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O PANORAMA

DAS ACELERADORAS
DE STARTUPS
NO BRASIL

Paulo R. M. Abreu
Newton M. Campos, PhD
O PANORAMA
DAS ACELERADORAS
DE STARTUPS
NO BRASIL

Paulo R. M. Abreu
Newton M. Campos, PhD
Ttulo:
O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL

Autores:
Paulo R. M. Abreu, Newton M. Campos, PhD.

Editora:
CreateSpace Independent Publishing Plataform. USA.

Data de publicao:
Julho/2016.

ISBN-13: 978-1533455567
ISBN-10: 1533455562

Esta obra est licenciada com uma Licena:


Creative Commons Atribuio - Compartilha Igual 4.0 Internacional.

Projeto e diagramao:

MONZOLI
Solues criativas para negcios complexos

www.monzoli.com.br
MONZOLI
O PANORAMA DAS
ACELERADORAS DE
STARTUPS NO BRASIL

Esta pesquisa foi conduzida pelo GVcepe Centro de Estudos


em Private Equity e Venture Capital em parceria com o
GVcenn Centro de Empreendedorismo e Novos Negcios
da FGV/EAESP. Opinies expressas neste trabalho so de
responsabilidade de seus autores e no necessariamente
refletem as opinies da FGV/EAESP ou de seus apoiadores.
INICIATIVA

APOIO
1.PREFCIO
O PANORAMA DAS ACELERADORAS
DE STARTUPS NO BRASIL

O empreendedorismo um fenmeno execuo dos empreendedores a inovao,


socioeconmico global que est em crescente que transforma realidades, expandindo nossa
evidncia em nossas vidas. Governos, percepo sobre o mundo que nos rodeia.
universidades, empresas e indivduos esto
vidos por compreender melhor este fenmeno, So estas transformaes, cada vez mais
observando com ateno todo tipo de necessrias, num mundo repleto de
informao qualificada e independente problemas e limitado em recursos,
que surja a seu respeito. que exigem empreendedores
O ELO PRECISO
responsveis, preparados para
Os empreendedores encontram- QUE CONECTA ESTE lidar com os desafios tcnicos,
se no foco deste fenmeno, NMERO CRESCENTE DE sociais e ticos que surgem
motivados no apenas pelo OPORTUNIDADES ENORME nos novos empreendimentos.
sonho de construir algo CAPACIDADE DE EXECUO
prprio, mas principalmente DOS EMPREENDEDORES A sob este contexto que as
pelo nmero crescente de aceleradoras de Startups, no
oportunidades que as tecnologias
e a globalizao dos valores de
INOVAO papel de verdadeiros centros
de empreendedorismo, tm se
mercado lhes apresenta neste comeo destacado na criao e na formao
de sculo. de uma nova gerao de empreendedores
no Brasil. Uma gerao que pode colaborar
O elo preciso que conecta este nmero crescente enormemente para a construo de um Brasil
de oportunidades enorme capacidade de mais justo e mais feliz.
2.NDICE
1 Prefcio 7
2 ndice 9
3 Sumrio Executivo 11
4 Introduo 13
5 Objetivo e metodologia de pesquisa 15
5.1 Objetivo do estudo 15
5.2 Etapas do estudo 15
5.3 Fonte de dados 15
5.4 Tcnica de coleta de dados 16
5.5 Tcnica de anlise de dados 17
6 Referencial Bibliogrfico 19
6.1 Aceleradoras 19
6.2 Conceitos e Ferramentas 22
7 Panorama geral do estudo 25
7.1 Quantidade de Aceleradoras 25
7.2 Local de fundao 26
7.3 Local de atuao 27
7.4 Mercado de atuao 28
7.5 Quantidade total de Startups aceleradas 29
7.6 Durao do processo de acelerao 30
7.7 Quantidade anual de ciclos de acelerao 31
7.8 Quantidade de Startups selecionadas por ciclo de acelerao 31
7.9 Valor de investimento (R$) 32
7.10 Participao mnima requerida (%) 32
7.11 Estgios da Startup aceitos no processo de seleo 33
7.12 Principais fatores para uma Startup no ser selecionada 34
7.13 Conceitos e ferramentas mais utilizadas na seleo 35
7.14 Partes mais relevantes do Plano de Negcio para a seleo de Startup 36
7.15 Partes mais relevantes do Business Model Canvas para a seleo de Startup 37
7.16 Freqncia e obrigao que requer o envio do Plano de Negcio ou Business Model Canvas 39
8 Implicaes e Limitaes 41
8.1 Implicaes Acadmicas 41
8.2 Implicaes Gerenciais 41
8.3 Limitaes do Estudo 41
8.4 Pesquisas Futuras 41
9 Referncias 43
3.SUMRIO EXECUTIVO

1. O Brasil possui um mercado estabelecido de aceleradoras de Startups.

2. O Brasil abriga cerca de 40 aceleradoras de Startups em atividade.

3. O mercado brasileiro de aceleradoras est concentrado no Estado de So Paulo.

4. At Janeiro de 2016, foram aceleradas aproximadamente 1.100 startups no


Brasil.

5. Na mdia, so aceleradas 7 startups por ciclo, em 2 ciclos de acelerao por


ano.

6. O valor do investimento das aceleradoras varia na mdia de R$ 45 mil a R$ 255 mil


por Startup, totalizando aproximadamente R$ 51 milhes investidos nas Startups.

7. Nenhuma aceleradora brasileira exige o Plano de Negcio durante sua seleo.

8. Cerca de 26% das aceleradoras brasileiras exigem o Business Model Canvas


durante sua seleo.

9. Para a maioria das aceleradoras, os pilares mais relevantes do Business Model


Canvas so: Proposta de Valor, Segmentos de Clientes e Fontes de Receitas.

10. A maioria das aceleradoras brasileiras desenvolveu uma metodologia prpria de


seleo de Startups ou empreendedores.

11
4.INTRODUO
Estamos passando por uma exposio sem um programa de apoio bem estruturado, ajud-
precedentes do empreendedorismo no mundo. las em sua busca incansvel por criar valor e
Ao longo do sculo passado, desenvolvemos um ganhar escala, enriquecendo uma economia
conjunto grande de tcnicas para administrar anteriormente marcada pela presena das
grandes organizaes, mas ainda no dominamos incubadoras de empresas, mais circunspectas em
as melhores prticas para o desenvolvimento suas atividades de apoio (Campos, 2015). A partir
de empresas nascentes (Ries, 2012). O da nasce a necessidade de compreendermos
aumento na velocidade da inovao que vimos melhor a presena das aceleradoras de Startups
observando no mundo interfere na relao entre na economia brasileira, mensurando o impacto
pessoas e produtividade, ampliando a gama de de sua atividade e as formas pelas quais elas
oportunidades que emergem em decorrncia atuam, definindo os objetivos primordiais deste
do surgimento de novos mercados e novas estudo.
tecnologias (Dornelas, 2010).
De forma complementar e indita, este estudo
Contudo, importante reconhecer que, analisa tambm o papel da ferramenta mais
embora a inovao tenha potencial de causar tradicional de planejamento empreendedor
grande impacto em nossas vidas, ela no - o Plano de Negcio - frente a ferramentas e
oferece garantias de um mundo melhor e mais conceitos explorados mais recentemente no
desenvolvido (Rodriguez, 2015). O empreendedor campo do empreendedorismo, tais como Design
vive, assim, desafiando-se constantemente para Thinking, Effectuation, Business Model Canvas ou
construir novos empreendimentos ou renovar Lean Startup, nos processos de anlise e seleo
empreendimentos j existentes que gerem dos projetos candidatos a acelerao no Brasil.
impacto positivo na sociedade (Cecconello, Esta anlise justificada pela noo cada vez
2008). dentro deste processo que podemos mais estudada de que no basta inovar apenas
definir a Startup como uma empresa criada no incio ou de uma s vez ao longo do processo
com o objetivo de gerar grande impacto social empreendedor, mas sim constantemente e de
ou econmico atravs de um processo inovador formas muitas vezes improvisadas (Campos,
intenso, independente de seu tamanho ou 2015).
desempenho de mercado (Rodriguez, 2015).
Assim, tambm sob este debate entre
Mais recentemente, observamos o surgimento planejamento e controle versus execuo e
e propagao das aceleradoras de Startups em improvisao no processo empreendedor que o
muitos pases do mundo, trazendo um novo tipo presente estudo investiga o papel de conceitos
de organizao para a economia. As aceleradoras e ferramentas tradicionais e mais recentes na
de Startups procuram atrair e selecionar Startups seleo de novos negcios inovadores com
com alto potencial de impacto para, ao longo de potencial de impacto socioeconmico.

13
5.OBJETIVO E METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 OBJETIVO DO ESTUDO tericos e bibliogrficos acerca do tema,
Este estudo tem como objetivo analisar o objetivo do estudo e a identificao do
o papel das aceleradoras de Startups caminho metodolgico. Esta primeira
no incio deste sculo no Brasil. Entre etapa permitiu definir os parmetros
seus objetivos inclui-se informaes necessrios para prosseguimento com
sobre o mercado, identificao de seu as etapas seguintes;
nvel de contribuio para o ecossistema
empreendedor brasileiro, verificao das ETAPA 2: Seleo das fontes
principais caractersticas do processo de de dados, com realizao de
acelerao, comparao entre conceitos pesquisa documental e bibliogrfica,
ou ferramentas utilizadas no processo desenvolvimento de questionrio e a
de seleo de Startups e oferecimento realizao da pesquisa quantitativa
de informaes que auxiliem no exploratria juntamente s fontes
desenvolvimento de novos negcios. selecionadas;

De forma a atender os objetivos do estudo, E TA PA 3 : C o n s o l i d a o d a s


foi realizada uma pesquisa documental, informaes coletadas durante a
seguida de uma pesquisa quantitativa, realizao da pesquisa e tambm a
esta ltima baseada na aplicao de um anlise dos resultados obtidos;
questionrio online respondido pelas
principais aceleradoras do ecossistema ETAPA 4: por fim, a ltima etapa
empreendedor brasileiro. dedicou-se a elaborao das concluses
da pesquisa, implicaes acadmicas,
gerenciais e de pesquisas futuras;
5.2 ETAPAS DO ESTUDO
O estudo foi estruturado em 4 etapas de 5.3 FONTE DE DADOS
desenvolvimento: Para identificao da populao a ser
entrevistada, realizou-se uma pesquisa
ETAPA 1: Definio do modelo documental exploratria com o objetivo
conceitual e metodolgico com vistas de realizar o levantamento da lista de
a identificar os principais conceitos aceleradoras presentes no ecossistema
empreendedor brasileiro.

15
5. OBJETIVO E METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa ocorreu no perodo de Outubro conjunto de aceleradoras presentes no


de 2015 a Janeiro de 2016, atravs de ecossistema empreendedor brasileiro,
um questionrio disponvel online para com o objetivo de encontrar as seguintes
preenchimento por parte dos gestores informaes: nome da aceleradora, rea
das Aceleradoras. As respostas foram de contato ou pessoa responsvel, alm
armazenadas com a devida autorizao de endereos e dados de contato.
dos participantes e teve um tempo mdio
de preenchimento de aproximadamente 5.4.2 PESQUISA QUANTITATIVA
10 minutos. A coleta dos dados deste estudo foi
desenvolvida atravs de um questionrio
5.4 TCNICA DE COLETA DE online. A tcnica de questionrio
DADOS representa um meio eficaz de se coletar
A coleta dos dados deste estudo foi inf ormaes e de testar possveis
desenvolvida atravs de pesquisa hipteses levantadas. Tal instrumento
documental e da aplicao de um garante maior uniformidade dos
questionrio (pesquisa quantitativa). A dados coletados, preciso, eficcia e
seguir sero detalhadas cada uma das padronizao dos resultados.
tcnicas utilizadas.
O questionrio desenvolvido foi composto
por 29 perguntas. Para facilitar o
5.4.1 PESQUISA DOCUMENTAL
p re e n ch ime n to d o qu es t ion r io a s
Foi realizada uma ampla coleta e anlise
perguntas foram divididas em 5 partes,
de documentos pertinentes ao objetivo
a saber:
deste estudo, tais como: sites das fontes
entrevistadas, reportagens da mdia e
PARTE 1: Informaes de contato:
sites de associaes relacionadas s
informaes de contato da aceleradora
unidades de anlise, alm de programas
participante;
governamentais de apoio e fomento ao
empreendedorismo.
PARTE 2: Atuao e investimento:
informaes sobre a rea de atuao,
Esta pesquisa documental foi utilizada
valor de investimento, participao
principalmente para o levantamento do

16 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


5. OBJETIVO E METODOLOGIA DE PESQUISA

acionria, durao do processo de acadmico a respeito do assunto.


acelerao e a quantidade total de
Startups aceleradas;
5.5 TCNICA DE ANLISE DE
PARTE 3: Processo de seleo: DADOS
informaes sobre os conceitos ou O processo de anlise consistiu,
ferramentas utilizadas no processo primeiramente, no levantamento
de seleo, a frequncia e obrigao documental e na organizao dos dados
do envio do Plano de Negcio e do de modo a permitir o controle de envio
Business Model Canvas, a ordem de e preenchimento do questionrio.
relevncia entre as partes do Plano de
Negcio e do Business Model Canvas, Pelo fato de ter se utilizado um mtodo
os principais fatores para uma Startup de pesquisa quantitativa, o processo de
no ser selecionada, entre outros. anlise dos dados se deu reunindo as
informaes, consolidando-as e buscando
PARTE 4: Parcerias e Benefcios: elementos que tornassem quantificveis
informaes sobre as parcerias e os nmeros obtidos atravs da coleta
benefcios oferecidos pela aceleradora; de dados.

PARTE 5: Poltica de privacidade:


confirmao para os termos da poltica
de privacidade.

Adicionalmente, foram includas duas


telas ao questionrio: (i) Boas vindas e
instrues: contendo explicaes sobre
a pesquisa, objetivo e orientao de
preenchimento e; (ii) Confirmao e
agradecimentos: contendo a confirmao
do preenchimento da pesquisa e
agradecendo o entrevistado por contribuir
com o desenvolvimento de material

17
6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
6.1 ACELERADORAS O ponto de equilbrio de uma Startup ocorre
O ecossistema empreendedor composto quando a mesma consegue pagar suas
por um conjunto de atores empresariais contas com a receita do prprio negcio.
interligados, organizaes empresariais Neste contexto, define-se aceleradoras
(empresas, capital de risco, investidores como empresas, que tem como objetivo
anjos, bancos), instituies (universidades, apoiar e investir no desenvolvimento e rpido
rgos do setor pblico, organismos crescimento de Startups, auxiliandoas na
financeiros) e processos empresariais obteno de recursos para este fim. Alm dos
que se juntam para se conectar, mediar e servios e benefcios que so oferecidos, as
gerir o desempenho dentro do ambiente aceleradoras tambm investem um pequeno
empresarial local (Mason, 2014). capital financeiro (survival money ou seed
money), tornando-se scias das Startups
Dentro deste contexto, as aceleradoras at o desinvestimento, quando ento a sua
ajudam os empreendedores a definir e participao correspondente vendida para
construir os seus produtos iniciais, identificar investidores ou outras empresas (Programa
segmentos de clientes, e obter recursos de Acalerao de Empresas ABRAII).
incluindo capital e funcionrios. Basicamente,
elas desenvolvem programas de acelerao Segundo Pauwels (2014), a atividade
com durao limitada, geralmente com trs de acelerao pode ser considerada um
meses, e ajudam as Startups com o processo fenmeno extremamente recente no
do novo empreendimento, fornecendo uma mundo. A primeira aceleradora, chamada
pequena quantidade de capital, espao de Y Combinator, foi criada em 2005, em
trabalho, oportunidades de networking e Cambridge, Massachusetts, e tem sido
mentoria com empresrios, advogados, desde ento uma fonte de inspirao para
pessoal tcnico, investidores anjo, capital de as outras aceleradoras ao redor do mundo. O
risco, ou mesmo executivos de empresas. modelo utilizado baseava-se no conceito de
Finalmente, a maioria dos programas termina investimento cedo nos projetos, aportando
com um grande evento, denominado Demo um pequeno valor financeiro e oferecendo
day, onde realizada a apresentao do um programa para ajudar as empresas
empreendimento para um grande pblico de a atingirem seus objetivos de maneira
investidores (Cohen, 2013). mais rpida. Somado a isso, mentores e
investidores apoiavam os empreendedores

19
6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

com a sua experincia e capital. O Brasil seja convincente (Pauwels, 2014). Pauwels
adotou o modelo rapidamente e, a partir de (2014) afirma ainda que, pesquisas apontam
ento, vrias aceleradoras foram criadas, tambm para a aceleradora como um novo
oferecendo opes para acelerao em modelo de gerao de incubao, tornando-
diferentes estilos, formatos e teses de se um termo genrico para qualquer
investimento (Programa de Acelerao de programa fornecendo uma estrutura de
Empresas ABRAII). orientao, oportunidades de networking e
acesso de servio ao financiamento para o
Atualmente, segundo apontam dados reforo de negcios Startups.
extrados do Seed-DB, uma plataforma
que analisa aceleradoras e suas empresas Por sua vez, Ratinho (2011), defende que as
em todo o mundo, existem cerca de 230 incubadoras de negcios so organizaes
aceleradoras no mundo, dentro de seus que aceleram e sistematizam o processo
prprios critrios, que tm apoiado mais de de criao de empresas de sucesso,
5.600 novos empreendimentos (Seed-DB, fornecendo uma gama abrangente e
2016). Campos (2015), estima que houvesse integrada de suporte, incluindo: espao,
cerca de 250 aceleradoras em operao servios de suporte s empresas, clustering
no mundo ao final de 2013, com diversos e oportunidade de network.
programas sendo preparados para entrar em
operao a partir de ento. Nenhuma destas Existem algumas caractersticas
fontes considerou a recente proliferao das semelhantes ou atividades realizadas pelas
aceleradoras corporativas, embora s vezes aceleradoras que tambm so fornecidas
tivesse considerado aquelas de capital misto pelas incubadoras ou investidores anjo. Esta
(investidor e corporao). semelhana se deve ao fato delas ajudarem
a desenvolver novos empreendimentos.
As aceleradoras desempenham um No entanto, as aceleradoras diferem em
papel bastante importante no estmulo ao vrios aspectos. Talvez a diferena mais
empreendedorismo. Embora o fenmeno fundamental seja a durao limitada dos
da acelerao seja novo, trazendo consigo programas de acelerao em comparao
diversas incertezas sobre o futuro sucesso natureza contnua dos programas oferecidos
das aceleradoras, inegvel que a lgica por incubadoras ou investidores anjo. Esta
econmica que justifica sua existncia pequena diferena conduz a muitas outras

20 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

diferenas, como apresentado na tabela


abaixo (Cohen, 2013):

ITEM INCUBADORAS INVESTIDORES ACELERADORAS


ANJO
DURAO
1 a 5 anos Contnuo 3 meses
DO PROGRAMA

PROGRAMA
No No Sim
EM GRUPO
Investimento (pode tam-
MODELO
Aluguel, sem ns lucrativos Investimento bm ser sem ns lucrati-
DE NEGCIO
vos)

SELEO No competitivo Competitivo, contnuo Competitivo, cclico

ESTGIO Inicial ou expanso Inicial Inicial

Ad hoc, recurso humano,


EDUCAO Nenhum Seminrio
legal, etc.

Se necessrio, por inves-


MENTORIA Mnima, ttica Intensa, por si ou outros
tidor

LOCAL No local Fora do local No local

TABELA 1 - As diferenas chave entre incubadoras, investidores e aceleradoras


Fonte: (Cohen, 2013)

21
6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

Enquanto as incubadoras tendem a nutrir FOLLOW-UP: Tradicionalmente, as


novos empreendimentos dentro de um etapas habituais de acelerao terminam
ambiente para dar-lhes espao para crescer, com o Demo day. No entanto, uma
as aceleradoras otimizam as interaes nova tendncia a integrao vertical,
no mercado, com a finalidade de auxiliar em que as aceleradoras, aps o trmino
os empreendimentos a se adaptarem do programa de acelerao, cada vez
rapidamente e aprender (Cohen, 2013). mais oferecem aos seus participantes a
possibilidade de optar por uma segunda
Segundo Rodriguez (2015), geralmente as rodada de financiamento e acelero,
aceleradoras possuem 4 etapas distintas no atravs do seu prprio capital de risco.
processo de acelerao:
6.2 CONCEITOS E FERRAMENTAS
SELEO: o processo em que as Uma vez que as aceleradoras atuam na
empresas so aceitas em um programa. fronteira entre o desenvolvimento de inovao
Os dois critrios do processo de seleo e o capital de risco, por frequentemente
so: (I) aplicao e (II) avaliao. adquirirem participao nas Startups
aceleradas, elas precisam avaliar diversos
ACELERAO: o processo em que aspectos das Startups que se candidatam aos
considerado o ncleo da experincia seus programas de acelerao, utilizando-
do acelerado, e seu valor agregado se de diferentes conceitos, ferramentas e
para os participantes, enfim, a fase de metodologias para tanto.
acelerao.
Diversos autores apontam que os
DEMO DAY: o processo que, aps empreendedores devem aprender como
o trmino de um perodo de acelerao, gerenciar seus negcios, transformando-
as empresas que foram aceleradas se os em uma organizao rentvel, com
apresentam para um grupo de investidores. perspectiva de crescimento baseada em
Comparando-se aceleradoras com outros atividades direta ou indiretamente ligadas
instrumentos de desenvolvimento de ao planejamento do negcio (Chiavenatto,
Startups, aqui vemos um diferenciador 2012).
chave entre eles.
Como parte deste planejamento, o Plano de

22 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

Negcio se tornou uma ferramenta padro no Uma vez que o plano de negcio consiste
campo do empreendedorismo, representando em um processo dinmico, mudanas,
uma agenda clara dos obstculos que viro sejam elas externas, tratando-se de cenrio
pela frente e oferecendo rotas alternativas econmico, de mercado, tecnolgicas ou
para onde se pretende chegar. Idealmente, internas empresa, devem estar refletidas
se inicia do ponto de partida em direo ao no mesmo constantemente. (Deutscher,
objetivo, a partir de conceitos bsicos para 2012).
um negcio bem sucedido (Abrams, 2003).
Os planos de negcios so diferentes
O Plano de Negcio, tambm conhecido especificamente em seus contedos e pela
como Business Plan, possui vrias forma com que so preparados por cada
definies quanto ao seu significado. De empreendedor. Entretanto, h um consenso,
acordo com Baron (2011), o plano um na bibliografia, de que eles sejam compostos
documento formal escrito que explica a por algumas sees bsicas (Baron, 2011).
viso do empreendedor e a forma pela qual
a idia se tornar um negcio lucrvel e Baseada no levantamento bibliogrfico, a
vivel. Chiavenato (2012) defende que, o presente pesquisa considerar o plano de
plano de negcio o documento que contm negcio sendo composto pelas seguintes
um conjunto de informaes sobre o futuro sees:
empreendimento definindo assim suas
caractersticas e condies mais relevantes . - Capa;
- Sumrio executivo;
Dornelas (2010) afirma ainda que, o plano de - Descrio geral da empresa;
negcio mais um processo dinmico do que - Plano de servios e produtos;
um fim em si, cujo objetivo primrio auxiliar - Anlise da concorrncia;
o empreendedor a entender profundamente - Plano de marketing;
a oportunidade, testar a viabilidade da idia - Plano gerencial;
e transformar as concepes originais em - Plano operacional;
melhores oportunidades. No entanto, muitas - Plano financeiro;
vezes ele utilizado dentro de um conceito - Plano jurdico;
distorcido, como forma apenas de se levantar
capital. Por sua vez, o Business Model Canvas figura

23
6. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

como uma ferramenta para o desenvolvimento O Business Model Canvas composto por
ou documentao de modelos de negcios nove componentes, que cobrem as quatro
novos ou existentes (Campos, 2015), reas principais de um negcio: clientes,
tornando-se uma linguagem comum capaz oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
de apoiar a implementaao de projetos Sendo essa composta pelos seguintes itens
empreendedores (Osterwalder et al., 2011). (Ostewalder et al., 2011):

O Business Model Canvas teve incio em - Segmentos de clientes;


2004, quando Alexander Osterwalder - Proposta de valor;
defende sua tese de doutorado analisando - Canais;
modelos de negcios. Com base neste - Relacionamento com os clientes;
estudo, ele publica um livro, cinco anos - Fontes de receita;
depois, chamado Business Model Generation, - Recursos principais;
que apresenta uma proposta percebida por - Atividades chave;
muitos como uma alternativa extremamente - Parcerias principais;
condensada e portanto mais prtica, quando - Estrutura de custo.
comparada ao demorado plano de negcio
(Campos, 2015). Aps refletir sobre os prs e contras do uso
do Plano de Negcio e do Business Model
Segundo Ostewalder et.al (2011), um modelo Canvas em diferentes situaes, Nakagawa
de negcios descreve a lgica de criao, (2015) sugere que projetos mais inovadores
entrega e captura de valor por parte de uma e de menor necessidade de capital podem
organizao. O desafio que este conceito se apoiar com mais praticidade no Business
deve ser simples, relevante e intuitivamente Model Canvas, enquanto que projetos
compreensvel, ao mesmo tempo em que menos inovadores e com maior necessidade
no simplifique demais a complexidade do de capital podem continuar se apoiando no
funcionamento de uma nova empresa. Em Plano de Negcio tradicional, dado que neste
outras palavras, o modelo de negcio um ltimo caso as variveis a serem controladas
esquema para a estratgia ser implementada bem como os dados de mercado tendem a
atravs das estruturas organizacionais dos ser mais conhecidos ou mais facilmente
processos e sistemas. obtveis.

24 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7.PANORAMA GERAL DO ESTUDO
7.1 QUANTIDADE DE dentro do universo de aceleradoras
identificadas no pas.
ACELERADORAS
Entre 2005, quando surge a pioneira Y
A partir do prximo item (Local de fundao),
Combinator no Estados Unidos e 2016, o
os dados apresentados levaro em conta a
Brasil observou um crescimento acentuado
amostra estudada, de 31 aceleradoras que
na quantidade de aceleradoras em atividade.
responderam a pesquisa.
Isso demonstra como o ecossistema
empreendedor tem sido ativo e rico em QTDE DE ACELERADORAS IDENTIFICADAS
oportunidades, com desafios trazidos pelo
aumento constante da concorrncia.
31 (69%)
No total, foram localizadas 45 aceleradoras participaram
brasileiras, das quais 31 participaram da
pesquisa, 4 no participaram, 6 no foram
localizadas e 4 encerraram as atividades, 6 (13%)
o que equivale respectivamente a 69% no localizada
participantes, 9% no participantes, 13% no
4 (9%)
localizadas e 9% encerraram as atividades, 4 (9%)
no participaram
encerraram atividade

QTDE DE ACELERADORAS (POR ANO) Qtde


acumulada
35
aceleradoras
30
31 fundadas
27
25

20
19
15

10
12
7 7 8
5 Qtde
2 3 5
4 4 aceleradoras
0 1 1 1 fundadas

2005 2007 2009 2011 2012 2013 2014 2015

25
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

IDADE DAS ACELERADORAS

no mnimo
7 meses
no mximo

10 anos
na mdia
3,5 anos

7.2 LOCAL DE FUNDAO Em destaque temos o estado de So


A distribuio geogrfica no Brasil do local Paulo com 16 (52%) aceleradoras,
de fundao das aceleradoras se apresenta, seguida por Minas Gerais com 3 (10%)
de forma predominante, na regio Sudeste, aceleradoras e, Rio de Janeiro, Rio Grande
com 22 (71%) da amostra de aceleradoras do Sul, Pernambuco e Bahia com 2 (6%)
coletadas, seguida pela regio Nordeste com aceleradoras respectivamente.
5 (16%), regio Sul com 3 (10%), regio
Norte com 1 (3%) e a regio Centro-Oeste ESTADO SEDE DA ACELERADORA
que no possui.
1 (3%) 1 (3%) 2 (6%)
CE PE
REGIO SEDE ACELERADORA

AM

22 (71%)
Sudeste 16 (52%) SP BA 2 (6%)
MG 3 (10%)
1 (3%) ES 1 (3%)
Norte
RJ 2 (6%)
3 (10%)
Sul 1 (3%) PR
2 (6%) RS
5 (16%)
Nordeste

26 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.3 LOCAL DE ATUAO negcios por todo o pas. possvel verificar,


Apesar de haver uma predominncia ainda, que as aceleradoras tambm esto
do local de fundao no estado de So atuando de forma globalizada, com presena
Paulo (48,4%), possvel verificar que internacional em pases, como Estados
as aceleradoras possuem uma cobertura Unidos e Israel, entre outros.
nacional, ou seja, atuam desenvolvendo

RR
RR AP
AP

AM
MA RN
PA PI CE

AC
PA PB
PE
TO
RO AL
SP
SP BA SE
MT DF
MT
MG
GO
MS

PR
ES
PR SC RJ

RSRS

15 (48,4%) 2 (6,5%) 3 (9,7%) 4 (12,9%) 5 (16,1%) 7 (22,6%) 11 (35,5%) Outros

27
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.4 MERCADO DE ATUAO e, Comrcio e Servios, com 83%, 77% e


Como visto anteriormente, as aceleradoras 67% respectivamente. Alm destes, foram
atuam desenvolvendo negcios de alto identificados outros setores, como por
impacto, com abrangncia nacional exemplo, economia criativa, sade, meio
e internacional, e nos mais diversos ambiente, multimdia e incluso social, entre
setores. Com destaque para a atuao em outros.
mercados como Tecnologia (TI), Educao

Tecnologia (TI)
5
Educao
Comrcio e Servios
Financeiro
Indstria
24 (77,4% 9%)

Agronegcio
3,

Turismo
26 (8

Outros
25
10
%)

3
10 (32,
18 (61,3 ,3
19

8,1 )
21 (6

14 (45,2%
(5

%
% )
19 )
7,7

)
( 61

%)
%

20 15

28 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.5 QUANTIDADE TOTAL DE em mdia 28 Startups. Tendo em destaque,


uma nica aceleradora que j desenvolveu
STARTUPS ACELERADAS
no total 191 Startups. Considerando que a
No Brasil, 865 Startups passaram por
amostra cobriu cerca de 75% do mercado
um processo de acelerao, dentro da
brasileiro de aceleradoras, podemos deduzir
amostra pesquisada, o que demonstra
que mais de 1.100 Startups j foram
o trabalho ativo que as aceleradoras
aceleradas no pas.
pesquisadas desempenham no ecossistema
empreendedor. Cada aceleradora acelerou

865 TOTAL
de startups
aceleradas 191 Q T DE
de startups aceleradas
por uma mesma aceleradora

28 MDIA
de startups aceleradas
por aceleradora

29
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.6 DURAO DO PROCESSO DE Existem tambm aceleradoras que oferecem


ciclos com no mnimo 5 semanas, em
ACELERAO
torno de 1 ms. E na outra extremidade,
O processo de acelerao como um todo
aceleradoras que oferecem ciclos com no
dura em mdia 29 semanas, o que equivale
mximo 96 semanas, que equivale a 2 anos.
a aproximadamente 6 meses de durao.

no mnimo na mdia
1 ms 6 meses

no mximo

2 anos

30 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.7 QUANTIDADE ANUAL DE QTDE DE CICLOS ANUAIS DE ACELERAO


CICLOS DE ACELERAO
A maioria das aceleradoras (74%) possui JAN.FEV.MAR.ABR.MAI.JUN JUL.AGO.SET.OUT.NOV.DEZ
ciclos anuais de acelerao previamente
definidos. O restante das aceleradoras (26%) 2 ciclos semestrais na mdia
possui ciclos constantes, ou seja, realizam
um trabalho contnuo de acelerao, sem
predefinir janelas de incio de fim de cada 4 ciclos trimestrais no mximo
ciclo. Para aquelas que possuem ciclos
previamente definidos so realizados em
mdia 2 ciclos de acelerao, com destaque
para uma aceleradora que realiza 4 ciclos de
acelerao no ano.
7.8 QUANTIDADE DE STARTUPS
POSSUI CICLOS ANUAIS DE ACELERAO SELECIONADAS POR CICLO DE
ACELERAO
(26%) no
Independentemente da aceleradora possuir
ciclos previamente definidos, ou no, so
selecionadas em mdia 7 Startups por ciclo
de acelerao. Com destaque para uma
aceleradora que seleciona at 30 Startups
por ciclo. 0
total 25

(74%) sim no mximo


na mdia
204

7
30

200 50

150 75

100

31
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.9 VALOR DE 7.10 PARTICIPAO MNIMA


INVESTIMENTO (R$) REQUERIDA (%)
O valor que cada aceleradora investe varivel Em contrapartida, algumas aceleradoras
e est intrinsecamente relacionado com o exigem uma participao mnima na Startup.
seu modelo de operao e acelerao de Que figura, na mdia, em torno de 8% do
Startups. Em mdia as aceleradoras investem controle da Startup. Tendo nas extremidades,
de R$ 45 mil a R$ 255 mil nas Startups. uma aceleradora que exige at 30% de
Tendo como destaque uma aceleradora que participao na Startup e aceleradoras
investe a quantia de at R$ 3 milhes. Por que no exigem nenhuma porcentagem de
outro lado, existem aceleradoras que, dado participao. Um ponto de destaque que as
o seu modelo de operao, no aportam um aceleradoras que no aportam investimento
valor de investimento na Startup. nas Startups selecionadas, tambm no
exigem uma participao acionria.
3 milhes

30%

250 mil 255 mil 8%

45 mil

Mdia Maior Mdia Maior Mdia Maior


De At
R$ %

32 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.11 ESTGIOS DA STARTUP (20%), seguido pelos estgios de venda


ACEITOS NO PROCESSO DE piloto (18%), produto em teste interno
(17%), prottipo funcional (15%) e prottipo
SELEO conceitual (14%). Estes dados evidenciam
As aceleradoras buscam Startups que outra diferena observada entre os
tenham um certo nvel de maturidade do processos de incubao e de acelerao em
negcio ou de concepo da ideia, de modo outros pases (Campos, 2015), pois no Brasil
a contribuir com o seu desenvolvimento. as aceleradoras tambm tendem a priorizar
Dentro dos estgios mais aceitos pelas a seleo de projetos que j possuam ao
aceleradoras, verifica-se destaque para menos um prottipo funcional.
o estgio de comercializao da soluo

23 (20%)

21 (18%)
20 (17%)

17 (15%)
16 (14%)

10 (9%)

8 (7%)

Idia Certificao Prottipo Prottipo Produto Venda Comercializao


Conceitual funcional em teste Piloto
interno

33
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.12 PRINCIPAIS FATORES PARA seguida por Demanda ineficaz e Falta de


escalabilidade, ambos com respectivamente
UMA STARTUP NO SER
(51,6%). Tambm foram identificados outros
SELECIONADA fatores, como por exemplo, Mercado
Um dos principais fatores para uma Startup pequeno (6,5%), seguido de No resolve
no ser selecionada no processo de seleo um problema relevante e No ter nenhuma
estar com uma Equipe inadequada para receita, ambos com 3,2% respectivamente.
o desenvolvimento do negcio (93,5%),

0
18
Equipe inadequada
Demanda ineficaz
Falta de escabilidade
Falta de inovao
Falha no modelo
4(
Outros 4
12 2,9%)
,9%)
(1

42
%)
(35,5
11
% )
)
,6%
,6

(
51

16 6
(51
29

,5% 1
93(

90 66

34 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.13 CONCEITOS E ferramentas mais utilizados, juntamente


com o Customer Development e Lean
FERRAMENTAS MAIS
Startup, atingindo 67,7% da amostra.
UTILIZADAS NA SELEO Pode-se observar tambm que 51,6%
O Plano de Negcio no o conceito ou das aceleradoras utilizam conceitos ou
ferramenta mais utilizado na seleo das ferramentas proprietrias, enquanto 38,7%
Startups para acelerao, sendo utilizado utilizam outros conceitos ou ferramentas
por apenas 29% da amostra pesquisada. como, por exemplo, Value Proposition
O Business Model Canvas, por sua Canvas, SWOT, SCRUM, etc.
vez, encontra-se entre os conceitos ou

Business Model Canvas


18
Customer Development
Lean Startup
Conceito ou ferramenta proprietria
Outros
Design Thinking
Plano de Negocio
Open Innovation
Effectuation 2
9 (2
3 ( ,5%)

11 (35,5%)
9,7%)
9%)
(6

12 (38,7%)

42
)
,6%

(
51

16
)
( 6 7 ,7 %
21 )
( 6 7 ,7 %
21 )
( 6 7 ,7 %
21 66

35
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.14 PARTES MAIS RELEVANTES e Sempre Relevante) foram atingidos valores


DO PLANO DE NEGCIO superiores a 50% dentro da amostra obtida.
PARA A SELEO DE STARTUP Um ponto de destaque que, analisando
Analisando especificamente os nveis que as partes mais relevantes de um Plano
indicam a percepo de relevncia entre as de Negcio, existe uma similaridade na
partes do Plano de Negcio, para a equipe percepo de relevncia entre as sees, ou
que faz a seleo de Startups na aceleradora, seja, os nmeros se mostraram uniformes,
foi possvel constatar que algumas sees prximos uns dos outros, e no estabelecendo
(Sumrio executivo, Descrio geral da assim valores com grandes diferenas entre
empresa, Plano de servios e produtos, todos os nveis de relevncia definidos na
Anlise da concorrncia, Plano de marketing amostra (Nunca, Raramente, s vezes,
e Plano financeiro) foram consideradas mais Freqentemente e Sempre Relevante).
relevantes do que outras, pois somados os
nveis de maior relevncia (Freqentemente
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Sumrio Descrio Plano de Anlise da Plano de Plano Plano Plano Plano
executivo geral da servios e concorrncia marketing gerencial operacional financeiro jurdico
empresa produtos

Nunca Raramente s vezes Frequentemente Sempre


relevante relevante relevante relevante relevante

36 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.15 PARTES MAIS RELEVANTES Um ponto de destaque que os componentes


DO BUSINESS MODEL CANVAS Segmentos de clientes, Proposta de valor,
Fontes de receita obtiveram os valores mais
PARA A SELEO DE STARTUP elevados para o nvel de maior relevncia
Analisando especificamente os nveis que (Sempre Relevante) atingindo valores
indicam a percepo de relevncia entre os superiores a 60%. Com nfase para a
componentes do Business Model Canvas, Proposta de valor que obteve 87,1% como
para a equipe que faz a seleo de Startups Sempre Relevante.
na aceleradora, foi possvel constatar
que todos os componentes (Segmentos Alm disso, foi possvel constatar que 6
de clientes, Proposta de valor, Canais, dos 8 componentes do Business Model
Relacionamento com os clientes, Fontes Canvas (Segmentos de clientes, Proposta
de receita, Recursos principais, Atividades de valor, Canais, Relacionamento com os
chave, Parcerias principais e Estrutura clientes, Fontes de receita e Atividades
de custo) foram considerados relevantes, chave) obtiveram valor igual a 0% nos nveis
pois somados os valores para os nveis de de menor relevncia (Nunca, Raramente e
maior relevncia (Freqentemente e Sempre s vezes relevante), ou seja, sequer foram
Relevante) atingiu-se resultados superiores pontuados dentro da amostra obtida.
a 50% dentro da amostra obtida. Pode-se Aqueles componentes (Recursos principais,
observar tambm que todos os componentes, Atividades chave, Parcerias principais e
com exceo de Relacionamento com Estrutura de custo) que foram pontuados no
clientes e Parcerias principais, atingiram os nvel de menor relevncia (Nunca relevante)
valores mais elevados para o nvel de maior obtiveram 3,2%, ou seja, os menores valores
relevncia (Sempre Relevante) comparado dentro da amostra obtida.
aos demais nveis.

37
7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Segmentos Proposta Canais Relacionamento Fontes de Recursos Atividades Parcerias Estrutura
de clientes de valor com os clientes receita principais chave principais de custo

Nunca Raramente s vezes Frequentemente Sempre


relevante relevante relevante relevante relevante

38 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


7. PANORAMA GERAL DO ESTUDO

7.16 FREQNCIA E OBRIGAO Por outro lado, 32,3% das aceleradoras no


QUE REQUER O ENVIO DO solicitam com freqncia o Business Model
Canvas e tambm no consideram o envio
PLANO DE NEGCIO OU obrigatrio. Os demais 67,7% consideram
BUSINESS MODEL CANVAS requerer o envio do Business Model Canvas.
A maioria das aceleradoras, 51,6% da Sendo que a maior parte das aceleradoras,
amostra pesquisada, no solicita o Plano que corresponde a 35,5% da amostra,
de Negcio com freqncia, tampouco freqentemente requerem o Business Model
consideram o envio do plano obrigatrio. Canvas e 6,5% das aceleradoras raramente
Os demais 48,4% consideram requerer o requerem o Business Model Canvas. Para
envio do Plano de Negcio, sendo que deste os dois ltimos casos citados, o envio do
25,8% freqentemente requerem e 22,6% Business Model Canvas continua sendo
raramente requerem, mas ainda assim o no obrigatrio. Um ponto de destaque
envio do Plano de Negcio no considerado que 25,8% das aceleradoras consideram
obrigatrio. Um ponto de destaque que obrigatrio o envio do Business Model
nenhuma aceleradora considera obrigatrio Canvas como parte do processo de seleo
o envio do Plano de Negcio como parte do de Startups.
processo de seleo de Startups.

PLANO DE NEGCIO BUSINESS MODEL CANVAS


(6,5%)

(35,5%)
(22,6%) (25,8%) (25,8%)

(51,6%) (32,3%)

Sim, Sim, Sim, No,


sempre requer raramente requer frequentemente requer nunca requer
(obrigatrio) (no obrigatrio) (no obrigatrio) (no obrigatrio)

39
8.IMPLICAES E LIMITAES
8.1 IMPLICAES ACADMICAS Da mesma forma, esta pesquisa ateve-se a
As concluses apresentadas neste estudo anlise de duas ferramentas populares no
contribuem para o avano da compreenso desenvolvimento de novos negcios, o Plano
do fenmeno do empreendedorismo inovador de Negcio e o Business Model Canvas,
no Brasil, uma vez que existem poucos deixando de explorar outras ferramentas ou
estudos disponveis sobre aceleradoras de conceitos com mais profundidade.
Startups.
8.4 PESQUISAS FUTURAS
Desta forma, entende-se que os resultados Como sugesto de pesquisas futuras,salienta-
apresentados podem servir de inspirao se a necessidade de estudos comparativos
para outras pesquisas e publicaes. com outras ferramentas ou conceitos, como
por exemplo, Design Thinking, Customer
8.2 IMPLICAES GERENCIAIS Development, Effectuation, TRIZ ou Lean
Para a rea organizacional, as evidncias Startup, uma vez que estas foram destacadas
coletadas e o embasamento terico podero na anlise dos dados obtidos e por apresentar
ser teis para empresas que precisam caractersticas e peculiaridade distintas.
estruturar novos negcios ou desenvolver
solues inovadoras. Alm disso, sugere-se a expanso deste
estudo para outras empresas ou agentes
do ecossistema empreendedor, de forma
8.3 LIMITAES DO ESTUDO
a identificar semelhanas e necessidades
O presente estudo apresenta limitaes
diferentes. Por fim, sugere-se a realizao
inerentes natureza da pesquisa realizada,
de estudos levando-se em conta variveis
as quais podem ser supridas por estudos
econmicas ou outros indicadores que
futuros. A primeira limitao que este
maximizem o entendimento em relao ao
estudo considerou somente as aceleradoras
tema dentro do contexto socioeconmico
de Startups, dentro de todo o universo
brasileiro.
presente no ecossistema empreendedor
brasileiro, no incluindo incubadoras nem
aceleradoras corporativas, que comeam a
crescer em nmero no territrio nacional.

41
9.REFERNCIAS
ABRAMS, Rhonda M. The successful business plan: secrets & strategies. 4th ed. Palo Alto:
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BARON, Robert Alex. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo: Cengage Learning,
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CAMPOS, Newton M. The myth of the idea: and the upsidedown startup. Charleston, SC:
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CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 4. ed. So


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COHEN, Susan. What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels, 2013.

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OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves; CLARK, Tim. Business model generation: inovao
em modelos de negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de
Janeiro: Alta Books, c2011.

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PAUWELS, Charlotte; CLARYSSE, Bart; WRIGHT, Mike; HOVE, Jonas Van, Understanding a new
generation incubation model: The accelerator, 2014.

PROGRAMA DE ACELERAO DE EMPRESAS - ABRAII - disponvel em: <http://abraii.org/>.


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RATINHO, Tiago; Are they helping? An Examination of Business Incubators Impact on Tenant
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RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovao continua para
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RODRIGUEZ, Julian Andres Herman. Start-up Development in Latin America: The Role of
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Seed-DB- Banco de Dados de Aceleradoras e suas Empresas - disponvel em: <http://www.


seed-db.com/accelerators>. Acesso em: 22.02.2016.

44 O PANORAMA DAS ACELERADORAS DE STARTUPS NO BRASIL


PAULO R. M. ABREU
Ps graduado em Gesto de Negcios pela FGV EAESP (2015) e
Bacharel em Sistemas de Informao pela Universidade de Taubat
(2009). Profissional com mais de 10 anos de experincia na rea de
produtos, trabalhando em solues inovadoras e de misso crtica.
Com participao em projetos nacionais e internacionais para a
iniciativa pblica, privada e em programas da Organizao das Naes
Unidas (ONU), em segmentos tais como: financeiro, varejo, areo,
fiscal, logstico e geoprocessamento.

www.linkedin.com/in/prmelloabreu

NEWTON M. CAMPOS, PhD


Doutor em Gesto de Negcios pela FGV-SP (2010), MBA pela IE
Business School de Madri e pelo IIM Indian Institute of Management
de Calcut (2002) e Bacharel em Cincias Contbeis pela PUC-SP
(1999). Atualmente professor associado e palestrante internacional
da IE Business School, professor associado e coordenador do GVcepe
Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da FGV-SP,
scio da Sliph Empreendedorismo e Servios Educacionais, diretor do
comit de educao e tecnologia da Associao Brasileira de Startups
e blogueiro de educao e tecnologia do Jornal O Estado de S. Paulo.

www.linkedin.com/in/newtoncampos

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