declara os ensaios realizados e os resultados encontrados, podendo apresentar resultados qualita-
tivos e quantitativos de padres preestabelecidos.

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Compras | 65

Atuao do departamento de compras com: Solicitao dos departamentos


informao + conhecimento + tecnologia da empresa e integrao das
necessidades das reas

Resultado de compras
Sucesso
Compras = aquisio
Resultado de compras
Comprometimento da cadeia

Atuao do departamento de compras: Presso interesses


apagando incndio efeito chicote

Figura 2 Fluxo de desenvolvimento do departamento de compras.

Qualificao e desenvolvimento de fornecedores e a atuao de compras


medida que as empresas cada vez mais aumentam o volume de suas aquisies de produtos e
servios, consequentemente esperam um perfeito desempenho de seus fornecedores. Pires (2004,
p. 159) considera que isso geralmente se traduz no fornecimento de componentes ou servios de quali-
dade, entregues no prazo certo, com caractersticas inovadoras e a preo competitivo. Quando isso no
possvel a empresa cliente tem pelo menos trs alternativas:
::: passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente;
::: mudar para um fornecedor mais capacitado;
::: ajudar o fornecedor atual a melhorar sua capacidade.
As empresas devem observar a importncia de desenvolver relacionamentos prximos com seus
fornecedores com o intuito de compartilhar informaes e recursos para alcanar resultados melhores.
Bowersox (2007, p. 90) cita, por exemplo, um fabricante que pode compartilhar uma programao de
produo com os principais fornecedores, o que, por sua vez, permite aos fornecedores atender melhor
s necessidades de entrega do comprador. Um varejista pode compartilhar informaes de pontos de
venda e planos promocionais para ajudar os fornecedores a atenderem s necessidades de quantidade
em determinados momentos. Essa perspectiva das compras eficazes contrasta radicalmente com o tra-
dicional foco apenas no preo, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre uma empresa
e seus fornecedores.
A escolha de qualquer alternativa de desenvolvimento de fornecedores depender principal-
mente dos objetivos e estratgias de cada empresa que busca a qualidade nos seus produtos e res-
pectivo segmento de atuao. As decises sobre o fornecimento de materiais e produtos dependem
das aes do departamento de compras, mas obedecendo a estratgia corporativa da empresa, um
grande trade-off 4 que podemos encontrar na rea de compras e estratgia corporativa a deciso de

4 Anlise ou troca compensatria, na sua forma bsica. O resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada rea com o intuito
de obter uma grande vantagem em relao s outras (em termos de aumento de rendimento e lucro). Uma relao de incompatibilidade, em
que a melhoria de uma atividade necessariamente leva a uma perda em outra.

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66 | Compras

trabalharem com fornecedores nicos (single-source supplier), ou desenvolver fornecedores mltiplos


de seus materiais e servios. O quadro 1 apresenta algumas vantagens e desvantagens de se trabalhar
com fornecedores nicos ou mltiplos.
Quadro 1 Fornecedores nicos e fornecedores mltiplos55

(PIRES, 2004, p.158)


Fornecedor nico Fornecedores mltiplos
::: maior potencial de desenvolver uma verdadeira rela- ::: comprador pode forar o preo para baixo
o ganha-ganha; atravs da competio entre fornecedores;

::: maior dependncia favorece maior comprometi- ::: maior flexibilidade no momento de mudar de
Vantagens

mento e foco dos esforos; fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento;

::: melhor comunicao, mais gil, barata e confivel; ::: possuir vrias fontes de conhecimento e de espe-
cializao pode ser importante em determinados
::: cooperao mais fcil no desenvolvimento de no-
casos.
vos produtos;

::: maior economia de escala5.

::: perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade no ::: dificuldade de se criar maior comprometimento
caso de ocorrer falha no fornecimento do fornece- do fornecedor;
dor;
:::
Desvantagens

maior esforo requerido para a comunicao no


::: fornecedor pode forar aumento dos preos caso geral;
no haja outra alternativa de fornecimento para o
::: fornecedores tendem a investir menos em novos
cliente.
processos e produtos;

::: maior dificuldade de se obterem economias de


escala.

Critrios para o desenvolvimento de fornecedores


O desenvolvimento de fornecedores requer fortes investimentos do departamento de compras
em ferramentas que garantam a estratgia aplicada, entretanto nem todas as empresas precisam de-
senvolver fornecedores, devido a fatores como o volume de compras do fornecedor, que pode ser to
pequeno que no se justifica nenhum tipo de investimento no desenvolvimento. Entretanto, todos os
itens devem ser analisados e classificados no tocante sua importncia estratgica para a empresa
cliente. O quadro 2 apresenta uma matriz para orientar a anlise de valor dos itens comprados.

5 Fenmeno de reduo do custo unitrio em decorrncia da produo em grande escala, que gera uma distribuio dos custos fixos sobre
uma quantidade maior de unidades.

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Compras | 67

Quadro 2 Anlise de valor dos itens comprados

(PIRES, 2004, p.161)


Baixo volume de compras Alto volume de compras
Itens gargalo Itens estratgicos
Grande oportunidade

::: difcil substituio; ::: estrategicamente importantes;


e alto risco

::: mercados monopolizados; ::: difcil substituio;

::: altas barreiras de entrada; ::: falta de fornecedores alternativos;

::: situao geogrfica ou poltica crtica. ::: importante no contexto geral das compras da empresa.

Itens no crticos Itens alavancveis


Baixa oportunidade

::: disponibilidade adequada; ::: disponibilidade adequada;


e baixo risco

::: especificao padronizada; ::: disponibilidade de fornecedores alternativos;

::: substituio possvel. ::: precificaes padronizadas;

::: substituio possvel.

Segundo Pires (2004, p. 161), depois de analisados e classificados, a ateno maior deve ser sobre
os itens considerados estratgicos, os quais geralmente so itens de alto valor agregado6, comprados
em grandes volumes e de difcil substituio. exatamente esse o quadrante referente aos potenciais
fornecedores a serem desenvolvidos.

Compras e a diminuio de estoques


Quando refletimos sobre alguns anos atrs e resgatamos a poca da inflao no Brasil, a poltica
de manter estoques altos era claramente justificada, uma vez que o preo adquirido seria alterado em
um curto espao de tempo, reajustando-se automaticamente o preo de venda. Quanto maiores os
estoques, melhor a fase de vendas. Em um passado no muito distante, estvamos acostumados a pre-
senciar os promotores dos hipermercados e suas mquinas de remarcar a todo vapor nas gndolas7.
O papel desenvolvido na diminuio de estoques pelo departamento de compras essencial
para a manuteno dos estoques necessrios para o bom desenvolvimento das operaes, porm isso
aponta para uma necessidade constante de comparao entre os custos de manter materiais e a possi-
bilidade de interrupo na produo. Esse cenrio pode ser representado com atividades desenvolvidas
pelo departamento de compras com iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimiza-
o do fluxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto aos fornecedores e informa-

6 Termo em que cada funo de produo ou distribuio dos produtos deve possuir valor agregado na forma de tempo de agregao ou
utilidades de vrias atividades. Em termos de manufatura, o aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente medida
que um item transformado de matria-prima a produto acabado. a contribuio de operaes ou de uma fbrica para a utilidade final e
valor de um produto do ponto de vista do cliente. Deve-se eliminar todas as atividades que no agreguem valor na produo e entrega de um
produto ou servio.
7 Conjunto de prateleiras de ao, utilizadas para expor produtos no varejo ou feiras.

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68 | Compras

o antecipada aos fornecedores sobre previses das necessidades e bens de servios. Com a insero
do JIT na estratgia das empresas, garantir os nveis de estoque dentro do planejamento da empresa
aponta para o comportamento estratgico do departamento de compras.
Empresas varejistas obedecem a critrios para atender a sua demanda, levando-se em conside-
rao o comportamento dos clientes, garantindo estoques necessrios para cada regio, por exemplo:
uma rede de hipermercados possui lojas em trs regies de uma mesma cidade e estuda o comporta-
mento dos seus consumidores na compra de garrafas de vinho de uma marca de alto valor (A) e outra
marca de baixo valor (B). O valor base (valor mnimo de unidades no estoque local e dirio da loja) de-
senvolvido para cada estoque dever atender a quantidade necessria diariamente, uma vez que a rede
realiza reposies dirias dos estoques, evitando-se o acmulo de embalagens no ponto de venda e
garantindo a correta distribuio do estoque central, evitando-se falta em algumas lojas ou sobras des-
necessrias em outras. Dessa forma, torna-se a distribuio enxuta e o estoque central tambm. Con-
troles como esse podem ser auxiliados pelo programa CRM (Customer Relationship Management), muito
utilizado pelo departamento de compras no varejo para controlar a distribuio dos produtos com base
no comportamento dos consumidores. A tabela 1 ilustra o estoque das lojas em regies distintas e perfil
de consumidores diferentes, interferindo no mix de produtos da loja, no exemplo a seguir utilizamos o
vinho para representar o estoque local de cada loja da rede.
Tabela 1 Simulao de estoque de vinhos de rede de hipermercados

Estoque de vinhos A Estoque de vinhos B


Loja de alto padro 15 3

Loja de centro 7 7

Loja de baixo padro 2 12

Exemplo de atuao de compras nas operaes logsticas


Entre as atuaes do departamento de compras nas operaes logsticas destacam-se principal-
mente a aquisio de prestadores de servios logsticos ou de equipamentos. Com uma geografia privi-
legiada, as dificuldades de estruturao logstica no Brasil so facilmente detectadas quando imagina-
mos que uma empresa de grande porte deve se preocupar com o potencial de compras de seus clientes
do Oiapoque ao Chu8. Disponibilizar recursos em todo o territrio nacional no uma tarefa fcil para
as empresas que se utilizam das mais variadas estratgias para conseguir a desejada penetrao nos
mercados.
Produtos que apresentem uma sazonalidade, perodos de desenvolvimento de novos mercados
ou campanhas promocionais, exigem decises rpidas que envolvem as trs atividades da operao
logstica armazenar, transportar e distribuir.

8 Expresso utilizada para dimensionar o tamanho do Brasil, pode ser utilizada tambm para revelar as desigualdades do pas.

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Compras | 69

Podemos destacar a fase de armazenagem para produtos com essas caractersticas como funda-
mental para o sucesso do negcio. Com o aumento das exportaes, o nmero de armazns disponveis
no Brasil no consegue atender a demanda de empresas que terceirizam a sua armazenagem: dificil-
mente encontramos um armazm com sua capacidade ociosa. Diante desse cenrio, o uso de galpes
estruturados ou inflveis est sendo, aos poucos, integrado cultura brasileira, o que permite s em-
presas uma grande capacidade de customizao, em que os fornecedores oferecem o desenvolvimento
do projeto sob medida para o cliente, com possibilidades que podem variar em comprimento, largura
ou altura. Essas solues ajudam em situaes emergenciais que exijam montagem e desmontagem
rpida e segura. A figura 3 e a figura 4 representam fotos de galpes desses modelos.

htm>. Acesso em: 31 jan. 2008.


Disponvel em: <www.totalcl.com.br/loc_nautika.

Disponvel em: <www.horuscoberturas.com.br>.


Acesso em: 31 jan. 2008.
Figura 3 Galpo estruturado. Figura 4 Galpo inflvel.

Do perfil dos clientes que optam pelos galpes estruturados, em mdia, 80% optam pela locao.
A figura 5 apresenta as caractersticas que envolvem a tomada de deciso da empresa integrada ao
departamento de compras. Salientamos que a deciso de um grande investimento em um armazm
prprio, terceirizado ou locao de galpes estruturados ou inflveis depender fundamentalmente do
segmento e tipo de produto da empresa.

Necessidade de armazenagem

Aquisio de galpes

Alvenaria Estruturados

Alvar de Construo Eliminao de exigncias


IPTU Aplicvel em qualquer tipo de solo
Licenas Montagem de 1 000m2 em mdia de dois dias
Tempo de construo

Figura 5 Exemplo de deciso de compras para produtos sazonais, perodos de desenvolvimento de novos mercados ou
campanhas promocionais.

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70 | Compras

A atuao de compras com perfil estratgico


Podemos concluir que o papel de compras dentro das empresas apresenta uma evoluo, apre-
sentando o emprego de prticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento das vanta-
gens competitivas para as empresas. Modelando ao departamento uma estrutura organizacional com
alta visibilidade, exigindo a percepo da organizao de uma forma proativa. Para o desenvolvimen-
to de um departamento de compras nesses padres o acesso informao deve ser amplo ao banco
de informaes geradas interna e externamente, atuando nos fatores empregados na deciso sobre a
escolha de fornecedores, desenvolvendo uma rede de relacionamentos com fortes investimentos em
tecnologia da informao e garantindo ao departamento de compras um gerenciamento estratgico.

Texto complementar

A funo compras como potencial fonte de competitividade


As empresas deveriam comprar para vender e no somente com foco em produzir

(HERRERA, 2008)
Notar a real importncia da funo compras como potencial fonte de competitividade, fun-
damental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente
e no futuro. Considerando a totalidade do valor econmico de seu produto, as compras devem ser
devidamente focadas dentro de sua estratgia de competitividade, considerando o real peso do
que est a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na funo compras pode representar
um acrscimo de at 30% do resultado lquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a
margem de contribuio do produto). Para uma indstria de bens de consumo, por exemplo: com-
parativamente, um esforo de 5% em compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos
gerais administrativos ou em at 20% com gastos de mo de obra produtiva. Ainda hoje se foca a
produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econmicos. Mesmo organiza-
es que levaram exausto seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com
grande ateno nessas reas.
No entanto, existem srias razes para integrar a funo de compras na concepo da compe-
titividade. Na Nova Economia, ser competitivo no , predominantemente, somente uma questo
de preo dos produtos no ponto de venda. So fatores to importantes quanto preo e servios
agregados ao produto: a capacidade de diferenciao dos produtos e a velocidade em que ocorre
a inovao.
Avanos decisivos em qualidade e novos meios de comercializao tambm so fatores mais
percebidos hoje do que no passado. Mesmo nos setores de commodities bsicas, o achatamento de

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Compras | 71

preo exigido pelo mercado contribui para colocar para a funo compras, a misso de manter ou,
at mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de for-
necimento um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrrio, vir a representar
obstculos ao sucesso de sua estratgia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosmticos,
por exemplo), criatividade e inovao tecnolgica tm sido bastante usados para trazer maior com-
petitividade s empresas.
Recentemente, atendendo um novo projeto para uma grande indstria multinacional do mer-
cado de consumo, que encontrava-se em franca renovao de seus processos produtivos, pudemos
colocar em prtica duas interessantes oportunidades que trouxeram resultados econmicos positi-
vos no s para a empresa em si mas para outras empresas participantes de seu Supply Chain:
::: Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plsticos para seus produtos (e no
somente um, por motivo de atender seu footprint industrial, cujas fbricas esto instaladas
em vrias regies do pas), o investimento previsto para as novas mquinas de enchimento
automtico dos potes foi dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa no
deixou de participar ativamente na concepo tcnica dos equipamentos, e aps um pe-
rodo predefinido adquirir esses ativos por valores residuais, dentro de acordo tambm
previamente definido.
::: O abastecimento de garrafas plsticas para determinado tipo de produto ocupava um
enorme armazm de embalagens, e se constitua em um fluxo de suprimento com perdas
na ordem de 0,8%. Durante as negociaes para a nova fbrica, surgiu a oportunidade de
trazer a fase final de produo das garrafas vazias (injeo por sopro) para dentro da planta
de produo, poucos metros antes da mquina de enchimento das garrafas. A empresa
passou a comprar as garrafas em sua linha de envase, aps terem sido devidamente enchi-
das, sendo que o controle de qualidade do fornecedor passou a ser feito na esteira de trans-
porte entre a mquina de sopro de garrafas e a mquina de enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos, foram
vantajosos tambm para os provedores, que assim passam a crescer junto ao negcio de seu cliente
(Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).

Estratgia efetiva de suprimentos


A viso de concentrar as compras em poucos fornecedores, buscando sua otimizao em ter-
mos de preo e servio, deve ser expandida para a concepo de efetiva estratgia de suprimentos
como importante alavanca para a competitividade da empresa.
Fornecedor e cliente devem buscar mais do que somente boas negociaes econmicas para
ambos. Os fornecedores podem trazer para seu cliente reais vantagens e diferenciao, como:
::: a flexibilizao da produo;
::: entregas Just-in-Time;
::: oportunidades de controle e gesto de estoques;

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72 | Compras

::: modalidade de fornecimento por consignao dos insumos;


::: a reduo do tempo de desenvolvimento de produtos;
::: a exclusividade no fornecimento de certos produtos.
A direo de compras deve ter um ponto de vista realista em relao s possibilidades de se
obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definio da estratgia, deve-se considerar a evoluo dos recursos e organizao
interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontrataes amplas, concentrando-se sobre os
elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar em suas compe-
tncias essenciais e externalizar o restante. Nos ltimos anos, as empresas tm usado o recurso de
outsourcing de uma forma mais ampliada e na maioria dos casos tm obtido timos resultados.
Enquanto no passado os contratos terceirizados eram restritos s atividades de restaurante,
informtica e segurana patrimonial, hoje vemos um mercado de servios suficientemente maduro
para atender as funes de procurement, contabilidade, almoxarifado, projetos turn-key, manuten-
o e administrao de recursos humanos.

Atividades
1. Um departamento de compras desenvolve-se de acordo com o perfil da estratgia da empresa,
mediante a esse comportamento podemos encontrar diferenas nas atividades do departamen-
to. Com base nisso, relacione as colunas.

a) Compras com perfil reativo (( Compras atua com um esforo conjunto com as outras
funes correlatas para formular e implementar um
plano estratgico no nvel departamental decorrente
da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com
as outras funes, influenciar a formulao da estrat-
gia da empresa numa relao recproca.

b) Compras com perfil proativo (( Compras atua com pouca agregao de valor executan-
do as aquisies de bens e servios nas organizaes.
Nesse formato, os departamentos requisitantes de bens
ou servios realizam quase todas as atividades associa-
das negociao da obteno, deixando para o depar-
tamento de compras ou suprimentos apenas a opera-
cionalizao da transao, que consiste na emisso da
ordem de compra e acompanhamento da finalizao
do processo.
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Compras | 73

2. Assinale a alternativa que representa as melhorias obtidas pelo departamento de compras quan-
do aplicado um desenvolvimento de fornecedores.
a) Abastecimento emergencial e variao de custos.
b) Homogeneidade na obteno de recursos e planejamento de abastecimento.
c) Aprimoramento do produto e potencializao de vendas.
d) Diminuio de custos logsticos e aumento de estoques.

Gabarito
1. B
A

2. B

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74 | Compras

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Armazenagem
Introduo
A palavra armazenar, para muitos, est associada guarda de algum material ou de dados eletrni-
cos. Para os profissionais que convivem e atuam no segmento das operaes logsticas, a palavra armaze-
nar representa um verdadeiro complexo de atividades inerentes ao conjunto de operaes logsticas.
A armazenagem dentro das empresas representava uma funo esquecida. O papel dos colabo-
radores que atuavam nessa fase do processo ilustrava uma preocupao somente com o cliente interno
nas empresas, deixando claro que o importante era fazer a sua fase, no existindo a integrao entre as
operaes que observamos nos conceitos logsticos de hoje.
A palavra integrao aponta para a capacidade das empresas promoverem a execuo da ativi-
dade de armazenar, com inteligncia, objetivando a diminuio de estoques e transformando a ativida-
de em uma Gesto de Armazenagem. A armazenagem no acrescenta nada ao valor do produto, mas
representa porcentagem significativa no seu custo, assim ressaltamos que cada centavo conquistado
nessa fase diminui o valor do custo total do produto.
A importncia da armazenagem fundamental para o bom desenvolvimento das cadeias de su-
primentos que atuam cada vez mais de forma enxuta, com estoques baixos, e em busca constante da
aplicao da tcnica do Just-in-Time (JIT). Com isso, a armazenagem para conseguir atender a essas
grandes expectativas do mercado precisa executar suas atividades com perfeio, promovendo, por
exemplo, a diminuio dos ndices de avarias, a constante oferta de registros confiveis representados
pela acuracidade1 dos estoques, disponibilidade de informaes em tempo real (online), ferramentas
como rastreamento e histrico dos produtos, compatibilizao dos estoques e preocupaes com con-
taminaes cruzadas em determinados segmentos.
No entanto, a capacidade de realizao das atividades destacadas depende no s da atuao dos
colaboradores do processo de armazenagem, mas do resultado da ao e otimizao conjunta das funes
de transporte, armazenagem, aquisio (compras), gerenciamento de nveis e qualidade dos estoques,
distribuio fsica e das informaes, de forma a garantir a eliminao de todas as ociosidades existentes.
1 Neologismo da lngua portuguesa, derivado da palavra accuracy da lngua inglesa, que significa exatido.

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76 | Armazenagem

Diante das necessidades de respostas rpidas e reposies contnuas a armazenagem ganha


importncia e destaque dentro das empresas, representando no mais a tradicional guarda de ma-
trias-primas ou produtos acabados, mas sim uma funo administrativa executada atravs de uma
Gesto Estratgica de Armazenagem.

Histrico
Os desafios para estocar materiais e garantir o suprimento no exato momento de consumo po-
dem ser observados em vrios exemplos; passagens histricas destacam a necessidade de guardar para
no faltar. Os egpcios, muitas vezes protagonizados nos filmes da atualidade, produziam o trigo em
fartura no frtil vale do lendrio Nilo, e o conceito de grandes armazns j era observado nessa socieda-
de antiga, mas revolucionria. Outro exemplo da importncia da armazenagem podemos relembrar na
famosa fbula de Esopo da cigarra cantadora e da formiga trabalhadora.
Estava a cigarra, sorridente, a cantarolar pelos campos, quando encontrou uma formiga que passava carregando uma
imensa folha.
Deixe essa trabalheira de lado disse a cigarra, e venha aproveitar este dia ensolarado de vero.
No posso. Preciso juntar provimentos para o inverno, disse a formiga, e recomendo que voc faa o mesmo.
Eu, me preocupar com o inverno? Perguntou a cigarra, temos comida de sobra por enquanto.
Mas a formiga no se deixou levar pela conversa da cigarra e continuou o seu trabalho.
Quando o inverno chegou, a cigarra no tinha o que comer, enquanto as formigas contavam com o suprimento de
alimentos que haviam guardado. Morrendo de fome, a cigarra teve de bater porta do formigueiro onde foi acolhida
pelas formigas, e assim aprendeu sua lio. (Disponvel em: <www.caminha.org.br/parabolas/texto.asp?id=174>.)

Nessa passagem podemos observar que a inteligncia para administrao dos recursos requer
procedimentos e tcnicas de armazenagem de maneira sustentvel. No precisamos que o estoque seja
farto e alto sempre, mas sim que atenda a necessidades futuras no momento exato de utilizao desses
recursos.
Os grandes desafios da armazenagem giram em torno da capacidade de melhor aproveitar os es-
paos. Os japoneses (no modelo Toyota de produo) so grandes protagonistas da viso que temos de
processos de armazenagem. Atualmente organizados com ferramentas e tecnologias que possibilitam
os avanos nas tcnicas de manufatura bem como na fase do produto acabado, com estoques baixos e
as tcnicas do JIT. Entretanto devemos destacar os primrdios da melhoria na utilizao dos processos
de armazenagem e consequentemente transportes. A seguir resumiremos o desenvolvimento dos pro-
cessos de Gesto da Armazenagem at os dias de hoje.

A introduo do palete nos processos de armazenagem


Segundo Moura et al. (2004, p. 162), podemos definir o palete como sendo uma plataforma dis-
posta horizontalmente para carregamento, constituda de vigas ou blocos com a(s) face(s) sobre os
apoios, cuja altura compatvel com a introduo de garfos de empilhadeiras ou outros sistemas de

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Armazenagem | 77

movimentao. Permite o arranjo e o agrupamento de materiais, possibilitando a movimentao, esto-


cagem e transporte como uma nica carga.
Podemos destacar a introduo dos paletes na Segunda Guerra Mundial, alis, mais uma inter-
ferncia das estratgias militares nos conceitos logsticos, com a utilizao de 6 000 empilhadeiras e
aproximadamente 6 milhes de paletes.
As primeiras operaes com paletes no Brasil foram observadas no segmento automobilstico
e nos hipermercados no final da dcada de 1960 e incio da dcada de 1970. A partir da dcada de
1980 o palete teve o seu uso concretizado, com o estabelecimento das Normas pela ABNT2 NBR 8.252
(Nov/83).
Com a criao do PBR (padro de palete brasileiro 1,00m x 1,20m) em 1988 pela Associao Bra-
sileira de Supermercados (ABRAS), as operaes comearam a se homogeneizar e finalmente a cultura
de paletizao das cargas difundiu-se e consolidou-se no Brasil, apresentando grandes avanos para
as operaes logsticas. Como exemplo das vantagens dos paletes podemos citar sua utilizao para
padronizao no transporte e movimentao de cargas, facilidade e velocidade no armazenamento e
movimentao de mercadorias, possibilidade de utilizao de equipamentos mecnicos no seu manu-
seio, baixo custo de fabricao, reduo de custos, pelo fato de consolidar uma situao de intercambia-
mento entre os seus usurios e ainda por ter uma medida padro, que facilita o acondicionamento em
racks e estruturas porta-paletes e se adapta aos diferentes modais de transporte, proporcionando um
excelente aproveitamento da carga/transporte.
A figura 1 apresenta um palete PBR utilizado na maioria das operaes logsticas.

Figura 1 Exemplo de palete PBR.

A capacidade de descarregamento de uma carreta paletizada e da mesma carga solta apresen-


tam nmeros surpreendentes. Segundo estudo da Associao Nacional do Transporte Rodovirio de
Cargas (NTC), observamos na tabela 1 a diferena entre os dois formatos de operao. Com a inveno
do palete em meados de 1925, foram possveis ganhos significativos para os armazns, observadas
melhorias nos quesitos tempo e avarias. Seu uso foi aplicado primeiramente nas operaes martimas,
para agilizar as operaes de estiva3.

2 Associao Brasileira de Normas Tcnicas.


3 Movimentao da mercadoria desde o momento em que est suspensa paralelamente ao costado do navio at que esteja definitivamente
estocada a bordo.
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78 | Armazenagem

Tabela 1 Relao hora/homem em operaes de descarregamento de uma carreta

Nvel de risco de
Nmero de Durao da operao Hora/homem avaria durante
pessoas envolvidas de descarregamento trabalhada o manuseio

Carga solta de 6 a 8 ajudantes Em mdia 2 horas 12 a 16 Alto

Carga paletizada 1 operador de empilhadeira Em mdia 20 minutos 0,33 Baixo

Os paletes nos dias de hoje sofreram uma evoluo de acordo com as particularidades de cada
operao, muitas empresas adotam os paletes PBR em suas operaes, mas cada vez mais encontramos
no mercado diferentes tipos de palete, de diferentes tipos de materiais e medidas. No mercado encon-
tramos paletes no s de madeira, mas de alumnio, plstico e materiais reciclados.

Equipamentos utilizados na armazenagem


As operaes de armazenagem apresentam vrios avanos nos seus equipamentos, um deles,
como falamos, foi o palete; todavia temos que destacar os mais diferentes equipamentos utilizados em
um processo de armazenagem, que colaboram para o bom desenvolvimento de uma Gesto Estratgi-
ca de Armazenagem e no simplesmente em um acmulo de materiais em um galpo.

Estrutura porta-paletes
As estruturas porta-paletes caracterizam-se como sendo uma estrutura que possui um conjunto
de duas vigas longitudinais aos corredores dos armazns onde so armazenados os paletes.
Essas estruturas permitem a padronizao do estoque oferecendo as mais variadas combinaes
de estoque com melhor aproveitamento do espao do armazm atravs de verticalizaes, em que ge-
ralmente podem ser armazenados dois paletes na primeira posio no trreo ou a 20cm do piso, depen-
dendo do segmento ao qual o produto pertena bem como na ltima posio da estrutura. A estrutura
porta-paletes apresenta como principal caracterstica a versatilidade e a facilitao para inventrios. A
figura 2 ilustra uma estrutura porta-palete com cinco nveis, onde no nvel A temos paletes blocados4, e
nos demais paletes individualizados por tipo de produto. A figura 3 apresenta a estrutura porta-palete
esquerda e direita de uma rea de armazenagem utilizando-se da tcnica de blocagem.

4 A blocagem representa um empilhamento simples sem uso de estruturas de estocagem, no qual os paletes so empilhados uns sobre os
outros, diretamente no piso. O mximo empilhamento depende de quanto a primeira carga suporta. Como regra de armazenagem cada fileira
deve conter preferencialmente o mesmo produto.

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Armazenagem | 79

Kleber dos Santos Fernandes.


Figura 2 Exemplo de estrutura porta-paletes em um armazm com 10 metros de p direito.

Kleber dos Santos Fernandes.

Figura 3 Exemplo de armazm com estrutura porta-palete e rea de armazenagem de paletes blocados.

Empilhadeiras
As empilhadeiras so equipamentos que permitem a movimentao de cargas, os garfos fun-
cionam como estrutura de apoio para o transporte de materiais na maioria paletizados. Existem no
mercado alguns exemplos de empilhadeiras, como as eltricas, hidrulicas, manuais, retrteis e as tra-
cionrias.
A figura 4 exemplifica uma empilhadeira movida a gs GLP e algumas de suas caractersticas. No
quadro 1, encontramos exemplos e descries dos tipos de empilhadeiras. Lembrando que muitos seg-
mentos exigem equipamentos customizados uma vez que suas operaes apresentam particularidades
especficas, principalmente em relao emisso de poluentes ou capacidade de movimentao da
empilhadeira capacidade em toneladas ou alturas de alcance.

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80 | Armazenagem

em: 15 mar. 2008.


Disponvel em: <www.aloarte.com/CVA_-_empilhadeira_-_F3.jpg>. Acesso
Sinaleiro
audiovisual

Velocmetros

Torre
Modelo B Modelo A
Velocmetro Velocmetro
Embutido Sobreposto
Gs
GLP

Garfos

Sensor de
Velocidade

Figura 4 Exemplo de empilhadeira.

Quadro 1 Exemplos de empilhadeiras

Tipos de empilhadeiras Descrio

Empilhadeira Tipo de empilhadeira que possui um contrapeso na parte posterior, para equilibrar com
contrabalanada a carga que est movimentando.

Empilhadeira de Uma forma de empilhadeira que avana a carga, permitindo que os garfos alcancem ou
mastro retrtil posicionem um palete ou unitizador de produtos.

Uma famlia de empilhadeiras que pode levantar cargas paletizadas a diferentes


Empilhadeira
alturas. Dependendo do modelo, os operadores podem andar atrs, ou a bordo da
de patola
empilhadeira.

Forte e robusta para ambientes externos, esta classe de empilhadeiras atravessa


Empilhadeira
superfcies irregulares com facilidade e suporta mudanas de temperatura e outras
Fora de estrada
condies de tempo.

Manipula cargas com grande comprimento pelas laterais ao invs de moviment-las


Empilhadeira lateral
frontalmente.

Empilhadeira para corredores estreitos que utiliza pantgrafos para estender os garfos
Empilhadeira pantogrfica
para dentro de um local de estocagem e patolas para dar estabilidade.

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Armazenagem | 81

Tipos de empilhadeiras Descrio

Empilhadeira para operaes em corredores mais estreitos do que os normalmente


Empilhadeira para corredor necessrios para empilhadeiras contrabalanadas de uma mesma capacidade. Os tipos
estreito de equipamentos para corredores estreitos so representados por empilhadeiras de
mastro retrtil e pantogrficas.

Empilhadeira para corredor Categoria genrica de empilhadeiras laterais e trilaterais que utilizam torres e outros
muito estreito mecanismos para estocagem e retirada de cargas unitizadas.

Veculo industrial, equipado com uma plataforma de carga e uma plataforma de


Empilhadeira selecionadora controle do operador, mvel como um todo no mastro. do tipo de empilhadeira para
de pedido corredores estreitos que eleva o operador junto com os garfos at um local de estoca-
gem para separao de itens e caixas diretamente em um palete sobre os garfos.

Para uso dos corredores estreitos, seus garfos giram 90 para qualquer lado em relao
Empilhadeira trilateral frente da empilhadeira, permitindo ao veculo ficar paralelo s estruturas porta-pale-
tes para estocagem e recuperao.

Equipamentos de movimentao
Movimentar materiais uma tarefa que demanda grande esforo. A utilizao de equipamentos
adequados para cada tipo de material a ser transportado pode contribuir para uma melhor execuo
dessa tarefa, o manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar pe-
quenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas. Basicamente as empilhadeiras fun-
cionam como o pulmo das operaes dentro de um armazm, porm para a movimentao de cargas
e materiais em um armazm podemos encontrar muitos equipamentos de movimentao de materiais
que no possuem a capacidade comparada s empilhadeiras, mas oferecem solues rpidas e reali-
zam etapas importantes no processo de armazenagem. Alm disso, a utilizao adequada dos recursos
contribui para o aumento da capacidade produtiva e oferece melhores condies de trabalho para os
empregados da empresa.
A seguir alguns exemplos de equipamentos de movimentao utilizados em operaes de carga,
descarga e movimentaes nos armazns.
Webermaq.
Webermaq.
Webermaq.

Paleteira manual. Paleteira eltrica.


Empilhadeiras manuais.

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82 | Armazenagem

A revoluo dos WMS nas atividades de armazenagem


Sabemos que os equipamentos e os avanos nas ferramentas permitiram o desenvolvimento e
aprimoramento do que conhecemos hoje como Gesto de Armazenagem. Todavia observamos o grande
crescimento dos operadores logsticos no cenrio mundial e nas ltimas dcadas no cenrio nacional.
Mas o que realmente podemos destacar como inovao dentro dos processos de armazenagem
que no esteja relacionado capacidade estrutural e fsica de modernas instalaes e equipamentos
cada vez mais precisos que atuam como verdadeiros facilitadores das operaes de armazenagem?
A resposta para essa pergunta a mesma para todas as reas em que percebemos avanos sig-
nificativos nos ltimos anos: o desenvolvimento de softwares que customizam a operao desejada,
protagonizando solues antigamente impossibilitadas devido perda de informaes-chave e des-
centralizao do foco principal da operao.
No caso da Gesto de Armazenagem o software criado protagonista da correta administrao
das trs atividades bsicas e fundamentais para o sucesso de um armazm: recebimento, armazena-
gem, expedio.
Um Warehouse Management System WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazns) res-
ponsvel pelo gerenciamento das operaes do dia a dia de um armazm. O software normalmente
integrado a um Enterprise Resource Planning ERP (Sistema de Planejamento do Recurso Empresarial)
o que permite uma contribuio para a integrao da sistematizao e automao dos processos na
empresa como um todo.
Os WMS encontrados no mercado logstico buscam agilizar o fluxo de informaes dentro de
uma instalao de armazenagem, melhorando sua operacionalidade e promovendo a otimizao do
processo, alm de oferecer as mais variadas solues para os processos de gerenciamento de um
armazm tais como:
::: planejamento e alocao de recursos;
::: controle das atividades da portaria;
::: recebimento;
::: inspeo e controle de qualidade;
::: estocagem;
::: transferncias;
::: expedio;
::: inventrios;
::: compatibilizao dos estoques;
::: relatrios;
::: endereamento de acordo com o tipo do produto ou regra de armazenagem;
::: rastreabilidade de todo o histrico dos materiais;
::: emisso de documentos referentes ao produto que acompanham a nota fiscal;
::: acuracidade do estoque;

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Armazenagem | 83

::: compactao do estoque e aplicao de tcnicas de armazenagem como o sistema FIFO5 ou


FEFO6.
Essas possibilidades garantem o gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo
empresa tirar o mximo proveito dessas atividades.

As finalidades e atividades da armazenagem


Para Moura et al. (2006, p. 4)
[...] a armazenagem uma funo que consiste, no seu sentido mais geral, em uma atividade ampla e complexa, sob o
ponto de vista operativo, a servio do processo produtivo e da organizao distributiva. O fim principal do armazm de
abastecimento a constituio de um sistema de alimentao, em relao ao processo produtivo, que serve de guia
para a uniformidade e a continuidade deste. O fim principal do armazm de fornecimento de produtos acabados a
constituio de um sistema de alimentao, em relao ao mercado, que permita ao departamento de vendas propor-
cionar um servio oportuno, contnuo e eficiente ao consumidor. As funes do armazm no se limitam ao simples
recebimento, conservao e expedio de materiais, elas tambm incluem tarefas do tipo administrativo e contbil.
Algumas vezes, a armazenagem compreende, indiretamente, operaes ou processos auxiliares aos ciclos produtivos,
como, por exemplo, o acondicionamento, a conservao e o reacondicionamento dos produtos [...].

Segundo Bowersox et al. (2007, p. 256)


[...] a finalidade de um armazm a de contribuir para a eficincia da produo e da distribuio. Embora o papel
tradicional dos armazns tenha sido o armazenamento de estoque, os armazns contemporneos apresentam uma
proposta de valor mais ampla em termos de benefcios econmicos e de servio. Os benefcios econmicos incluem
consolidao e fracionamento de carga, separao, armazenamento sazonal e logstica reversa. Os benefcios de servi-
o incluem estoque ocasional, estoque de linha completa e servios com valor agregado. A perspectiva do armazena-
mento est mudando de uma misso tradicional de armazenamento para uma misso caracterizada por personaliza-
o, velocidade e movimentao.

medida que as empresas se fundiram e se expandiram globalmente, os administradores fizeram


crescentes demandas para obter vantagem das economias de escala globais por meio de ganhos em
todas as fases das cadeias de suprimentos. Dentro de todas as finalidades da Gesto de Armazenagem
destacamos os ganhos realmente impactantes em toda a cadeia de suprimentos dos produtos quando
a fase de armazenagem executada com qualidade e est inserida na estratgia corporativa das em-
presas, afinal a produo bem como as vendas so fundamentais, mas em determinados momentos
esses materiais devem ser estocados e manuseados o que relega a armazenagem uma parcela para a
obteno dos ganhos em escala.

Exemplos de operaes de armazenagem


Os processos de armazenagem vinculam-se s especificaes e particularidades de determina-
dos produtos. Os insumos farmacuticos que antecedem o produto acabado, ou seja, os medicamen-
5 First in first out, sistema de controle de estoque utilizando-se da regra de que o primeiro que entra o primeiro que sai.
6 First to expire first out, sistema de controle de estoque utilizando-se da regra de que os produtos com data de validade menor saem primei-
ro, e os que possuem data de validade maiores saem depois, evitando-se que materiais venam no estoque.

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84 | Armazenagem

tos, obedecem a regras rigorosas sobre os critrios de armazenagem. A seguir exemplificaremos como
os produtos farmacuticos (insumos farmacuticos) obedecem a critrios diferentes de armazenagem.

Produtos a serem mantidos em temperatura ambiente


Para esses produtos deve-se manter o local de armazenagem limpo, protegido da luz, com equi-
pamentos de controle da temperatura, com a finalidade de monitoramento da temperatura ambiente,
controle de pragas, paredes lisas e tinta lavvel, cantos arredondados. A estocagem dever respeitar a
distncia do cho e das paredes.

Produtos a serem mantidos em ambientes controlados (temperatura)


Para produtos classificados como termolbeis7 ou climatizados, deve-se controlar e/ou monitorar
a temperatura da rea, atravs de ambiente refrigerado (em mdia at 10C) ou climatizado (em mdia
at 25C) com equipamentos de segurana de temperatura, como por exemplo os termohigrmetros8,
prevenindo-se de baixa (risco de congelamento) ou alta de temperatura (desnaturao das proprieda-
des). As caractersticas fsicas do local de armazenagem sero de local limpo, com controle de pragas,
com paredes lisas e tinta lavvel, cantos arredondados, piso liso sem rachaduras. A estocagem dever
respeitar a distncia do cho e das paredes. Para esses produtos destacamos a utilizao de cmaras
frias para os materiais refrigerados. No Brasil a cadeia do frio9 se encontra em plena expanso. Destaca-
mos para os produtos climatizados, os armazns que instalam mantas trmicas que garantem o isola-
mento da temperatura, normalmente controlada com foradores de ar.

Produtos a serem mantidos em ambientes segregados (Portaria 344, de 12 de maio de 1998)


Para esses produtos deve-se obrigatoriamente obedecer guarda sob chave ou outro dispositivo
que oferea segurana, grades, estruturas porta-paletes com grades ou armazm segregado com aces-
so restrito a pessoas autorizadas em local exclusivo para esse fim, sob a responsabilidade do farmacu-
tico responsvel. As caractersticas fsicas do local de armazenagem sero de local limpo, com controle
de pragas, controle de temperatura, com paredes lisas e tinta lavvel, piso liso sem rachaduras, cantos
arredondados. A estocagem dever respeitar a distncia do cho e das paredes.

Gerenciamento de risco na armazenagem


Um mercado promissor para empresas o de gerenciamento de risco. Neste segmento se encon-
tram os armazns que trabalham com produtos de alto valor agregado como eletrnicos, equipamen-
tos de informtica, medicamentos, defensivos agrcolas etc.

7 Produtos que degradam quando aquecidos ou quando h o aumento da temperatura limite de sua formulao.
8 Instrumento que permite a leitura de temperatura e umidade ambiente.
9 Expresso usada no transporte de produtos refrigerados e tambm para a armazenagem dos mesmos de modo a manter a integridade do
produto at o cliente.

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Armazenagem | 85

O gerenciamento de riscos promove uma srie de procedimentos e oferece tecnologias aplica-


das para garantir com as mercadorias enviadas ou enquanto armazenadas estejam sempre em total
segurana.
O diretor da Duty Sistemas de Informaes e Logstica em Gerenciamento de Riscos, Ricardo
Tadeu, destaca as vantagens do gerenciamento de risco no texto a seguir.

Gerenciamento de riscos
(DUTY, 2008)
O gerenciamento de riscos neutraliza o fato gerador de eventos de sinistros.

Quanto ao Prmio de Seguro:


::: permite a prtica de prmios de seguro menores devido reduo da grandeza estatstica
de sinistro ao longo do tempo e a reduo do grau de incerteza futura.

Quanto ao roubo de mercadorias:


::: reduz os inconvenientes e prejuzos causados aos clientes pelo no recebimento da mer-
cadoria;
::: diminui a concorrncia com mercado paralelo;
::: reduz a exposio no mercado de produtos imprprios para o uso e que poderiam causar
danos percepo e qualidade da marca.

Quanto ao gerenciamento logstico:


::: permite ao cliente embarcador a segurana da mercadoria no depsito;
::: possibilita acompanhamento e informaes estatsticas sobre as rotas de entrega;
::: permite ao cliente destinatrio melhorar o planejamento do recebimento de mercadorias.

Quanto s vantagens comerciais


::: aumenta a competitividade no mercado de transporte associando preveno de perdas,
fluidez de informaes e amplo controle operacional independente dos perfis de seus for-
necedores.

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86 | Armazenagem

Texto complementar
A importncia da armazenagem na logstica
(AMARAL, 2008)
H algum tempo, o conceito de ocupao fsica se concentrava mais na rea do que na altura.
Em geral, o espao destinado armazenagem era sempre relegado ao local menos adequado. Com o
passar do tempo, o mau aproveitamento do espao tornou-se um comportamento antieconmico.
No era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado possvel. Racionalizar
a altura ocupada foi a soluo encontrada para reduzir o espao e guardar maior quantidade de
material. A armazenagem dos materiais assumiu, ento, uma grande importncia na obteno de
maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de como foi movimentado, a
etapa posterior a armazenagem.
Os termos armazenagem e estocagem so frequentemente usados para identificar coisas
semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois, referindo-se guarda de produtos acabados
como armazenagem e guarda de matrias-primas como estocagem. A armazenagem aparece como
uma das funes que se agrega ao sistema logstico, pois na rea de suprimento necessrio adotar
um sistema de armazenagem racional de matrias-primas e insumos. No processo de produo, so
gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuio, a necessidade de armazenagem de
produto acabado , talvez, a mais complexa em termos logsticos, por exigir grande velocidade na
operao e flexibilidade para atender s exigncias e flutuaes do mercado.

Sistema de armazenagem
a perfeita disposio das partes de um todo, coordenadas entre si e que devem funcionar
como estrutura organizada.
Para caracterizarmos um Sistema de Armazenagem necessria uma perfeita integrao en-
tre estrutura metlica, equipamento de movimentao, prdio/armazm, produtos a serem esto-
cados etc. Tudo isso para que se satisfaa as necessidades de cada organizao. A importncia da
Armazenagem na logstica que ela leva solues para os problemas de estocagem de materiais
que possibilitam uma melhor integrao entre:
Suprimento Produo Distribuio
O planejamento dessa integrao deve ser efetuado segundo os seguintes fatores:
::: Estratgico atravs de estudos de localizao.
::: Tcnico atravs de estudos de gerenciamento.
::: Operacional atravs de estudos de equipamentos de movimentao, armazenagem e layout.
A integrao da funo armazenagem ao sistema logstico deve ser total, pois um elo im-
portante no equilbrio do fluxo de materiais. Os fatores bsicos que determinam a necessidade de
armazenagem so:

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Armazenagem | 87

1. Necessidade de compensao de diferentes capacidades das fases de produo.


2. Equilbrio sazonal.
3. Garantia da continuidade da produo.
4. Custos e especulao.
5. Reduo dos custos de mo de obra.
6. Reduo das perdas de materiais por avarias.
7. Melhoria na organizao e controle da armazenagem.
8. Melhoria nas condies de segurana de operao do depsito.
9. Aumento da velocidade na movimentao.
10. Descongestionamento das reas de movimentao.
[...]

Atividades
1. Relacione os tipos de produto com exigncias no processo de armazenagem:

(( medicamento
(a) gerenciamento de risco (( celulares
(b) controle de temperatura (( vacinas
(( computadores

2. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenas a seguir:


(( O problema da racionalizao das operaes de armazenagem tende a surgir no atual mo-
mento de desenvolvimento da organizao empresarial; da, ouve-se falar, com frequncia,
dos armazns e dos problemas de gesto de estoque.
(( As funes de um WMS independem da verificao da acurcia do estoque, mas sim de
manter a eficcia operacional. A acurcia normalmente mantida por contagens fsicas
de estoques anuais ou por inventrios rotativos.

3. Complete o pargrafo.
A a guarda temporria de produtos para posterior distribuio.
Os so necessrios para o equilbrio entre a demanda e a oferta.
No entanto, as empresas visam manter nveis de baixos, pois estes
geram custos elevados.

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88 | Armazenagem

Gabarito
1. B

2. V

3. A armazenagem a guarda temporria de produtos para posterior distribuio. Os estoques so


necessrios para o equilbrio entre a demanda e a oferta. No entanto, as empresas visam manter
nveis de estoques baixos, pois estes geram custos elevados.

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Transportes
Introduo
Os estudos na rea de transporte so de fundamental importncia para a estabilizao das opera-
es logsticas no cenrio mundial. O transporte, dentro das operaes logsticas, o principal componen-
te e explicitamente a ltima fronteira para a reduo de custos nas empresas. Por outro lado, no podemos
deixar de lembrar que, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento do transporte no Brasil,
esbarramos diretamente nos desafios da adequao com relao infraestrutura de transporte.
O nosso pas sofre com o formato que foi idealizado h muitos anos, atravs de incentivos para as
indstrias automobilsticas que protagonizaram a explorao de um nico modal de transporte, coinci-
dentemente o mais caro, o modal rodovirio. Nosso pas obedece a um formato engessado, que traba-
lha canalizado em um domnio tendente a equilibrar-se com as novas operaes logsticas promovidas
por operadores logsticos que buscam incessantemente a integrao dos diferentes modais de trans-
portes objetivando uma gesto de transporte mais eficaz com custos menores.
O objetivo principal dos transportes a movimentao de produtos, seja na forma de materiais,
componentes, produtos inacabados ou acabados. O valor bsico fornecido pelos transportes mo-
vimentar o estoque para destinos especficos. Destacamos que o desempenho e aprimoramento dos
transportes vital para as compras, para a manufatura, para o atendimento ao cliente, ou seja, caracte-
riza o principal valor dos transportes: a movimentao de produtos em toda a cadeia de suprimentos.
Sem um transporte confivel, a maioria das atividades comerciais simplesmente no aconteceria.
O transporte necessita e consome recursos de tempo, financeiros e ambientais.
Durante a fase de transporte de qualquer material a cadeia de suprimentos espera sempre uma
resposta positiva dessa atividade uma vez que um estoque em trnsito caracteriza a inacessibilidade do
material, que ainda corre riscos de atrasar, avariar ou no chegar. A entrega correta de produtos reduz os
nveis de estoque, os processos de armazenamento e o manuseio de materiais. Como consequncia, o va-
lor dos transportes tornou-se maior do que simplesmente movimentar produtos de um local para outro.
Seja qual for o modal de transporte escolhido a ser utilizado pelas empresas ou mesmo a integra-
o entre os modais de transporte, os desafios da rea exigem profissionais estratgicos que conciliem

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90 | Transportes

todas as alternativas possveis para equilibrar os custos de transporte com o transit time1 das cargas,
exigindo do mercado no mais simples transportadores, mas sim profissionais com domnio da arte de
transportar, administrando as operaes logsticas pelo qual o produto desenvolvido.

Histrico
A humanidade encontra nos transportes a atividade relacionada logstica mais desafiadora e
cada vez mais complexa. Desde o incio da existncia do homem em nosso planeta, as dificuldades
foram sendo diminudas e condies de melhoria foram observadas ao longo da histria no que diz
respeito ao seu deslocamento.
A locomoo pessoal, bem como de suprimentos ou equipamentos, forou o homem a ter ideias
que revolucionam a forma de vida no nosso planeta, por exemplo, relatos histricos apontam para a
tcnica de rolagem como o primeiro tipo de transporte idealizado pelo homem, sendo considerada
uma prvia da criao da roda. Nessa tcnica utilizava-se rolos de madeira em paralelo para deslocar
animais abatidos, impulsionados por alavancas de madeira.
A inveno da roda pode tranquilamente receber o ttulo de a maior inveno tecnolgica de
todos os tempos, imaginemos os dias de hoje sem a presena dessa inveno, a nica palavra que
melhor representa essa situao seria colapso. O homem extremamente dependente da roda, para
representar essa dependncia basta compararmos a capacidade de transporte de um homem sozinho,
utilizando-se das mos e se deslocando com as pernas e ps, com o simples carrinho de mo inventa-
do pelos chineses, cerca de 200 a.C., que conduz sete vezes mais carga e passageiros do que o ombro
humano.
Com a inveno da roda, formas de transportes foram rapidamente evoluindo, quem nunca se
imaginou no cenrio dos filmes medievais que valorizam a utilizao das carroas luxuosas para reis e
rainhas, ou ainda as carroas nos filmes de faroeste com formataes que apresentavam lindos cavalos
na trao em altas velocidades, ou o requinte, a leveza e excelente capacidade de dirigibilidade das bi-
gas2, um veculo de combate de alta velocidade utilizado principalmente por egpcios e romanos.
No circuito da evoluo dos transportes a roda aparece mais uma vez como grande potencializa-
dora de uma nova inveno revolucionria: a bicicleta. Essa criao acercada de informaes contro-
versas sobre a sua real data de inveno, existindo relatos de origem em diferentes pases da Europa por
volta do sculo XVIII, ao mesmo tempo antigos desenhos de Leonardo da Vinci ilustram o que poderia
ser o esboo de uma bicicleta em meados de 1490, o que reafirma a genialidade desse personagem
para com os avanos tecnolgicos do homem. A Drasina, nome da antecessora da bicicleta moderna,
recebeu esse nome derivado de seu inventor, Karl von Drais. Era um veculo primitivo, mas j possua
direo. Ele realizou sua primeira apario na Alemanha em 1817, e seu sucesso estimulou a produo
de veculos semelhantes.
Com a inveno e avano dos veculos, a construo das estradas protagonizadas inicialmente
pelos romanos marcava os deslocamentos do homem e a melhoria da comunicao entre os povos.

1 Perodo compreendido entre a expedio da mercadoria e sua entrega ao destinatrio, e tempo de mover bens fisicamente entre diferentes
locais em uma operao de transporte dentro das cadeias de suprimentos.
2 Veculo de duas rodas, movido por dois cavalos, semelhante a uma quadriga (movida por quatro cavalos).

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Transportes | 91

Um simples deslocamento em veculos, em estradas ainda primitivas, causava desconfortos em


meio aos solavancos durante as viagens, o que influenciou o homem a desenvolver e inventar a suspenso
no futuro.
Com a inveno da mquina a vapor desenvolvida pelo escocs James Watt, em 1769, novas for-
mas de transporte foram desenvolvidas como a maria-fumaa, aprimorando o transporte de cargas e
passageiros.
O primeiro veculo motorizado a ser produzido com propsito comercial foi um carro com apenas
trs rodas. Ele foi produzido em 1885, pelo alemo Karl Benz e possua um motor a gasolina. Depois
foram surgindo outros modelos.
Os transportes caminham com a evoluo do homem e podemos associar a importncia da roda
a outras invenes: o que seria do lendrio 14 Bis de Santos Dumont sem as rodas para garantir a sua
aterrissagem?
O que podemos concluir dentro da evoluo dos transportes o fato de que o homem, ao inven-
tar um novo transporte, reinventa a roda que a base de tudo. O simples deslocamento ou o transporte
de grandes cargas sinnimo do desenvolvimento e sobrevivncia do homem, o que nos revela que
transportar com qualidade e alta velocidade so os desafios propostos aos avanos das operaes lo-
gsticas do mundo moderno.

Os modais de transporte
Quando pensamos em transporte, a primeira coisa de que lembramos a figura do caminho
nas rodovias, o transporte no cenrio nacional sinnimo de transporte rodovirio, sem falar do trn-
sito dentro dos grandes centros. Entretanto no existe somente esse modal de transporte, que evoluiu
bastante no que diz respeito autonomia de viagens e capacidade de cargas a serem transportadas.
Contudo, podemos destacar como desvantagens desse tipo de modal os altos custos operacionais e os
impactos ambientais. Embora o modal rodovirio empregue muitos brasileiros, o segmento ainda pre-
cisa de profissionalizao, o que se traduz nas transportadoras migrando para um formato como o de
operadores logsticos, se especializando no apenas em transportar, mas sim em administrar o produto
dos seus clientes em todo o seu desenvolvimento.
Existem vrios tipos de modais de transporte, porm o Brasil concentra a maior porcentagem de
utilizao no modal rodovirio. A seguir seguem exemplos de modais de transporte existentes.

Modal areo
Sistema de transporte utilizado para cargas areas. Modal de transporte mais adequado para
mercadorias de alto valor agregado, volumes baixos e com prioridade ou urgncia de entrega. o mo-
dal mais novo, porm o menos utilizado, mesmo sendo o mais rpido, tem uma menor capacidade de
carga e na maioria das vezes o frete mais caro em relao aos demais modais de transporte. Para as
atividades de importao, muitos ainda imaginam que o modal areo seja pouco expressivo no cenrio
nacional, porm os dados das importaes de janeiro de 2006 at abril de 2007 revelam que o modal

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92 | Transportes

areo o segundo mais utilizado nas importaes brasileiras em termos de valor dos materiais, ficando
atrs somente do modal martimo e apresentando um ndice de 24,80% em termos de valor no quadro
das importaes, porm quando analisamos as quantidades de mercadorias trazidas pelo modal areo,
percebe-se um percentual de apenas 0,20% do peso total importado pelo Brasil. Essa a prova de que
o modal transportou produtos de alto valor agregado, comparando-se com o mercado global, 40% do
valor do comrcio mundial feito via area (versus menos de 2% em termos de peso).

Modal martimo
O modal martimo representa o transporte de cargas atravs da navegao entre os portos de
pases bem como os processos de cabotagem3 na movimentao dos mais diversos materiais e produ-
tos. O Brasil utiliza o modal martimo em grande escala para os processos de importao e exportao,
embora os portos de nosso pas apresentem dificuldades estruturais e em alguns casos, problemas de
calado4 para grandes embarcaes.
Assim como o palete foi revolucionrio para as operaes de transporte, os contineres revolucio-
naram o modal martimo, permitindo a unitizao5 e consolidao6 de cargas das mais variadas formas.
A figura 1 ilustra as mais diferentes possibilidades de contineres.

PL Platform
IN Insulated Container RF Integrated Reffer Container DC/DV Dry Cargo Container
Tamanho: 20 X 8 X 1 1/4
Tamanho: 20 X 8 X 8 Tamanho: 20 X 8 X 86 Tamanho: 202 X 8 86
Dimenses internas (mm):
Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm):
Comprimento: 6 055
Comprimento: 5 694 Comprimento: 5 558 Comprimento: 5 906
Largura: 2 435
Largura: 2 273 Largura: 2 300 Largura: 2 352
Altura: 335
Altura: 2 121 Altura: 2 345 Altura: 2 396
Capacidade de carga (kg):
Abertura da Porta (mm): Abertura da Porta (mm): Abertura da Porta (mm):
Bruto: 24 000
Largura: 2 272 Largura: 2 300 Largura: 2 338
Tara: 2 220
Altura: 2 090 Altura: 2 353 Altura: 2 283
Payload: 21 800
Capacidade de carga (kg): Capacidade de carga (kg): Capacidade de carga (kg):
Volume (cbm):
Bruto: 24 000 Bruto: 30 480 Bruto: 30 480
Tara: 2 488 Tara: 2 990 Tara: 2 300
Payload: 21 512 Payload: 27 400 Payload: 28 180
Volume (cbm): 28.70 Volume (cbm): 30.00 Volume (cbm): 33.29

Figura 1 Exemplo de formatao de contineres.

3 Navegao costeira que tem lugar entre portos de um mesmo pas ou regio.
4 Distncia vertical entre a superfcie da gua em que a embarcao flutua e a face inferior da sua quilha. Durante a construo de uma em-
barcao, as marcas do calado so soldadas em cada um dos lados perto da proa, popa e meia-nau.
5 a converso de diversas unidades de carga fracionada em uma nica unidade, para movimentao e estocagem, por meio de contineres
intermodais ou paletes. A consolidao de um nmero de itens individuais em uma unidade de transporte para facilitar a movimentao.
6 Agrupamento de vrias pequenas remessas numa unidade maior, para facilitar o manuseio e reduzir taxas. Combinao de pequenas expe-
dies para obter taxas de frete reduzidas em funo de um volume maior.

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Transportes | 93

OT Open Top Container VT Top Vented RH Int. Reefer Highcube Cont. FR Flat Rack Container
Tamanho: 20 X 8 X 8,6 Tamanho: 20 X 8 X 86 Tamanho: 40 X 8 X 96 Tamanho: 40 X 8 X 86
Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm):
Comprimento: 5 898 Comprimento: 5 898 Comprimento: 11 582 Comprimento: 12 072
Largura: 2 333 Largura: 2 344 Largura: 2 298 Largura: 2 286
Altura: 2 348 Altura: 2 396 Altura: 2 552 Altura: 1 978
Abertura da Porta (mm): Abertura da Porta (mm): Abertura da Porta (mm): Capacidade de carga (kg):
Largura: 2 292 Largura: 2 338 Largura: 2 288 Bruto: 45 000
Altura: 2 280 Altura: 2 273 Altura: 2 490 Tara: 5 350
Capacidade de carga (kg): Capacidade de carga (kg): Capacidade de carga (kg): Payload: 39 650
Bruto: 30 480 Bruto: 30 480 Bruto: 30 480 Volume (cbm):
Tara: 2 290 Tara: 2 300 Tara: 4 780
Payload: 28 1902 Payload: 28 180 Payload: 30 100
Volume (cbm): 32.31 Volume (cbm): 33.12 Volume (cbm): 70.00

PL Platform
HC High Cargo Highcube DC/DV Dry Cargo Container OT Open Top Container Tamanho: 40 X 8 X 2 7/16
Container Tamanho: 40 X 8 X 8,6 Tamanho: 20 X 8 X 8,6 Dimenses internas (mm):
Tamanho: 40 X 8 X 96 Dimenses internas (mm): Dimenses internas (mm): Comprimento:12 180
Dimenses internas (mm): Comprimento: 12 030 Comprimento: 12 040 Largura: 2 430
Comprimento: 12 033 Largura: 2 347 Largura: 2 320 Altura: 647
Largura: 2 352 Altura: 2 393 Altura: 2 290 Capacidade de carga (kg):
Altura: 2 698 Abertura da Porta (mm): Abertura da Porta (mm): Bruto: 40 000
Abertura da Porta (mm): Largura: 2 338 Largura: 2 320 Tara: 4 220
Largura: 2 340 Altura: 2 283 Altura: 1 980 Payload: 35 780
Altura: 2 586 Capacidade de carga (kg): Capacidade de carga (kg): Volume (cbm):
Capacidade de carga (kg): Bruto: 30 480 Bruto: 30 480
Bruto: 30 480 Tara: 3 780 Tara: 4 050
Tara: 4 060 Payload: 26 700 Payload: 26 430
Payload: 26 420 Volume (cbm): 67.62 Volume (cbm): 63.97
Volume (cbm): 76.37

Modal rodovirio
Sistema de transporte realizado por veculos que se deslocam em rodovias. O modal rodovirio
representa no Brasil a maior porcentagem de todo o material transportado no territrio nacional, dessa
forma normal ouvirmos a expresso sem caminho o Brasil para, isso um fato, as operaes logs-

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94 | Transportes

ticas no territrio nacional dependem excessivamente desse modal, o que dificulta a manuteno e
maiores investimentos na infraestrutura das estradas nacionais. Assim, fica evidente que as melhores
estradas so as privatizadas, em que h a cobrana de pedgio, o que encarece ainda mais a atividade
de transportar utilizando-se exclusivamente desse modal. O uso de caminhes permite customizaes
para a carga, podemos exemplificar a grande variedade de veculos utilizados para os diferentes tipos
de carga, que transportam sob condies diversas as mais variadas formas de produtos: lquidos, slidos
ou gasosos. A tabela 1 apresenta as quantidades de carga transportada entre 1993 e 1998 em diferentes
modais, em que a supremacia do modal rodovirio notria.

(GEIPOT, 1999, s.p.)


Quantidade de carga transportada em toneladas-quilmetro (1993-1998) t/Km
Modo de transporte 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Rodovirio 340 581 355 935 379 007 396 415 421 131 444 079

Ferrovirio 124 711 133 735 136 460 128 976 138 724 141 239

Aquavirio 61 507 59 301 70 610 71 310 77 402 90 444

Dutovirio 23 233 22 877 24 179 23 605 30 367 31 429

Areo 1 592 1 794 1 953 2 036 1 712 2 195

TOTAL 551 624 573 642 612 209 622 342 669 336 709 386

Tabela 1 Cargas transportadas no territrio nacional entre 1993 e 1998

Modal hidrovirio
Sistema de transporte que utiliza o complexo fluvial de um pas ou regio. o meio mais anti-
go de transporte. As hidrovias so caminhos predeterminados para o trfego aqutico. Esse modelo
muito utilizado em pases desenvolvidos para transportes de grandes volumes a longas distncias, as
hidrovias representam um modal de transporte mais barato que rodovias e ferrovias.

Vantagens de se investir na malha hidroviria


::: Reduo no custo dos transportes o transporte de cargas, de grande volume e baixo valor
agregado e a grandes distncias, por meio de hidrovias, sem dvida nenhuma reduz gastos com
a gesto de transporte. Exemplos: gros (soja, milho etc.) e minrios (ferro, mangans etc.)
::: Reduo do custo de manuteno de rodovias existem comboios na utilizao das hidrovias
que equivalem a, aproximadamente, 100 caminhes/contineres. Com a diminuio do trfe-
go rodovirio os investimentos em manuteno das rodovias seriam reduzidos.
::: Menor risco de acidentes fatais o transporte hidrovirio mais seguro e oferece menos riscos
de acidentes aos seus usurios.
::: Menor emisso de poluentes protegendo o meio ambiente com ndices menores de emis-
so de poluentes, isso contribui para o desenvolvimento sustentvel atravs de uma logstica
integrada em que, nos dias atuais, a questo ambiental prioritria.

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Transportes | 95

::: Promoo do desenvolvimento socioeconmico nas regies ribeirinhas.


::: No h necessidade de desmatamento de reas, j que a via navegvel natural.
::: Ganho de competitividade do produto nacional, pois os custos de transporte so reduzidos.
::: Maior eficincia energtica no transporte de mesmo volume de carga.
::: O transporte hidrovirio o que necessita de menos investimentos em infraestrutura, alm de
possuir melhor resultado econmico quando comparado aos demais modelos.

Modal ferrovirio
Sistema de transporte que se utiliza de ferrovias com trens e comboios7 para o deslocamento de
materiais. Segundo Caixeta (2001, p. 23) muitos pases, no sculo XIX, tiveram nas ferrovias seu maior
estmulo ao desenvolvimento. Nessa poca as ferrovias representaram o nico modo de transporte para
atingir locais, velocidade e segurana impensveis para o transporte hidrovirio, ento predominante.
Em grande sentido, as ferrovias viabilizaram a especializao regional e provocaram um grande surto de
crescimento mercantil entre as naes.
O Brasil no apresentou desenvolvimento expressivo em sua malha ferroviria, diferente dos pa-
ses europeus e dos Estados Unidos. Nos ltimos anos o que observamos de avanos desse modal de
transporte incide em iniciativas privadas.

Vantagens de se investir na malha ferroviria


::: Capacidade de transportar grandes quantidades de uma vez s, o que tambm ajuda a reduzir
custos. Exemplo: um vago de soja equivale a quatro carretas de 27 toneladas.
::: Inexistncia de problemas de congestionamentos.
::: A manuteno dos equipamentos mais barata que em outros modais.
::: Menor emisso de poluentes.

Moto frete
O crescimento das grandes capitais e a complicao do trnsito foraram, de uma maneira natural,
as empresas a adotarem um novo formato de modal de transporte, feito atravs das motocicletas. Os
motoboys ou moto frete, dependendo da regio do pas, representam uma parcela representativa nas
grandes capitais no que diz respeito ao transporte de pequenos volumes e principalmente entrega de
documentos, caracterizados por um servio rpido e com custo-benefcio justificvel perante a grande
necessidade de otimizao do tempo em algumas operaes.

7 Conjunto organizado de veculos, vages engatados, ou navios mercantes que transportam mercadorias, matrias-primas, vveres, utens-
lios, pessoas etc. para um mesmo lugar.

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96 | Transportes

Modal dutovirio
Modal pouco conhecido e muito utilizado no comrcio exterior brasileiro. No perodo de janeiro
de 1996 a abril de 2007, nas importaes brasileiras, esse modal foi responsvel por 0,63% das importa-
es em termos de valor e por 3,25% das importaes do ponto de vista de peso. Esse modal utiliza-se
da fora da gravidade ou aplicao de presso mecnica, para atravs de dutos realizar o transporte de
granis. Vale registrar que um transporte que no causa poluio, no congestiona e relativamen-
te barato. De acordo com estudos do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
(MDIC) no Brasil, os principais dutos existentes so os seguintes:
::: Gasodutos para o transporte de gases, destacando-se a recente construo do gasoduto
Brasil-Bolvia, com quase 200km de extenso, para o transporte de gs natural.
::: Minerodutos aproveita a fora da gravidade para transportar minrios entre as regies pro-
dutoras e as siderrgicas e os portos.
::: Oleodutos utilizam o sistema de bombeamento para o transporte de petrleos brutos e
derivados aos terminais porturios ou centros de distribuio.
Bowersox et al. (2007, p. 197) apontam que os dutos so uma parte significativa do sistema de
transporte dos Estados Unidos. Os dutos respondem por cerca de 67,8% de toda a movimentao de
petrleo bruto e refinado em toneladas por quilmetro. Em 1988, 322 700 quilmetros de dutos esta-
vam em operao nos Estados Unidos.
Estudados os modais de transporte podemos concluir que o Brasil, em vez da histrica concor-
rncia entre as modalidades de transporte, deve buscar a complementaridade entre elas, promovendo
a intermodalidade nas operaes de transporte. Segundo Caixeta (2001, p. 29) essa associao entre
diferentes modalidades de transporte entre origem e destino das mercadorias pode redundar em iden-
tificao de cargas cativas, por modal, realocao de investimentos, o que deve resultar em menores
custos de transporte no futuro.

Diferena entre intermodalidade e multimodalidade


Levantado por Caixeta (2001, p. 32), internacionalmente, observam-se mudanas profundas nas
estratgias operacionais de ferrovias, operadores porturios, empresas areas, rodovirias e de nave-
gao. Essas esto abandonando suas tradicionais prticas modais para se entregarem a sistemas de
prestao de servios multimodais, com uso intensivo dos recursos modernos de comunicao. No caso
brasileiro, esse processo acontece impulsionado pelo movimento recente de ampliao do papel da ini-
ciativa privada na proviso de servios tanto de operao como de infraestrutura de transporte. De fato,
toda a rede de transporte ferrovirio de longa distncia j operada e mantida por empresas privadas,
assim como so os sistemas de transporte de passageiros sobre trilhos de subrbio e metrovirio do
Rio de Janeiro. Os programas de concesso rodoviria avanam nos nveis federal, estadual e municipal,
atingindo a marca de mais de 9 000 quilmetros de estradas. A operao porturia quase inteiramente
privada e j se encontra consolidado o arrendamento das principais reas nos portos pblicos a ope-
radores porturios. H estudos em andamento visando incrementar a participao privada nos investi-
mentos e na gesto aeroporturia.

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Transportes | 97

A multimodalidade e a intermodalidade so prticas de transporte que se utilizam de dois ou


mais tipos de modais de transporte, isso quer dizer transportar uma mercadoria do ponto de origem at
o ponto de entrega por modais diferentes.
A intermodalidade significa a emisso de documentos de transportes independentes, um de
cada transportador, cada um assumindo a responsabilidade pelo seu transporte. Na multimodalidade,
ao contrrio, existe a emisso de apenas um documento de transporte, emitido pelo Operador de Trans-
porte Multimodal (OTM), de ponta a ponta. A responsabilidade da carga do OTM, do ponto de partida
at a entrega final ao destinatrio.
Segundo Moura et al. (2004, p. 151) multimodalidade o sistema pelo qual as mercadorias so
transportadas, por diversos modos de transporte, sob a responsabilidade de um nico operador (legal
e contratual), os autores destacam tambm que a intermodalidade um sistema integral de transporte
de mercadorias agrupadas em unidades de carga que utiliza mais de um meio de transporte (martimo,
ferrovirio, rodovirio ou areo) entre o ponto de origem e o ponto de destino.

Participantes do setor de transporte


Segundo Bowersox et al. (2007, p. 183), o ambiente de transporte exerce impacto sobre a gama
de decises que podem ser implementadas em um sistema logstico. Diferentemente da maioria das
transaes comerciais, as decises de transporte so influenciadas por seis participantes:
::: embarcador, s vezes denominado consignador;
::: destinatrio, tradicionalmente denominado consignatrio;
::: transportadoras e agentes;
::: governo;
::: internet; e
::: o pblico.
A figura 2 ilustra a relao entre os participantes envolvidos. Para entender a complexidade do
ambiente de transporte, importante analisarmos o papel e a perspectiva de cada participante.

Embarcador e destinatrio
O embarcador e o destinatrio tm um interesse comum na movimentao de produtos da ori-
gem at o destino dentro de um tempo determinado e pelo menor custo. Os servios relacionados
ao transporte incluem horrios de coleta e entrega, previso do tempo em trnsito e zero de perdas e
danos, bem como faturamento e troca de informaes precisa e pontual.

Transportadora e agentes
A transportadora, uma empresa que realiza o servio de transporte, deseja maximizar sua renda
pela movimentao ao mesmo tempo em que reduz os custos associados. Como empresas de servios,

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98 | Transportes

as transportadoras desejam cobrar de seus clientes a tarifa mais alta possvel ao mesmo tempo em que
minimizam os custos de mo de obra, combustvel e veculos necessrios para realizar a movimentao.
Para atingir esse objetivo, a transportadora busca coordenar os horrios de coleta e entrega para agru-
par ou consolidar o carregamento de muitos embarcadores diferentes em movimentaes que gerem
economia de escala e de distncia. Corretores e embarcadores so agentes de transporte que facilitam
a coordenao entre transportadoras e clientes. Uma descoberta recente o surgimento de corretores
online ou na internet que coordenam a capacidade das transportadoras com as necessidades do em-
barcador.

Governo
O governo tem interesse velado nos transportes por causa da importncia crtica de servios con-
fiveis para o bem-estar econmico e social. Ele deseja um ambiente de transportes estvel e eficiente
para apoiar o crescimento econmico.

Internet
Podemos associar a internet como o grande alavancador tecnolgico das operaes logsticas,
representando para os transportes uma excelente ferramenta para aprimoramento das operaes de
rastreamento, gerenciamento de riscos, comunicao com os clientes e melhoria no fluxo de informa-
es entre clientes e transportadoras. A capacidade de troca de informaes em tempo real uma das
principais vantagens.

Pblico
o ltimo participante do sistema de transporte que representa o sucesso de todo o sistema, em
que o comportamento e influncias desencadeadas pelas aquisies do pblico alimentam a demanda de
transportes. Para o pblico, a no observao das atividades do transporte representa que o sistema est
operando perfeitamente, pois quando o transporte notado, significa que algum elo est atrasado ou no
correspondendo com os prazos e padres de qualidade imaginados para o material a ser entregue.

Pblico
(BOWERSOX et al., 2007, p.183)

Governo

Embarcador Transportadora Destinatrio


e agentes (recebedor)

Internet

Figura 2 Relacionamento entre os participantes do setor de transporte.

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Transportes | 99

Fatores determinantes do valor do frete


Um dos grandes desafios para as empresas que trabalham com transportes est no equilbrio
que se deve alcanar entre o interesse do cliente com a sustentabilidade do valor do frete8. comum
transportadoras aceitarem servios com fretes baixos, mas que a longo prazo entregam o servio pois
acreditam que podem recuperar os lucros com grandes volumes a serem transportados durante o de-
senvolvimento do contrato, o que dificilmente acontece devido limitao dos valores previamente
acordados. Entretanto, muitos fatores podem influenciar na formatao do valor do frete, baseado em
Caixeta et al. (2001, p. 92), possvel identificar variveis que podem influenciar o estabelecimento do
preo do frete, das quais se destacam:
::: distncia percorrida;
::: custos operacionais;
::: possibilidade de carga de retorno;
::: carga e descarga;
::: sazonalidade da demanda por transporte;
::: especificidade da carga transportada e do veculo utilizado;
::: perdas e avarias;
::: vias utilizadas;
::: pedgios e fiscalizao;
::: prazo de entrega;
::: aspectos geogrficos.
No contexto brasileiro, alm desses aspectos, h tambm um vis que pode elevar o preo do
frete, fruto do reduzido grau de comprometimento intermodal no pas, que advm da peculiaridade da
prestao de servios porta a porta desenvolvido pelo modal rodovirio e, principalmente, do subapro-
veitamento do potencial de modais alternativos, como o ferrovirio e o hidrovirio, o que colabora para
a reduo da concorrncia entre os modais.

Texto complementar
As vantagens do modal martimo
(BALAU, 2006)
Transporte de cabotagem tem grande potencial para crescer no Brasil. Os riscos oferecidos
pelas precrias rodovias brasileiras, como acidentes, roubo de cargas e poluio, fazem com que

8 Frete: produtos sendo transportados de um local para outro. Valor do frete: quantia em dinheiro a ser paga pelo transporte de produtos,
adiantado ou mediante entrega. Rendimento resultante da movimentao de carga.

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100 | Transportes

algumas empresas apostem, cada vez mais, na utilizao do modal martimo para transportar suas
mercadorias. A cabotagem vem crescendo no Brasil e seu conceito deixou de ser apenas a navega-
o entre os portos do pas para se transformar no transporte porta a porta, modalidade oferecida
pelas empresas de navegao.
Segundo dados do Sindicato Nacional das Empresas de Navegao Martima (Syndarma), o
transporte de cabotagem um mercado ainda em expanso. Em 1999 foram transportados 20 mil
contineres entre os principais portos. J em 2005 esse nmero saltou para 390 mil contineres
movimentados em territrio nacional, o que representou cerca de 300 mil caminhes a menos em
nossas rodovias.
Alm da reduo dos riscos enfrentados nas estradas, a cabotagem oferece outros grandes
benefcios, como reduo de custos, de avarias e roubos. O transporte martimo tambm garante
pontualidade nas entregas, boa estrutura de armazenagem e controle das informaes atravs de
rastreamento, desde a coleta at a chegada da mercadoria ao destino final.
Atualmente, cerca de 50% dos produtos produzidos na Zona Franca de Manaus so transpor-
tados pela cabotagem, o que demonstra o grande potencial do modal martimo. Com a entrada de
novos navios para atender o mercado domstico, a tendncia incrementar o volume de cargas
transportadas na cabotagem em 2006. Para quem imagina custos elevados para o transporte ma-
rtimo bom frisar que os fretes da cabotagem no transporte porta a porta so competitivos em
relao ao transporte rodovirio direto.
A cabotagem uma vocao natural do pas, que tem 7 400km de costa e 32 portos ao longo
dela 80% da populao vive em cidades que ficam at 200km da costa brasileira. Apesar do cres-
cimento registrado nos ltimos anos, ainda existe uma demanda reprimida para a cabotagem. Isso
mostra que muitas empresas ainda desconhecem as vantagens do modal, inclusive a possibilidade
de interiorizar o servio por meio de parcerias com empresas rodovirias e ferrovirias.
Para que a cabotagem se consolide como melhor opo de transporte de cargas porta a porta,
preciso que os procedimentos nos portos de desembarque sejam menos burocrticos. fundamen-
tal que o governo reveja tambm a incidncia de impostos sobre o combustvel. Atualmente, o custo
maior para as embarcaes da cabotagem do que para os navios estrangeiros de longo curso.
A construo de navios no Brasil outro desafio para os armadores. Faltam financiamentos, os
estaleiros nacionais apresentam preos superiores ao mercado internacional e nem sempre ofere-
cem garantias durante a construo das embarcaes.
Se fosse investido mais em cabotagem, ganhariam todos os envolvidos no processo: o cliente,
que teria ganhos em relao a avarias e roubos de mercadorias; os armadores, que estariam geran-
do mais receitas; e o Brasil que, alm de crescimento econmico, teria condies de tirar milhares
de caminhes das estradas.
Por todas as vantagens competitivas oferecidas pelo modal martimo, fica a certeza de que a
cabotagem tem potencial de sobra para crescer de maneira contnua no Brasil e romper com a
cultura rodoviria no transporte de cargas de longa distncia. O futuro do transporte de cargas est
na BR Martima, que no exige investimentos e manuteno com operaes tapa-buraco, alm de
ser mais segura e muito mais eficiente para o usurio e para o pas.
[...]

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Transportes | 101

Atividades
1. Diferencie as atividades de multimodalidade e intermodalidade.

2. Qual o modal de transporte mais utilizado no transporte de cargas no Brasil? Por que podemos
observar essa caracterstica?

3. Assinale as alternativas que interferem na formatao do frete.


(( Distncia percorrida.
(( Tempo de armazenagem.
(( Carga e descarga.
(( Disponibilidade de espao no armazm.
(( Custos operacionais.
(( Desenvolvimento de produto.
(( Possibilidade de carga de retorno.

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102 | Transportes

Gabarito
1. Multimodalidade o sistema pelo qual as mercadorias so transportadas, por diversos modos de
transporte, sob a responsabilidade de um nico operador (legal e contratual) e a intermodalidade
um sistema integral de transporte de mercadorias agrupadas em unidades de carga que utiliza
mais de um meio de transporte (martimo, ferrovirio, rodovirio ou areo) entre o ponto de ori-
gem e o ponto de destino.

2. O modal mais utilizado no territrio nacional o modal rodovirio, que recebeu os maiores in-
centivos ao longo da histria dos transportes, com incentivos das indstrias automobilsticas que
possuem crescimento expressivo na fabricao de caminhes.

3. distncia percorrida

carga e descarga

custos operacionais

possibilidade de carga de retorno

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Suprimentos
Introduo
De origem militar o conceito de suprimento surge conjuntamente com o desenvolvimento das
grandes campanhas militares da nossa histria.
Os exrcitos antigos tinham pequena mobilidade face falta de meios de transporte velozes.
Nesta fase da histria, o problema de suprimento era pequeno, pois o reabastecimento dos exrcitos
muitas vezes era feito atravs de pilhagens dos territrios conquistados.
Temos exemplos na histria: as legies de romanos, de macednios, o exrcito de Napoleo etc.
Com a Primeira Guerra Mundial, o invento e sucesso do emprego dos blindados aumentou a mobilida-
de dos exrcitos enormemente.
Podemos definir suprimento como ato ou efeito de suprir; ato ou efeito de doar, fornecer ou en-
tregar auxlios, provises, materiais etc.; provimento, fornecimento, proviso (HOUAISS, p. 2.644).

Finalidades, princpios e caractersticas do suprimento


As finalidades do suprimento so: suprir as unidades de produo na quantidade exata, na quali-
dade requerida, no tempo e local certos dos materiais necessrios industrializao e comercializao;
regular e controlar o fluxo de suprimentos com a certeza de que h estoques adequados e no excessi-
vos em todos os pontos do sistema de suprimentos.
Podemos enumerar os seguintes princpios de suprimentos:
::: Responsabilidade dos departamentos de logstica ou suprimentos ou materiais da empresa.
::: Sentido do fluxo do recebimento dos suprimentos no armazm at todos os pontos que
fazem uso do mesmo.

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104 | Suprimentos

::: Escalonamento em profundidade os estoques se escalonam em profundidade do arma-


zm at os pontos mais avanados da linha de produo e comercializao.
::: Manuteno dos nveis os nveis de suprimentos estabelecidos para os diferentes pontos
da linha de produo e/ou comercializao devem se manter atravs da recomposio do
nvel correto de suprimentos.
::: Estocagem seletiva estabelece critrios de seleo para a estocagem de suprimentos, con-
forme sua necessidade, custo e circulao na rea de produo.
As caractersticas de suprimentos so as seguintes:
::: Elasticidade permitir a expanso e a contrao da prestao do servio que aumenta ou
diminui sua atividade sem perder as suas caractersticas e eficcia, fazendo face a qualquer
quantidade de demanda.
::: Flexibilidade adaptar o fluxo dos suprimentos s flutuaes da demanda.
::: Continuidade no interromper o fluxo dos suprimentos. O atendimento das necessidades
dos usurios deve ser assegurado no local e momento corretos, evitando a paralisao de suas
operaes essenciais.
::: Mobilidade os departamentos de suprimento, principalmente os que apoiam as atividades
de manuteno, devero deslocar seus meios, no todo ou em parte, com facilidade, rapidez e
eficincia.
::: Simplicidade eliminar o suprfluo e o complexo, empregando mtodos simples para o
cumprimento da atividade.
::: Integrao as atividades de suprimento so de natureza interdependente, no podendo
ocorrer descontinuidade no ciclo das mesmas. essencial uma completa compreenso de
objetivos a atingir e uma conjuno de esforos para sua consecuo.
::: Economicidade diretamente relacionada disciplina do sistema de suprimento. Os custos
sero reduzidos com a adoo de rigorosas tcnicas de conservao, manuteno, guarda,
aproveitamento de itens e um sistema de prioridade para o atendimento de pedidos e forne-
cimento de itens de suprimento s unidades de produo.
::: Uniformidade as vantagens de um sistema de operaes uniforme so evidentes por si
mesmas. Isso particularmente verdadeiro no que concerne manuteno de arquivos ou
registros e utilizao de controles informatizados e relatrios.
Devemos tambm comentar as seguintes aes complementares ao sistema de suprimentos:
::: Segurana proporcionar segurana aos suprimentos e tambm queles que manipulam os
suprimentos.
::: Coordenao todos os departamentos envolvidos devem ser adequadamente articulados e
coordenados em busca do objetivo comum: suprir.
::: Controle deve ser um objetivo contnuo, que permita a resoluo dos problemas quando
estes ocorram.

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Suprimentos | 105

Suprimento e os sistemas produtivos


Em razo do desenvolvimento de toda a cadeia de suprimento nas ltimas duas dcadas, per-
cebemos uma melhora notvel no que se refere gesto de suprimentos visando a customizao em
massa, conceito que busca compatibilizar a produo em massa e a produo customizada de forma
complementar (PIRES, 2004, p. 37).
Para entendermos melhor a funo de suprimentos na produo, precisamos compreender pri-
meiramente o que e quais so os principais sistemas produtivos e suas diversas classificaes.
Segundo Pires (2004, p. 39), sistema produtivo pode ser definido como um elemento capaz de
transformar recursos de entrada em produtos e/ou servios como sadas. A figura 1 representa um sis-
tema produtivo em sua totalidade.

(PIRES, 2004, p. 39)


Entradas Sistema produtivo Sadas

a) Materiais Processo de transformao a) Produtos


e converso
b) Mo de obra b) Servios
c) Mquinas c) Resduos/lixo
d) Instalaes
e) Energia
f ) Informao
g) Tecnologia

Figura 1 Exemplo de sistema produtivo.

O sistema produtivo composto de outras funes alm da manufatura. Existem quatro funes
primrias desempenhadas por um sistema produtivo:
::: Manufatura responsvel pelas mudanas da composio fsica.
::: Transporte responsvel pelas mudanas de local.
::: Suprimento responsvel pelas mudanas da posse do recurso.
::: Servios responsvel pelo tratamento de algo ou algum.
De uma forma mais genrica podemos classificar o sistema produtivo em funo da atividade
econmica a que pertence de acordo com a descrio a seguir:
::: Primria agropecuria, extrativismo.
::: Secundria indstria, transformao.
::: Terciria servios.
Para efeitos pedaggicos, vamos focar o sistema produtivo secundrio representado pela manu-
fatura. Tradicionalmente dividimos a manufatura em produo contnua (exemplo: indstria qumica,
petroqumica, cimenteira) e produo intermitente do qual derivam outros trs subsistemas: em massa
(exemplo: porcas, pregos, arruelas); em lotes (exemplo: peas automobilsticas, peas eletrnicas, pe-

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106 | Suprimentos

as plsticas) e individual (exemplo: grandes projetos como turbinas de usinas hidreltricas) conforme
pode ser visto na figura 2.

(PIRES, 2004, p. 41)


PRODUO
INTERMITENTE CONTNUA

INDIVIDUAL LOTES MASSA

Figura 2 Produo intermitente e produo contnua.

Outra forma de classificar os sistemas produtivos a diviso da rea da manufatura em quatro


tipos, de acordo com os tipos e quantidades de materiais que entram (matrias-primas, componentes,
suprimentos etc.) e que saem do sistema produtivo na forma de produtos conforme figura 3, represen-
tada por figuras geomtricas.

(PIRES, 2004, p.41. Adaptado.)


M P M P M P M P

Processo Explosivo Quadrado Implosivo

M: Materiais P: Produtos

Figura 3 Classificao dos sistemas produtivos segundo a variedade de materiais e produtos.

Essa classificao muito importante na hora de se alocar recursos na cadeia de suprimentos.


O sistema processo trabalha com nveis gerencias baixos, tanto na fase de materiais quanto na fase de
produtos com poucas inovaes, normalmente atribudo ao commodities. O sistema explosivo, como
no caso da indstria de plstico e cermica, tem na fase de materiais poucas entradas, porm com n-
veis gerencias altos quando na fase do produto. O sistema quadrado representa um sistema produtivo
que tem por caracterstica altos ndices de gerenciamento na fase de materiais, bem como na fase dos
produtos, como exemplos citamos as indstrias farmacutica, alimentcia e automobilstica. O sistema
produtivo implosivo apresenta nveis gerenciais altssimos na fase de materiais e centralizao no pro-
duto final, como exemplo temos as indstrias navais e aeronutica.
Por fim, podemos classificar os sistemas produtivos de acordo com a forma com que eles intera-
gem com os clientes na cadeia de suprimentos, genericamente podemos efetuar essa classificao em
dois tipos: os das empresas que produzem para vender (MTS e ATO) e das empresas que vendem para
produzir (MTO e ETO), conforme descrevemos a seguir.

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Suprimentos | 107

Produo para estoque (MTS Make to Stock)


Nesse sistema, a partir das previses de vendas que se inicia a produo, ou seja, primeiro se
produz para depois se vender, conforme a ordem da figura 4. O varejo exemplifica bem esse sistema
produtivo.

Prever vendas Planejar produes Produzir

Vender

Entregar

Figura 4 Sistema produtivo MTS.

Produo sob encomenda (MTO Make to Order)


Nesse sistema produtivo, primeiro se efetua a venda para depois se iniciar a produo conforme
ordem observada na figura 5. um exemplo desse sistema produtivo o segmento de banho e tosa de
animais domsticos.

Vender Planejar Produzir

Entregar

Figura 5 Sistema produtivo MTO.

A deciso de usarmos um sistema produtivo para estoque ou sob encomenda dada pelas neces-
sidades do mercado, podemos citar os seguintes exemplos, no caso de refrigerantes a produo para
estoque (MTS), enquanto a produo de avies para passageiros s se justifica se usarmos um sistema
produtivo sob encomenda (MTO).
Segue o quadro 1 com as principais vantagens e desvantagens da produo para estoque e sob
encomenda segundo Pires (2004, p. 43).

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108 | Suprimentos

Quadro 1 Vantagens e desvantagens da produo para estoque e sob encomenda

Forma Perspectiva Vantagens Desvantagens


::: Maior potencial para padronizar e racio- ::: Incerteza da demanda, especialmente
nalizar os programas de produo e os em termos de mix e volume.
processos produtivos no geral.
Produtor ::: Custo dos estoques de matria-prima e
::: Maior potencial de reduo de custos e de produtos acabados.
MTS de ciclos produtivos.
::: Custo do capital de giro.

::: Pronta entrega. ::: Necessidade de se adequar ao produto


padronizado.
Cliente ::: Preo geralmente menor.

::: Produto padronizado (standard).

::: Certeza na demanda (produzindo sob ::: Dificuldade para padronizar e racionali-
pedidos). zar os programas e a produo no geral.

::: Maior racionalizao do capital de giro via ::: Maior custo dos estoques em processo
Produtor
pagamentos antecipados do produto. de produo.
MTO
::: Dificuldade na reduo de custos e de
ciclos produtivos.

::: Produto feito de forma customizada ::: Longos tempos de espera.


Cliente (personalizada).
::: Preos geralmente maiores.

Montagem sob encomenda (ATO Assemble to Order)


Esse um sistema hbrido em que parte dos componentes (os de uso comum e de maior de-
manda) produzida para estocagem intermediria, onde permanece at a concluso da venda. Uma
vez concludo o negcio, esses componentes sero usados na segunda etapa da produo, ou seja, na
elaborao de produtos com caractersticas prprias, conforme pode ser observado na figura 6. Para
facilitar a compreenso podemos exemplificar um pedido em um restaurante la carte.

Prever Planejar Produzir


demanda de produo de componentes
componentes componentes

Vender

Entregar Realizar Planejar


montagem final produo final

Figura 6 Sistema produtivo ATO.

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Suprimentos | 109

Engenharia sob encomenda (ETO Engineering to Order)


Esse sistema funciona na prtica como uma extenso do sistema de montagem sob encomen-
da (MTO) com a etapa de projeto do produto efetuada tambm sob encomenda, com base nas so-
licitaes dos clientes como pode ser observado na figura 7. Esse sistema produtivo exemplifica a
customizao e foco no projeto do produto do cliente, um exemplo para esse sistema produtivo o
de armrios planejados.

Prever Planejar Produzir


demanda de produo de componentes
componentes componentes

Entregar Vender

Realizar Planejar Planejar


montagem final produo final produto final

Figura 7 Sistema produtivo ETO.

Procedimentos para recebimento


e acomodao de suprimentos no armazm
No intuito de se evitar excesso de trnsito de caminhes e um excesso de demanda nas reas
operacionais de recebimento de suprimentos, o gestor de suprimentos precisa se antecipar ao pro-
cesso, planejando, regulamentando, sistematizando e coordenando a chegada dos seus embarques
de suprimentos.
Deve-se planejar de modo que os recebimentos de suprimentos sejam distribudos linearmente
no tempo disponvel para se realizar as tarefas, com base na orientao previamente combinada com
fornecedores e transportadoras, regulamentando um sistema de chegadas de veculos de acordo com as
seguintes diretrizes operacionais segundo Rodrigues (2007):
::: solicitar aos fornecedores que antes de toda entrega seja feita reserva de tempo e espao,
informando todos os detalhes da carga;
::: avaliar de modo realista sua capacidade instalada para se efetuar a descarga e acomodao
dos suprimentos;
::: planejar o escalonamento dos recebimentos, combinando a programao elaborada com os
seus fornecedores de suprimento e suas respectivas transportadoras.

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110 | Suprimentos

Com relao descarga, conferncia e recebimento dos suprimentos, dever se proceder a des-
carga fsica da carga, a vistoria fsica e documental relativas s informaes contidas nos documentos
de transporte (nota fiscal, conhecimento de carga) e tambm a assinatura da documentao relativa
transferncia de titularidade.
Caso seja constatada alguma avaria ou discordncia nas quantidades e qualidade dos suprimen-
tos a serem recebidos dever ser elaborado um termo de ocorrncia assinado pelas partes envolvidas e
tambm ser feita a comunicao das partes interessadas.
Uma vez que os suprimentos estejam descarregados, dever se proceder a separao. Nesse mo-
mento a natureza do produto, o tamanho do lote ou o tempo de permanncia podem exigir que os
suprimentos sejam armazenados em reas separadas. Dependendo de sua composio fsico-qumica
o suprimento dever ser segregado, pois a incompatibilidade entre os mesmos pode solicitar que no
tenham contato entre si.
Aps analisar a natureza do suprimento e o local onde dever ser empilhado, a separao dever
levar os seguintes fatores em conta:
::: peso e dimenso unitria;
::: cuidados especiais, restries de empilhamento e incompatibilidade de produtos;
::: estilo de manuseio e adequao de equipamentos;
::: lotes, marcas;
::: destino e modal de transporte;
::: tempo estimado de permanncia;
::: outros fatores julgados importantes.

Suprimentos e a logstica
A logstica administra os suprimentos nas cadeias de suprimentos, a importncia de abastecimen-
to est vinculada excelncia em administrar os suprimentos obedecendo aos critrios e necessidades
de clientes e fornecedores, no qual a soma de vrios sistemas produtivos desencadeiam uma cadeia de
suprimentos em sua totalidade.
Seja qual for a fase na qual o suprimento desenvolve-se nas cadeias de suprimentos, a sua correta
alocao no transporte, durante a armazenagem e na fase da distribuio, cabe s empresas envolvidas
executarem atravs da promoo da gesto logstica eficaz.

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Suprimentos | 111

Texto complementar

A sua logstica gil?


(NEVES, 2008)
Agilidade a essncia da logstica, e podemos traduzir isso em maior flexibilidade e rpida
adaptabilidade, fatores fundamentais na gesto da cadeia logstica. Agilidade est relacionada a
tempo, e tempo um importante componente da satisfao dos clientes. Rpido, mais rpido.
Como ser eficaz em um ambiente dinmico em que os pedidos mudam, a demanda muda, os requi-
sitos de servio mudam?
Inmeros desafios so constantemente impostos aos profissionais da rea, tornando a cadeia
logstica cada vez mais complexa, traduzindo-se em uma maior diversidade de produtos, na utiliza-
o de diferentes canais de distribuio, no atendimento de requerimentos de servio individuali-
zados e em fornecedores e clientes globais, em prazos de validade reduzidos, maior influncia da
sazonalidade de final de ms etc.
E tudo isso deve ser conseguido dentro de um cenrio de logstica enxuta (lean logistics), ou
seja, somos obrigados a fazer mais com menos. A questo primordial como?
A soluo passa, obrigatoriamente, pelo trip pessoas, processos e tecnologia. E por detrs
de tudo isso, a palavra-chave colaborao.
O capital humano tem participao decisiva, no importando o cargo ou a funo. Agentes
inteligentes e capazes de lidar com mudanas sero essenciais nessa nova realidade. Mais do que
simplesmente cumprir a rotina diria, os colaboradores precisaro reverter anomalias em melhoria
contnua dos processos. E para conseguir isso, em muitas situaes precisaremos desaprender
como fazemos atualmente, e recriar o processo.
Os processos devem ser desenhados a partir dos requisitos de servio dos clientes internos e
externos. Uma anlise pormenorizada dos processos deve eliminar redundncias, identificar gar-
galos e atividades que no agregam valor.
Nesse cenrio desafiador, a VISIBILIDADE um prerrequisito fundamental. Sem tecnologia no
h visibilidade. necessrio visualizar nveis de estoque e a localizao dos mesmos, o que est
acontecendo com os pedidos de compra, pendncias existentes, se os pedidos de venda foram
atendidos etc.

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112 | Suprimentos

Como disse o sbio Charles Darwin, no a mais forte das espcies que sobreviver, nem a
mais inteligente, mas aquela com maior e melhor capacidade de resposta s mudanas.
Resumindo, sobrevivero aquelas empresas que conseguirem antever as mudanas de merca-
do, e forem flexveis e geis, para, proativamente, atender s necessidades e expectativas de seus
clientes, obtendo, com isso, vantagem competitiva.

Atividades
1. Aponte quatro tipos de sistema produtivo quanto sua classificao relativa interao com seus
clientes.

2. Cite cinco princpios do suprimento.

3. Qual o objetivo do planejamento de recebimento de suprimentos?

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Suprimentos | 113

Gabarito
1. Produo para estoque (MTS).

Produo sob encomenda (MTO).

Montagem sob encomenda (ATO).

Engenharia sob encomenda (ETO).

2. Responsabilidade.

Sentido de fluxo.

Escalonamento em profundidade.

Manuteno de nveis.

Estocagem seletiva.

3. Evitar o excesso de demanda da capacidade instalada para o recebimento de suprimentos.

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114 | Suprimentos

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Distribuio
Introduo
Podemos definir distribuio como ato ou efeito de distribuir, ato ou efeito de dispor de acordo
com certo critrio, entrega domiciliar de algo ou conjunto de atividades que possibilitem que produtos
ou servios sejam colocados disposio dos seus potenciais consumidores (HOUAISS, 2001, p. 1.061).
Desse modo, todo e qualquer produto que chega a nossas mos, comprado numa banca de jornal, su-
permercado ou internet, passou por um processo de distribuio desde o momento que estava pronto e
apto para uso na sua origem na manufatura at o mais avanado ponto de venda ou local de entrega.
O crescimento da atividade de distribuio se consuma no aumento das exigncias do consumi-
dor; uma maior quantidade de produtos, pontos de vendas, as exigncias de um mercado globalizado e
uma concorrncia cada vez mais acirrada, fazem com que a atividade de distribuio se torne cada vez
mais importante e complexa.

Finalidade, caractersticas e funes da distribuio


A finalidade da distribuio oferecer o melhor nvel de servio ao mais baixo custo possvel.
Essa atividade composta de diversas aes rotineiras que sero descritas em detalhes a seguir.
De maneira sucinta a distribuio cuida da armazenagem de produtos acabados, a separao dos pedi-
dos, embalagem, Postponement1, unitizao da carga, ovao do continer, do transporte at o recinto
aduaneiro ou a distribuio a clientes nacionais, conforme ilustra a figura 1, que representa um exemplo
de distribuio com amplitude internacional.

1 Estratgia que na essncia consiste em adiar a configurao final de produtos e/ou servios o mximo possvel, em casos extremos, trans-
ferindo at atividades de manufatura para o prprio canal de distribuio e/ou consumidor final. Adiamento de atividades de manufatura
(mudana de forma), tais como personalizao final e embalagem, sempre que o nvel dos erros na previso da demanda elevado.

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116 | Distribuio

Armazenagem Separao Embalagem Postponement

Unitizao

Distribuio
clientes Ovao
nacionais continer

Transporte

Recinto
aduaneiro

Porto Aeroporto

Figura 1 Exemplo de distribuio com amplitude internacional.

Armazenagem
Normalmente o processo de distribuio inicia-se pela localizao de materiais no armazm. Vi-
sando a racionalizao do espao til, o mtodo mais usual o sistema de localizao flutuante, arma-
zenando-se em locais vagos segundo critrios de setorizao previamente definidos, a seguir segue
uma lista dos critrios mais comuns utilizados:
::: reas internas ou externas;
::: medidas e pesos individuais dos volumes;
::: restries de empilhamento;
::: compatibilidade entre diferentes produtos armazenados simultaneamente;
::: equipamentos disponveis;
::: tipo de modal a ser utilizado.
Para se utilizar esse sistema se faz necessrio criar denominaes prprias para as reas, corredo-
res, travessas e coxias (reas destinadas s pilhas), possuindo assim coordenadas que nos indicaro o
endereo do lote.
Exemplo: Armazm 2, 1 piso, Corredor B, Coxia 7, a3 de alto.

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Distribuio | 117

Segundo Rodrigues (2007), a movimentao de materiais no armazm uma rotina no processa-


mento da distribuio fsica, sendo chamada de manuseio quando o material for deslocado pelo esforo
humano (o qual dever respeitar as normas do Ministrio do Trabalho) e chamada de movimentao
quando o deslocamento do material for efetuado com equipamentos.

Classificao
O objetivo de classificar os materiais definir uma forma de catalogar, simplificar, especificar, nor-
malizar e padronizar os materiais, possibilitando assim um controle de estoque eficaz.
Simplificar diminuir a diversidade de itens usados para uma mesma finalidade; especificar sig-
nifica detalhar de forma precisa o material no intuito de se evitar confuses no relacionamento entre
fornecedor e consumidor.
Normalizar identifica pesos, medidas, formatos, finalidade do material e identifica-o, assim conse-
gue-se padronizar a nomenclatura pela qual o material conhecido. Classificar agrupar o material de
acordo com sua forma, dimenso, peso, tipo e uso, devendo-se ainda segregar os materiais que sejam
incompatveis entre si.
A partir dessa classificao dever ser efetuada a codificao dos materiais representando todas
as informaes necessrias por nmeros ou letras ou ambos.

Separao de pedidos (Picking)


A separao de pedidos ou comumente conhecido pelo aculturamento da palavra inglesa Picking
tornou-se uma das mais importantes atividades dentro da distribuio face ao constante aumento das
exigncias dos clientes.
De acordo com Lima (2002), as empresas para atenderem ao aumento do nmero de pedidos,
resultado da maior frequncia de entrega e da entrega direta ao consumidor e de uma maior variedade
de itens (devido proliferao do nmero de produtos) em um tempo menor do prazo de entrega, re-
estruturam suas operaes de produtos acabados dando principal nfase ao Picking.
O aumento da importncia dessa atividade propiciou que novos investimentos fossem efetuados,
principalmente nos sistemas de separao. Para se ter uma ideia da representatividade dos custos dessa
atividade em mdia, o Picking responsvel por 60% dos custos de uma operao de distribuio.
A rea de estocagem na maioria dos armazns ocupa um espao relativamente grande, devido ao
acondicionamento dos estoques. Assim, a separao dos pedidos realizados nessa rea pode implicar
grandes deslocamentos por parte dos operadores.
A figura 2 mostra o consumo relativo de tempo de um operador, efetuando a separao de pedi-
dos na rea de estocagem.

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118 | Distribuio

(LIMA, 2002)
Outros 5%

Espera 10%
Atividade

Coleta 15%

Busca 20%

Deslocamento 50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Percentual do tempo do operador

Figura 2 Consumo relativo de tempo de um operador, efetuando a separao de pedidos na rea de estocagem.

No sentido de aumentar a produtividade da separao de pedidos foram desenvolvidos mtodos


de trabalho com o objetivo de diminuir os gastos com os deslocamentos dos operadores na busca por
produtos. Os mtodos consideram o nmero de operadores responsveis pela separao de cada pe-
dido e o nmero de pedidos coletados simultaneamente por um mesmo operador. So trs mtodos
bsicos, conforme Lima (2002):
::: Picking discreto aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez, coletando linha
a linha do pedido. Essa forma de organizao bastante utilizada pela sua simplicidade. A pro-
penso a erros relativamente pequena, por se manusear um pedido por vez. A sua grande
desvantagem a baixa produtividade, decorrente do tempo excessivo gasto com o desloca-
mento do operador.
::: Picking por zona nesse mtodo o armazm segmentado em sees ou zonas e cada ope-
rador associado a uma zona. Assim, cada operador coleta os itens do pedido que fazem parte
de sua seo, deixando-os em uma rea de consolidao, onde os itens coletados em diferen-
tes zonas so agrupados, compondo o pedido original. Esse mtodo bastante empregado.
Entre as suas vantagens destaca-se a flexibilidade de permitir que diferentes equipamentos de
movimentao e estocagem sejam utilizados. Assim, enquanto uma zona opera com a sepa-
rao de paletes, a outra pode manusear caixas. Essa organizao tende a ser mais produtiva
que o Picking discreto, uma vez que viabiliza um menor deslocamento dos operadores. Sua
grande dificuldade o balanceamento da carga de trabalho entre as diferentes zonas.
::: Picking por lote nesse mtodo cada operador coleta um grupo de pedidos de maneira con-
junta, ao invs de coletar apenas um pedido por vez. Assim, ao se dirigir ao local de estocagem
de um determinado produto, o operador coleta o nmero de itens que satisfaa o seu conjun-
to de pedidos. Esse mtodo possibilita uma alta produtividade, quando os pedidos possuem
pouca variedade de itens (at quatro itens) e so pequenos em termos de volume. A sua gran-
de vantagem minimizar o tempo de viagem do operador, pois em uma nica viagem este co-
leta um conjunto de pedidos, diminuindo o deslocamento mdio por pedido. A desvantagem
desse mtodo concentra-se nos riscos de erros na separao e ordenao dos pedidos.

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Distribuio | 119

O quadro 1 representa uma comparao entre os diferentes mtodos de trabalho do Picking.

(LIMA, 2002)
Formas Descrio Aplicaes
Picking discreto Cada operador coleta um pedido ::: Unidades de separao de grande volume.
por vez, item a item.
::: Alta relao entre: SKUs2 em estoque.

Picking por lote Cada operador coleta um grupo ::: Unidades de separao de mdio/pequeno vo-
de pedidos de maneira conjunta. lume.

::: Pedidos com poucos itens.

Picking por zona O armazm segmentado por ::: Grande rea de armazenagem.
zonas e cada operador associado
::: Grande variedade de produtos.
a uma zona.
::: Produtos que exigem diferentes mtodos de
manuseio ou acondicionamento.

Quadro 1 Mtodos de trabalho na atividade de Picking.

Esses trs mtodos podem ser utilizados individualmente ou por uma combinao destes, o que
via de regra provoca um aumento de produtividade, mas que vem acompanhado como consequncia
de uma necessidade maior de controle.

Embalagem
Segundo Rodrigues (2007), a embalagem parte integrante de todo o processo de negcios de
uma empresa, envolvendo marketing, design, engenharia de produo, logstica e meio ambiente.
Tem como objetivo a minimizao do custo aplicado aos materiais usados e foca concomitante-
mente na reduo de avarias e prejuzos s mercadorias que protegem, adicionando valor aos produtos
em funo das informaes que contm dos mesmos.
Ao se projetar a embalagem, deve-se medir os esforos e riscos a que o produto ser submetido
no processo de movimentao fsica e de transporte.
A embalagem dever ser adequada proteo do produto, resistente o necessrio para suportar
o processo de transferncia e armazenagem, garantindo assim sua integridade.
Os tipos mais comuns de embalagens so:
::: Embalagem de conteno a primeira proteo utilizada para proteger o produto unitrio,
funciona como se fosse um invlucro. Exemplos: plstico bolha envolvendo pratos ou copos;
isopor moldado com cavidades onde se coloca uma CPU de computador antes de ser coloca-
da numa caixa maior.
::: Embalagem de apresentao a embalagem externa de conteno; a embalagem apre-
sentada ao consumidor final no varejo; tem como funo tambm agregar o desejo de consumir.

2 Stock Keeping Unit ou em portugus, Unidade de Manuteno de Estoque.

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120 | Distribuio

::: Embalagem de comercializao a embalagem de apresentao acondicionada em pe-


quenos mltiplos destinados comercializao.
::: Embalagem de movimentao a embalagem de comercializao novamente acondicio-
nada em mltiplos para se tornar unitizada. A unitizao utilizada para tornar a carga resis-
tente a todas as intercorrncias relacionadas ao processo de transferncia e armazenagem.
A figura 3 ilustra as diferentes unidades de embalamento.

(RODRIGUES, 2007, p. 56)


Apresentao

Comercializao

Transporte

Figura 3 Unidades de embalamento.

O processo de desenvolvimento de uma embalagem envolve custo para a empresa, devendo se


levar em conta as seguintes funes:
::: Proteo da mercadoria sabido que ao redor de 70% das avarias so decorrentes de em-
balagens inadequadas; deve-se, portanto, conseguir a melhor relao possvel entre peso, cus-
to e resistncia suficiente para o manuseio, movimentao e transporte.
::: Aumentar a eficincia da movimentao as caractersticas de tamanho, peso unitrio e
altura dos volumes so fatores primordiais na seleo de equipamentos de movimentao.
::: Identificar, transmitir informaes e promover um produto a embalagem deve identifi-
car todos os atributos para identificar o produto, divulgar instrues de uso bem como divul-
gar a marca da mesma.

Postponement
Postponement ou postergao consiste em adiar a diferenciao (forma ou identificao) at o lti-
mo ponto possvel ao longo da cadeia de distribuio (local) e/ou ao ltimo momento possvel. A movi-

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Distribuio | 121

mentao de produtos (componentes) em elevados lotes, e em estados de diferenciao reduzidos, per-


mite que a diferenciao final do produto seja feita o mais prximo possvel do momento da compra.
Na distribuio o postponement foca na reduo do tempo. A partir do ponto central so feitos
todos os esforos para colocar o produto para o consumidor o mais rapidamente possvel, utilizando-se
de economias de escala e eliminando-se a natureza antecipatria da distribuio; procurando manter o
produto final (linha completa) em apenas uma ou poucas localizaes at o momento de recepo da
informao sobre o compromisso final do cliente.

Unitizao
Unitizao da carga o processo de agregar volumes fracionados em uma nica unidade de car-
ga. Esta poder ou no apresentar medidas padronizadas e dever ser mantida inviolvel durante todo
o percurso da distribuio, da origem ao destino, conforme Rodrigues (2007).
objetivo da unitizao facilitar a movimentao, armazenagem e transporte; reduo de suas
movimentaes e da quantidade do nmero de volumes, promover melhorias da produtividade ope-
racional, reduzir custos de embarque e desembarque; diminuir a possibilidade de roubo e avarias com
uma consequente reduo no custo dos seguros de acordo com Rodrigues (2007).
Os principais sistemas de unitizao usados para cargas em geral so:
::: Pr-lingagem efetuada por cintas de material sinttico (nilon, polister, poliestireno) descar-
tveis ou reutilizveis entrelaadas que formam lingas com alas destinadas ao seu iamento.
::: Paletizao colocao de volumes de carga fracionada do tipo cartes, caixas, tambores ou
amarrados sobre estrados padro (paletes) descartveis ou reutilizveis. O conjunto de carga e
palete poder posteriormente ser percintado ou coberto de filme plstico encolhvel a quente
(shrink wrap), formando assim uma nica unidade.
::: Big-Bag contentor flexvel, de tecido sinttico suficientemente resistente para suportar car-
gas pesadas, utilizada para unitizao de granis slidos.
::: Conteinerizao colocar e arrumar volumes diferentes em um lote homogneo ou no
dentro de um continer, formando uma unidade indivisvel. Tambm chamada de ovao do
continer.

Ovao do continer3
O continer funciona como um armazm porttil, que dever sofrer diversos movimentos at
seu destino final, assim especial considerao dever ser despendida nos procedimentos de ovao do
continer.

3 Operao de carregamento de continer.

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122 | Distribuio

Segundo Rodrigues (2007), faz-se importante observar os seguintes procedimentos na ovao


do continer:
::: restringir o acesso de pessoas no autorizadas rea de trabalho utilizada;
::: no permitir que sejam ovadas mercadorias ou embalagens com avarias;
::: observar se h incompatibilidade entre mercadorias. No ovar um continer com mercadorias
incompatveis;
::: mercadorias leves ou frgeis devero ser colocadas sobre as mais resistentes;
::: mercadorias lquidas devero ser colocadas sobre piso com material absorvente para precau-
o caso haja algum derramamento;
::: o peso dos volumes dever ser distribudo longitudinal e transversalmente no intuito de evitar
avarias aos equipamentos de transferncia. O centro de gravidade dever estar situado o mais
baixo possvel;
::: o peso da carga dever estar sustentado pelas partes estruturais do continer e no pelas
paredes ou portas;
::: deve-se respeitar o limite de peso para o qual o continer foi projetado;
::: embalagens frgeis devero ser separadas das embalagens protuberantes com madeira para
abarrote;
::: cartes de papelo devem ser protegidos com compensados de madeira, para se evitar atritos
e impactos;
::: alimentos nunca devem ser ovados no mesmo continer que contiver produtos com cheiro
forte, txicos ou venenosos;
::: cargas em p, mesmo que embaladas, no devero ser ovadas em um continer que contenha
instrumentos de preciso;
::: toda carga do continer dever ser amarrada, formando um nico bloco entre si e em con-
junto com o continer, visando proteo contra movimentos, tores e solavancos que ser
submetido no transporte;
::: impedir qualquer movimento de cargas pesadas a exemplo de carros ou mquinas utilizando-se
calos, cunhas ou outros reforos;
::: promover o fechamento do continer sem o foramento da carga;
::: fixar os ferrolhos do continer corretamente, lacrar a unidade, registrando-se o nmero do
lacre;
::: etiquetar com os rtulos padronizadas pela IMO (International Maritime Organization entida-
de voltada segurana no transporte martimo) no caso de cargas perigosas.

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Distribuio | 123

Transporte
Quando a carga estiver unitizada, inicia-se a fase do transporte, que poder ser efetuada em frota
prpria ou terceirizada, de acordo com o modal de transporte escolhido.

Distribuio a clientes ou recinto aduaneiro?


Uma vez a carga unitizada no veculo de transporte, o mesmo se encaminha para efetuar a distri-
buio a clientes, se a venda for efetuada para o mercado interno, ou a carga enviada para um recinto
aduaneiro onde preparada a documentao para exportao da carga e o desembarao aduaneiro
junto s autoridades aduaneiras para a liberao da carga para embarque no modal de transporte prin-
cipal da exportao (navio ou avio).

Recinto aduaneiro
O recinto aduaneiro poder se encontrar na zona primria se estiver no porto ou aeroporto ou na
zona secundria caso esteja fora dessas reas.
Na zona primria encontramos os recintos aduaneiros que fisicamente so armazns normal-
mente de propriedade da Infraero em caso de aeroportos, ou das Companhias Docas Estaduais em
caso de portos.
Na zona secundria encontramos recintos aduaneiros normalmente privados com concesses es-
peciais do governo da Unio que efetuam o mesmo trabalho dos recintos aduaneiros da zona primria.

Distribuir
A distribuio uma atividade que pode ser comparada a um organismo vivo, que sofre mudan-
as constantes para o bom desenvolvimento de um sistema completo. Durante as fases e atividades da
distribuio, o que se desenha nas estratgias corporativas torna-se realidade e as particularidades e
aprimoramentos so observados medida em que o sistema se desenvolve e acontece na prtica.
Distribuir assim como as outras atividades de escopo da logstica uma arte, dominada por pou-
cos, mas almejada por muitos para obteno de respostas rpidas e eficientes aos seus clientes. Produto
vendido produto que precisa ser distribudo.

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124 | Distribuio

Texto complementar

10 importantes dicas para uma separao de pedidos mais eficiente


(NEVES, 2008)
A atividade de separao de pedidos (ou Picking em ingls) aquela que concentra o maior
volume de recursos humanos, equipamentos e tecnologia em um armazm, e por isso, representa
de 50% a 60% de seu custo operacional.
Quando nos deparamos com problemas de produtividade em um armazm, o primeiro impul-
so que temos o de investir em novas solues tecnolgicas e em novos equipamentos. Em muitos
casos isso no resolver os problemas existentes. Muito provavelmente uma simples mudana em
procedimentos operacionais poder ser mais eficiente, econmica e rpida do que grandes inves-
timentos em tecnologia.
Aqui vo 10 importantes dicas para ter uma operao de movimentao e armazenagem
mais eficaz.

Acompanhe, escute e aprenda


Identifique as fontes de improdutividade em seu armazm, reservando, aproximadamen-
te, uma semana acompanhando o trabalho executado pelos operadores e o fluxo documental.
D uma olhada nos tipos de problemas que os seus operadores vivenciam durante o dia. Verifique,
por exemplo, quantas vezes o separador (picker em ingls) vai a um endereo reservado para a se-
parao e no encontra o item desejado? Ou quantas vezes um separador interrompido por outro
na execuo da sua tarefa? Ou quantas vezes se encontram em um mesmo corredor, atrapalhando
um ao outro?
Ao conduzir esse estudo em campo, tenha cuidado para no extrair concluses a partir do
acompanhamento dos melhores operadores.
Alm de observ-los, procure conversar com todos eles. Pergunte sobre os problemas existen-
tes e sobre o que pode ser melhorado. Ao implementar sugestes feitas pela sua equipe operacio-
nal voc ter colaboradores mais motivados.

Menores deslocamentos = maior produtividade


Busque formas de reduzir os tempos de viagem, pois os operadores gastam cerca de 60% a
80% de seu tempo se deslocando de um local para outro.
Uma forma de reduzir o tempo de viagem criar um estoque de separao avanado, um
pequeno armazm dentro de um outro armazm. Isso envolve a criao de uma rea para a sepa-
rao de caixas abertas e fechadas. A operao adicional de abastecimento da rea de separao

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Distribuio | 125

implicar em custos adicionais, muito provavelmente justificados pelos ganhos de produtividade


da mo de obra.

Adote critrios ABC para endereamento


Avalie, em detalhes, os critrios utilizados para o endereamento dos materiais nos locais de
separao. Um dos critrios mais utilizados est relacionado velocidade de giro dos itens. Itens
de alta velocidade (A) so alocados em reas prximas do local onde o pedido ser consolidado;
itens de mdio giro (B) nas reas imediatamente a seguir e os itens de baixo giro (C) nos endereos
mais distantes.
A produtividade muito maior em operaes onde os itens so organizados em funo da sua
frequncia de sada do que em operaes organizadas por linhas ou famlias de produtos. Tambm
no enderece em funo de quantidades movimentadas, mas sempre em funo da frequncia.
Frequncia muito mais importante do que quantidade.
Dentro dos itens de maior velocidade de giro, coloque os de maior peso ou volume na frente.
Em muitos casos, alm de aumentar a produtividade na separao de pedidos, auxiliar no processo
de unitizao das cargas.

Reavalie os critrios de endereamento com frequncia


A eficincia no endereamento varia com o lanamento de novos produtos, com a retirada de
outros itens em sua fase final de ciclo de vida e com mudanas nos padres de demanda.
Reenderear um armazm inteiro pode ser um projeto para vrias semanas. A frequncia com
que isso deve ser feito depende das caractersticas de negcio de cada empresa. V direto ao ponto
e procure focar nos itens de maior giro.

Separe em lotes
Evite a separao de pedidos individualmente, a no ser que as caractersticas dos pedidos
(muitos itens por pedido, itens de grandes volumes) favoream essa prtica, tecnicamente conhe-
cida como Picking discreto.
Acumular pedidos e separ-los de uma nica vez impacta diretamente na produtividade ope-
racional do armazm.

Mantenha um nvel de estoque adequado ao alcance dos separadores


Imagine um separador encontrar um endereo de Picking vazio ou com estoque insuficiente
para a finalizao da operao.
Especialistas recomendam que se mantenha pelo menos o equivalente a uma semana de con-
sumo ao alcance dos separadores.

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126 | Distribuio

Por isso, considere a importncia da atividade de reabastecimento de Picking vital para uma
maior produtividade nos armazns.

Reconsidere a infraestrutura operacional existente, principalmente


estruturas para a verticalizao dos estoques e empilhadeiras
O sistema de estocagem escolhido pela sua empresa pode no ter sido a melhor opo para
os itens movimentados. O mesmo vale para os equipamentos de movimentao, em especial as
empilhadeiras.
Conte com a opinio de mais de um especialista, pois em geral representam grandes investi-
mentos, muitos deles irreversveis.
Tambm tenha cuidado com as novidades apresentadas pelos fabricantes. Nunca seja a cobaia!

Elimine riscos de erros e confuso durante a separao de pedidos


A estocagem de mais de um item em um mesmo endereo exigir dos separadores (pickers)
tempo adicional para a checagem dos materiais requeridos. A necessidade de abrir caixas e retirar
unidades de determinados itens tambm demandar maior tempo operacional, alm de expor o
separador a maiores possibilidades de erros.
Use ferramentas visuais para auxiliar o separador durante a operao. Nos endereos de
picking, por exemplo, voc pode ter ilustraes no apenas mostrando o correto produto, mas tam-
bm a apropriada unidade de medida, como uma unidade, pacote ou a prpria caixa completa.

Envolva o seu cliente nesse processo


A separao de itens fracionados obviamente requer mais tempo do que a de itens unitizados
em caixas ou paletes.
Encoraje os seus consumidores a comprarem em lotes maiores, em caixas, fraes de paletes
ou paletes. Descontos nas compras ou prazos maiores para pagamentos podero incentivar seus
consumidores a comprar mais.

Recompense maiores velocidades e eficincia


Invista mais em treinamento e oferea recompensas que motivem a sua equipe a desenvolver
e implementar melhorias em velocidade e eficincia na operao de separao de pedidos.
Evite recompensas individuais e priorize a equipe.
E no se limite apenas s recompensas financeiras. Pergunte sua equipe a melhor forma de
premi-los.

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Distribuio | 127

Atividades
1. Aponte quatro tipos de unitizao de cargas.

2. Cite os quatro tipos mais comuns de embalagem.

3. Qual a finalidade da distribuio?

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128 | Distribuio

Gabarito
1. Pr-lingagem.

Paletizao.

Big-Bag.

Conteinerizao.

2. Embalagem de conteno.

Embalagem de apresentao.

Embalagem de comercializao.

Embalagem de movimentao.

3. A finalidade da distribuio oferecer o melhor nvel de servio ao mais baixo custo possvel.

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Operadores logsticos
Introduo
A logstica empresarial passou por dois momentos que marcaram de forma notria a histria da
sua evoluo. O primeiro diz respeito adaptao dos conceitos de logstica militar para o meio em-
presarial e o segundo incorpora na logstica o entendimento do custo logstico total. Ambos foram de
extrema importncia para a construo do conceito de logstica empresarial e sua evoluo ao longo do
tempo. A evoluo nas bases tericas desenvolvidas no meio acadmico, fundamentada na depurao
das ideias atravs de intensos debates cientficos, permitiu melhor compreenso dos aspectos essen-
ciais de logstica empresarial.
A logstica evoluiu e comeou a apresentar um papel importante na estratgia corporativa das
empresas, o que forou as companhias a enxergar as oportunidades e necessidades da gesto de logs-
tica. Entretanto, muitas empresas no apresentam em seu core business a arte de executar as atividades
de transportar, armazenar e distribuir. O que desencadeia um novo nicho de mercado1 para especialis-
tas e conhecedores bem como empreendedores dispostos a administrar a logstica daqueles que no a
dominam, mas precisam de sua aplicao.
Com a nova tendncia do mercado e as constantes necessidades dos consumidores a figura do
operador logstico ganha fora no nosso pas, pois as companhias precisam de timos resultados logs-
ticos e esto optando em investir em suas parcerias com as empresas especializadas e detentoras do co-
nhecimento, bem como tecnologias para atender na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa.
Ao longo dos ltimos anos, percebemos o forte crescimento dos operadores logsticos em ter-
ritrio nacional, com presena de empresas nacionais e estrangeiras, focadas em vrios segmentos e
preocupadas em atender o que realmente seus clientes precisam.
A figura do operador transforma a empresa foco em um cliente interno. Ao optar pela contratao
de um operador logstico a empresa precisa entender que gesto do conhecimento e fortes investimen-
tos em tecnologias sero fundamentais para essa parceria estratgica alcanar o sucesso.

1 Em marketing, nichos de mercado so segmentos que oferecem grandes oportunidades de negcios. quando uma empresa se posiciona
em pequenos, porm homogneos, segmentos de mercado que tm sido ignorados ou negligenciados pelos outros.

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130 | Operadores logsticos

Muitos operadores oferecem solues e otimizaes inteligentes para empresas que necessitam
de cuidados e necessidades especiais para os seus produtos, ou simplesmente necessitam de ajuda
para fazer com que o seu produto chegue com qualidade no seu destino final. O relacionamento entre a
empresa foco e o operador logstico deve sustentar a sua relao em uma expresso j muito conhecida,
mas pouco aplicada, o trabalho colaborativo.
Quando pensamos em trabalho colaborativo devemos buscar a total homogeneidade nas opera-
es. A empresa foco deve absorver esse operador como uma clula de sua cadeia de suprimentos.
O fato de a empresa foco ser o cliente do operador no deve distanci-lo das operaes e totais
particularidades de seu produto.
O mercado apresenta timos operadores logsticos que desenvolvem contratos de prestao de
servio, praticamente fundindo as duas empresas, e dedicando-se a um nico objetivo: atender o clien-
te de primeira camada da empresa foco.

Definies
Os operadores logsticos basicamente representam as empresas que cuidam, entre outros, da
movimentao, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e controle de estoques de seus
clientes. Podendo trabalhar para vrias empresas, inclusive clientes concorrentes, mantendo acordos
preestabelecidos e de confidencialidade.
A maioria das transportadoras no cenrio nacional caminha hoje para o aprimoramento de suas
atividades e a transformao para operador logstico que lhes permite disponibilizar novos servios e
desenvolver vnculos mais slidos com seus clientes, porm, pode no ser o melhor caminho para as
transportadoras. Avaliar essa questo sob diversos ngulos, entender as mudanas e investimentos ne-
cessrios crucial para o sucesso nessa empreitada. A transportadora que quer o desafio de se tornar
um operador logstico deve antes de qualquer coisa investir na contratao de profissionais e caminhar
para a profissionalizao de suas atividades.
::: Oportunidades para os operadores logsticos:
::: enorme potencial do mercado brasileiro;
::: efetiva adoo do conceito de logstica integrada.
::: Problemas e riscos dos contratantes para com os operadores:
::: m qualidade de infraestrutura fsica;
::: pouco conhecimento do operador sobre a empresa e o produto;
::: dificuldade de identificao de parceiros logsticos;
::: acreditar que os custos so mais relevantes;
::: pouco conhecimento da importncia de Supply Chain Management e a integrao com o
operador logstico.

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Operadores logsticos | 131

Tipos de operadores logsticos


Uma das principais caractersticas dos operadores a de vender servio, no caso servios logsti-
cos. Porm podemos encontrar no mercado vrias formas de desenvolver essas parcerias estratgicas
caracterizadas entre empresas e operadores.

Multiclientes
Os operadores logsticos multiclientes normalmente so os detentores de instalaes e tecnolo-
gias aptas a receberem vrios clientes, gerenciando suas necessidades logsticas, a partir de um mesmo
Centro de Distribuio (CD), compatibilizando ou segregando produtos, oferecendo reas especficas
de armazenagem, como por exemplo, reas climatizadas, refrigeradas e secas. As empresas que traba-
lham com operadores nesse formato apontam fortes redues de seus custos operacionais, uma vez
que existe sinergia entre a mo de obra utilizada nas operaes do respectivo CD.

In company ou In house
Os operadores logsticos com essas caractersticas assumem a gesto da logstica dentro das ins-
talaes de seu cliente, utilizando-se delas, podendo ou no oferecer a tecnologia tambm.
Muitas vezes a empresa possui o departamento de logstica, mas no est em seu core business
executar a arte de armazenar, transportar e distribuir, e visualiza a necessidade de entregar a gesto
para especialistas, otimizando os seus resultados uma vez que o que se espera dessa etapa so resulta-
dos como pontualidade e acuracidade.

Full dedicated
Para os operadores logsticos que trabalham no formato full dedicated, os mesmos oferecem o
Centro de Distribuio para um nico cliente, onde operador e cliente desenvolvem uma gesto inte-
grada no gerenciamento da logstica. A participao da empresa foco nesse formato ativa, estando
ela totalmente dedicada operao, mas com a mo de obra terceirizada na operao e mantendo as
tomadas de deciso sob o seu domnio. A possibilidade de perda de informaes-chave se torna muito
reduzida, pois diferentemente dos outros dois formatos o planejamento da empresa foco. Para esse
formato observamos os mais altos ndices de customizao para o cliente.

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132 | Operadores logsticos

Vantagens e desvantagens dos operadores logsticos


e dos prestadores de servios logsticos (PSL)
O quadro 1 conflita as vantagens e desvantagens de trabalhar a logstica com a contratao de
operadores logsticos, ou com a contratao de prestadores de servios logsticos tradicionais. As dife-
renas podem ser observadas com relao aos tipos de servios oferecidos, os objetivos dos clientes
que adquirem o servio, a durao dos contratos entre fornecedores e clientes, a capacidade e o conhe-
cimento dos fornecedores e os nveis corporativos envolvidos no processo de aquisio dos mesmos.
Quadro 1 Caractersticas dos PSL tradicionais e dos operadores logsticos2

Prestadores de servios logsticos (PSL) tradicionais Operador logstico


::: Oferece servios genricos commodities. ::: Oferece servios customizados.

::: Tende a se concentrar e realizar uma nica atividade ::: Oferece mltiplas atividades na administrao dos pro-
logstica, podendo ser: o transporte, a armazenagem, ou dutos de seus clientes de maneira integrada (transporte,
a gesto de estoque e distribuio. armazenagem e distribuio).

::: O objetivo do cliente ao contratar um operador logstico


::: O objetivo do cliente ao contratar um PSL o de minimi-
o de reduzir os custos totais logsticos, melhorando os
zar o custo especfico da atividade contratada.
servios e aumentando a capacidade de flexibilidade

::: Os contratos desenvolvidos nesse formato obedecem a


::: Os contratos desenvolvidos nesse formato obedecem a
prazos normalmente curtos, em mdia de 6 meses a 1
prazos maiores, que podem variar de 2 a 20 anos.
ano.

::: A expertise e o know-how 2 da empresa contratada tende ::: O operador possui ampla capacitao para a promoo
a ser limitado, ou seja, especializado em uma das ativida- de um processo de logstica integrada, oferecendo solu-
des (armazenagem, transporte ou distribuio). es para o planejamento logstico de seus clientes.

::: As negociaes para os contratos tendem a ser resolvi- ::: As negociaes dos contratados costumam ser longas, e
das de maneira rpida, em semanas, envolvendo toma- obedecem a projetos de longo prazo e podem durar me-
das de decises de nveis operacionais. ses, envolvendo tomadas de decises de nveis gerenciais.

Logstica e o outsourcing
Existem tantas definies para outsourcing quanto existem maneiras de desvirtu-lo. Mas,
basicamente, outsourcing nada mais do que delegar servios a terceiros. Segundo Moura et al. (2004,

2 Expresso em ingls utilizada para representar o conhecimento de uma empresa, o saber fazer uma coisa. Acervo tecnolgico ou de recursos
humanos de uma empresa, pas ou pessoa.

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Operadores logsticos | 133

p. 229) para a logstica o outsourcing representa o uso de terceiro, subcontratado, empresa de trans-
porte, armazm ou operador logstico para realizar funes normalmente realizadas pela prpria em-
presa. Transferir as operaes ou ativos de uma empresa para outra, para sua gesto e abastecimento.
Repassa vrias atividades no crticas da empresa para terceiros, a fim de reduzir custos e concentrar-
-se nas atividades essenciais.
A grande polmica no que diz respeito ao outsourcing na logstica gira em torno da tomada de
deciso das empresas com relao contratao de um operador logstico ou no. Muitas empresas
preferem fatiar a sua logstica trabalhando com prestadores de servios logsticos basicamente repre-
sentados pelas transportadoras e armazns gerais, porm as possibilidades de avanos e melhorias
contnuas em seus processos tornam-se limitadas, mediante o perfil de trabalho desenvolvido.
Os operadores logsticos no cenrio nacional esto cada vez mais focados em seus segmentos.
Encontramos perfis diferentes de operadores para cada tipo de produto, e necessidade de seus clientes.
A figura 1 apresenta uma planta baixa de um modelo de operador logstico no formato full dedi-
cated, com docas, estruturas porta-paletes e reas especficas para armazenagem dos diferentes produ-
tos de seus clientes.

Figura 1 Modelo de planta baixa de operador logstico.

A figura 2 representa o layout de um Centro de Distribuio de um operador logstico no formato


multiclientes, podendo receber vrios clientes com perfis de armazenagem diferentes, com rea para pro-
dutos inflamveis, climatizados, secos (produtos que requerem temperatura ambiente) e refrigerados.

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134 | Operadores logsticos

1,0m

5m
71,8m 40m
rea
Mdulo B Mdulo refrigerada
Climatizado D
casa baterias

17m
colunas vo: 8m Mdulo C

15m
Inflamveis

32m
Mdulo A

15,61m
59,71m

plataforma Cobertura

24m
mquina de 12,10m
plastificar
Escritrio Cobertura
operacional 47,8m
exped/receb

Cobertura
Escritrio

doca
Porto
Acesso

Capacidade de paletes Mdulo rea


Mdulo A 4 167 Mdulo A 3 996,77
Mdulo B 934 Mdulo B 680,00
Mdulo C 522 Mdulo C 480,00
Refriger 72 Refriger 52,00
Total 5 695 Total 5 209m2

Figura 2 Modelo de operador logstico no formato multiclientes.

Logstica e a terceirizao (outsourcing)


Muitos autores e empresrios contestam a terceirizao porque na maioria dos casos a preocupa-
o com a perda de informaes-chave dos processos, a necessidade do comprometimento de tercei-
ros, riscos comerciais onde a imagem do fabricante ir inevitavelmente ser associada de uma empresa
de servios e a dependncia excessiva que pode ser desencadeada com a contratao dos servios de
outra empresa, no caso um operador logstico.
Por outro lado vale destacar que com a contratao de um operador logstico a empresa dedica-se
ao seu negcio principal, melhorando seus processos e tornado-se cliente do desenvolvimento do seu
prprio produto, destacamos tambm a reduo de investimento em ativos e a flexibilidade operacio-
nal. No podemos deixar de destacar que a logstica custa dinheiro e erros no gerenciamento logstico
custam clientes.
Em tempos de concorrncia crescente, no qual se fala mais em conceder reduo dos custos do
que em conseguir repassar um aumento dos mesmos, a otimizao dos processos de operao e o
aproveitamento de todas as possibilidades de potencial de reduo nos custos se tornam, para muitas

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Operadores logsticos | 135

delas, um fator crtico para a sobrevivncia. A contratao de um operador sinaliza para as caractersti-
cas a seguir:
::: reduo dos custos logsticos por meio do aproveitamento dos efeitos de escala no prestador
de servios;
::: transformao de custos fixos em variveis;
::: controle simplificado dos custos e trabalhos logsticos;
::: aproveitamento do know-how logstico dos prestadores de servios inclusive da Tecnologia da
Informao (TI) instalada;
::: concentrao da empresa em suas competncias principais;
::: aumento na qualidade do servio prestado aos clientes;
::: simplificao dos processos da empresa.

Tecnologia e os operadores logsticos


Para as operaes entre clientes e seus respectivos operadores logsticos os investimentos em TI
so imprescindveis para o sucesso da operao.
Destacamos as vantagens e desvantagens do uso de um compartilhamento eletrnico de dados,
os EDI (Eletronic Data Interchange), entre as empresas.

Vantagens
::: Melhor comunicao e preciso dos dados.
::: Maior rapidez no acesso informao.
::: Maior produtividade nas transaes de dados.
::: Diminuio dos custos administrativos e de transaes.
::: Reduo dos lead times.
::: Reduo dos estoques.
::: Maior agilidade nas tomadas de deciso.

Desvantagens
::: Necessidade de padronizao dos documentos.
::: Custo relativamente alto de implementao.
::: Necessidade de softwares e hardware padronizados.

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136 | Operadores logsticos

::: Necessidade de conscientizao e padronizao de todos os usurios.


::: Flexibilidade relativamente baixa do sistema.
::: Dependncia dos provedores de servio.
::: Dependncia da qualidade dos sistemas de comunicao utilizados.

Operadores logsticos e a aquisio de vantagem competitiva


As empresas necessitam cada vez mais da obteno de vantagem competitiva. Diante desse qua-
dro, a logstica aparece como uma fatia muito importante dentro das estratgias das empresas. Fazer
logstica no fcil, muitos confundem os conceitos e protagonizam uma verdadeira sopa de letrinhas
com expresses em ingls adaptadas ao nosso idioma. Transportadoras estampam em seus caminhes
expresses como Just-in-Time, Supply Chain Management, know-how e muitas vezes oferecem o con-
junto de atividades denominado logstica, sendo que na verdade realizam apenas uma etapa desse
processo o transporte.
Cada segmento requer processos e operaes mais enxutas e, como no seria diferente, econo-
mia de tempo. Sabemos que o tempo no pode ser armazenado, porm podemos ganh-lo para outras
atividades; se economizamos em uma atividade, podemos dedicar o tempo adquirido para outras que
se encontram abandonadas ou potencialmente pouco aproveitadas. Uma combinao perfeita seria a
busca incessante de cumprir os lead times de seu segmento, executando um correto Just-in-Time, a fim
de obter como resultado final o valioso tempo. A logstica, com seu conjunto de atividades: armazenar,
transportar e distribuir, tem como objetivo a perfeita execuo de suas operaes e aparece como o
facilitador para essa conquista do valioso tempo. Muitas empresas encontram dificuldades e at mesmo
desconhecimento para execuo desta atividade vital para o perfeito funcionamento dos objetivos e
metas estabelecidos por seus diretores e gerentes. Mediante a essa oportunidade o nmero de opera-
dores logsticos em nosso pas se fortalece e cria-se um segmento profissionalizado e altamente capaci-
tado para administrar os recursos de seus clientes.

Texto complementar
Operadores logsticos: uma tendncia nos
sistemas de distribuio das empresas brasileiras?
(ALBUQUERQUE; VASCONCELOS, 2004)
[...] Um operador logstico um fornecedor de servios logsticos integrados (transporte, arma-
zenagem, estocagem, informao) que busca atender com total eficcia as necessidades logsticas

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Operadores logsticos | 137

de seus clientes de forma individualizada. No mundo, essa tendncia j consolidada, proliferou-se


chegando tambm no Brasil h pouco mais de dez anos. Isso se deve pela necessidade de criao de
elos fortes entre empresas produtoras e seus prestadores de servios logsticos (PSL).
A tendncia rumo a uma maior competitividade nesse mercado global est forando as em-
presas a desenvolverem estratgias para adequarem seus produtos para competirem com mais efi-
ccia e eficincia, maximizando os recursos no processo produtivo.
A logstica dessas organizaes deve ser orientada de fato como um elo que perpassa estrate-
gicamente pelas reas da empresa e, dessa forma, ser uma importante ferramenta para nortear os
planos corporativos, que visam gerar ativos como resultados finalsticos.
E nesse processo existe a figura dos operadores logsticos com uma tendncia de logstica em-
presarial moderna, suprindo as demandas de forma integrada e personalizada. O operador logstico
um fornecedor de servios logsticos integrados (armazenagem, transporte, estocagem e informa-
o), que busca atender com total eficcia as necessidades das empresas nessa rea. Para existir esse
operador necessrio que haja demanda para esse servio. Essa demanda acontece quando as em-
presas decidem ou no terceirizar esses servios. Esses operadores podem ser baseados em ativos
como tambm em informao e gesto. Os primeiros so aqueles possuidores de investimentos em
transportes, armazns, mquinas e equipamentos diversos. J os ltimos so aqueles que vendem
conhecimento, ou seja, tem know-how de gerenciamento das operaes logsticas. Esse surgimento
pode se dar tanto pela ampliao de servios quanto pela diversificao das atividades.
No entanto, a deciso de terceirizar cabe a alta administrao, conforme suas estratgias de
negcios. Porm, isso no se d de forma to simples. So necessrias definies quanto a fazer in-
ternamente ou fora da empresa. No caso de se pensar em contratar o operador, o que vem a cabea
a reduo de custos e a melhoria do nvel de servios, pois permite ao contratante reduzir seus
investimentos em ativos, ter o foco centrado no seu negcio, uma maior flexibilidade operacional,
reduo dos custos de armazenagem, estocagem, frota e tecnologia da informao. Em contrapar-
tida, verticalizar essas aes permite aumentar o controle sobre as operaes, avaliar e monitorar
todo o processo de uma forma mais eficiente.
Nesse contexto, a globalizao, a proliferao de produtos, a segmentao de mercados, a
diminuio do ciclo de vida dos produtos e a crescente exigncia por melhores servios so fatores
que favorecem a contratao de operadores logsticos. Porm, entre as objees quanto terceiri-
zao, Philippe-Pierre Dornier e outros autores (2000) afirmam o seguinte:
[...] h muitos riscos embutidos ao se terceirizar a logstica [...]:
Risco comercial: a imagem do fabricante ir inevitavelmente ser ligada de uma empresa de servios.

Soma-se a isso o fato de as empresas possurem informaes sigilosas e estratgicas no seu


ramo, gerando dificuldades e perdas por estarem sendo administradas por terceiros. Nesse caso,
no h possibilidade de envolvimento e contato direto com seus clientes, dificultando a maximiza-
o e identificao de oportunidades e ameaas frente dinmica do mercado.
interessante que os executivos ponderem sobre diversas questes para uma deciso acertada.
Nesse contexto, a projeo de cenrios permite uma anlise mais fiel aos impactos da verticalizao
ou no verticalizao dos processos logsticos. Se o cenrio for de reduo de custos, por exemplo,
a opo de no terceirizao deve estar embasada na anlise efetiva dos resultados operacionais da
logstica empresarial. Essa tica abordada no site da Coppead (www.coppead.ufrj.com.br).

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138 | Operadores logsticos

Porm, se a alta administrao sinalizar pela terceirizao, da mesma forma como o cenrio
anterior, os prs e contras devem ser minuciosamente analisados.
O referido site enfoca que a utilizao ou no de um operador logstico pode ser qualificada
como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora [...] de uma maneira geral, o problema
se concentra na anlise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.
Philippe-Pierre Dornier e outros autores (2000) abordam as vantagens dos operadores logs-
ticos atravs de uma pesquisa realizada com os 500 maiores fabricantes americanos listando, por
ordem de importncia, os benefcios mais relevantes.
Apesar de tratarmos nesse artigo sobre a tendncia das empresas brasileiras, a pesquisa cita-
da sinaliza os aspectos relevantes da terceirizao da logstica empresarial no Brasil. No entanto,
existem algumas dificuldades no tocante ao pessoal capacitado para operacionalizar e gerenciar
os trabalhos, bem como uma falta de entendimentos acerca do tema. A Revista Tecnologstica
(junho/2003) expe essas questes:
[...] O argumento de que possvel obter menores custos [...] s verdadeiro nos casos onde a empresa tenha uma
eficincia operacional semelhante do operador logstico.
Os benefcios mais frequentes [...] incluem: custos mais baixos (38%), aumento da especialidade/conhecimento do
mercado e acesso a dados (24%); melhoria na eficincia operacional (11%), melhoria no servio ao cliente (9%),
habilidade para focar-se no negcio bsico (7%) e maior flexibilidade (5%).
Um dos gargalos que ainda h muitos profissionais de gerncia e diretoria que no tm o conhecimento neces-
srio [...]. Isso sem contar os casos de empresas que contratam servios de transportadoras que se autodenominam
operadores logsticos e, na prtica, no esto ainda capacitados.

[...]
Como o tema operador logstico algo recente, aceitvel que surjam essas incongruncias
no processo, que, paulatinamente, deve ser abordado para sensibilizar a classe de empresrios a fim
de proporcionar um melhor tratamento para as aes gerando resultados mais efetivos na melhoria
dos negcios. A referida revista enfatiza:
Mas tudo isso faz parte de um processo de amadurecimento, que vem melhorando ano aps ano e tende a con-
solidar.

Atividades
1. Relacione os pargrafos com o seu respectivo operador logstico:
(( Empresa pretende contratar um operador logstico, pois a sua demanda cresceu muito,
sendo impossvel a manuteno dos estoques. O produto permite um compartilhamento
de espao na armazenagem com outros produtos.
(( Empresa pretende contratar um operador logstico que atenda suas necessidades com um
custo operacional baixo, j que seu volume pequeno, porm com grande valor agregado.
A empresa no apresenta problemas fsicos para estoque no seu armazm.

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Operadores logsticos | 139

(( Empresa de materiais plsticos apresentou um crescimento de 400% em sua operao


aps contrato com um cliente em potencial. A empresa decidiu a contratao de um ope-
rador logstico que atenda toda a sua operao logstica, sendo o principal motivo o pro-
blema fsico para a operao, que requer sigilo e total conhecimento da empresa, sobre os
procedimentos a serem desenvolvidos com os produtos.
a) in house b) multiclientes c) full dedicated

2. Assinale a estrutura que apresenta fornecedores de primeira e segunda camada, uma empresa
foco, um operador logstico, clientes de primeira camada e o consumidor final em sua SCM.
a) b) c) d)

3. A empresa 309 Corporation est recebendo na regio Sudeste seus produtos da planta que fica
na regio Norte do pas com dificuldade devido ausncia de um nmero maior de empilhadei-
ras e docas disponveis em seu ptio, atrasando no descarregamento e excedendo em grandes
nmeros de horas extras para os funcionrios administrativos e operacionais. Com o atraso na
programao de descarregamento dos caminhes, muitos esto ficando um tempo maior no
ptio acarretando em grandes despesas e comprometimento da carga. Outro problema a ar-
mazenagem de seus produtos que requerem alguns cuidados especficos como controle de tem-
peratura, contaminao cruzada e classificao qumica, seu armazm no est comportando a
demanda de seu crescimento. Diante desse quadro emergencial qual seria a melhor soluo para
a empresa e sua SCM?

Gabarito
1. B

2. D

3. Contratar um operador logstico customizado com a operao da empresa.

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140 | Operadores logsticos

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Logstica reversa
Introduo
A logstica representa a administrao de fluxos entre todos os envolvidos em uma cadeia de
suprimentos. No conceito mais tradicionalista, ela representava a simples administrao de entrada
de matrias-primas ou o fluxo de sada de produtos acabados. Sabemos que no desenvolvimento de
uma cadeia de suprimentos as informaes, recursos, materiais e produtos transitam nos dois sentidos,
ida e volta.
A preocupao com o meio ambiente em especial com relao ao reaproveitamento de embala-
gens, resduos e possveis impactos ambientais comeou a sinalizar s empresas um fator que deve ser
mais valorizado. Na indstria qumica, grande a preocupao com a destinao de dejetos e rejeitos e
os possveis impactos ambientais que possam causar.
Diante de vrias preocupaes e oportunidades para aquisio de vantagem competitiva em re-
lao aos concorrentes, as empresas e pesquisadores iniciaram estudos e tcnicas gerenciais para ad-
ministrar, monitorar e aprimorar dentro de suas operaes os fluxos reversos, o que conhecemos como
a logstica reversa.
O tema logstica reversa ainda pouco explorado bem como a real aplicao da estratgia e todas
as suas funes nas empresas.
Simultaneamente destacamos que atravs da logstica reversa podemos descobrir necessidades
e particularidades dos produtos por meio das diversas informaes obtidas atravs dos clientes a res-
peito de sua experincia de uso, que tem uma riqueza de detalhes que nem sempre so diagnosticados
nas fases de desenvolvimento do produto.
A logstica reversa dentro das empresas no pode ser encarada como a etapa que se dedica exclu-
sivamente a resolver problemas, mas sim como uma oportunidade de melhor atendimento aos clientes,
assim como a promoo de compartilhamento de informaes com fornecedores e intermedirios de
um canal de distribuio ou das cadeias de suprimentos.
Como muitas reas da logstica convencional, a logstica reversa exige dos profissionais a arte de
administrar o suprimento no sentido reverso, que aparece no cenrio nacional como uma excelente
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142 | Logstica reversa

oportunidade para profissionais que vinculem a seus conhecimentos tratativa dos fluxos reversos, se-
jam eles no varejo, no e-commerce1, retorno de embalagens, leiles de empresas, no atacado, na manufa-
tura, ou em qualquer segmento no qual o sentido no convencional de um produto esteja acontecendo.

Histrico
Durante as ltimas dcadas, o ser humano, em funo de sua corrida desenfreada pelo desenvol-
vimento, tem provocado inmeros problemas ambientais em escala global. Esse frentico ritmo desen-
volvimentista, aliado falsa ideia de que os recursos naturais so infinitos, promoveu o uso inadequado
desses recursos, alterando as condies ambientais e comprometendo a qualidade de vida das futuras
geraes. Contudo, a sociedade atual tem se mostrado atenta a essas degradaes ambientais, exigindo
que as empresas respeitem a natureza e a prpria sociedade, por meio do estabelecimento de normas
e procedimentos legais e gerenciais.
Particularmente no caso das atividades industriais e da prestao de servios, esse fator en-
contra-se intimamente relacionado com a sobrevivncia e com a ampliao do mercado dessas orga-
nizaes, em um cenrio mais competitivo e exigente. Assim, a questo ambiental tornou-se um tema
frequente na pauta de empresas de diversos segmentos, que buscam, constantemente, se adequar a
essas novas exigncias, por meio da mitigao dos impactos decorrentes de aes ambientais indevi-
das, visando assim melhorar sua imagem empresarial.
recente a preocupao com a distribuio fsica e o seu caminho reverso, ou seja, com as etapas,
as formas e os meios pelos quais uma parcela desses produtos com pouco uso aps a venda, com ciclo
de vida til ampliado ou aps extinta a sua vida til, retorna ao ciclo produtivo ou de negcios, readqui-
rindo valor em mercados secundrios pelo reuso ou pela reciclagem de seus materiais constituintes.
A logstica reversa uma nova rea da logstica empresarial que atua de forma a gerenciar e ope-
racionalizar o retorno de bens e materiais s suas origens aps sua venda e consumo, agregando valor
a eles, diante da alta complexidade das cadeias de suprimentos, que se utilizam da logstica como ferra-
menta para chegar at o consumidor final. A logstica reversa representa a ferramenta para administrar
os fluxos reversos.
Segundo Leite (2006, p. 4), conclui-se que a velocidade de lanamento de produtos, o rpido cres-
cimento da tecnologia da informao e do comrcio eletrnico, a busca por competitividade por meio
de novas estratgias de relacionamento entre empresas e, principalmente, a conscientizao ecolgica
relativa aos impactos que os produtos e os materiais provocam no meio ambiente esto modificando
as relaes de mercado em geral e justificando de maneira crescente as preocupaes estratgicas de
empresas, do governo e da sociedade com relao aos canais de distribuio reversos.

1 Nome dado ao sistema comercial com a capacidade de realizar transaes envolvendo troca de bens e servios entre duas ou mais partes
de forma automtica, utilizando a internet. Mais que uma transao ou intercmbio de pagamentos, o comrcio eletrnico ajuda a gerar
demanda para produtos e servios, melhorando a comunicao, o gerenciamento de pedidos e pagamentos. Isso permite minimizar custos
mediante a reduo dos valores de transao e dos processos dos negcios. O e-commerce parte integrante do e-business. Refere-se ao uso
da internet, comunicaes digitais e aplicativos da tecnologia da informao, para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns espe-
cialistas definem o e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros
ainda, como compras feitas, por consumidores ou empresas pela internet. Uma outra definio engloba as transaes de suporte TI, como a
venda de cdigo de computador por programadores online.

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Logstica reversa | 143

Definindo logstica reversa


Leite (2006, p.16) destaca que as diversas definies e citaes de logstica reversa, at o momen-
to, revelam que o conceito ainda est em evoluo em face das novas possibilidades de negcios rela-
cionados com o crescente interesse empresarial e o interesse por pesquisas na rea na ltima dcada.
Podemos encontrar algumas definies de logstica reversa. Para Leite (2006, p. 16) entende-se
a logstica reversa como a rea da logstica empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as in-
formaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo
de negcios ou o ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor
de diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros.
Moura et al. (2004, p. 138) definem a logstica reversa como um processo de planejamento, im-
plementao e controle eficiente e eficaz do fluxo de matrias-primas, produtos em processamento,
produtos acabados e informaes relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o pro-
psito de recapturar o fluxo, criar valor ou descart-lo adequadamente.
Portanto, a logstica reversa, por meio de sistemas operacionais diferentes em cada categoria
de fluxos reversos, objetiva tornar possvel o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao
ciclo produtivo ou de negcios. Agrega valor econmico, ecolgico, legal e de localizao ao planejar
as redes reversas e as respectivas informaes e ao operacionalizar o fluxo desde a coleta dos bens de
ps-consumo ou de ps-venda, por meio dos processamentos logsticos de consolidao, separao e
seleo, at a reintegrao ao ciclo.
A logstica reversa na rea de transporte recebe ateno nos dias de hoje. Caixeta (2001, p. 213)
ressalta que a logstica reversa ganhou uma aceitao nas empresas; dentro dela, pode-se discutir a
importncia dos transportes nas atividades de reciclagem e disposio de resduos. Os assuntos re-
lacionados aos transportes so: roteirizao2 e programao horria de veculos, escolha do modo de
transporte, escolha entre transporte pblico e privado, planejamento de trfego entre outros assuntos.
Deve-se salientar que a discusso desses assuntos ocorre em funo de que o custo de transporte repre-
senta 25% do custo de reciclagem. Alm dos transportes, todos os elementos da logstica so de suma
importncia para responder s questes ambientais.

Tipos de fluxos na logstica reversa


Os fluxos nas operaes, bem como na logstica, representam a fluidez com que as informaes,
materiais e produtos desenvolvem-se, a fim de compreendermos os fluxos e a logstica reversa destaca-
mos os fluxos diretos e os fluxos reversos.

Fluxo direto
Os fluxos diretos representam o escoamento ou movimento contnuo de algo que segue um cur-
so para um local ou algum, e atravs da administrao logstica os mesmos so executados.

2 Processo de determinao de como um embarque ser movimentado entre origem e destino. Necessita do destino do transporte, da rota
do transportador e, direta ou indiretamente, do tempo na rota. Especificamente, as rotas esto publicadas em um tarifrio de rotas que pode
ser referido como tarifa de frete.

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144 | Logstica reversa

Fluxo reverso
Como fluxos reversos podemos entender as atividades que partem do consumidor final ou qual-
quer membro da cadeia, ou problemas e particularidades do desenvolvimento de um produto acabado
para a origem.
Independente do momento em que ocorra uma atividade no fluxo direto ou reverso, a logstica
oferece as solues para a administrao dos recursos, seja na logstica convencional ou na execuo
da logstica reversa.

Desenvolvimento do processo de logstica reversa


A logstica reversa acontece a qualquer momento dentro de uma cadeia de suprimentos, poden-
do ser desencadeada por qualquer membro, em qualquer fase, caracterizando a interrupo momen-
tnea do processo para reparo ou tomada de deciso, ou um retorno para posterior segmento do fluxo
direto. A figura 1 representa os momentos em que um processo de logstica reversa pode acontecer.
Intermedirios
Fornecedores

Fabricantes Consumidores

Fornecedores

Processo logstico reverso

Informaes Informaes
Informaes
Reciclagem Devoluo de materiais, ma-
trias-primas ou insumos Devoluo de produtos
Destruio

Fluxo direto

Fluxo reverso

Figura 1 Cadeia de suprimento e os fluxos diretos e reversos.

Um processo de logstica reversa pode ser iniciado devido a vrios fatores, seguem alguns
exemplos:

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Logstica reversa | 145

::: devolues de produtos;


::: avarias e insatisfao com o produto;
::: no cumprimento de prazos pr-acordados;
::: impossibilidade de entrega;
::: reclamaes de clientes, iniciando uma ao investigativa;
::: retorno de embalagens;
::: coleta seletiva;
::: acidentes com vazamento ou derrame de produtos;
::: recall3.
O quadro 1 apresenta as aes de cada fase do processo logstico nos dois sentidos do desenvol-
vimento de uma cadeia de suprimentos ou de um canal de distribuio, lembrando que as cadeias de
suprimentos so compostas pelos fornecedores dos fornecedores, desde a obteno da matria-prima
at os consumidores finais, e os canais de distribuio oferecem uma viso mais microscpica do fabri-
cante at os seus usurios finais.
Quadro 1 Desenvolvimento do processo de logstica e logstica reversa

Logstica Logstica reversa

Fabricantes Liberao de materiais, produtos e servios. Ao investigativa, eliminao, reciclagem.

Ao conjunta e investigativa dos motivos do


Fornecedores Fornecimento de materiais e componentes.
retorno do material ou informao.

Compatibilizao de cargas e melhor aproveita-


Transporte Agilidade para retorno origem.
mento do modal a ser utilizado.

Critrios de armazenagem, preocupao tcnica Destinao ao estoque de no conformes ou des-


Armazenagem
e operacional com o produto. truio, guarda das informaes (aprendizado).

Otimizao dos canais de distribuio, separao Critrios para recebimento do material, encaminha-
Distribuio
e embalagem para o transporte. mento das informaes-chave aos responsveis.

Finalizao do processo, disponibilizao de


Clientes produtos, peas de reposio, materiais promo- Vetor para o incio do processo.
cionais, bens de consumo.

3 O recall um chamado de volta, um chamamento pblico de consumidores que objetiva corrigir eventuais defeitos detectados em peas
ou sistemas de segurana de produtos (muito utilizado na indstria automobilstica). Isso ocorre porque o recall visa proteger e preservar
a vida, sade, integridade e segurana do consumidor, bem como evitar ou minimizar quaisquer espcies de danos, sejam estes morais ou
materiais.

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146 | Logstica reversa

Atuao da logstica reversa

Ps-consumo
Na logstica do ps-consumo, a logstica reversa operacionaliza o fluxo fsico e as informaes
correspondentes de bens de consumo descartados pela sociedade, em fim de vida til ou usados com
possibilidade de utilizao e resduos industriais, que retornam ao ciclo de negcios ou ao ciclo produ-
tivo pelos canais de distribuio reversos especficos.
O objetivo estratgico o de agregar valor a um produto, que pode ser constitudo por bens
inservveis ao proprietrio original, ou que ainda possuam condies de utilizao, por produtos des-
cartados por terem atingido o fim de vida til ou no caso dos resduos industriais. Esses produtos de
ps-consumo podero se originar de bens durveis ou descartveis por canais reversos de reuso, des-
manche e reciclagem at a destinao final.
Os exemplos de logstica reversa destacam-se pela capacidade de valor que se pode agregar na
tratativa correta dos fluxos reversos.
A empresa O Boticrio lanou em 2006 o programa Reciclagem Ps-Consumo Apoio ao Desen-
volvimento Sustentvel, que tem por objetivo incentivar os consumidores a devolver as embalagens
vazias de seus produtos. Essas embalagens podem ser recicladas ou reaproveitadas na linha de produ-
o como o caso do vidro, ou na fabricao de outros materiais.
Apresentamos tambm outro exemplo de logstica reversa no ps-consumo na prtica, citado
por Leite (2006, p. 26), destacado no quadro a seguir.

O caso da Este Lauder Companies, Inc.


(LEITE, 2006, p. 26)
A Este Lauder, importante produtora de produtos cosmticos, costumava descartar anual-
mente 60 milhes de dlares de produtos retornados de seus clientes em aterros sanitrios, aps
destruir as marcas nas embalagens. Com um investimento de 1,3 milhes de dlares, a empresa im-
plantou um sistema de logstica reversa com tecnologia da informao especificamente desenvol-
vida para a empresa, um sistema de cdigo de barras e um banco de dados Oracle, permitindo um
retorno de investimento em menos de um ano, por meio da reduo das quantidades descartadas
e de uma inteligente revalorizao dos produtos retornados.
Durante o ltimo ano, a companhia aumentou sua avaliao de retornos em 24%, redistribuiu
150% mais produtos para outros pontos de venda e economizou cerca de 475 mil dlares por ano
em custo de mo de obra. A companhia destrua 27% dos produtos retornados por expirao da
validade, cifra que foi reduzida em 37% em 1998, sendo esperado ainda muito progresso nesse sen-
tido. O tempo de retorno foi significativamente reduzido, permitindo a recolocao de produtos em
outros mercados, por meio da identificao rpida das razes de retorno dos produtos.

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Logstica reversa | 147

Logstica reversa na reciclagem de alumnio


Outro segmento que apresenta uma logstica reversa muito interessante a reciclagem de latas
de alumnio. No Brasil, os nmeros da reciclagem de latas de alumnio so surpreendentes. Em 2004
reciclou-se 95,7% das latas de alumnio utilizadas no territrio nacional.
De acordo com a Associao Brasileira do Alumnio (Abal) e a Associao Brasileira dos Fabrican-
tes de Latas de Alta Reciclabilidade (Abralatas), a performance brasileira atingiu a marca de 121,3 mil
toneladas de latas de alumnio recicladas em 2004, o que corresponde a cerca de 9 bilhes de latas no
ano, 25 milhes de latas por dia ou, ainda, mais de um milho por hora.
Mesmo comparado com pases que tm leis rgidas de reciclagem, como Finlndia, Sua e Dina-
marca, o ndice brasileiro ainda maior que o atingido por eles 90% em mdia.
A figura 2 apresenta o nmero de latas recicladas e a total hegemonia do Brasil entre os anos de
1997 e 2006.
Unidade %
100 Brasil

Aluminium Can Recycling Association e Cmara Argentina de la Industria del Aluminio y Metales Afines.
ABAL; ABRALATAS; The Aluminum Association; EAA European Aluminium Association; The Japan
Japo

Argentina
80

60
EUA

Mdia Europa
40

20
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
48,0 50,0 51,0 50,0 52,0 78,0 80,0 78,0 88,1 88,2
64,0 65,2 72,9 77,7 85,0 86,5 89,0 95,7 96,2 94,4
40,0 41,0 41,0 43,0 45,0 46,0 48,0 48,0 52,0
66,5 62,8 63,5 62,1 55,4 53,4 50,0 51,2 52,0 51,6
72,6 74,4 78,5 80,6 82,8 83,1 81,8 86,1 91,7 90,9

Figura 2 ndice de reciclagem de latas de alumnio.

A reciclagem do alumnio representa uma combinao nica de vantagens. Economiza recursos


naturais, energia eltrica no processo, consome-se apenas 5% da energia necessria para produo do
alumnio primrio , alm de oferecer ganhos sociais e econmicos.

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148 | Logstica reversa

Destacando mais um exemplo de logstica reversa na prtica, Leite (2006, p. 29) afirma que utili-
zando dados obtidos em pesquisa no Brasil, avaliou-se a importncia do fator econmico para o canal
reverso do material alumnio. O processo de reciclagem de alumnio economiza o correspondente a
95% da energia eltrica utilizada para a fabricao do alumnio primrio, ou seja, so gastos 15kWh
(quilowatt-hora) para fabricar um quilo de alumnio primrio, contra 0,75kWh para fabricar um quilo
de alumnio reciclado, que possui as mesmas caractersticas tcnicas e qualidade do primeiro. Esse
valor expressivo quando se considera que a energia eltrica representa 70% do custo de fabricao
do alumnio primrio. Portanto, ao se reciclar alumnio, economiza-se cerca de 66,5% do custo do alu-
mnio primrio.
Outro aspecto no menos importante a diferena de investimento entre uma fbrica de alum-
nio primrio e a correspondente fbrica de reciclados.
Para a construo de uma fbrica de alumnio primrio so investidos cerca de 5 mil dlares por
tonelada fabricada, enquanto em uma fbrica de reciclados de alumnio (fundio de alumnio) inves-
tem-se 350 dlares por tonelada de alumnio reciclado. Valores mdios de investimento em fbricas de
reciclados para a escala correta giram em torno de 20 milhes de dlares, podendo-se inferir que repre-
sentam cerca de 60 mil toneladas por ano de capacidade e, portanto, corresponderiam a investimentos
da ordem de 300 milhes de dlares em uma fbrica de alumnio primrio, evitando-se um investimento
de 280 milhes de dlares e seus correspondentes custos de depreciao sobre o produto.

Ps-venda
A logstica reversa responsvel pela operacionalizao do fluxo fsico e das informaes logs-
ticas correspondentes de bens de ps-venda, sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos
retornam aos diferentes elos da cadeia de suprimentos do produto.
O objetivo estratgico o de agregar valor a um produto logstico que devolvido por razes co-
merciais ou legais (legislao ambiental), erro nos processamentos dos pedidos, garantia dada pelo fa-
bricante, defeitos ou falhas de funcionamento no produto, avarias no transporte, entre outros motivos.
Entre as atividades que ilustram a logstica reversa de ps-venda podemos destacar o recall.

Recall
J estamos acostumados a ver o acionamento de fabricantes para com os seus consumidores,
mediante algum problema tcnico ou operacional de produto j distribudo ao mercado, providencian-
do alertas em comerciais de televiso, chamadas no rdio e divulgao de boletins em suas home pages
na internet.
O recall uma atividade que exemplifica muito bem um processo de logstica reversa que envolve
a dedicao e trabalho colaborativo de todos os elos da cadeia de suprimentos.
No caso das indstrias alimentcia e farmacutica, a preocupao com seus consumidores, bem
como com a marca, no pode ser mensurada economicamente. Uma contaminao, por exemplo, pode
causar danos irreparveis na imagem de uma empresa que atua nesses setores.

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Logstica reversa | 149

Segmentos como o da indstria de brinquedos tambm j sofreram com acontecimentos em que


a soluo foi acionar um recall, que exigiu mega operaes logsticas, como no caso da empresa Mattel,
em 2007, no Brasil.

Recall Mattel inclui 850 mil brinquedos no Brasil


Esto no pacote produtos da linha Polly, a p do conjunto Barbie e Tanner e alguns tipos de Batman

(VALLONE, 2007)
Os consumidores brasileiros foram afetados pelo novo recall de brinquedos da Mattel. Dos
cerca de 21,8 milhes de produtos, fabricados na China, que sero retirados do mercado, aproxima-
damente 850 mil esto no Brasil.
Segundo a assessoria da Mattel no pas, grande parte desses produtos j haviam sido vendidos,
mas os pontos de venda tambm j foram notificados para que tirem os brinquedos das prateleiras
e os devolvam fabricante.
Os itens comercializados no pas que so afetados por esse recall so todos os produtos da
linha Polly com ms aparentes, a p do conjunto Barbie e Tanner e algumas figuras magnticas
do Batman. Os consumidores que adquiriram esses produtos podem mandar um e-mail para
recall.brasil@mattel.com ou ligar no 0800 77 01207 para mais informaes.
Aps cadastro ou contato telefnico eles recebero por correio um documento com orienta-
es sobre a identificao, devoluo das peas e ressarcimento ou substituio do produto por
similar.
O novo recall foi anunciado pela Mattel menos de duas semanas depois de divulgada a retirada
de 1,5 milho de brinquedos da fabricante, produzidos na China, do mercado.
Os brinquedos chamados para recall incluem cerca de 21,8 milhes de Polly Pocket, Batman
Magna, Doggie Daycare e Shonen Jumps One Piece que contm pequenos ms, alm de [...] carros
de brinquedo Pixar Sarge com possvel excesso de chumbo na pintura.
No site, em ingls, da empresa, um comunicado alerta que os ms dentro desses brinquedos
podem se soltar deles sem ser detectados por pais e babs. Estes ms, continua o texto, podem ser
engolidos ou aspirados pelas crianas, o que pode causar perfurao no intestino, infeces, entre
outros problemas.
No dia 2 de agosto de 2007, a Mattel havia anunciado um recall mundial de 1,5 milho de brin-
quedos fabricados na China, tambm por excesso de chumbo na pintura.

Um recall quando realizado antes de qualquer problema ter sido realmente apontado com o pro-
duto em poder do consumidor final, muitas vezes mais bem visto aos olhos do consumidor. Pode-
mos citar o exemplo da indstria automobilstica, que disponibiliza uma rede de concessionrias para
atender aos usurios de determinado lote do veculo recolhido, diluindo o atendimento e garantindo a
rpida substituio do item com problema.

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Logstica reversa na garantia da qualidade


A logstica reversa a responsvel pela execuo operacional das atividades de transporte, arma-
zenagem e distribuio dos produtos, materiais e servios quando na fase dos fluxos reversos, porm
podemos destacar sua atuao de maneira primordial na organizao das tratativas dos problemas
levantados, o que nos aponta para uma gesto do fluxo das informaes nos fluxos reversos.
Um dos grandes desafios para as operaes logsticas como fazer para que um problema no
venha a acontecer novamente depois de diagnosticado.
Todas as possibilidades de melhoria e aprimoramento das operaes devem ser investigadas e
estudadas, o grande objetivo descobrir a causa raiz de um problema e analisar a melhor forma de
solucion-lo (atravs da administrao dos fluxos reversos), uma vez detectado o problema este no
deve ocorrer novamente.
Encontrando-se a causa raiz podemos utilizar na estratgia das operaes logsticas o processo
de gesto do PDCA. A figura 3 ilustra o processo que pode acontecer para tratativas de no conformida-
des em processos logsticos, seja na fase de transporte, armazenagem ou distribuio.

htm>. Acesso em: 4 abr. 2008. Adaptado.)


Act Plan Plan planejar (Disponvel em: <www.roi-ally.com/pdca.

Check Do Do fazer
Check checar
Action ao

Figura 3 Estrutura de PDCA.

O PDCA consiste em uma tcnica simples que visa ao controle do processo, podendo ser usado
de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao. No caso da logstica rever-
sa, uma vez bem implementado o PDCA, as reincidncias de problemas sero minimizadas, e os fluxos
melhor desenvolvidos por todos os membros da cadeia que administram determinadas operaes e
processos logsticos.

As fases de um PDCA
::: Plan: planejar
::: Definir as metas
::: Definir as estratgias que ajudaro a alcanar as metas
::: Do: fazer
::: Educar e treinar
::: Executar as tarefas e coletar os dados

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::: Check: checar


::: Verificar os resultados da tarefa executada
::: Action: ao
::: Atuar corretivamente

Ciclo do PDCA

Passo 1 Traar um plano (plan)


Esse passo estabelecido com base nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, te-
mos trs pontos importantes para considerar:
::: estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles;
::: estabelecer o caminho para atingi-los;
::: decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.
Aps definidas as metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atin-
gir os resultados.

Passo 2 Executar o plano (do)


Esse passo pode ser abordado em trs pontos importantes:
::: treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;
::: executar o mtodo;
::: coletar os dados para verificao do processo.
Nesse passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3 Verificar os resultados (check)


Nesse passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
::: verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;
::: verificar se os valores medidos variaram e comparar os resultados com o padro;
::: verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4 Fazer aes corretivamente (action)


Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3.
::: Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes.

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::: Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e
corrigir.
::: Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

Vantagens da logstica reversa


A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao cliente ou de-
mais componentes das cadeias de suprimentos. Produtos se tornam obsoletos, danificados, expirados
ou de alguma forma perdem mercado e devem retornar ao seu ponto de origem para serem adequa-
damente descartados, reparados ou reaproveitados. A logstica reversa representa a fatia das operaes
logsticas a serem conquistadas e aplicadas dentro das empresas. A correta execuo de suas tcnicas
pode fornecer vantagens imensurveis no que diz respeito aos custos bem como a diminuio dos
impactos ambientais, tema este que merece destaque nos dias de hoje, e que se traduz principalmente
em satisfao dos clientes.

Texto complementar

Logstica reversa no Brasil


(NOGUEIRA, 2007)
Quando falamos em logstica imaginamos um fluxo de produtos, desde o momento em que
gerada a necessidade de atendimento de um produto at sua entrega ao cliente que estar aguar-
dando a sua chegada. Mas importante ressaltar que existe um fluxo reverso, do ponto de consumo
at o ponto onde este produto teve seu incio de produo. Esse fluxo reverso precisa ser gerencia-
do para obteno de ganhos expressivos nos negcios.
Ainda falamos pouco sobre logstica reversa, porm esse assunto est se tornando cada vez mais
comum em boa parte das empresas. Podemos usar como exemplo as empresas de gs de cozinha,
que necessitam do botijo vazio para fazer o reabastecimento. Os clientes que necessitam comprar
um novo botijo abastecido tem que entregar o vazio, pagando somente o valor do gs. Nas grandes
cidades as empresas que vendem gua em gales de 20 litros adotam o mesmo critrio.
Ouvimos muito nos dias de hoje a palavra reciclagem, o Brasil o segundo maior em reciclagem
de latas de alumnio. notvel o seu grande aproveitamento de matria-prima reciclada, tendo de-

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Logstica reversa | 153

senvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas. Com o ndice de 96,2% na reciclagem
de latas de alumnio para bebidas em 2005, o pas se manteve-se pelo quinto ano consecutivo na
liderana do ranking mundial dessa atividade. Segundo dados divulgados pela Abralatas e pela Abal
(Associao Brasileira do Alumnio), o Brasil atingiu a marca de 127,6 mil toneladas de latas de alu-
mnio recicladas em 2005. So aproximadamente 9,4 bilhes de latas no ano ou 2,6 milhes de latas
recicladas diariamente. Esse nmero expressivo proveniente da necessidade que muitas pessoas
tm, fazendo da reciclagem uma fonte de renda familiar.
Para Stock (1998) logstica reversa refere-se ao papel da logstica no retorno de produtos, re-
duo da fonte, reciclagem, substituio de materiais, reuso de materiais, disposio dos resduos,
disposio de resduos, reforma, reparao e remanufatura...
Na da indstria, onde o processo de gerenciamento da logstica reversa mais recente, desta-
camos as indstrias de eletrnicos, cosmticos, varejo e automobilstica, que conseguem ganhos ex-
pressivos evitando desperdcios. Esses setores tambm tm que lidar com o fluxo de retorno de em-
balagens e produtos, de devolues de clientes ou do reaproveitamento de materiais para produo.
Com a preocupao em preservar o meio ambiente, existe uma clara tendncia de que a legis-
lao ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsveis pelo ciclo
de vida de seus produtos. Isso significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega
dos produtos aos clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.
Os fornecedores acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas mais
liberais de retorno de produtos. Essa uma vantagem percebida onde os fornecedores ou varejistas
assumem os riscos pela existncia de produtos danificados. Isto envolve, claro, uma estrutura para
recebimento, classificao e expedio de produtos retornados.
Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica reversa
podem produzir tambm retornos considerveis, que justificam os investimentos realizados.
Por trs do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo que o do ciclo de
vida. A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao cliente.
Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e devem retornar ao seu ponto de
origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima,
de produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm outros
custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista am-
biental, esta uma forma de avaliar qual o impacto de um produto sobre o meio ambiente durante
toda a sua vida. Essa abordagem sistmica fundamental para planejar a utilizao dos recursos
logsticos de forma a contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Nesse contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de planeja-
mento, implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e produtos
acabados (e seu fluxo de informao) do ponto de consumo at o ponto de origem, com o objetivo
de recapturar valor ou realizar um descarte adequado, conforme podemos observar na figura 1.

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154 | Logstica reversa

(FLEICHMANN et al., 2000)


Distribuio Produo Abastecimento

Uso

Coleta Seleo Reuso


Reprocessamento Redistribuio

Disposio

Figura 1 Cadeia de recuperao de produtos.

Podemos destacar como pontos importantes na rede de recuperao de produtos os tpicos


a seguir:
::: coleta;
::: inspeo;
::: reprocessamento;
::: disposio;
::: redistribuio.
No podemos deixar de falar dos sistemas de informao que garantem o recebimento e aten-
dimento correto dos pedidos, desde que esteja parametrizado conforme as atividades da empresa.
importante ressaltar que os colaboradores precisam estar treinados para desenvolver bem suas
funes, evitando assim erros de envio dos produtos aos seus clientes evitando assim o retorno
desnecessrio.
A logstica reversa est sendo levada cada vez mais a srio no Brasil. As empresas sabem que
para serem competitivas precisam alm de ter um bom produto, disponibiliz-los no momento cer-
to e conforme necessidade do cliente. Isso no impede que seus processos possam ser revistos para
continuar atendendo as necessidades e obtendo reduo de custos, pois quando bem definida tra-
r ganhos expressivos para as organizaes.

Atividades
1. Aponte cinco motivos que possam desencadear um processo de logstica reversa.

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Logstica reversa | 155

2. Em um processo de logstica reversa, quais so os dois tipos de fluxos que podemos encontrar nas
operaes?

3. Qual o objetivo de um recall?

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Gabarito
1. A resposta poder conter cinco destes itens:
::: Devolues de produtos.
::: Avarias e insatisfao com o produto.
::: No cumprimento de prazos pr-acordados.
::: Impossibilidade de entrega.
::: Reclamaes de clientes, iniciando uma ao investigativa.
::: Retorno de embalagens.
::: Coleta seletiva.
::: Acidentes com vazamento ou derrame de produtos.
::: Recall.

2. Fluxos reversos e fluxos diretos.

3. Recolher determinado lote de produto, atravs de um processo de logstica reversa, onde o prin-
cipal objetivo a segurana, bem-estar e satisfao dos clientes mediante soluo de um proble-
ma no produto.

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Logstica:
Fundamentos e Processos
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2

LOGSTICA: FUNDAMENTOS E PROCESSOS


Logstica:
Fundamentos e Processos
Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2961-7
Kleber dos Santos Fernandes

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