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1. QUE SIGNIFICA
COMPETNCIA INTERPESSOAL
,
I
-.
O mdulo bsico seguido de outros mdulos espe- I
I
.cficos de desenvolvimento interpessoal e de tcnicas ge- I
renciais, numa composio "sob medida" para as necessi- Tcnicas gerenciais
dades dos gerentes e da organizao. O modelo Gedin d
igual importncia aos dois tipos de competncia geren-
i
cial para desempenho global eficaz: competncia tcnica ' competenci~a
t
I
I
I
3.1 Objetivos de desenvolvimento gerencial Sentimento
Motivae~
Atitudes
O mdulo bsico de modelo Gedin tem os seguintes Valores pessoais
Componentes
objetivos: a) sensibilizar os gerentes para o desenvolvi- emocionais
mento gerencial e sua importncia do ponto de vista
Gedin 2.0
pessoal e profissional; b) capacitar os gerentes para o
desempenho eficaz em suas reas especficas de atuao; . 19
Quadro 1
Objetivos de desenvolvimento gerencial*
Sensibilizao
Habilidades:
Percepo e diagnose Flexibilida~e para mudanas Criatividade/Inovao
Desempenho individual
Desempenho grupal
* Moscovici, F. Desenvolvimento interpessoal. 2. ed. Rio de Janeiro, LTC Editora, 1980. capo 13, p. 118.
Competncia interpessoal
c) desenvolver habilidades de percepo e diagnose de diferentes (figura 2). A base comum principal o pro-
problemas, de comunicao efetiva e de liderana e parti- cesso vivencial. A experincia direta "aqui-e-agora"
cipao em grupo. caracterstica mais marcante do mtodo de laboratrio,
Esses objetivos podem constituir objetivos finais de o ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que
um programa ou objetivos iniciais, de curto prazo, ca- comum, compartilhada pelos membros do grupo de trei-
racterizando, ento,uma etapa bsica de desenvolvi- namento. Esta experincia direta, imediata, compar-
mento, conjugando conhecimentos, habilidades e atitu- tlhadapode ser comparada, apreciada, analisada e vali-
des e estimulando a motivao para prosseguimento de dada como fundamento de conceitos e concluses pes-
esforos. Essa segunda abordagem, de Desenvolvimento soais e grupais a serem elaborados.
Organizacional, passa a preocupar-se, sistematicamente,
com o desenvolvimento do subsistema humano a curto, Figura 2
mdio e longo prazos, em terinos de desempenho eficaz, Meta. Objetivos da educao de laboratrio
produtividade, lucratividade e vitalidade da organizao.
O objetivo maior tornar a organizao altamente fle-
xvel e apta a enfrentar o desafio e os riscos de um
ambiente de incertezas e mudanas aceleradas, a fim de 1. Aprender a aprender _~__________ Atitude
que se ajuste constantemente a essas condies mutveis. . Conhecbnentos de
Esse objetivo maior significa institucionalizao de com-
petncia. em todos os nveis a mdio e longo prazos. O
. Sensibilizao _
Diagnose - -
--- --~-- 1
indagao I
I
Gerencial em uma perspectiva de DO.
A competncia interpessoal, por conseguinte, um
.
2. Aprender a dar ajuda
objetivo final, a nvel individual, e instrumental, a nvel
Feedbac1c
grupal e organizacional. Opo
I
Colaborao
j
4. COMO DESENVOLVER 3. Participalo ,
. tficiente em grupo _----- Mudana
COMPET~NCIA INTERPESSOAL
20
Competncia. interpessoal no um dom ou atributo
inato da personalidade, e sim uma capacidade decorrente
de treinamento por meio de tcnicas prprias em pro-
gramas especiais, envolvendo contedos intelectuais,
emocionais e atitudinais. A metodologia difere da usual-
mente utilizada em cursos ou seminrios, exigindo, por Competnca
interpessoal
isso, formao especializada de coordenadores em din-
mica de grupo e desenvolvimento interpessoal. O con- CI2.0
junto tecnolgico para desenvolvimento interpessoal
constitui a "Educao de Laboratrio", uma das inova- 'A educao de -laboratrio proporciona a aprendi-
es mais importantes dos ltimos 30 anos para a educa- zagem pela vivncia global, com explorao e anlise do
o de adultos e educao permanente, que vem sendo o ) evento em seu duplo aspecto: o objetivo e o subjetivo. O
desafio das sociedades atuais, desenvolvidas ou em"desen- interesse predominante dos treinandos passa a ser o pro-
volvimento, e uma necessidade prioritria para enfrentar cesso do evento, ou seja como aconteceu e no apenas o
mudanas aceleradas. que aconteceu (contedo ou fato).
O nome laboratrio indica, fundamentalmente, o O processo de grupo, complementado por reflexes,
carter experimental da situao de aprendizagem ou leituras e anlise crtica dos eventos, permite a formu-
treinamento, no sentido de encorajar os treinandosa ex- lao de mapas cognitivos ou referenciais tericos para
perimentarem novas formas de conduta para lidar com compreenso de si mesmo e dos outros, bem como do
situaes-problema, ou at rotineiras, sem o perigo de funcionamento do conjunto eu-outros em situao de
conseqncias "reais" no ambiente de trabalho ou em grupo. Percepes, idias e sentimentos, trabalhados em
outros ambientes. O laboratrio de desenvolvimento -tcnicas de laboratrio, propiciam insigths significativos,
interpessoal toma diversos nomes, conforme seus obje- autoconhecimento e conhecimento dos processos gru-
tivos especficos e a orientao de modelo terico dada pais. O clima psicolgico de confiana possibilita expe-
pelo coordenador. Suas caractersticas essenciais, entre- rimentar novas formas de interagir com os outros, bem
tanto, perm~ecem como base comum de trabalho, como alternativas vriadas de comportamento para
como premissas sobre as quais podem ser construdas opes genunas de incorporao - ou no - ao reper-
, variantes para atingir objetivos semelhantes, embora com trio individual de modalidades de relacionamento
nfase e gradaes diferentes, que determinam tcnicas (figura 3).
Competncia interpessoal
Figura 4 Os pontos fortes indicados sugerem uma percepo
Ordenao geral (ranking) das dimenses interpessoais social de valores culturais de nossa sociedade relaciona-
dos imagem de chefia, comando, afirmao de sucesso
profissional e de atributos pessoais positivos masculinos.
Os itens competio, independncia e autoconfiana
Dimens15esinterpessoais fazem parte dessa constelao cultural. A competio
claramente imagem. de luta, agressividade, iniciativa,
Pontos Rank possivelmente ligada ao n achievement de McClelland,
caracterstica do homem que busca desafios e supera
A. Comunicapfo Fracos Fortes
obstculos para realizar-se. A independncia tambm
1. Comunicao efetiva UI O Gi] um smbolo masculino de afrmao social, diferen-
3. Saber ouvir
III I I QJ ciando-se da dependncia, submisso feminina ou de
7. Reao a feedback
I!I I I '2"oJ .subordinados. .. A autoconfiana, como imagem de
segurana interior que os outros invejam e procuram,
11. Expresso de feedback !!I td 1}6J
tambm socialmente valorizada como figura paterna,
17. Persuaso
I I!I I I ~J . forte, superior, sem as fraquezas, dvidas, insegurana
dos subordinados/inferiores.
O item flexibilidade pode igualmente fazer parte da
B. Liderana
imagem social atual do gerente/executivo que se atualiza,
4.' .Lderana efetiva : I =til, ~J no rgido, no estagna, aberto a inovaes, suficien-
6. Autoconfiana ! I 1 I I
0 temente apto a adaptar-se, a ajustar-se s mudanas, em
suma, a imagem mais valorizada hoje em dia: o jovem.
8. Iniciativa
FfU I GJ Quanto aos pontos fracos, parece que no houve
lO. Independncia ! I I III GJ tanta influncia de imagem social, pois as carncias mos-
13. Resistncia a stress
I I I!! [0J tram justamente o !outro: lado, que menos exposto pu-
blicamente ou atesondido e negado. Entretanto, a
16. Apoio catalizador
f I I !
0 concentrao dos pontos fracos sugere aspectos comuns
19. Competio
I I I I! [Q que perturbam o relacionamento humano e preocupam
os ndvdaos que os apontaram, bem como o nvel de
22 c. Participaao conscientizao das deficincias de cada um.
O item mais fraco, reao a feedback, indica o
2. Impacto
Ftt#1 I I I GIl aspecto mais negligenciado da comunicao humana, a
5. Espontaneidade ! I fij 0 dificuldade no superada de receber feedback, mesmo
9. Sensibilidade
I
! I I G em gerentes .de alto nvel, aparentemente competentes
em suas funes. O outro item a ele diretamente rela-
12. Lidar com conflito
II I I @] cionado, expresso de feedback, aparece como 5.0 item
14. Experimentao
I I JJ I I I @] fraco, o que pode sugerir que a carncia de habilidade de
15. Relacionamento prximol I I IJ I I I I @] dar feedback no percebida ou sentida to intensa-
mente como receber feedback, em que o impacto maior
18. Abertura
I I I Ui I I I 0 sobre o prprio indivduo e no sobre o outro. Con-
20. Flexibilidade
I I I II I [JJ tudo, a inferncia que se pode fazer que ambos os
processos, tanto o de dar quanto o de receber [eeback,
constituem carncias importantes a serem trabalhadas
em desenvolvimento interpessoal, sem o que ficaro
como aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes.
Considerando-se a ordenao final dos itens; foram Reao a feedback talvez seja o item crtico da compe-
desprezadas as posies intermedirias (neutras), e des- tncia interpessoal, uma das mais difceis conquistas
tacadas as quatro posies extremas de cada lado, as pessoais. Os dois processos conjugados, dar e receber
quais passaram a representar os itens mais fortes e os feedback de modo inbil, provocando reaes defensivas,
itens mais fracos das dimenses interpessoais, como formam a maior fonte de bloqueio de comunicao efe-
segue. tiva e de desgaste de relacionamento.
O segundo item mais fraco, espontaneidade, sugere
um processo de .condicionamento cultural contrrio
Pontos mais fortes Pontos mais fracos expresso franca de idias e sentimentos, principalmente
no selvagem mundo dos negcios em que a revelao
.,1, .Competio I. Reao a feedback pode ser prejudicial na cornpetopor sucesso, lucro,
"11: . Independncia lI. Espontaneidade fama ... No h um provrbio que diz: "A alma do ne-
. 'UI. Flexibildade III. Lidar com conflito gcio o segredo"? Ento preciso no revelar-se, no
IV. Autoconfiana IV. Resistncia a stress mostrar suas fraquezas ou planos, para no fornecer
Competncta interpessoaI
~;---:-<,,;,."'iI,-'~"7"T~~
:.
Especialistas e dirigentes enfrentam, nesse sentido, 1 Buber, M.I and Thou . New York, Scribner, 1970.
um dilema crtico: resultados rpidos, tangveis, aparen- 1 Bennis, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza,
temente positivos, bem sucedidos de uma poltica edu- origens e perspectivas. So Paulo, E. Blucher, 1972.
cacional mediatsta, de efeito, no desenvolvimento de 3 Questonrio Dimenses interpessoais. In: Moscovici, F:
Desenvolvimento Interpessoal. 2, ed. Rio de Janeiro, Livros
gerentes versus a adoo de uma filosofia humanstica de Tcnicos e Cientficos, 1980. p. 135-8.
desenvolvimento de potencialidade, atitudes e valores, O
que determina uma ao social de longo prazo, sem r-
sultados imediatos visveis, mas um lento e gradual cres-
cimento pessoal, interpessoal, grupal e organizacional em
. sua plenitude.
O conhecido conselho de sabedoria oriental de
ensinar a pescar ao invs de dar um peixe para matar a
fome do momento expressa uma filosofia de ao para o
desenvolvimento de recursos e potencialidades do indi- BIBLIOGRAFIA
vduo, de crescimento pessoal, contrapondo-se a uma
filosofia paternalista de dar informaes apenas para Argyris, C. Increasing leadership effectiveness. New
melhor desempenho da tarefa em pauta ( o peixe dirio), York, Wiley, 1976.
sem levar em considerao o sistema Pessoa, como um
todo dinmico e em interao com outros sistemas seme- ____ Organizational
o learning. Reading, Mass.,
lhantes e suprasistemas ambientais. Addison-Wesley, 1978.
Finalmente, em lugar de concluses acadmicas
sobre teoria e prtica de desenvolvimento de gerentes, ___ Reflecting on laboratory education from a
o
parece-me mais oportuno propor aos profissionais da 'theory of action perspective. Journal of Applied Beha-
rea e demais interessados algumas questes parare- vioral Science, 15 (3): 296-310,1979.
flexo:
Bradford, L. P. et alii, ed. T'Group theory and labora-
At quando vamos continuar dando o peixe dirio ao tory method. New York, Wiley, 1964.
invs de ensinar a pescar em desenvolvimento de ge-
rentes? Buber, M. I and Thou. New York, Scribner, 1970.
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At quando teremos medo de lidar com ideologias e Cooper, C., ed. Theories of group learning. London,
valores de forma clara e explcita? ' Wiley, 1975.
Quando amadureceremos para adotar, de forma rea- Golembiewski, R. T. & Blumberg, A., ed. Sensitivity
lstica, uma abordagem tambm qualitativa, e no mera- training and the laboratory approach. 2 ed. Itasca, Ill.,
mente quantitativa, em desenvolvimento de gerentes? Peacock, 1973.
Competncia interpessoal