El concepto de modelo de negocios

El punto de partida para cualquier empresa, nueva o en proceso de reinvencin, debe ser una
visin clara y compartida del concepto modelo de negocios. De acuerdo con Alexander
Osterwalder, es necesario un concepto claro y entendible por todos los integrantes de la
organizacin.
Un modelo de negocio est compuesto por cuatro elementos bsicos, que lo hacen diferente y
rentable, los cuales dan respuesta a cuatro preguntas bsicas, que definen la estrategia de un
negocio:
1. Para quines elabora sus productos (bienes o servicios) la empresa?; es decir, Quines
son sus clientes?
2. Qu es lo que la empresa entrega a sus clientes?, Qu productos (bienes o servicios)
producen y entregan a sus clientes?, Qu hace a esos productos diferentes de los productos
similares o sustitutos que hay en el mercado?
3. Cmo es la operacin de la empresa?; es decir, Cmo elabora los productos (bienes o
servicios) que entrega a sus clientes?, Cul es su cadena de valor?
4. Cuntos son los ingresos y las utilidades de la empresa?

El modelo CANVAS de Alexander Osterwalder

 Cundo usar el canvas business model?
Usar la metodologa del canvas business model, servirse del lienzo para esquematizar el modelo
de negocio, es de utilidad para el empresario en mltiples oportunidades:

1. Una vez identificada una idea de negocio y encontrado en ella una oportunidad de
negocio, el emprendedor encontrar til el uso del lienzo canvas para organizar los
planteamientos generales de operacin de un posible negocio en torno a la idea. El uso
del lienzo le permitir esbozar el modelo de negocio, plasmando en un documento
grfico su estrategia general.
2. La utilizacin del lienzo para ilustrar su modelo de negocio, facilita al emprendedor la
presentacin y el entendimiento de la interrelacin entre las diferentes piezas de su
estrategia, incluso antes de llevarla a la prctica y con ello, favorece el ajuste en la
estrategia durante el proceso de definicin de la misma.
3. El uso del lienzo le permite al empresario o emprendedor disponer, en un solo
documento, de fcil visualizacin de los elementos bsicos para la estructuracin inicial
de la idea de negocios o para el ajuste a su negocio actual.
4. Durante el proceso de generacin del modelo de negocios es una idea til utilizar un
lienzo grande, del tamao de un pliego de cartulina, y fijarlo en un lugar a la vista del
emprendedor e ir definiendo en l cada una de las caractersticas del modelo de
negocio, en torno a una idea de creacin de empresa, escribindolas sobre papeles
adhesivos que puedan removerse, reubicarse o desecharse durante el proceso de
ideacin.
5. Para una empresa en marcha resulta de utilidad plasmar sobre el lienzo el modelo de
negocio actual y realizar una revisin de las oportunidades de mejora o innovacin, en
cada uno de los bloques del canvas business model.

Patrones frecuentes en modelos de negocios?

Veamos los diferentes patrones que podemos encontrar en los diferentes tipos de modelos de
negocio.

1. Desagregacin

El concepto de empresa desagregada sostiene que existen 3 tipos de actividades empresariales

bsicas diferentes:

Relaciones con los clientes

Innovacin de producto
Infraestructura

Cada una de estas actividades tienen diferentes propsitos, que incluyen aspectos econmicos,
competitivos y culturales, los cuales pueden coexistir en una misma empresa. Algunas empresas,
buscando la reduccin de conflictos internos, desagregan las 3 actividades en entidades
independientes.

2. Cola Larga

Se clasifican bajo este patrn de modelos de negocios aquellos que se centran en la venta de
menores cantidades (menos unidades) de una gama ms amplia de productos especializados. Bajo
este patrn de modelo de negocios, las empresas manejan pocos inventarios, pero requieren
estructuras que les permitan manejar gran variedad de productos.

3. Plataformas multilaterales

Este patrn rene dos o ms grupos de clientes distintos, pero interdependientes. Estas plataformas
slo son valiosas para un grupo de clientes, si los dems grupos de clientes tambin estn presentes,
ya que la plataforma crea valor al permitir y facilitar la interaccin entre los diferentes grupos. El
valor de estas plataformas es proporcional al nmero de usuarios, a mayor cantidad de usuarios
mayor valor de la plataforma.

4. Gratis

Bajo este patrn de modelos de negocios, al menos un segmento de mercado se beneficia

constantemente de una oferta gratuita. Una parte del modelo de negocio o un segmento de
mercado es el que financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o
segmento.

5. Abiertos

Los modelos de negocios que se alinean bajo este patrn, buscan la generacin de excedentes
mediante la colaboracin sistmica con socios externos. Esta colaboracin puede ser de adentro
hacia afuera o de afuera hacia adentro.

Para quin y para qu?

El desarrollo de los bloques del canvas business model, que se relacionan con el cliente, se
soportan sobre la observacin y entendimiento de sus emociones. La observacin de esas
emociones del cliente es la clave para analizar el actual modelo de negocios de la empresa y
para establecer oportunidades de innovacin en el modelo de negocios que, al aprovecharlas,
ubiquen a la empresa en una posicin ventajosa en el mercado.

Los Segmentos de Mercado

Una herramienta til para entender y definir el perfil del cliente lo constituye el Mapa de
empata, herramienta desarrollada por la empresa XPlane.
La identificacin de las caractersticas de los clientes que atiende o busca atender, puede
conducir al empresario a identificar condiciones del mercado que pueden tipificarlo como:

1. Mercado de masas: El modelo de negocio se centra en el pblico, en general, no

diferencia segmentos de mercado. Las necesidades y problemas de los clientes son
similares, por lo tanto, la propuesta de valor, los canales de distribucin y las relaciones
con los clientes se centran en un gran grupo de clientes. Este tipo de modelo de negocio
es bastante comn en el sector de aparatos tecnolgicos y en todos los productos de
consumo masivo.
2. Nicho de mercado: El modelo de negocio se centra en sub-segmentos especficos y
especializados, por lo que la propuesta de valor, los canales y la relacin con los clientes
se adaptan a los requisitos especficos de estos nichos. Estos modelos de negocio son
frecuentes en las relaciones proveedores-cliente.
3. Mercado segmentado: En este caso, el modelo de negocio distingue varios segmentos
de mercado con necesidades y problemas que guardan similitud entre ellos. La
definicin de segmentos diferenciados de mercado tiene implicaciones sobre la
definicin de la propuesta de valor, de los canales de comunicacin y distribucin y de
la forma relacionarse con los clientes.
4. Mercado diversificado: Bajo este concepto, el modelo atiende a dos o ms segmentos
de mercado diferentes, que no estn relacionados entre s y que presentan necesidades
y problemas muy diferentes.
5. Plataforma multilateral: En este caso, el modelo de negocios debe dirigirse a dos o ms
segmentos de mercado independientes donde todos son necesarios para que este
sistema de modelo de negocio funcione.

La propuesta de valor
La propuesta de valor se resume en el factor que hace que un cliente escoja determinada
empresa, compaa o marca. Las preguntas claves que deben formularse para la identificacin
y construccin de esta propuesta de valor pueden ser:

Luego de ver las preguntas bsicas para definir la estrategia de negocio, veamos cmo se
organiza dentro del modelo Canvas.
1. La novedad. Se han generado propuestas de valor a partir de necesidades, que hasta
entonces eran inexistentes. La mayora estn relacionadas con tecnologa, por ejemplo, los
celulares han creado una industria completamente nueva alrededor de las
telecomunicaciones.
2. La mejora del rendimiento. Aumentar o mejorar el rendimiento de un producto o servicio
ya existente.
3. La personalizacin. Corresponde a la adaptacin de los productos o servicios a las
necesidades especficas de cada cliente o segmento de mercado.
4. El trabajo hecho. Genera valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos.
5. El diseo. Es un elemento intangible muy importante, ya que un producto puede ser
superior a otro simplemente por su diseo. Es de vital importancia en el campo de la moda
y de la electrnica de consumo.
6. La marca. Algunos clientes encuentran valor en el simple hecho de utilizar una marca
especfica, ya que sta puede ser socialmente reconocida y constituirse en sinnimo de
estatus. Es el caso de algunas marcas de relojes, estilgrafos y vehculos.
7. Precio. Ofrecer un producto o servicio similar a otras empresas, pero a un precio inferior,
es una prctica utilizada para satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado que
se rigen por el precio. Antes de optar por una estrategia de diferenciacin soportada en
precio, el empresario debe realizar anlisis profundos de costos y utilidades.
8. La reduccin de costos. La oferta de valor es la ayuda que se le ofrece al cliente para
disminuir sus costos en determinadas actividades de la empresa.
9. La reduccin de riesgos. Para los clientes es de gran valor un servicio que les de la garanta
de reducir el riesgo que representa la adquisicin de productos o servicios.
10. La comodidad. Facilitar las cosas, tambin puede ser una propuesta de valor.
Para identificar oportunidades de innovacin sobre el bloque de propuesta de valor, Alexander
Osterwalder propone que el empresario o emprendedor se formule preguntas como:

Los Canales
Para la comercializacin de una propuesta de valor es de vital importancia escoger los canales
correctos para llegar a los clientes. Los canales propios pueden ser directos, como un equipo
comercial o el sitio web de la empresa, o indirectos, como una tienda propia.

Relacin con los clientes

Existen diferentes formas de relacionarse con los clientes, las empresas deben definir el tipo
de relacin que quieren establecer con cada segmento del mercado.
Veamos los tres fundamentos para la relacin con los clientes.
 a) Captacin. Atraer eficientemente la atencin de los clientes.
b) Fidelizacin. Lograr que la compra del cliente sea recurrente.
c) Estimulacin.Lograr que la compra del cliente sea recurrente.

La identificacin de las caractersticas de los clientes que atiende o busca atender, puede
conducir al empresario a identificar condiciones del mercado que pueden tipificarlo como:

a) Asistencia personal. Se basa en la interaccin humana, el cliente tiene contacto con

un persona real de servicio al cliente durante la venta o posterior.
b) Asistencia personal exclusiva. En esta relacin, un representante de la empresa se
dedica especficamente a un cliente determinado. Es una relacin ms cercana y
privada con el cliente.
c) Servicios automticos. Es una forma ms sofisticada de autoservicio con procesos
automticos. Estos servicios automticos reconocen a los clientes y sus caractersticas
para as ofrecerle informacin personalizada.
 d) Autoservicio. En este tipo de relacin la empresa no mantiene una relacin directa con
los clientes, solamente se limita a proporcionar los medios para que el mismo cliente
pueda servirse de estos.

Actividad Prctica

En esta ocasin, usted deber trabajar en un mapa de empata. Para ello, deber crear un
cliente representativo de un segmento de inters de una empresa que se dedique a la venta de
productos para la prdida de peso y responder las siguientes preguntas:

Los recursos clave

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que les permitan a las empresas crear
y entregar su propuesta de valor a los clientes. Cada modelo de negocio requiere recursos
diferentes y cada modelo de negocio los usar de forma diferente, algunos sern propios, otros
alquilados o utilizados bajo algn mecanismo de asociacin.

Los recursos clave se asocian con los activos del negocio, pudiendo ser tangibles o intangibles
y de carcter fsico, econmico, humano, intelectual.
Fsicos:

Instalaciones
Edificios
Vehculos
Mquinas
Puntos de venta
Humanos:

Personal capacitado, segn el modelo de negocio de la empresa

Intelectuales:

Marcas
Informacin
Patentes
Derechos de autor
Bases de datos

Econmicos:

Efectivo
Crditos
Acciones

Las oportunidades de innovacin, en la forma en que la empresa gestiona sus recursos clave,
pueden ser identificadas a partir de las respuestas a preguntas como:

La empresa podra utilizar recursos clave ms

baratos para obtener los mismos resultados?
La empresa tiene recursos clave, tangibles o
intangibles, que puedan ser de utilidad para terceros?,
Bajo qu figura podran utilizarlos estos terceros?
La empresa cuenta con recursos clave con bajo nivel
de utilizacin?, Cmo podra incrementarse su
utilizacin?
Actividades claves

Las actividades clave varan de un modelo de negocios a otro y suelen ubicarse en una de las
siguientes tres categoras:

Produccin: las actividades de produccin estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la

entrega de determinado producto en grandes cantidades o de mejor calidad.

Resolucin de problemas: las actividades de este tipo generan nuevas soluciones para los
problemas de cada cliente y se relacionan con actividades de gestin de la informacin y la
formacin continua.
Plataforma/red: los modelos de negocio basados en plataformas dependen completamente de
estas. Las actividades clave estarn relacionadas con el funcionamiento de la plataforma como la
gestin de la misma, su promocin y la prestacin de servicios. Ejemplos de estos casos son los
modelos de Visa y de eBay.

Ideas de innovacin en el modelo de negocios, desde el bloque de las actividades clave, surgen al
responder a preguntas como:

Se pueden estandarizar algunas de las actividades

que realiza la empresa?
El soporte de tecnologas de la informacin podra
aumentar la eficiencia?
De qu forma se puede incrementar la eficiencia?
Las alianzas clave
Las alianzas estratgicas, hoy en da, juegan un papel muy importante en el xito de cualquier
modelo de negocio. Estas alianzas optimizan los modelos de negocio, reducen riesgos y pueden
ser de gran ayuda a la hora de adquirir recursos.
Se puede hablar de cuatro tipos de asociaciones o alianzas:

Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.

Competicin, asociaciones estratgicas entre empresas competidoras.

Joint ventures (empresas conjuntas), con el fin de crear nuevos negocios.

Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

Estas alianzas se pueden establecer con diferentes fines:

Optimizacin y economa de escala

Es una alianza cliente-proveedor, que tiene como fin optimizar la asignacin de recursos y
actividades, reducir costos y compartir recursos.

Reduccin de riesgos e incertidumbre

Es frecuente que las empresas competidoras creen alianzas estratgicas en un rea mientras
compiten en otra. Ocurre principalmente en mercados altamente competitivos e inciertos. Los Blue-
ray fueron desarrollados por una alianza de fabricantes de electrnica de consumo y una vez
desarrollados, han sido comercializados independientemente por cada marca.

Compra de determinados recursos y actividades

Muy pocas empresas poseen todos los recursos necesarios para realizar todas las actividades de su
modelo de negocio. Por lo general, recurren a otras empresas para obtener determinados recursos
o realizar determinadas actividades, aumentando as su capacidad. Un ejemplo de este tipo de
alianzas es el que realizan los fabricantes de telfonos celulares con los fabricantes de software.
Las oportunidades de innovacin en el modelo de negocios, desde el bloque de las alianzas
clave, surge de la respuesta a preguntas como:

Hay oportunidades de externalizar algunas

actividades (uso de outsourcing)?
Hay oportunidades de realizar ventas cruzadas con
los socios?
El uso de los canales de los socios podra mejorar el
contacto de la empresa con sus clientes?
Los socios podran complementar la propuesta de
valor que la empresa ofrece a sus clientes?
Las cifras
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que les permitan a las empresas crear
y entregar su propuesta de valor a los clientes
En el CANVAS business model, propuesto por Alexander Osterwalder, las fuentes de ingresos
se presentan en el bloque 9, recogiendo los resultados del Qu? y el Para quin?, plasmados
en los bloques 1 al 4, y las estructuras de costos se presentan en el bloque 9, recogiendo los
resultados del Cmo?, plasmado en los bloques 6, 7 y 8 del CANVAS.

Fuentes de ingreso
En una empresa o proyecto empresarial, es de vital importancia conocer cul es el flujo de caja
que genera cada segmento de mercado, cules son los ingresos que se reciben y cmo se
clasifican estos, segn la referencia de frecuencia de generacin del ingreso
Segmentos de mercado
En este sentido, los planteamientos de Osterwalder atraen la atencin sobre el tipo de ingresos
que puede generar una empresa, clasificndolos en transaccionales y recurrentes. Los primeros
se generan por pagos puntuales de clientes, como resultado de una transaccin nica y que se
repite en funcin de la necesidad del cliente; los segundos hacen referencia a pagos peridicos
(por ejemplo mensualidades), que se generan por el suministro permanente de la propuesta de
valor o del servicio postventa.
Las fuentes de ingresos pueden ser generadas por diferentes formas de la entrega de la
propuesta de valor al cliente:
Venta de activos: Es la venta de los derechos de propiedad sobre algo fsico. En una librera,
el cliente adquiere libros y paga por cada ejemplar que compra.
Cuota por uso: Esta fuente de ingresos se basa en venta del derecho al uso de un servicio
determinado. Cuanto ms se usa el servicio, mayor es el valor que paga el cliente. En un hotel
el cliente paga en funcin de la cantidad de noches que permanece en el hotel; en los esquemas
tradicionales de servicios telefnicos el cliente pagaba por el consumo de tiempo.
Cuota de suscripcin: Corresponde a la venta del acceso ininterrumpido a un servicio,
independientemente del uso que el cliente realice de l. En los gimnasios se venden periodos
de tiempo de uso que permiten el acceso ilimitado a las instalaciones.
Prstamo: Es la concesin temporal de un derecho exclusivo para utilizar un activo
determinado por un periodo de tiempo establecido, a cambio de una tarifa definida. Los servicios
de alquiler de carros son un ejemplo clsico de este tipo de fuente de ingresos.
Concesin de licencias: Vende el derecho de uso de una propiedad intelectual a cambio de
un pago. Este tipo de fuente de ingresos es frecuente en la industria del software y aplicaciones
multimedia.
Servicios de corretaje: Ingresos por servicios de intermediacin en nombre de dos o ms
partes. Usual en servicios de administracin y venta de finca raz.
Publicidad: Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto
(bien o servicio) o marca. Ejemplos recientes de esta modalidad se dan en la industria
multimedia y de software.
Cada fuente de ingresos de la empresa, o proyecto empresarial, puede tener un mecanismo
diferente para la fijacin de los precios.
1.Mecanismos fijos:
Variables estticas

Lista de precios fija

Segn segmento de mercado
Segn cantidad del producto
Segn caractersticas del producto

2.Mecanismos dinmicos

Variables segn mercado

Poder de negociacin
Momento (condiciones de abastecimiento)
Oferta y demanda
Subasta
Como un paso inicial para este proceso de innovacin desde las fuentes de ingreso, pueden
considerarse preguntas como:

La empresa puede sustituir ingresos transaccionales

por ingresos recurrentes?, Cmo?
Existen otros servicios o atributos de la oferta de
valor por los cules los clientes estaran dispuestos a
pagar?
Hay oportunidades de venta cruzada con socios o
aliados?
Se pueden incrementar los precios?
Qu otras fuentes de ingreso podra generar la
empresa?
Estructura de costos

Los costos en que incurre la empresa para crear y entregar la propuesta de valor a su cliente,
se plasman en el bloque nueve del CANVAS business model y su establecimiento tiene como
prerrequisito la construccin de los restantes ocho bloques.

1. Es claro que con independencia del modelo de negocios que se establezca para
la empresa o proyecto empresarial, los costos deben minimizarse sin sacrificar
las caractersticas que hacen la diferencia en el modelo de negocios.
2. En las empresas, o proyectos empresariales, las estructuras de costos se
enmarcan en dos categoras: costos fijos y costos variables. El primero se
mantiene sin variacin, con independencia de los volmenes de produccin o
ventas; el segundo vara en proporcin a las variaciones en los volmenes de
produccin o ventas.
3. De acuerdo con Osterwalder y Pigneur (1), algunos modelos de negocios se
centran en costos y buscan la reduccin de sus costos para maximizar la
generacin de sus excedentes. Con este enfoque de modelo de negocio
centrado en costos, algunas empresas automatizan o externalizan procesos de
operacin, con el fin de reducir sus costos operativos.
4. De acuerdo con los mismos autores, otras empresas no dan prioridad en los
costos de su modelo de negocios y se centran en la creacin de valor para el
cliente, con lo cual su estrategia de generacin de excedentes se centra en la
propuesta de valor para el cliente, con independencia de su impacto sobre la
estructura de costos de la empresa.
Algunos modelos de negocios se centran en costos y sus planteamientos de operacin estn
orientados a la reduccin de costos, otros modelos de negocios se centran en la propuesta de
valor y sus planteamientos estratgicos se centran en la generacin de la propuesta de valor
centrada en la reduccin de costos. En la medida en que las empresas desarrollan su actividad
y crecen, empiezan a ser de importancia, desde la ptica de los costos, los conceptos de
economas de escala y economas de campo.

Conclusiones

Desde la ptica de los ingresos, la tarea para el empresario o emprendedor, es maximizar

las fuentes e incrementar la participacin de los ingresos recurrentes sobre los ingresos
transaccionales, ya que con ello se consigue un ingreso estable y permanente.
En el campo de costos, se orientar la tarea a minimizar y flexibilizar los costos manteniendo
y asegurando la mejor propuesta de valor para el cliente.
El CANVAS business model es una herramienta gil para delinear y refinar el modelo de
negocios de una empresa; y aunque la estrategia no cambia todos los das, permite la
observacin de oportunidades de innovacin, haciendo posible la inclusin de nuevos
elementos en el modelo de negocio que complementan la estrategia inicialmente definida.