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1.

Que significa competncia interpessoal; Muitos programas de capacitao e aperfeioamento de


2. Por que competncia interpessoal .importante recursos humanos tm negligenciado a competncia inter-
no desenvolvimento de gerentes; pessoal, C0010 se as pessoas pudessem trabalhar lado a
3. Gedin: um modelo comportamental; lado, simplesmente justapostas, como mquinas de fun-
4. Como desenvolvei" competncia interpessoal; , cionamento isolado, sem Interao, sem comunicao,
5. Uma pesquisa de competncia interpessoal sem sentimentos, motivaes, atraes e conflitos, en-
de gerentes brasileiros; fim, sem experimentar a extensa gama de emoes do
6. Concluses ou reflexes. convvio humano, A prpria educao sistemtica va-
loriza a tecnologia em detrimento do crescimento pes-
soal e interpessoal, considerado menos importante nas
sociedades mecanicamente sofisticadas. Observaes
informais do cotidiano e pesquisas cientficas mostram
as dificuldades de comunicao e de relacionamento
entre as pessoas, como sndrome de carncia afetiva e de
necessidades sociais no satisfeitas nos grandes centros
urbanos e nas organizaes.

1. QUE SIGNIFICA
COMPETNCIA INTERPESSOAL

Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficaz-


mente com relaes interpessoas, de lidar com outras
Feia Moscovici** pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e
s exigncias da stuao.
Dois componentes da competncia interpessoal assu-
, mem importncia capital: a percepO e a habilidade pro-
priamente dita. O processo da percepo precisa ser
treinado para urna viso acurada da situao interpessoal.
Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, 17
abrangendo autopercepo, autoconscientizao, auto-
aceitao como pr-requisitos de possibilidades de
percepo mais realstica dos outros e da situao inter-
pessoal. Esse treinamento perceptivo no se realiza
'espontnea nem facilmente, mas requer treinamento
especial, 'demorado, muitas vezes sofrido, exigindo
coragem e disponibilidade psicolgica do treinamento no
exercco de receber feeback. O auto conhecimento s
pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de
feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceita-
o de componentes do eu cegO. Se o indivduo tem
percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter
percepo acurada da situao nterpessoal, primeiro
passo parapoder agir de forma adequada e realstica.
A habilidade de lidar com situaes interpessoais
'engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidade
perceptiva e comportamental, que significa procurar ver
vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de
forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas
condutas percebidas como alternativas de io. Desen-
* Verso ligeiramente modificada da volve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para
conferncia pronunciada no IX Congresso solues ou propostas mais originais, menos convenco-
Mundial de Treinamento e Desenvolvimento, nais, com resultados duplamente compensadores: da
Rio de Janeiro, 31.8 a 5.9.80. resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo
prprio ato de criao, altamente gratificante para as
** Professora titular do Curso de necessidades do ego (estima), na hierarquia de Maslow.
Ps-Graduao de Psicologia, Fundao Getulio Outras habilidades consistem em dar e receber feedback,
Vargas, RJ. Consultora de Desenvolvimento sem o que no se constri wn relacionamento humano
Inte rpessoal , Gerencial e Organizacional. autntico, conducente ao encontro eu-tu, de pessoa a

Rev, Adm. Emp., Rio de Janeiro, 21(2); 17-25, abr./jun. 1981

Competncia interpessoal no desenvolvimento de gerentes


pessoa, ao invs da relao eu-isto, de sujeito a objeto, na oferecido -pela "Administrao por Objetivos", na parte
concepo de MartiIl Buber.! Assim, ampliam-se a capa- fundamental de "negociao de objetivos" entre lder e
cidade perceptiva e o repertrio comportamental do liderado (gerente-subordiIlado). Como realizar adequada-
indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta este- mente essa etapa, nitidamente interpessoal, sem com-
reotipada do dia-a-dia sem prazer. petncia interpessoal? Atravs de compreenso e emba-
Um terceiro componente da competncia interpes- samento terico de APO, o gerente adquire competncia
soaI refere-se ao relacionamento em si e compreende a a nvel cognitivo, de saber "como se deve fazer e como
dimenso emocional-afetiva, predomiIlantemente. Vrios funciona a tcnica", o que no basta para garantir xito
autores preocupam-se com esse aspecto, entre os quais na aplicao prtica. desta ou qualquer outra tecnologia
W. Benns," que o expe por meio de sua matriz de comportamental interpessoal. Quando os resultados so
contedo/motivao, na qual iIldica a combinao ideal: deficientes ou negativos, h uma tendncia generalizada
verdade/amor. Num relacionamento a mdio prazo, de culpar o iIlstrumento ou a tecnologia (APO "no fun-
preciso considerar o contedo cognitivo e a relao afe- ciona .. ", " no serve ... " " ... no pode ser apli-
tiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Mui- cado no Brasil ", etc.), sem questionar, ou sequer
tas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo, pensar na habilitao do agente que conduziu o pro-
mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois com- cesso. Seria o caso de culpar a marca do automvel por
ponentes que far com que o relacionamento 'no sofra desempenho, precrio ou resultados desastrosos, sem
danos (s vezes irreversveis) e at se torne mais forte e verificar o desempenho eficaz ou inbil do motorista ...
verdadeiro. Da mesma forma, a liderarra .democrtica, partici-
Competncia iIlterpessoal, portanto, resultante de pativa, facilmente apreendida intelectualmente, porm
percepo acurada realstica das situaes iIlterpessoais e de difcil operacionalizao prtica sem treiIlamento
de habilidades especficas comportamentais que condu- especial de Desenvolvimento Interpessoal. A liderana e
zem a conseqncias significativas no relacionamento a participao eficaz em grupo ficam comprometidas se
duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas no h razovel competncia iIlterpessoal do lder e dos
envolvidas. membros do grupo, o que dificulta a comunicao efe-
tiva, a possibilidade de dar e receber feedback e a produ-
tividade do grupo como um todo. O trabalho em equipe,
fundamental para Desenvolvimento Organzaconal, no
2. POR QUE COMPETNCIA INTERPESSOAL
se concretiza em funcionamento real se os membros do
IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO
grupo no desenvolvem competncia iIlterpessoal.
18 DE GERENTES
Desenvolvimento gerencial, conseqentemente,
requer um modelo terico baseado em uma filosofia de
Os grupos humanos necessitam lderes competentes para
ao social relacionada com a teoria admiIlistrativa ado-
sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus recursos e
tada, concepo do papel do gerente na organizao e
potencialidades na consecuo de seus objetivos. Da mes-
a08 valores existentes e atraentes na cultura organiza-
ma forma, as organizaes sociais necessitam lderes
cional. Este modelo determiIlar os objetivos do desen-
competentes para sua sobrevivncia, crescimento e de-
volvimento gerencial para aquela organizao e orientar
senvolvimento cabal de' recursos e potencialidades no
o planejamento, a implementao e a avaliao dos pro-
alcance de objetivos organizacionais.
gramas concernentes.
A conceituao de "lder competente" no contexto
Desenvolvimento gerencial acima de tudo um
organizacional est relacionada cultura da organizao,
a seus valores e normas, de forma explcita ou implcita. processo educativo e, como tal, sujeito aos problemas de
objetivos, tecnologia e recursos desejveis e/ou dispon-
Os programas de treiIlamento e desenvolvimento de re-
veis. Desenvolvimento de gerentes tem de ser conside-
cursos gerenciais, geralmente, so planejados e imple-
rado como investimento, de retorno seguro e incontes-
mentados segundo uma filosofia de ao congruente com
a cultura organizacional. tvel a mdio e longo prazos, mostrando, ento, os acer-
O gerente competente eficaz no-desempenho glo- tos e desacertos de sua filosofia, planejamento e imple-
bal de seu papel organizacional e no apenas em uma mentao. Um freqente equvoco tem sido a viso curta
parte dele. A competncia tcnica , em geral, a parcela (ou mope) de desenvolvimento gerencial, com expecta-
mais cuidada nos programas de desenvolvimento geren- tivas e desejos de resultados concretos e imediatos.
cial, mas insuficiente, por si s, para um desempenho
total e eficaz. A competncia iIlterpessoal absoluta-
mente necessria para o exerccio pleno das funes de 3. GEDIN: UM MODELO COMPORTAMENTAL
liderana, em qualquer contexto grupal e organizacional.
Entretanto, este tipo de competncia tem sido, freqen- O modelo GediIl - Gerncia Dinmica - um programa
temente, menosprezado como processo essencial de qua- modulado para desenvolvimento gerencial; baseia-se em
lificao profissional para funes de liderana. alguns pressupostos de cincias do comportamento e teo-
Vrias tcnicas de gesto moderna s podero apre- ria da organizao sob um enfoque de Desenvolvimento
sentar resultados positivos se houver competncia inter- Organizacional. O mdulo bsico composto de trs
pessoal dos lderes/gerentes. Um exemplo notrio partes interdependentes: a pessoa do gerente, o papel do

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gerente e a integrao papel-pessoa na organizao. Este Figura 1
mdulo propicia contedos cognitivos e emocionais, Concepo do modelo Gedin
contribuindo para ampliao de conhecimentos e desen-
volvimento de atitudes compatveis com a cultura orga-
nizacional, desenvolvimento de competncia inter pessoal
Componentes
e tcnica para as funes de gerncia, com vistas a urna cognitivos Conhecimentos tcnicos
Conhecimentos gerenciais
integrao de objetivos pessoais e organizacionais, tanto Conhecimentos organizacionais
quanto possvel.

,
I

-.
O mdulo bsico seguido de outros mdulos espe- I
I
.cficos de desenvolvimento interpessoal e de tcnicas ge- I
renciais, numa composio "sob medida" para as necessi- Tcnicas gerenciais
dades dos gerentes e da organizao. O modelo Gedin d
igual importncia aos dois tipos de competncia geren-

i
cial para desempenho global eficaz: competncia tcnica ' competenci~a

e competncia interpessoal, desenvolvendo-as de forma


integrada. O modelo Gedin tem sido utilizado em vrias Desempenho eficaz Habilidades
empresas, desde 1977, com resultados satisfatrios e est
sendo objeto de urna pesquisa de acompanhamento para u /
Competncia interpessoal
validao de resultados a mdio prazo.
O esquema de concepo do modelo Gedin pode ser
visto na figura 1. Estilos de liderana /

t
I
I
I
3.1 Objetivos de desenvolvimento gerencial Sentimento
Motivae~
Atitudes
O mdulo bsico de modelo Gedin tem os seguintes Valores pessoais
Componentes
objetivos: a) sensibilizar os gerentes para o desenvolvi- emocionais
mento gerencial e sua importncia do ponto de vista
Gedin 2.0
pessoal e profissional; b) capacitar os gerentes para o
desempenho eficaz em suas reas especficas de atuao; . 19

Quadro 1
Objetivos de desenvolvimento gerencial*

Curto prazo Mdio prazo Lorwo prazo

Sensibilizao

Motivao para desenvolvimento gerencial Atitudes Autodesenvolvimento

Conscientizao de foras e fraquezas


(au todiagnstico)

Conhecimentos tcnicos Recclagem Instituionalizao do processo de


desenvolvimento

Conhecimentos organizacionais Aperfeioamento (Auto-sustentao)

Viso sistmica Compreenso de interdependncia Integrao

Habilidades:
Percepo e diagnose Flexibilida~e para mudanas Criatividade/Inovao

Comunicao Competncia interpessoal

Liderana e participao em grupo Trabalho em equipe "Sade"/Vitalidade organizacional.

Desempenho individual

Desempenho grupal

Desempenho global da organizao

* Moscovici, F. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro, LTC Editora, 1980. capo 13, p. 118.

Competncia interpessoal
c) desenvolver habilidades de percepo e diagnose de diferentes (figura 2). A base comum principal o pro-
problemas, de comunicao efetiva e de liderana e parti- cesso vivencial. A experincia direta "aqui-e-agora"
cipao em grupo. caracterstica mais marcante do mtodo de laboratrio,
Esses objetivos podem constituir objetivos finais de o ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que
um programa ou objetivos iniciais, de curto prazo, ca- comum, compartilhada pelos membros do grupo de trei-
racterizando, ento,uma etapa bsica de desenvolvi- namento. Esta experincia direta, imediata, compar-
mento, conjugando conhecimentos, habilidades e atitu- tlhadapode ser comparada, apreciada, analisada e vali-
des e estimulando a motivao para prosseguimento de dada como fundamento de conceitos e concluses pes-
esforos. Essa segunda abordagem, de Desenvolvimento soais e grupais a serem elaborados.
Organizacional, passa a preocupar-se, sistematicamente,
com o desenvolvimento do subsistema humano a curto, Figura 2
mdio e longo prazos, em terinos de desempenho eficaz, Meta. Objetivos da educao de laboratrio
produtividade, lucratividade e vitalidade da organizao.
O objetivo maior tornar a organizao altamente fle-
xvel e apta a enfrentar o desafio e os riscos de um
ambiente de incertezas e mudanas aceleradas, a fim de 1. Aprender a aprender _~__________ Atitude
que se ajuste constantemente a essas condies mutveis. . Conhecbnentos de
Esse objetivo maior significa institucionalizao de com-
petncia. em todos os nveis a mdio e longo prazos. O
. Sensibilizao _
Diagnose - -
--- --~-- 1
indagao I

quadro 1 apresenta. os objetivos de Desenvolvimento ... Conscientizao

I
Gerencial em uma perspectiva de DO.
A competncia interpessoal, por conseguinte, um
.
2. Aprender a dar ajuda
objetivo final, a nvel individual, e instrumental, a nvel
Feedbac1c
grupal e organizacional. Opo

I
Colaborao

j
4. COMO DESENVOLVER 3. Participalo ,
. tficiente em grupo _----- Mudana
COMPET~NCIA INTERPESSOAL
20
Competncia. interpessoal no um dom ou atributo
inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente
de treinamento por meio de tcnicas prprias em pro-
gramas especiais, envolvendo contedos intelectuais,
emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usual-
mente utilizada em cursos ou seminrios, exigindo, por Competnca
interpessoal
isso, formao especializada de coordenadores em din-
mica de grupo e desenvolvimento interpessoal. O con- CI2.0
junto tecnolgico para desenvolvimento interpessoal
constitui a "Educao de Laboratrio", uma das inova- 'A educao de -laboratrio proporciona a aprendi-
es mais importantes dos ltimos 30 anos para a educa- zagem pela vivncia global, com explorao e anlise do
o de adultos e educao permanente, que vem sendo o ) evento em seu duplo aspecto: o objetivo e o subjetivo. O
desafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em"desen- interesse predominante dos treinandos passa a ser o pro-
volvimento, e uma necessidade prioritria para enfrentar cesso do evento, ou seja como aconteceu e no apenas o
mudanas aceleradas. que aconteceu (contedo ou fato).
O nome laboratrio indica, fundamentalmente, o O processo de grupo, complementado por reflexes,
carter experimental da situao de aprendizagem ou leituras e anlise crtica dos eventos, permite a formu-
treinamento, no sentido de encorajar os treinandosa ex- lao de mapas cognitivos ou referenciais tericos para
perimentarem novas formas de conduta para lidar com compreenso de si mesmo e dos outros, bem como do
situaes-problema, ou at rotineiras, sem o perigo de funcionamento do conjunto eu-outros em situao de
conseqncias "reais" no ambiente de trabalho ou em grupo. Percepes, idias e sentimentos, trabalhados em
outros ambientes. O laboratrio de desenvolvimento -tcnicas de laboratrio, propiciam insigths significativos,
interpessoal toma diversos nomes, conforme seus obje- autoconhecimento e conhecimento dos processos gru-
tivos especficos e a orientao de modelo terico dada pais. O clima psicolgico de confiana possibilita expe-
pelo coordenador. Suas caractersticas essenciais, entre- rimentar novas formas de interagir com os outros, bem
tanto, perm~ecem como base comum de trabalho, como alternativas vriadas de comportamento para
como premissas sobre as quais podem ser construdas opes genunas de incorporao - ou no - ao reper-
, variantes para atingir objetivos semelhantes, embora com trio individual de modalidades de relacionamento
nfase e gradaes diferentes, que determinam tcnicas (figura 3).

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Figura 3 fluncia social. Procura-se aperfeioar habilidades de
Processo de aprendizagem em laborat~rio comunicao efetiva, de dar e receber [eedback, de
diagnosticar e administrar conflitos, de liderana e parti-
cipao em grupo. Se a competncia interpessoal alcan-
1 - Conhecer/
ada nesse nvel, os membros do grupo podem dispor-se
TI- Arriscar/
conscientizar experimentar a trabalhar em equipe de forma real, e no apenas no
rtulo.

j A nvel organizacional, o foco predominante o


sistema (a organizao toda). Trabalham-se as motiva-
es e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a
III - Praticar/
utilizar problemtica de diferenciao e integrao de subsiste-
mas. Procura-se ampliar e aperfeioar a capacidade de
trabalho em equipe, ..de diagnstico e administrao de
Aprender
conflitos intergrupais, a competncia interpessoal. de
Conhecimentos
comunicao, interdependncia e integrao. Nesse n-
Sentimentos vel, o desenvolvimento interpessoal . orientado para a
Atitudes
Comportamentos
interdependncia de subsistemas e trabalho em equipe e
para o desempenho organizacional como um todo.
Mudar Desenvolvimento interpessoal, portanto, no' se
CI2,I esgota no plano individual de crescimento da pessoa que
se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. A
o laboratrio de desenvolvimento interpessoal pode competncia interpessoal um processo de qualificao
ser planejado para atender a objetivos individuais, gru-. profissional primordial para funes de liderana e ou-
pais e organizacionais. O laboratrio bsico de DI, geral- tras funes de predominncia de intercmbio social.
mente, conduzido de forma intensiva durante um fim-
de-semana com a durao de 20 a 24 horas, por dois a 5. UMA PESQUISA DE COMPET:eNCIA
trs dias. Se o esquema extenso, sua durao pode, INTERPESSOAL DE GERENTES BRASILEIROS
variar de 30 a 60 horas, com sesses duas a trs vezes
'por semana, de duas a trs horas cada. Com Q objetivo de operacionalizar aspectos Comporta-
Em DI, como em outros processos educacionais, mentais de competncia interpessoal foi elaborado pela 21
uma pea crtica o coordenador de laboratrio, o qual autoraum questionrio de 20 itens ou "dimenses inter-
no pode ser improvisado. A coordenao de laborat- pessoais"."
rios de DI exige formao especializada, a nvel de ps- O questionrio Dimenses Interpessoais foi aplicado
graduao, com slido background e um esforado tem- a 18 grupos de treinamento conduzidos Pela autora e sua
po de estudos, experincia e amadurecimento, alm de equipe, totalizando 297 gerentes de cinco organizaes
condies pessoais de aptido e valores tico-morais brasileiras diferentes. O momento da aplicao foi o
congruentes coma filosofia da educao de laboratrio. momento zero do treinamento, justamente para obter
Um coordenador incompetente ou desonesto traz danos uma auto-avaliao no contaminada por nenhum evento
irreparveis metodologia e prpria aplicao de cn- do treinamento. Trata-se, pois, de um instrumento de
ciais comportamentais administrao, e em especial avaliao pr-treinamento, e que tambm pode ser uti-
rea de treinamento e desenvolvimento. lizado como instrumento de avaliao ps-treinamento
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado ou de acompanhamento, para avaliao de resultados de
para trs nveis de conseqncias: o individual, o grupal e treinamento a prazo mais longo. O instrumento ainda
o organizacional. est em verso experimental, conforme utilizado nessa
A nvel individual, o foco predominante intrapes- pesquisa~ revelando perspectivas promissoras.
soal e interpessoal, na forma de dade. Trabalham-se as Os resultados mostraram certas concentraes nos
motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de extremos de maior e menor gradao, caracterizando
inter-relao, de afetividade e intimidade. Procura-se alguns itens como mais fortes e outros como menos for-
obter autoconhecimento e conscientizao, habilidades tes.
de percepo, diagnose e comunicao para expresso Analisando-se os resultados de forma global, a maio-
verbal e emocional, para dar e receber feedback. O indi- ria dos itens de maior escore (pontos fortes) fazem parte
vduo que se conhece e se aceita pode fazer opes mais do subconjunto Liderana, os de menor escore (pontos
realsticas de mudanas pessoais e preservar sua auten- fracos), do subconjunto Comunicao. Esses resultados
ticidade. podem sugerir uma autopercepo muito valorizada de
A nvel grupal, o foco inter pessoal, intragrupal e liderana 'nesse grupo de gerentes pela posio que alcan-
grupal, examinando-se os eventos da dade, subgrupos e aram e ocupam atualmente na organizao, enquanto
grupo total. Trabalham-se as motivaes e objetivos co- nas outras dimenses, aparentemente menos importan-
muns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como a tes, possa ter havido mais autocrtica sobre as prprias
problemtica do poder, da autoridade, controle e in- , deficincias (figura 4).

Competncia interpessoal
Figura 4 Os pontos fortes indicados sugerem uma percepo
Ordenao geral (ranking) das dimenses interpessoais social de valores culturais de nossa sociedade relaciona-
dos imagem de chefia, comando, afirmao de sucesso
profissional e de atributos pessoais positivos masculinos.
Os itens competio, independncia e autoconfiana
Dimens15esinterpessoais fazem parte dessa constelao cultural. A competio
claramente imagem. de luta, agressividade, iniciativa,
Pontos Rank possivelmente ligada ao n achievement de McClelland,
caracterstica do homem que busca desafios e supera
A. Comunicapfo Fracos Fortes
obstculos para realizar-se. A independncia tambm
1. Comunicao efetiva UI O Gi] um smbolo masculino de afrmao social, diferen-
3. Saber ouvir
III I I QJ ciando-se da dependncia, submisso feminina ou de
7. Reao a feedback
I!I I I '2"oJ .subordinados. .. A autoconfiana, como imagem de
segurana interior que os outros invejam e procuram,
11. Expresso de feedback !!I td 1}6J
tambm socialmente valorizada como figura paterna,
17. Persuaso
I I!I I I ~J . forte, superior, sem as fraquezas, dvidas, insegurana
dos subordinados/inferiores.
O item flexibilidade pode igualmente fazer parte da
B. Liderana
imagem social atual do gerente/executivo que se atualiza,
4.' .Lderana efetiva : I =til, ~J no rgido, no estagna, aberto a inovaes, suficien-
6. Autoconfiana ! I 1 I I
0 temente apto a adaptar-se, a ajustar-se s mudanas, em
suma, a imagem mais valorizada hoje em dia: o jovem.
8. Iniciativa
FfU I GJ Quanto aos pontos fracos, parece que no houve
lO. Independncia ! I I III GJ tanta influncia de imagem social, pois as carncias mos-
13. Resistncia a stress
I I I!! [0J tram justamente o !outro: lado, que menos exposto pu-
blicamente ou atesondido e negado. Entretanto, a
16. Apoio catalizador
f I I !
0 concentrao dos pontos fracos sugere aspectos comuns
19. Competio
I I I I! [Q que perturbam o relacionamento humano e preocupam
os ndvdaos que os apontaram, bem como o nvel de
22 c. Participaao conscientizao das deficincias de cada um.
O item mais fraco, reao a feedback, indica o
2. Impacto
Ftt#1 I I I GIl aspecto mais negligenciado da comunicao humana, a
5. Espontaneidade ! I fij 0 dificuldade no superada de receber feedback, mesmo
9. Sensibilidade
I
! I I G em gerentes .de alto nvel, aparentemente competentes
em suas funes. O outro item a ele diretamente rela-
12. Lidar com conflito
II I I @] cionado, expresso de feedback, aparece como 5.0 item
14. Experimentao
I I JJ I I I @] fraco, o que pode sugerir que a carncia de habilidade de
15. Relacionamento prximol I I IJ I I I I @] dar feedback no percebida ou sentida to intensa-
mente como receber feedback, em que o impacto maior
18. Abertura
I I I Ui I I I 0 sobre o prprio indivduo e no sobre o outro. Con-
20. Flexibilidade
I I I II I [JJ tudo, a inferncia que se pode fazer que ambos os
processos, tanto o de dar quanto o de receber [eeback,
constituem carncias importantes a serem trabalhadas
em desenvolvimento interpessoal, sem o que ficaro
como aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes.
Considerando-se a ordenao final dos itens; foram Reao a feedback talvez seja o item crtico da compe-
desprezadas as posies intermedirias (neutras), e des- tncia interpessoal, uma das mais difceis conquistas
tacadas as quatro posies extremas de cada lado, as pessoais. Os dois processos conjugados, dar e receber
quais passaram a representar os itens mais fortes e os feedback de modo inbil, provocando reaes defensivas,
itens mais fracos das dimenses interpessoais, como formam a maior fonte de bloqueio de comunicao efe-
segue. tiva e de desgaste de relacionamento.
O segundo item mais fraco, espontaneidade, sugere
um processo de .condicionamento cultural contrrio
Pontos mais fortes Pontos mais fracos expresso franca de idias e sentimentos, principalmente
no selvagem mundo dos negcios em que a revelao
.,1, .Competio I. Reao a feedback pode ser prejudicial na cornpetopor sucesso, lucro,
"11: . Independncia lI. Espontaneidade fama ... No h um provrbio que diz: "A alma do ne-
. 'UI. Flexibildade III. Lidar com conflito gcio o segredo"? Ento preciso no revelar-se, no
IV. Autoconfiana IV. Resistncia a stress mostrar suas fraquezas ou planos, para no fornecer

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armas ao inimigo (competidor), tornando a vida organi- Outros itens, porm, mostraram discrepncias que
zacional um jogo de vantagens: ganha mais quem sabe suscitam indagaes e hipteses para prosseguimento da
mais do outro e menos revela de si ... Esse processo pesquisa. As maiores discrepncias entre autopercepo
circular deteriora o clima organizacional, levando a . do gerente e heteropercepo dos subordinados podem
tenses, desconfianas, conflitos e crises mais ou menos ser listadas como segue.
srias e duradouras, objeto de grandes preocupaes da
alta administrao. e bom mercado de trabalho para os
AP ponto forte AP ponto fraco
consultores organizacionais ...
X X
O item lidar com conflitos mostra outra carncia
HP ponto fraco HP ponto fraco
acentuada entre gerentes, cada um procurando resolver a
seu modo os problemas interpessoais, sem ter tido treina-
mento adequado para isto. Alguns tm maior habilidade Itens Itens
intuitivamente, outros menor habilidade, sem se aperce-
berem das conseqncias a curto e mdio prazos para as Liderana efetiva Comunicao efetiva
pessoas envolvidas e para a organizao. Lidar com con- Sensibilidade Impacto
flitos de forma segura exige treinamento especial de .Resistncia a stress Espontaneidade
laboratrio de DI e no apenas leituras e conferncias Apoio catalisador
sobre o assunto. Abertura
O quarto ponto mais fraco, resistncia a stress, reve- Flexibilidade
la a situao re! do dia-a-dia do gerente, sujeito a pres-
ses de cima e de baixo, e lateralmente, tambm, alm Comparando-se apenas o nmero de itens das duas
de presses. extra-organizacionais ..e familiares. Essa ca- colunas, pode-se inserir a extenso da rea do eu cego, em
rncia indicada retrata um aspecto. pouco reconhecido termos da Janela Johari, que se acentua em relao s
ou tratado em programas de desenvolvimento gerencial e foras que a pessoa acredita ter, mas que os outros per-
at nos planos de carreira gerencial, em que deveria figu- cebem Como fraquezas .. Quantas dificuldades de comu-
rar como um dos itens de avaliao de desempenho supe- nicao, de relacionamento e integrao profissional, po-
rior do gerente. dero estar tendo pessoas que trabalham juntas, mas que
nunca se detiveram para examinar as diferenas de suas
percepes a fm de diagnosticarem alguns fatores deter-
5.1 Autopercepo versus heteropercepo minantes dessas dificuldades que desgastam suas energias 23
" fsicas e emocionais?
Como parte dessa pesquisa exploratria, foi tambm Dar e receberfeedback constituem, portanto, habi-
realizado um levantamento paralelo em quatro grupos de lidades interpessoais imprescindveis ao funconamento
gerentes da mesma empresa, para efeito de feedback. e produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
dados complementares aos resultados globais. Em tempo Os resultados apresentados referem-se a partici-
oportuno, cada gerente desses grupos foi avaliado nas pantes de grupos naturais de treinamento em programas
dimenses interpessoais pelo seu superior imediato e trs de desenvolvimento interpessoal, como um mdulo de
de seus subordinados diretos, obtendo-se informaes de programas de desenvolvimento gerencial, no podendo,
194 pessoas. Os resultados dessa .mnpesqusa comple- por conseguinte, ser generalizados para caracterizar a
mentar mostraram alguns aspectos a serem analisados em populao de treinamento gerencial e muito menos os
termos de autopercepo e heteropercepo. At que gerentes brasileiros. Trata-se de uma pesquisa explora-
ponto a autopercepo realstica? At que ponto ai tria, cujos dados. serviro de base para hipteses de tra-
heteropercepo acurada, ou pode estar contaminada balho e planejamento de pesquisas futuras. Sugerem,
pela histria do relacionamento e por uma imagem for- contudo, algumas indagaes e reflexes sobre o papel, a
mada circunstancialmente e no revista? competncia e o desempenho eficaz do gerente dentro
Os resultados mostraram coincidncias freqentes da nossa realidade.
entre autopercepo e heteropercepo nos seguintes
pontos:
6. CONCLUSES OU REFLEXES

Fortes Fracos Se desenvolvimento gerencial no se efetua cabalmente


sem desenvolvimento interpessoal, cumpre ento pensar
Independncia Reao afeedback nesta dimenso como. parte integrante e indispensvel de
Competio Lidar com conflitos qualquer programa de desenvolvimento gerencial. Desen-
Autoconfiana Expresso de feedback volvimento interpessoal, porm, exige um tempo e con-
dies especiais de tecnologia e coordenao, sendo seu
Isto significa que os pontos mais fortes e mais fracos processo mais demorado e trabalhoso, por envolver
na autopercepo dos gerentes foram confirmados por dimenses psicolgicas emocionais e altitudinais mais
seus superiores imediatos e subordinados diretos. complexas que ~s intelectuais.

Competncta interpessoaI
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:.

Especialistas e dirigentes enfrentam, nesse sentido, 1 Buber, M.I and Thou . New York, Scribner, 1970.
um dilema crtico: resultados rpidos, tangveis, aparen- 1 Bennis, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza,

temente positivos, bem sucedidos de uma poltica edu- origens e perspectivas. So Paulo, E. Blucher, 1972.
cacional mediatsta, de efeito, no desenvolvimento de 3 Questonrio Dimenses interpessoais. In: Moscovici, F:
Desenvolvimento Interpessoal. 2, ed. Rio de Janeiro, Livros
gerentes versus a adoo de uma filosofia humanstica de Tcnicos e Cientficos, 1980. p. 135-8.
desenvolvimento de potencialidade, atitudes e valores, O
que determina uma ao social de longo prazo, sem r-
sultados imediatos visveis, mas um lento e gradual cres-
cimento pessoal, interpessoal, grupal e organizacional em
. sua plenitude.
O conhecido conselho de sabedoria oriental de
ensinar a pescar ao invs de dar um peixe para matar a
fome do momento expressa uma filosofia de ao para o
desenvolvimento de recursos e potencialidades do indi- BIBLIOGRAFIA
vduo, de crescimento pessoal, contrapondo-se a uma
filosofia paternalista de dar informaes apenas para Argyris, C. Increasing leadership effectiveness. New
melhor desempenho da tarefa em pauta ( o peixe dirio), York, Wiley, 1976.
sem levar em considerao o sistema Pessoa, como um
todo dinmico e em interao com outros sistemas seme- ____ Organizational
o learning. Reading, Mass.,
lhantes e suprasistemas ambientais. Addison-Wesley, 1978.
Finalmente, em lugar de concluses acadmicas
sobre teoria e prtica de desenvolvimento de gerentes, ___ Reflecting on laboratory education from a
o

parece-me mais oportuno propor aos profissionais da 'theory of action perspective. Journal of Applied Beha-
rea e demais interessados algumas questes parare- vioral Science, 15 (3): 296-310,1979.
flexo:
Bradford, L. P. et alii, ed. T'Group theory and labora-
At quando vamos continuar dando o peixe dirio ao tory method. New York, Wiley, 1964.
invs de ensinar a pescar em desenvolvimento de ge-
rentes? Buber, M. I and Thou. New York, Scribner, 1970.
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At quando teremos medo de lidar com ideologias e Cooper, C., ed. Theories of group learning. London,
valores de forma clara e explcita? ' Wiley, 1975.

Quando amadureceremos para adotar, de forma rea- Golembiewski, R. T. & Blumberg, A., ed. Sensitivity
lstica, uma abordagem tambm qualitativa, e no mera- training and the laboratory approach. 2 ed. Itasca, Ill.,
mente quantitativa, em desenvolvimento de gerentes? Peacock, 1973.

Quando, finalmente, iremos assumir a teoria procla-


mada de uma filosofia de ao social e transform-la, de Jacobs, A. The Use of feedback in groups. In Jacobs, A.
fato, em teoria-de ao em uso efetivo, deixando de & Spradlin, W., ed. The Group as agent of change. New
apenas utilizar o jargo para agir de forma congruente York, Behavioral Publications, 1974.
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Competncia interpessoal