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Gerenciamento dirio para executar a estratgia

Estratgia e Gesto
Jos Roberto Ferro e Robson Gouveia - 08/05/2015

Uma empresa tinha sua estratgia definida com metas e aes desdobradas para todas as reas e nveis
do negcio. O acompanhamento das aes ficava sob a responsabilidade de cada rea e os resultados
eram colhidos e centralizados no sistema de TI da empresa.

A diretoria se reunia mensalmente para acompanhar os resultados. Porm, quase todas as vezes havia
resultados aqum do esperado, o que causava enorme mal estar. Para entender as razes desses
resultados decepcionantes, essas reunies acabavam virando tentativas de encontrar os verdadeiros
culpados, com dedos apontados em todas as direes.

Novas decises emergenciais eram tomadas para apagar os incndios e mitigar a situao, o que,
muitas vezes, ao invs de resolver, acabava agravando as coisas no ms seguinte.

O que estava acontecendo? O sofisticado sistema de coleta de informaes da empresa parecia no


permitir um real entendimento do que acontecia. E ainda, quando algumas decises eram tomadas, j
era tarde demais. Assim, os resultados anuais ficavam comprometidos.

A empresa precisava implementar um novo mtodo de acompanhamento das aes e resultados que
garantissem a execuo adequada da estratgia e que permitissem uma resposta mais rpida e eficaz a
eventuais desvios; o gerenciamento dirio.

O que o gerenciamento dirio (GD)?

Gerenciamento dirio o processo contnuo para garantir que o trabalho esteja sendo feito do modo
certo e no tempo certo para que se possa alcanar o sucesso do negcio conforme definido pela
estratgia da empresa.

o acompanhamento cotidiano das aes, definidas de acordo com o desdobramento da estratgia,


para verificar se os resultados esperados esto sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas as
aes corretivas a tempo.

Permite, assim, que todos saibam claramente se o desempenho est bom ou ruim em bases dirias, se
necessrio horrias, ou ento semanais ou mensais, se for o caso.

Permite que todos em todos os nveis enxerguem rapidamente o desvio ou o problema que impede que
as metas sejam atingidas. E que todos, igualmente, sejam responsveis por tomar as providncias
necessrias para corrigir esses problemas rapidamente.

A figura abaixo mostra a gesto tradicional, sem o gerenciamento dirio, em que h uma demora para
implementar uma ao corretiva a fim de fazer retornar ao desempenho esperado.

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A introduo do gererenciamento dirio torna contnuo o acompanhamento dos resultados e reduz,
assim, o tempo para realizar as correes e trazer o desempenho novamente ao nvel esperado, com
poucas perdas, conforme mostra a figura abaixo.

Interessou-se pelo tema? Veja o nosso treinamento de Gerenciamento Dirio

Comear pelo desdobramento da estratgia a todos os nveis

O gerenciamento dirio comea com um slido processo de definio e desdobramento da estratgia,


iniciado com a explicitao dos propsitos da empresa e o norte verdadeiro, as prioridades da

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empresa no futuro prximo, digamos de 12 a 18 meses.

Isso deve ser desdobrado em indicadores especficos no nvel macro, cascateando nos nveis
funcionais, nas clulas de trabalho e para cada pessoa.

Todos na empresa devero conhecer as prioridades e os desafios para o sucesso pleno do negcio e o
que ser medido para que, de forma proativa, surjam decises que permitam a correta entrega do que
fora planejado e possibilite o engajamento de todos, cada um no seu nvel de responsabilidade.

Assim, os indicadores devero medir e orientar quais resultados devem ser alcanados e o que fazer
quando algo sair fora do previsto.

A partir da, toda a organizao, suas reas produtivas, administrativas, comerciais e de suporte,
devero montar quadros para a gesto visual em local visvel e de fcil acesso, prximo ao local de
trabalho, para permitir as reunies que sero realizadas diariamente, ou na frequncia necessria.

A figura abaixo ilustra como so desdobrados os indicadores para cada nvel da empresa.

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Como funciona o GD

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A partir de um quadro como este mostrado acima, preenchido com base nos dados atualizados todos os
dias ou na frequncia necessria, o time do departamento, rea ou clula se rene para discutir os
nmeros que foram alcanados em comparao ao que se esperava, ou se um determinado plano de
ao foi executado da forma prevista.

Essa reunio deve ser conduzida pela liderana da rea de acordo com os diferentes nveis da
organizao. Em uma a rea produtiva podem ser os supervisores e seus lderes. J na rea comercial,
por exemplo, pode ser o diretor com seus gerentes.

A reunio deve ser rpida e objetiva (aproximadamente 30 minutos) com todos focados e concentrados
para dar suas contribuies em relao aos problemas revelados no quadro e as lacunas que devero
ser trabalhadas atravs de rpidos ciclos de PDCA.

A liderana, durante a reunio, deve atuar como um maestro, sendo capaz de envolver
adequadamente todos os membros da equipe. O foco dever ser na avalio e comparao do
planejado com o realizado.

O lder deve saber perguntar, procurando ajudar a esclarecer a situao com perguntas exploratrias
como O que aconteceu? at sentir que o grupo tem um bom entendimento da situao e passar a
explorar as causas razes perguntando os porqus.

Espera-se que os participantes no tragam respostas superficiais sem uma boa anlise das causas razes
e contramedidas para os problemas, que devem ser analisados previamente, pois espera-se uma
tomada de decises e consenso em relao s contramedidas na prpria reunio para que o resultado
seja recuperado em seguida.

O lder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir, mesmo que ele tenha uma boa ideia do que
poderia ser tentado, pois igualmente importante desenvolver a capacitao dos colaboradores.

Essa atividade torna-se, portanto, tambm um meio de desenvolver as pessoas, mudar o modo como
pensam, como resolvem os problemas e como trabalham em equipe.

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A visualizao deve ser simples para garantir a clareza, foco e facilitar o entendimento de todos, como
no exemplo anterior, dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho. As discusses devero estar
concentradas nos pontos vermelhos e na busca por contramedidas eficazes. E no procurar apontar os
culpados, eventuais responsveis ou, ento, gerar discusses interminveis, sem objetividade e foco.

O GD permite estimular o trabalho em equipe e possibilita o engajamento de todos naquilo que


fundamental para cada um, o seu trabalho. E conecta todos s necessidades essenciais da empresa
nesse momento, o seu norte verdadeiro.

Todos so responsveis para que os nmeros estejam dentro do previsto e para que os problemas sejam
corrigidos rapidamente.

Por isso, nas reunies dirias, quando estiverem todos de frente para o quadro de gerenciamento
dirio, deve-se perguntar, tipicamente: Eu fiz o servio certo, na quantidade certa e na hora certa?;
Como esto os resultados atuais comparados com os resultados planejados?; Qual o problema;
Por que houve desvio do planejado?; Qual foi a causa?; Que tipos de melhorias so
necessrias?; Como pode ser a minha contribuio?; Que tipo de ajuda ser necessria?.

Deve-se procurar criar um ambiente no qual esconder problemas no faz sentido e no aceitvel ou
mesmo possvel. Ao contrrio, expor os problemas, questionar e resolver eficazmente passa a ser a
maneira de trabalhar.

Os resultados consolidados que podem ser de um dia ou turno de trabalho, refletem, nos casos ligados
operao, como foi a eficcia dos acompanhamentos hora a hora. Se, por exemplo, em uma linha de
produo, o resultado hora a hora ficou dentro do previsto, no final do turno e naquele dia, o que ser
consolidado no quadro gerencial ser, por consequncia, o resultado desejado.

Mas problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar para entend-los e resolv-los,
maiores sero as consequncias. Para que o GD possa ser eficaz, os problemas precisam ser, ento,
resolvidos. Mas nem sempre as solues so imediatas ou esto no nvel de conhecimento e habilidade
dos envolvidos.

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Por isso, fundamental estruturar a cadeia de ajuda, o acionamento de pessoas especialistas para
resolver problemas, de nvel em nvel, cada um com sua responsabilidade e tempo para resoluo do
problema definidos. Cada indivduo deve saber o que fazer, como, quando e para quem pedir ajuda
quando algo est fora do esperado.

Desse modo, cada colaborador deve ser capaz de ao menos tentar resolver os problemas que
atrapalham seu desempenho. Se no conseguir, ele deve chamar um lder, que tambm deve tentar
resolver. Se no conseguir dentro de determinado tempo, deve chamar um outro nvel, talvez de
superviso, ou um grupo externo como de manuteno ou qualidade. Se o problema persistir, o gerente
chamado a intervir e, se no for capaz de solucionar, ele pode chamar o diretor ou mesmo o
presidente no caso de algo muito srio acontecer.

A cadeia de ajuda inverte, portanto, a organizao piramidal tradicional, que se torna uma cadeia de
apoio a agregao de valor e a resoluo de problemas.

Gostaria de saber mais? Leia o artigo de Jim Womack Mantendo o ritmo

Exemplos: rea produtiva e rea comercial

Mostraremos dois exemplos a ttulo de ilustrao, um em uma rea produtiva e outro na rea
comercial.

No primeiro, o quadro do nvel gerencial de fbrica, criado a partir do planejamento e desdobramento


da estratgia, apresenta os indicadores nas seguintes dimenses:

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Volume de Produo, Financeiro, Qualidade, Entrega, Pessoas, SSMA.

Tais nmeros foram derivados dos A3 estratgicos que foram criados a partir do Norte Verdadeiro. No
quadro, para cada um deles, h uma meta definida e que deve ser atingida diariamente para que se
obtenha sucesso no que foi planejado, na entrega de valor para os clientes com consequentes
resultados para os acionistas.

A reunio acontece em uma quarta-feira e alguns problemas no quadro abaixo se mostram crnicos
(como o baixo volume expedido, excesso de estoque e de horas extras). Se nada for feito para corrigir
essas anomalias, o resultado ser comprometido. O que ocorre, na prtica, que os problemas visveis
permitem o claro entendimento e direcionamento da equipe para atac-los, com aes simples para
conteno e PDCAs estruturados, que iro direcionar aes mais robustas. Nada pode ultrapassar o
prazo mximo de 5 dias para execuo.

Nas reunies seguintes, fruto das decises e aes tomadas para soluo dos problemas, percebe-se no
mesmo exemplo abaixo que os problemas que eram crnicos foram solucionados e que o grupo, no
caso na reunio da sexta-feira, ir discutir apenas dois pontos com resultados abaixo do planejado
rejeio interna e nmero de cartes de SSMA.

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No segundo exemplo, na rea comercial, o quadro criado para o gerenciamento dirio, apresenta os
indicadores nas seguintes dimenses: volume por regio, massa de contribuio, margem lquida,
condio dos pedidos, market share, nivelamento das vendas, despesas, visitas em clientes,
atendimento.

Com o mesmo mtodo usado no exemplo anterior, no quadro, para cada um deles, h uma clara
expectativa quantitativa em relao aos resultados esperados.

Na reunio de quarta-feira, alm dos problemas pontuais e da baixa performance generalizada, outros
quatro problemas se revelam crnicos (pedidos com pendncia, vendas do produto KLM, despesas e
visitas em clientes), com a necessidade de uma rpida correo, caso contrrio o resultado da primeira
semana do ms ser ruim e o fechamento em relao ao que fora planejado ficar aqum das
expectativas. Outro problema que seria motivo de festa em empresas sem o gerenciamento dirio e a
cultura lean o volume total de vendas muito maior do que o previsto. Sim, isto um problema, pois
causa desnivelamento, deve comprometer a entrega, gerar custos desnecessrios e gerar insatisfao
para o cliente.

Sem o gerenciamento dirio, seria apenas mais um nmero perdido no meio de tantos outros que
fazem parte do portflio de indicadores de uma empresa. Alm das aes pontuais para cada nmero
abaixo da meta, algumas aes para os problemas crnicos foram definidas:

1. Pedidos com pendncia: Fora tarefa da equipe de administrao de vendas com vendedores para
fechar os pedidos com pendncia.

2. Vendas do produto KLM: Aes promocionais (sem comprometer a margem) para aumentar as
vendas do produto KLM aes incluem: banners nos pontos de vendas, atuao de promotores.

3. Despesas: Anlise das despesas que podem ser postergadas sem comprometer as vendas.

4. Visitas em clientes: Cancelamento de algumas reunies para permitir maior presena nos clientes.

5. Volume maior nas vendas: Reduzir a capacidade de pedidos para as regies Sul, Norte e Nordeste

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por 1 dia.

Market share tambm um indicador abaixo das expectativas, mas por ser um indicador apenas de
resultado e com baixa mobilidade diria, no h um direcionamento especfico para corrigi-lo alm
das prprias aes em conjunto, que iro fazer com que as vendas e a cobertura aumentem. Neste caso,
o diretor comercial solicitou que ele fosse mantido, uma vez que havia um A3 especfico para trat-lo
e ele gostaria de que todos se lembrassem do objetivo diariamente.

Na rea comercial, a reao em relao aos nmeros tende a ser mais lenta, diferente da resposta
rpida que ocorre nas operaes de fbrica. Se estas discusses fossem feitas apenas no final do ms, o
tempo para resposta e recuperao seria ainda maior e com consequncias fatais para o desempenho
anual.

Nas reunies seguintes, j se percebe uma reao que indica que as aes tomadas em conjuntos foram

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eficazes.

Concluso

O que se pretende com o GD o acompanhamento e execuo da estratgia em todos os nveis para


garantir que os desvios apaream claramente e sejam atacados na fonte, o mais rapidamente possvel.

Uma empresa que no faz o GD, ou seja, que no tem um mtodo estruturado e contnuo para
acompanhar diariamente as aes e resultados previstos no plano estratgico, no consegue detectar os
problemas que surgem, exp-los e resolve-los.

Portanto, no capaz de corrigi-los, prejudicando os resultados e no gerando o engajamento e


envolvimento das pessoas com a estratgia, e perdendo tambm a oportunidade de gerar aprendizado
para seus colaboradores.

J uma empresa que utiliza o GD capaz de enxergar logo que os desvios ocorrem, consegue
rapidamente iniciar a soluo de problemas para garantir os resultados esperados e revisitar as
estratgias, mantendo vivo o engajamento e desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho que
gera valor, sendo assim fonte de aprendizagem inesgotvel para a organizao, e garantindo no
apenas o desempenho atual, como capacitando-se para enfrentar desafios futuros.

O gerenciamento dirio um poderoso mtodo para garantir a execuo eficaz da estratgia. Sem ele,
o desdobramento da estratgia, por mais slidos que tenham sido os acordos horizontais e verticais,
assim como tenham sido corretas as escolhas e definies dos indicadores, h grandes chances de
fracassar, pois problemas surgiro em sua implementao.

Sobre os autores

Jos Roberto Ferro presidente do Lean Institute Brasil (LIB) e vice chairman da Lean Global
Network (LGN).

Robson Gouveia gerente de projetos do LIB, onde tem ajudado na transformao de vrias empresas,
inclusive auxiliando na implementao do gerenciamento dirio que aprendeu na Alcoa.

Agradecimentos

A Tamiris Masetto Manzano pela edio e reviso deste artigo e a Nio Mustafa pela direo da arte
grfica.

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