PLANIFI

CACION
DEPORTIVA
TEOP.IA Y PR?,.CT!O.

Este libro constituye una aproximacin, sistemtica

y rigurosa, al proceso metodolgi.co de plani ficar
en el mbito de la educacin _isica y el deporte.

En su estructura, el texto se divide en tres partes

diferenciadas aunque ntimamente secuenciadas:
En la primera, compuesta por dos captulos, se
estudian los conceptos generales de la
plnificacin y de la organizacin, considerada
sta, como generadora de aquella.

En la segimda parte, constitu ida por seis captulo~,

se estudia, de forma porrnenorizada, el desarrollo
sistemtico del proceso planificador en s,
estructurado en los niveles: diagnstico de la
situacin, to'ma de decisiones, desarrollo de
planes, progra mas y proye;~tos, ejecuc in y
eva luacin. Todo ello desde una perspecti va
general del deporte y la prctica fsica.

En la ltima parte, quizs la aportacin ms

original de la obra, se aplica dicho proceso
sistemtico, a lo que su autor denomina "v<;1s del
deporte", por las que transcurre el desarrollo del
rea de las ciencias de la educa<;jn isico-
deportiva. La va mun icipal (de la A9ministracin
Pblica), va federativa, va educativa
(educativo-docent~) y, finalmente, va san itaria
(educat iva de la salud); dedicndoles un captulo a
cada una de ellas.

!S S, 84-87330-39-8
 ndice

PRLOGO 13
INTRODUCCIN................................................. ............... ..................... .. .. .. .... . 21

PRIMERA PARTE.
PLA'.\IFICACIN Y ORGA:\IZACIN

CAPTULO l. NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN..................... ........... 25

1. Qu es planificar ............................................................... .... .............. .......... ..
., -
_)

2. Definicin de planificacin ........................................................................... .. 26

3. Fines. objetivos y tnetas de la plan ificacin ................................ ............. ..... . n
4. Enfoques de la planificacin ...................................................... ;................ .. .. 30
4.1. La planificacin como sistema .................... .............. ................. : ........... . 30
4.2. La planificacin co:110 proceso administrativo ............................ ......... .. 34
4.3. La planificacin como desarrollo del proceso organizacional ............... . 36
Ll 5. Tipos de planificacin .......................................... ................. .. .................. ..... . 37
~ 6. Niveles de planificacin .............................................................. ............... .... . 40
'
!t 7. Planificacin integrada .. .. ............................................................................ .. . 40
' 8. El proceso planificador ............ ................................................ .. ........... ......... . -11
8. l. Visin general .. ............................................................................ ..... .... .. 42
8.2. Modelos de esquemas de etapas ............................................................ . 44
8.3. Desigual desarrollo de la planificacin ................ ............................. ..... . 49
9. Protocolo de actuacin. Propuesta ................................................................. . 50
l O. El especialista y la especi:ilista en planificacin deportiva ........................... . 53
l l. Consideraciones finales bsicas acerca de la planificacin ........................... . 53
Bibliografa ........................ ... .. .................................................................... .... . 54

CAPTULO 2. LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA

PLANIFICACIN ................................................................................................ 57

1. La organizacin ............. .......................................................................:.......... 57

1. 1. Definicin de organizacin ..................................................................... 58
1.2. Finalidad de la organizacin ......................................................... 1...... ... 59

1.3. La organizacin como origen de la planificacin ....... .............. ............. . 60 CAPTULO 4. TERCER NIVEL. DESARROLLO METODOLGICO.
2. Significacin de la organizacin deportiva .................................................... . 60 LOS PLANES DEPORTIVOS.................................... .. .. .................... ....... ... .... .. 135
3. Fines y objetivos organizacionales ....... ................................ .................. .. ..... . 61 l. Primera actuacin: los planes deportivos....... ........ ... ..................... ..... .... .. .... .. 136
4. Las necesidades humanas ....................................................................... 65 2. Qu se entiende por Plan Deportivo ............. .... .. .... ............................. .... .. 13 7
5. Tipos de organizacin ........................ ................. .................. ......... .. .. 70 3. Fines deportivos...................................................... ........................ ....... ....... 140
5.1. Organizacin formal e informal .. ........................................... . . 70 4. Desarrollo metodolgico .. ... ... ............................. ..................... ..... ........ .... ..... 144
5.2. La organizacin como sistema abierto y cerrado ........................ . 71 5. i\larco poltico o ideolgico ....................................... .......... ..... ......... ........ .. .. 146
5.3. Otros modos de entender las organizaciones ............................ . 76 6. Funcin de las planificadoras y ele los planificadores cleporti,os ....... 150
6. La estructura onrnnizativa ..... .... .. ............................. .......... ............ . 77 ., Control. evaluacin segunda ........ ... .. .. .. ....... .. ......... ............... ............ ............ 151
7. Componentes el~ la organizacin. e interaccin con el medio ambic:;;,::::::::: 80 Bibl i.',;.rafa ............ ................................................. ............................ .. ...... .. 152
8. La eficacia en la organizacin .............................................................. . 86
9. Vas del deporte. Tipologas ele organizacin deporti va ::...... ............. . 87
1O. La direccin en la organizacion ............................................ .............. . 90 CAPTULO 5. LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS. SEGUNDA ACTL..\CI\" 153
10.1 Definicin ................................................................................... 90 153
1. Qu son los programas deportivos ............... ... ........ ....... .............. ...... ... ..........
11. Factores y funciones de la d ireccin ................................................. . 91 2. Consideraciones sobre la programacin .. ... ....................... ......... .......... ... .. . 154
12. La direccin en el deporte ............................... ... .. ..... ............ ... .... ........ ... ...... . 93 3. Consideraciones sobre los objetiYos deportivos ........ ................ ........ .. ...... . 155
13. Autoridad y poder en la direccin ........ ............... .... ..... ...... .. ... ......... . 94 156
4. l\ecesiJades deportivas a satisfacer mediante los programas .. ..... .. ... ... ...... .
14. Teoras y modelos ele la direccin ........................... ........................... . 95 157
5. Elementos constitutivos de cada s istema de necesidades deportivas .... ......... .
15. Direccin para las planificaciones, e~tratgica, tctica y operacio1ul . 96 162
6. Desarrollo metodolgico ........................ ........... .... ........................ .... .. ........ .
Bibliografa 97 7. Enfasis en los recursos ......... .......... ...... .. ......... .......... ........ ........ ........ . 166
S. El o rganigrama genera! ....................................... ............................. .......... . 169
9. Control. evaluacin tercera ............................ .... ................... .. :.......... .. ........ . 17 1
Bibliografa ........ ........ .............................................. ................ .. .... ... ......... .... .. 173
SEGUNDA PARTE.
EL DESARROLLO DEL PROCESO PLANIFICADOR ~-i

CAPTULO 6. TERCERA ETAPA DEL NIVEL: LOS PROYECTOS

DEPORTIVOS ........................ .. ... ............. ............... ...... ............................ ....... .. . . 175
CAPTULO 3. PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTl0.1 i
SEGUNDO NIVEL: TOMA DE DECISIONES ......................................... . 101 ~ 1. Consideraciones sobre los proyectos ........ ... .......................... .. .. .............. ...... .
2. Desarrollo metodolgico ............... ......... ............................ .. ..... .... ....... .. ....... .
175
176
l. La planificacin en Educacin Fsica y Deportes, como prospectiYa ... . 101 181
3. Organigramas a nivel de proyecto .... ......... .............. ... ... .......... ...... .... .. .... ...... .
2. El desarrollo del proceso: Niveles o fases ........................ ......... ............ . 103 183
4. Descripcin y caractersticas de los puestos de trabajo. a niv e l de proyecto ..
3. Primer Nivel: Diagnstico ...................... ................... ............ ............ . 105 185
5. Funciones del pe rsonal responsable del desan-ollo de los proyectos .... ........ . .
3.1. Determinacin, estudio e investigacin de la situacin .................. .. ..... . 107 188
6. Los crculos de calidad del servicio deportivo ..... .................. ........................ .
3.2. Conocimiento de los antecedentes, identificacin de las causas - 109 191
7. Control y evaluacin cuarta .. ................................................... .............. ........ .
3.2.1. La oferta y la demanda deportivas ................................... .. .....-.... .. 110 192
Bibliografa .............. ...... ........................... ........ .... .......................................... .
3.3. Establecimiento de la importancia de los problemas detectados - 111
3.4. Establecimiento de sus consecuencias previsibles .................................. . 113
4. Instrumentos, mtodos, utilizados en el estudio-investiaacin 114 193
CAPTULO 7. CUARTO NIVEL. EJECUCIN DE LOS PROYECTOS ....... ... .
5. Los recursos propios ..................................................... ~ ......... :::::::::::::::::::::::: 123
6. Segundo Nivel; Toma de decisiones. Determinacin de prioridades: k),; fines 1. Consideraciones iniciales ............................................................................ ... . 193
2. Proceso de ejecucin: Desan-ollo metodolgico ................ .............. ..... ......... . 194
Y objetivos - 127
197
B~bl~v~:f~~in primera - 131 3. Encadenamiento de actividades ..................................................................... .
199
g ...................................................................................................... . 133 4. Organigramas ............... ..................................................................... ...... .. ..... .

:1
 2 .3. La Programacin General del Centro de carcter anual ........................ . 264
5. Direccin de la ejecucin ............................................................................... . 202
3. Definicin de planificacin del aprendizaje ...................................... ............ . 264
6. Descentralizacin y delegacin de la autoridad ..................................... ........ . 205 ! 4. Diseo curricular y planificacin educativa .................................................. . 265
7. Evaluacin quinta .......................................................................................... . 207
4 . 1. Modelos de planificacin curricular en educacin fsica ....................... . 268
Bibliografa ...................... ............................................................................... . 208
5. Planificacin curricular de la educacin fsica .............................................. . 271
6. Los fines del proceso fsico-educativo ........................................................... . 273
CAPTULO 8. CONTROL, EVALUACIN . QUINTO NIVEL ....................... .. . 209 276
7. Los objetivos del proceso fs ico-educativo (programas) .............................. ..
1. Introduccin ............................................... ............................................. ....... . 209 8. Desarrollo metodolgico de los programas ................................................... . 278
2. Definicin .................... ...................................................................... .. ......... . 210 9. Las metas del proceso educativo (las tareas) ................................. ....... .. ..... .. . 28 1
3. Tipos de evaluacin de la planificacin deponirn .......................... :... .. 211 9 . 1. Desarrollo metodolgico de las tareas. proyectos, ele la E.F ................. . 284
4. Evaluacin de los niveles del proceso .............................................. .. 212 JO. Evaluacin .................................................................................... .......... .. ..... . 288
4.1. Evaluacin del rendimiento frente a evaluacin administrativa ............ . 214 1O. l . Desarrollo de la propuesta del proceso ................................................. . 289
5. Los criLerios de evaluacin .................................................................... .. ...... . 216 292
Bibliografa
6. Condiciones de la evaluacin ................................................................... ..... . 217
7. Desarrollo metodolgico ...................... .......................................................... 220 CAPTULO 11. LA VA FEDERATIVA DEL DEPORTE .............................. :.. .. 295
Bibliografa ..................................................................................................... . 223 295
1. Consideraciones primeras ............................................................................. ..
2. Boceto global del deporte federado contemporneo .............................. ........ . 296
3. Bases legales de la va federativa ................................................................... . 297
4. Las lites deportivas ...................................................................................... .. 299
TERCERA PARTE.
5. Clasificacin de los deportes ........................................................................ .. 300
APLICACIN DEL PROCESO A LAS VAS DEL DEPORTE
6. Areas de la planificacin deportiva federativa actual ..............,.... ... ~ ............. . 302
7. Definicin de entrenamiento ......................................................................... .. 303
CAPTULO 9 . LA i A..NIFICP r1N DEPORTIVA EN LA VA DE L.-\ 304
8. il entrena.niento como periodizacin/planificacin ..................................... .
ADMJNLTRACI!\ i>BLIC/. ........................................................ ......... ... ..... . 227 307
9. Objetivos del entrenamiento .......................... ................................................ .
l. La planificacin deportiva en la Administracin pblica. Bases legak,; 227 10. Principios del entrenamiento que influyen en la planificacin ...................... . 308
2. Competencias municipales en materia deportiva .................................. .. 231 11 . Modelos peridicos de planificacin del entrenamiento ............................... . 310
3. Fines y objetivos del deporte municipal ................................ :............. .. .. 234 11 .1.Planificacin anual ................................................................................ .. 314
4. La poltica deportiva municipal ........................................................... .. 236 11.2.Los macrociclos y los microciclos ..................................... ................... .. 317
5. Planificacin deportiva municipal. Niveles ............................................ . 237 11 .3.La planificacin de la competicin ........................................................ . 318
6. Nivel de planes deportivos municipales ................................................... ..... . 239 12. Las otras reas de intervencin ...................................................................... . 318
7. Nivel de programas deportivos municipales ........................................... . 242 13. Desarrollo del proceso ...... ............................................................................ .. 3 19
7 .1. Desarrollo del proceso .......................................................................... . 244 323
Bibliografa
8. Niveles de proyectos y de ejecucin ........................................................ ....... . 246
9. Nivel de evaluacin ................................................................................. -..... . 250 CAPTULO 12. PLANIFICACIN DE LA PRCTICA FSICA EN LA VA
Bibliografa .........................; ...........................................:....................... . 251 SANITARIA ................................. ..................................................................... 325

1. Ejercicio y salud ...................................................................... ...................... . 326

CAPTULO 10. LA PLANIFICACIN DE LA EDUCACIN FSICA Y 2. Definicin de salud ........................................................................................ . 327
DEPORTIVA ESCOLAR. VA EDUCATIVA ...................... ................................ . 253 3. Salud pblica y salud comunitaria ................................................................. . 328
4. Educacin para la salud o educacin sanitaria. Campos de accin ................ 330
l. Qu es un centro escolar? ............................................................................. .. 253
5. Aspectos condicionantes de la salud .............................................................. . 331
1.1. Estructura ........................................................................................ ....... .. 258
332
2. La poltica institucional d~ cada centro educativo .......................................... . 259 6. Bases legislativas ............................................................................................
2.1. Proyecto Educativo de Centro ................................................................ . 7. Desarrollo metodolgico ............................................................................... . 335
260
339
2.2. Proyecto Curricular .. .'.... .......................................................................... . 262 Bibliografa
_

Captulo 1

Naturaleza de la planificacin

l. QU ES PLANIFICAR

Sin considerarlo .:::imo una definicin, planificar consiste en alejarse lo ms posible

de tocia improvi sacin, organizando en la medida de lo posible. ele una forma secuencial
y estructurada. el devenir ele los acontecimientos. al objeto de lograr unos fines, objeti-
vos o metas. previamente determinados: No se puede predecir el porvenir: se pueden
inventar porvenires y. efectivamente pueden desearse y trabajarse para la consecucin
ele muy diversos futuros , Se pueden prever dil'('rSOS porvenires, pero se debe escoger y
desear un po rvenir 1
Evidentemente tan slo puede planificarse aquello susceptible de ser intervenido
por el Hombre. No puede planificarse el recorrido de los astros, la llegada de la prima-
vera o el orden de salida de los seises en una particl3 de dados.
S, por el contrario, pueden ordenarse, la sistemtica ele trabajo para la organizacin
ele un campeonato de atletismo, el desarrollo ele un curso de actividades en la naturaleza
para alumnas y alumnos de enseanza secundaria, o el conjunto ele actividades deporti-
vas a reali zar por un municipio durante el aiio.

La planificacin, consecuentemente. trata de estudiar y analizar, ele prever y orde-

nar todos los medios disponibles al servicio ele una causa, evaluando simultnea y final-
mente los resultados, logrados o no. y la eficacia del proceso.
Planificar, por tanto, como se desprende de algunas de las mltiples definiciones
que existen, consiste en prever, en adelantarse al futuro, en ordenarlo de forma terica
anticipadamente. A modo de aforismo, puede decirse que la planificacin es pensar el
futuro y planificar, pensar hacia delante.

l. Ambas notas, Faure, E. y otros: Aprender a ser. Alianza Universidad. Unesco. Madrid, 1978.
Pg. 249.
...

1
 LA NATURALEZA DE L.\ PL\:\IFIC..\C:I:\ 27
26 PLANIFICACIN DEPORTIVA ____,_,_,,_...,._."""'""""--"'U""E'~~
.....-,__,.._
_..............
- .....-..-...L<t;~ ~ ~ ,;;t;;.. _.., - ~ '"'""

No obstante, la improvisacin, como antagonismo de cuanto aqu se dice, sigue
siendo un modo de actuar muy generalizado, prefiriendo. quienes as proceden, el ir so-
lucionando los problemas conforme se vayan presentando, aduciendo que el futuro hay
que admitirlo tal y como llegue. En este sentido. Alvin Toftler ( 1971 )2 at'imia. Al 1r-
giiir que la planificacin impone valores al futuro, los adversarios de ella ,,lvidan el he-
cho de que la falta ele plan produce el mismo resultado .... a menudo con 'eores conse-
cuencias.
Aunque el propio concepto de planificacin. connota acciones n'L ntariamente
buscada y aceptadas. y suficientemente maduradas en su diseo. con fr,'c uencia hay
que planificar acciones no deseadas y acciones contrareloj. Tal es el cas_P ,:e rescates ele
accidentados. labores ele normalizacin tras desastres naturales o de prn :ncin de los
mismos. etc. Bien es cierto que, inclu sive en estos casos. los gobienws : los organis-
mos encargados de acometer tales acciones. tienen diseados. elaborado,. :nodelos-tipo
de planes de rr'ccin genricos, fcilmeme adaptables para cada circunstanc... .l y caso.
2. DEFINICIN DE PLANIFICACIN
La planificacin debe ser entendida como un proceso encaminado a l.1 .-onsecucin
de unos resultados determinados con anterioridad . partiendo de unas 11c--c-esir.1ades y
ajustndose a los medios disponibles. Su sistemtica. por tanto. estad en fc_nc in de di-
versos factores. cambiantes segn cadzt caso y circunstancia -no ex iste n <Jnes univer-
sales-, figurando entre ellos, en tod a lgica, los correspondienlL':< ~' los s ujetos
elaboradores de la misma. Consecuentemente. este proceso metodolgiui. .lunque pue-
da estructurarse ele una forma b:'sica y fonnal, ser entendido ele un mod,,_ ::ino diferen-
te. s particul::ir por cada planificador. por cada pl:mificadora. As se enticr:.je el que no
exista una definicin nica, al ser mltiples las formas de entenderla.
Partiendo de la cuestin En qu co11sisre la p/a11ificaci11.?. Ka Lfman, R.A.
( 1973) 3 . expone. primeramente, cul es la funcin del proceso planificad,ir para. segui-
damente. ciar una definicin del mismo. ... la planificacin se ocupa soLuente de de-
terminar qu debe hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse dLc: 1~iones prc-
ticas para su implantacin. La planificacin es un proceso para determinar ,,adnde ir
y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera ms eficie~He y eficaz
posible.
Para Ander-Egg, E. (1989)4 , Plan ificar es la accin consistente en ut il.:'. zar un con-
junto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor raciLmJilidad y or-
y Jans. S.A. Editores. Barcelona. 197 l. P;\~ ..no.
2. Toffler. A.: El uShob del Fwuro. Plaza
3. Kaufman, R.A.: Planificacin de sis1e111as ed11cati1os. Editorial Trillas. Mxico. l 97-'. !?ag. 17.
oanizacin en unas acciones y actividades previstas de antemano con las que _se preten-
de alcanzar detenninados objetivos. habida cuenta de la limitacin de los medros.
Planificar supone, de algn modo, preparar el futuro, establecer pautas de compor-
tamiento para el devenir. bajo unos parmetros detenninados. _En e~t-e sentido se esta-
blece la siguiente definicin de las Naciones Unidas; La planrf1cac10n supone la el~~
cin de determinadas decisiones que es necesario tom~r en el presente. con la 1ntenc1on
explcita de orientar el futuro en la direccin deseada'.
Seguidamente se exponen dos definiciones elaboradas por los alumnos Y las 3\um-
nas de ~11 is clase< en el l"stituto Valenciano de Educacin Fsica (1.V.E.F.). corrc'~.on
diente> a los cursos 1992-93 y 1993-94. Para el primero de ambos grupos la pl:rn1t1ca-
cin. supone un
Proceso estructurado, racionalmente organizado y enfocado a conseguir uno:; ob-
6
jetivos. mediante la optimizacin de los medios. instrumen tos y recursos d1sponrbles .
Planificar -en la segunda de las definiciones- es un proceso por el_ cual se _estu-
dian las caracter<;ticas y objetirns de una determinada actividad y org:m1zan de tom1a
d acr011al y flexible los recursos , medios e instrumentos
anuc1p~1 a, r d1spombles p3ra la
toma de decisiones, donde el margen de error sea el mnimo' .
Planificar el deporte consistir. a partir de cuanto se ha dicho. en pre,er con sufi-
ciente anticipacin los hechos. l::!s acciones -campeonatos. prog:amas t1si~o,. espe-
cficos. cursos deportivos, instalaciones, campaas de conc1encr:icron ....- de ton~,:i que
. . et.rdi <' fecte de una forma sistemtica y racional. acorde a las neces1aades Y
SU . m ' -
posibilidades reales, con apro,echamiento pleno de los recursos d1sponrbles en e mo-
mento y previsibles en el futuro.
3. FI~ES, OBJETIVOS Y METAS DE LA PLANIFICACIN
Son palabras, conceptos. que con frecuencia, se u:ilizan indistintamente. ~ >~. con
funden: y no nicamente en el 6mbito ele la planificacron. Jnclus1,e hay qurene~ u,r11zan
una tenninologa diferente para designar los mismos conceptos.
- - - - - .- - d . N v ~ rk t 97 1. Tomado de Barranco. F.J .: P/ani-
5. Planijicacion a Largo P/a_o. :\ac1ones Um as. ue a 0
"k . . , .
. .,
la planijicacion.
Ed" . 1 p . :: Ma-
11ona 1ram. J. 1
ficacin estratgica de recursos humanos. Del mm etwg 1/lft:lllO a
drid. l 993. Pg. 209. .
' B 11 1 F J Cantero. J.C.. Climenr. A .. Gonz.zlvez, J ..
6. Por los alumnos y las alumnas: Alonso. M. . en oc i. . f E N . J .\ Prez
Gonzlez. M. Lisn, J.F.. ~Iatos. E., Mern, R., Mermo, JA., ~on one. 'arro.
Fererr D ' J M' Vazquez B
E .. Rubio. E .. Antonia. M .. Snchez. E .. Soler, M.D .. Yaldecamos, .
G Caldentey R Gmez J .L.. l\ Iamr.~z. F.J ..
7. Por las alumnas Y los alumnos: Al faro, F., Asensio, ., 'R R~ .,A s Miouel S Snchez
~ '
1
Maros. M.J .. Oliver, A.R .. Ortiz, M .. Palomares. T.A .. Redondo, l ra, an

4. Ander-Egg. E. : /111rod11ccin a la planificacin. Ed. Humnitas. Buenos Aires, 193'1. P:u;. 13. A.E .. Sisamn. M.E., Taronclier. E..
 30 PLANmCACIN DEPORTIVA
tuyen Ja razn de ser de una empresa, de una organizacin, de un proceso: los objetivos
se equiparan o igualan a las metas que constituyen .. .los fines hacia los que debe diri-
girse cada actividad. No slo representan el punto final de la planeacin. 'ino el fin ha-
cia el que deben apuntar la organizacin, la integracin, la direccin y el controJ9.
Tambin aparecen expresiones y conceptos como, objetivos oficiales (fines), y objeti-
vos operativos reales (objetivos y metas).
Con ello. se crea una diversidad semntico-conceptual que para nada :-esta eficacia
a los propsitos del proceso. Lo verdaderamente importante es que e\isu una claridad
de contenidos y de secuencializacin de acciones y que ambos quedc:n rerfectamente
claros, entendidos y, sobre todo, aceptados por quienes colaboran en l.
En cualquier caso, la consideracin de fin, objetivo o meta, resu1ta un ::lnto relativa
por cuanto. un fin. puede ser tomado como objetivo si se ve inmerso en u:: cosmos su-
perior. Por lo mismo, las metas pueden ser tomadas como objetivos si -;.e estructuran
desmenuza. aisladamente. El fin pretendido por un ciclista al tomar parte: <'n el Tour de
Francia. ser ganarlo; pero puede que ello represente, tan slo, un objcti\ ,, para alcan-
zar fines superiores. El ganar una etapa en el propio Tour puede ser el fi i". pretendido,
por otro ciclista. con su participacin: lograr subir a un podio. Hay co1Ttjores que se
dedican a ganar metas volantes ... etc. Y una etapa se puede estructurar P-~ra ganar las
metas volantes de los puertos, sin importar el resultado final de la etapa. tT la lnea de
meta.
4. ENFOQUES DE LA PLANIFICACIN
La planificacin, como metodologa para el desarrollo de las acciones <':ncaminaclas
a la obtencin ele unos resultados deseados. puede ser entendida. y puc:dc- estudiarse,
desde distintas posiciones, perspectivas. cada una de las cuales aporta d..::mentos que
darn una visin universal del proceso.
4.1. La planificacin como sistema
Un sistema puede ser definido como un todo unitario. constituido :-or partes o
s~bsistemas interaccionados e interdependientes, inmerso en un medio ambiente supe-
rior pero con lmites identificables. Para Heinich (1975) 10, un sistema supL'1ne una re-
unin integrada de elementos que interactan, cuyo objetivo es lk Tar a cabo
cooperativamente una funcin determinada de antemano. Por su parte. Gag:n, R.M.
9. Koontz, H., O'Donne!I. C., y Weihrich, H.: Elementos de admi11istraci11. McGranw--Hill. Madrid.
Bogot... , 1990. Pg. 91.
10. Tomado de Escudero, J.M.: Modelos didcricos. Oikos-Tau. Barcelona, 1981. PJg. 4~.
LA NATURALEZA DE LA'PLA:"\IFIC..\CI'.'\
-~-~.-.... -'
31
. #-~~
(1976), afirma, Usualmente se considera que un sistema es una empresa humana de
naturaleza compleja que sirve a un fin valioso para la sociedad 11 .
El proceso de planificar, como sistema, es una forma de entender las acti\ idades y
los procesos, propios e internos, que lejos de considerarse como una suma ele panes. de
etapas o fases, deben admitirse y ser explicados en su totalidad. Es decir. deben ser to-
mados ele forma holstica 12 , ele forma global: no pueden considerarse como una suce-
sin ele fases aisladas que, finalmente, dan el resultado total.
La planificacin deportiva como sistema. en una primera apro\imacin, podr en-
tenderse como el proceso mediante el et.al se icl1:ntifican necesidades o c a renc i~1s en el
orden fsico-deportivo: se observan problemas existentes al respecto. selecci0njnclose
ele entre ellos los ms importantes y acuciantes; se establecen las pautas a seguir para su
solucin, escogindose entre las posibles alternativas, aque llas ms idneas o factib les.
ele acuerdo con las posibiliclacles existentes; se proponen y ejecutan programas. mto-
dos, medios ... : finalmente se evalan resultados y se establecen las correcciones perti -
nentes. totales o parciales, al objeto de lograr los fines y la satisfaccin ele las nece<;ida-
cles.
Los conceptos definitorios de la teo ra general ele sistemas. aplicables al proceso ele
planificacin, adaptando el esquema propuesto por Kast. F.E. ( 1985) 13 pueden concre-
tarse en:
Objetivos ...
Subsistemas, partes o componentes.
Jerarqua.
Holismo.
Ambiente.
Lmites.
Estructura organizativa y entropa negati va 1-1.
Complejidad.
Retroaccin o retroalimentacin.
Equilibrio dinmico o estado estable.
Proceso interno.
Equifinalidad de los sistemas abiertos.
Objetivos ... La primera caracterstica de un sistema, debe ser la existencia de unos
propsitos, de unos horizontes hacia los que tender, estructurados stos. como fines. ob-
11. Gagn. R.M. y Briggs. L.J.: La pla11ificaci11 de la e11se1ia11:a. Sus principios. Ed. Trillas. \Exico,
1976. Pg. 229.
12. Holismo: doctrina epistemolgica que afirma que para la comprensin de totalidades complejas,
debe recurrirse a las leyes especficas que son irreductibles a leyes parciales concernientes a sus elementos.
13. Kast, F.E. y kosenzweig. J. E.: Adminisrracin en las organi:aciones. Enfoque de sisremas y de
comingencias. McGraw-Hill. Mxico .... 1987. Pgs. l 12yl13.
14. Kast y Rosen:'.weig. Op. Ci1.
 32 PLANIFICACIN DEPORTIVA
jetivos, metas. Se planifica para algo, para lograr una s:otisfaccin o reducir una necesi-
dad. No tendra sentido de otro modo.
Subsistemas, partes o componentes. Como se ha visto, por definicin, un sistema
est_ constit~ido po_r un conjunto de elementos -dos como mnimo- 0 partes,
subsistemas, rnteracc10nados entre s. En el proceso de planificar, esta diferenciacin de
fases, etapas o momentos, resulta fundamental e inherente al hecho en s.
Jerarqua. Estos subsistemas deben estar secuenciados ordenacbmc'nte. Las fases
de un sistema planificado deben seguir una estructura ele actuacin. c1"CLiente 0 clecre-
~iente. que ordene tocio el proceso. A su vez, un sistema puede formar p;me de otro de
mdole supenor. Una planificacin puede estar inmersa dentro de otra de mayor ranoo
de hecho. cada ;ma
de las fases de la misma deben estructurarse de form.i jerrquic~;
secuer :1al. Algun autor ha acuado la expresin planificar la planificacic':l .
Holismo. Pero estas fases. estos niveles, no deben entenderse de forn:a aislada, in-
conexa o sumatoria, sino como constitutivas de un todo, como globalidad: , ser tratadas
en funcin del conjunto y del objetivo o fin a lograr.
Ambiente. La determinacin del ambiente de un sistema resulta de u1;,.1 enorme im-
pc. tancia, por ser el medio en donde opera ste. Por tanto, un sistema de ::ilanes estar
determinado por sus componentes internos, as como tambin por las n11Jl: ,'iones exter-
nas en las que se encuentre inmerso y vaya a desarrollarse.
Lmites. Pero un sistema se encuentra delimitado dentro de ese con le'\ :o ambiental.
Sus lmites pueden_ ser rgidos e impenetrables, constri ndoll1: l' flexibles y
apenunstas. En el pnmer caso se habla de sistemas cenados: y de sistclll~:-. abiertos en
e! segundo. La determinacin de los lmites es tanto ms difcil cuanto lll.:.~ se aleja, el
sistema, de la esfera meramente fsica y biolgica, acercndose ms a Li esfera social
del deporte, de las organizaciones, de los procesos planificadores, etc.
. Estructura organizativa y entropa 15 negativa. En general, Jos si>ter:ias cerrados
sujetos a leyes fsicas tienen una tendencia hacia la entropa y el desorck n_ Por el con-
t~ari?, los sistemas ab!ertos manifiestan una tendencia hacia un mayor grack) de diferen-
ciac1on y un mayor nivel de ordenacin.
Los sistemas sociales cerrados es posible que no manifiesten una tendc.: icia hacia la
entropa, hacia el desorde_n, pero tampoco son sistemas que se caractericen .::ior su mejo-
ra, por su progreso; son sistemas estancados y suelen tender a desaparecer. Los sistemas
sociales abiertos, contrariamente, pueden llegar a degenerar en un gran d<0:sorden sino
estn sujetos a un proceso de organizacin y planificacin de actuaci~ne>. E.s en los sis-
tem~s soc~~les abiertos donde ms se precisa de una compleja organizaciliQ y donde la
plamficac10n de sus actuaciones es ms necesaria.
. 15. E~olucin, retorno. (Entropa. Sociol. Entropa social, doctrina segn la cual la de!!!eneracin so-
cial es mevnable. -Nueva Enciclopedia Larousse-).
LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN
w
33
!8i!I< . ~
Complejidad. Intimamente unido a otras caractersticas definitorias -objetivos,
subsistemas, estructura organizativa ...- la complejidad emana directamente de ellas.
Pero su existencia no quiere decir, en absoluto, que el sistema sea desorganizado. Un
rasgo definitorio de la sociedad actual, en este sentido, es precisamente y segn expre-
sin de Bertalanffy, L.V.(1991 ) 16, la complejidad organizada.
Retroaccin o retroalimentacin como adaptacin. Es condicin para la estabili-
dad del sistema. Su accin tiene como carcter fund amental el dar informacin sobre
los resultados, totales o parciales. mediante su verificacin: as como del desarrollo del
proceso. segn los criterios establecidos, posibilitando Ja recomposicin del mismo. o
parte de l. para el logro final de los objetivos, metas ...
El propio dinamismo de un sistema social abierto, exige poder modificar el desa-
rrollo interno conforme las necesidades lo aconsejen. Un proceso de planificacin, por
tanto, debe contemplar vas que den infomrncin acerca del cumplimiento de los objeti-
vos, as como la subsiguiente posibilidad de modificacin de estrategias durante el de-
sarrollo del proceso, cuando se detecten errores o mejores alternativas; lo contrario su-
pondra predisponerse a la posibilidad de planificar para el fracaso.
Equilibrio dinmico o estado estable. Un sistema social abierto pern.;te, pretende
0
un desarrollo progresivo y positivo. pero requiere un equilibrio dinmico, tanto interno
corno con el medio exterior. Un sistema social cerrado puede mantenerse constante-
mente en equilibrio interno, pero estancado y sobre todo. desequilibrado respecto al
medio ambiente imperante.
Proceso interno. La propia dinmica interna en un sistema abierto _posibilita el de-
sarrollo del mismo, su mayor ni vel de organizacin y una mas alta diferenciacin. Por
el contrario, en un sistema cerrado. los procesos de elaboracin internos suelen ser re-
ducidos. En estos ltimos, las planificaciones suelen quedar muy reducidas y simplifi-
cadas .
Equifinalidad de los sistemas abiertos. La equifinalidad consiste en la afirmacin
de la posibilidad de logro de Jos objetivos previstos, a partir de puntos de inicio diferen-
tes, o de condiciones iniciales diferentes. Segn ella, una organizacin social puede lo-
grar sus propsitos partiendo desde distintos comienzos y con distintos procesos inter-
nos. Centrando el tema en las organizaciones, puede afirmarse que en determinados ca-
sos, stas pueden funcionar de diferentes maneras y lograr objetivos similares, sino
idnticos. Por lo mismo, pueden establecerse distintas planificaciones para organizar
ciertos procesos, asegurando todas, o parte de ellas , resultados similares. La
equifinalidad garantiza, en cierto modo, la diversidad interna del sistema y su carcter
abierto.
16. Benalanffy, L.V.: Teora general de los sistemas. Fondo de Cu!Iura Econmica. Mxico, 199t, 2'
-
reimpresin argentina.
..
~-

4.2. La planificacin como proceso administrativo
La palabra administracin adopta diversos significados segn e l contexto en el que
se aplique. As, se habla de la Administracin del Estado, pero tambin de la adminis-
tracin de un medicamento, o del Consejo de administracin de una enti,fad. Pero, des-
graciadamente. es un vocablo que goza de cierta antipata al asociarse a burocracia y a
todo lo que sta lleva consigo de negativo. Y efectivamente, la burocraci.t es una conse-
cuencia negativa de la administracin, de la mala administracin: pero. ni son equiva-
lentes, ni consecuencia una de la otra, ni debieran estar vinculadas.
Sin entrar en acepciones semnticas , Admini strar es -segn r.tlabras de E.
Presser- 17 una forma de actuar conscientemente sobre un sistema social ~ cada uno de
los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar determinad,';, resultados".
Es decir, se trata de un sistema social , abierto, que procura la creacin de' bienes y ser-
vicios que redunden positivamente en el bien comn, elevando el nivel d<." vida sobre el
que actan.
Fue Fayol. H. quien, abord los fundu:1entos de la actual administr,\,'in, en 1916.
Para l. administrar, era sinnimo, o equivalente, a prever. organizar. dir.gir, coordinar
y controlar 18 Para Kocintz, O'Donnel y Weihrich (1990), las funciones L'.:= los adminis-
tradores son planeacin, organizacin, integracin, direccin y contw[ .. 19 Mediante
esta clasificacin, adems, distinguen perfectamente las tareas adminstr,t:iYas de las no
administrativas, tales como produccin. finanzas o de mercadotecnia. p,'.:-a estos auto-
res, administrar es ... la tarea bsica de crear y mantener un medio ambe:1te laboral en
el cual los individuos, trabajando e n grupos, puedan reali zar misiones y c';:->jetivos espe-
cficos.
La teora y la prctica de la administracin, por tanto, tratarn prec~:.::.men te de la
aplicacin de los conr cimientos a las realidades con el fin de lograr los resultados de-
seados~. Reconocen hasta once enfoques diferentes del anlisi; de la aministracin.
Citados literalmente son, 1) enfoque emprico o de casos, basado en la c"<.periencia; 2)
enfoque del comportamiento interpersonal, basado en la psicologa indiidual; 3) del
comportamiento grupal, basado en la psicologa social y en la sociologa: .!.. 1 de sistemas
sociales de cooperacin, preocupado tan to por los aspectos del n11:.portamiento
interpersonal como grupal; 5) de sistemas socio-tcnicos, centrando su a:r.encin en la
produccin, las operaciones de las oficinas y otras reas que relacionan los sistemas
tcnico y las personas; 6) de la teora de decisiones, centrando su atencin ;;:anto en ellas
como en las personas que las toman, as como en el propio proceso: 7) de sistemas, re-
17. Tomado de Presser. E.: Administracin en salud. En, Teora y prctica de la Armc:in Primaria en
Espaa. Ministerio de Sanidad y Consumo/ Instituto Nacional de Ja Salud. Madrid. 1990. Pi;;s. 225 a 243.
18. Fayol, H. : Administracin industrial y general. Herrero Hermanos. Mxico, 197<>.
19. Koontz, O'Donnell y Weihrich. Op. Cit. Pg. 42.
20. Op. Cit. Pg 15.
LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN
l'i:it#lll&liiiii- w - ~~
35
conociendo la importancia de estudiar la relacin existente entre la organizacin, la pla-
nificacin, la ejecucin, y los subsistemas consiguientes; 8) matemtico o de la cienc~a
de la administracin, considerando la administracin como un proceso puramente lo-
gico, expresado en smbolos y relaciones matemticas; 9) de contingencias o
;ituacional; la prctica administrativa depende de las circunstancias; 10) de los papeles
administrativos, agrupados en interpersonales, informativos y decisivos; Y. 11). :nfoq_ue
operacional, intentando desarrollar una ciencia y una teora que ten~an a_r1tcac1on prac-
tica. desarrollando un sistema constituido por las funciones adm1111strat1vas de pla111f1-
21
cacin, organizacin, integracin, direccin y contro!
La administracin, por tanto, es un medio y. en modo alguno, un fin. Solamente
cuando se toma como tal. cuando se desprende de su carcter instrumental para el logro
de determinados resultados, convirtindose en su propio objetivo, puede hablarse, como
se dice anteriormente, de burocratizacin de la administracin, segn expresin de
Weber.
El desempeo del proceso administrativo puede ser descrito par:ie~~do de sus. acti-
vidades. de sus cometidos, de sus funciones. Para Kast y Rosenzwe1g--, las funciones
bsicas de la administracin estn constituidas por un ncleo central en el que se toman
las decisiones que, adems de alcanzar los objetivos fijados, razn de ser de la organi-
zacin. mantienen el equilibrio dinmico de todo el proceso. Circunscribindolo esta-
ran, secuencialmente e interaccionados con el ncleo del proceso, las funciones de:
Fijacin de objetivos,
Planeacin,
Integracin de recursos.
Organizacin,
Aplicacin y
Control.
Este proceso administrativo denota la existencia de un marco superior en .el que se
encuentra inmerso y del que forma parte, el organizacional; abarca, o se extiende por
toda la organizacin, de tal fonna que:
Correlaciona el medio ambiente y la organizacin.
Desarrolla funciones especficas de la organizacin como: planificar, evaluar,
asignar recursos, infonnar, decidir...
Coordina todos los recursos, humanos, tcnicos y materiales, y financieros.
Desarrolla el clima organizacional.
21. Op. Cit. Pg 26.
22. Op. Cit. Pgs. 421 y 422.
36 PLANIFICACIN DEPORTIVA LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN 37

Adaptando las conclusiones de los estudios de Stewart, R. ( 1982)-'--1, acLCca de la

fo rma en que los administradores y las administradoras realizan sus funciones, al proce- Limitaciones/condiciones
so administrativo de la planificacin, se concluye que, sta, se encuentra sujeta a tres
premisas que la delim itan y condicionan:
Elecciones/opciones
Las exigencias. Es decir, aquello que tiene obligatoriamente que hacerse.
Las limitaciones. Todos aquellos factores, tanto internos como extt'mos, que con-
dicionan negativamente; cualquier forma de limitar el proceso. Exigencias/Imposiciones
Las opciones. El conjunto de posibilidades, distintas o diferc111cs. que se pueden
Medio
determinar para ejec uta r una accin, para acometer una resolucin. par:: desarrollar un Planificacin a largo plazo Planificacin a corto plazo
Plazo
plan.
Nivel directivo alto Medio Nive: diractivo bajo
En cada caso, en cad< proceso planificado r, en funcin de L\ ' condiciones
de finitorias, especficas y ambie ntales del mismo, predom inar un tipo L'.e premisas so-
bre otro. Las exigencias y las limitac iones, y por tanto las opcion.::s. q Je se dan, por
Figura 1
ejemplo, en la administracin pblica municipal, son distir.. as a las qui:: r~edan darse en
una federacin o en un club deportivos.
De l m ismo modo, estas premisas estarn supeditadas a factores rd,::-entes al nivel mtodo. La admi ni straci n deportiva, partiendo de todo ello, ser el proceso sistemti-
je rrquico. de un puesto profesional, dentro de un organigrama. bien se;; estrictamente co de ejecutar las determinaciones emanadas del rgano director de la organizacin de-
labora l; tcnico. referido de una organizacin deportiva de carcter altru ,era: especfi co portiva. cualquiera que sta sea: para lo cual deber planificar el desarrollo de las acc io-
de un proceso planificador de una actividad o evento deportivo pu mual: e' ~c.. As imismo nes e ncaminadas a alcan zar, desde la situac in actual, la situaci n deseada o esperada.
te ndrn una mayor o menor incidencia segn se trate de planes a largo. :11edio o corto
plazo, como se muestra en Ja fig ura 1. Se observa en l que, a mayor r;u.go de ntro del Una representacin grfica de Ja conjunci n de los tres sistemas, resulta difcil por
proceso, mayores son las opciones disponibles y menores las exigencia,; : las limitacio- la propia estructura de cada una y el volumen de interrelaciones posibles. A pesar de
nes que se ti ene n. Por e l contrario, descendiendo en el escalafn, van concretndose las el lo, el siguiente esquema, (figura 2), pretende un somero acercamiento visual a dicha
opciones particulares de cada puesto, limitndose Jos campos de acc in ~ aumentando estructuracin y a la relacin existente entre los tres conceptos abordados, organizac in,
las exigencias que soportan. adm inistracin y planificac in.

4.3. La Planificacin como desarrollo del proceso organizaciona l

5. TIPOS DE PLANIFICACIN
Resulta, pues, que una de las fun ciones de la administracin, gen.::ralr:iente acepta-
da. es, precisamente, su papel en Ja estructuracin de la organizaci n. L a administra- La planificacin puede estructurarse en funcin de elementos, de consideraciones
cin promueve, consiguientemente, el modo, la forma de trabajo y d.::sa1TL1 Llo de una or- distintas. Las ms comunes suelen ser las temporales y las geogrficas.
ganizacin o empresa, entendida sta en su ms amplo sentido24 Y parJ. su puesta en
prctica, la administracin de una organizacin requiere un proceso plausib le, ordenado
y lgico. Es en este momento cuando entra la plan ificacin como henwmienta, como a) Temporales
Comunmente se admiten tres tipos de planificacin, en funci n de su determina-
23. Stewan, R.: Choices for the manager: A guide to managerial work and brhariui". McGraw-Hill cin temporal:
Book Company. London, 1982. Tomado de Kast y Rosenzweing. Op. Cit. Pg. 427.
a
24. La palabra empresa, por defonnacin, se asocia una entidad de produccin deJil::ada a activida-
Planificac in a corto plazo, operacional o inmediata.
des mercantiles, industriales o de servicios; pero una empresa tambin, entre otras, es un imtento de hacer Planificacin intermedia. tctica o a medio plazo.
detenninada accin o llevar a cabo un proyecto. Esta es la acepcin utilizada a lo largo del 1e,rro. Planificacin estratgica o a largo plazo.
 Dentro de todo el proceso planificador se dan, o estructuran, diferentes cometidos,
diferentes acciones que es preciso organizar, planificar. La ejecucin de las mismas,
puede llegar a adoptarse, a convertirse, en una planificacin a corto plazo.
Alta PLANES
direc- z
cin
-
'O
u
PROGRAMAS Planificacin a medio plazo, intermedia o tctica

Mandos
in ter-
medios
-
"<:
u
::::
z
"<:
.....
PROYECTOS

EJECUCIN
Evidentemente, resulta el paso intermedio entre las tres propuestas. Aunque no por
ello supone, necesariamente, la existencia de las otras dos; pe1fectamente puede planifi-
carse a medio plazo (y tambin a largo) sin que exista. posteriormente. una planifica-
c... cin inmediata o, anteriormente. una planificacin a largo plazo. En estos casos se tra-
Mandos
CONTROL tar:.1 ele planificaciones puntuales y muy concretas.
opera-
No debe sobrepasar, en trminos globales y en el mbito deportivo, los cuatro aos
OTROS COMETIDOS de duracin. En planificaciones de alto rendimiento, este perodo puede resultar ele lar-
go plazo. teniendo en cuenta los ciclos olmpicos.
ADMINISTRACIN Por su mayor duracin permite introducir, de forma ms cmoda y plenamente, los
aspectos cualitativos de la situacin, del proceso y ele los objeti vos y fines.
ORGANIZACIN FORMAL

ORGANIZACIN INFORMAL Pla11ificaci11 a largo plaw o estratgica

Figura 2
No puede hablarse de una amplitud temporal constante en cada una,:.~ ellas. Por el
contrario, el perodo de tiempo que comprende acta tipo, estar en funcil'71 de diversos
factores. Entre ellos destacan, el mbito en el que se desarrolla la planifi,~::in, el obje-
to y fin a planificar y las experiencias, o no experiencias, anteriores t'n ~ l propio am-
biente en el que va a desarrollarse. Una planificacin a largo plazo para inroducir nue-
vos hbitos alimenticios en el Tercer Mundo, por ejemplo, comprend~rj e n perodo de
!lempo muy diferente al de una planificacin, del mismo tipo, para intnidL:.::ir una nueva
modalidad nutico-deportiva en las costas del Mediterrneo Norte. Sin c'n1:-iarno, ambos
casos se consideran como planificaciones estratgicas. ~ b) Geogrficos
Es. quizs, la de mayor ambigedad, al ser su destino el nus alejado en el tiempo.
En el plano deportivo, los perodos olmpicos, cuatrienales, condicionan la temporali-
dad de este tipo de planificacin. No obstante, una correcta planificacin deportiva ele
un/una deportista estar confeccionada a dos o tres olimpadas vista. considerndose,
stas. como corto y medio plazo.
En cualquier caso, de aqu se desprende la relatividad de la tipificacin. La planifi-
cacin del entrenamiento deportivo. determinado a cuatro aos vista, puede, simult-
neamente, ser considerada como largo, corto o medio plazo, dependiendo del entrena-
dor o entrenadora, sujeto pla11(ficador en cada caso.

Planificacin a corto plazo, operacional o inmediata
Con frecuencia se consideran como planificaciones de choque. No Jeben sobrepa-
sar los dos o tres aos; y an estos, en segn que fines, resultan excesinis. No lo son
por eje'.11plo, p&ra proyectos de construccin de instalaciones pero s par.i u.emas de en~
. trenam1entos.
Cuanto menor sea su perodo de vigencia, mayor tendencia a centrar :;:u anlisis en
.aspectos cuantitativos y de resolucin inmediata.
Suelen ser un tipo de planificaciones que actan con rango geogrfico, en paralelo
al temporal, de tal modo que uno de ellos, cualquiera de ambos, englobar al otro. As,
primeramente se hablar de planificacin geogrfica y, dentro de ella, se establecer la
temporalidad; o bien se hablar de temporalidad primeramente y, con posterioridad, se
determinar su amplitud geogrfica .
Como modelos de planificaciones geogrficas pueden tomarse las planificaciones
de rango nacional, las de rango autonmico, las provinciales, las de ciudad, las de ba-
rrio, etc ..

6. NIVELES DE PLANIFICACIN
Dentro de un proceso planificador global, el desarrollo de cada una de las fases que
lo constituye n, requieren una planificacin particular y especfica que. aunque pueda
definirse como subplanificacin, quizs sea ms acertado el hablar de di<.tintos niveles
dentro de la estructura de la planificacin en s.
En los siguientes puntos y sobre todo en los captulos tercero y sigu ientes, se esta-
blecen. desarrollan y estudian, respectivamente. los distintos niveles tUL'. rncesiva y co-
ordinadamente. constituyen la metodologa de la accin de planificar. Ctc'.J una de estas
fases no se desarrolla de una forma aislada y arbitraria, sino que, muy al contrario, re-
quieren una secuencializacin ordenada. lgica -planificada- e inlL'gr.'da dentro de
todo el proceso.
Resulta lgico, as, el que a este conjunto de planificaciones parcia:es dentro del
proceso planificador principal, se le haya descrito, se le haya denomin ~; ,':o con redun-
dancia consciente, como planificar /a planificacin.
Quizs por ello, resulta ms acertado denominar niveles de planific~,: in al con-
junto de las actuaciones estructuradas en bloques sucesivos que se dan J lo largo de
todo el desarrollo metodolgico y sistemtico; los cuales corre spondcr:~:i tanto a las
planificaciones internas, integrantes y constitutivas de cada proceso. n)1:.. ,1 a las dife-
rentes planificaciones correspondientes a procesos distintos aunque SL'L'l!:'nciales, tipo
semanal , mensual etc; tipo municipal, autonmico, estatal, etc.
7. PLANIFICACIN INTEGRADA
Los anteriores puntos denotan la existencia, a la vez que la exigen. ck i.::na cohesin
que garantice la interaccin de propsitos, de procesos, de actuaciones. Dc:":ie producir-
se una integracin, una composicin tanto de los factores ambientales (act: :udes socia-
les, condiciones econmicas, legislacin existente, poltica imperante. ni\C .!eS de oferta
y de demanda deportivas de la sociedad ... ), como de los internos (fines del <:':nte deporti-
vo, personal disponible, poltica deportiva de la organizacin, nivel estructu:;-al y de pla-
nificacin alcanzado ... ).
Esta planificacin integrada puede determinarse en sentido vertical. <entrando en
juego factores jerrquicos procesales, por ejemplo del tipo fines, objetivos~ metas; del
tipo planes, programas, proyectos; del tipo de poltica deportiva a nivel naciional, auto-
nmico, comarcal o municipal.
Puede, tambin quedar determinada en sentido horizontal, en cuyo caso Uos factores
jerrquicos carecen de significacin, actuando los iguales; es el caso, por tjemplo, de
los diferentes proyectos constitutivos de un programa determinado; o de t as distintas
LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN 41
""""""""""'"""'"""'"""""""'...,.....,...,.,........,.....,~~-...,~~~rnmw ,,.... ,
opciones entre las cuales, e inicialmente, debe escogerse una de ellas. Tambin debe ha-
blarse de integracin horizontal al hablarse de las polticas deportivas de ayuda y aten-
cin a los municipios, promulgadas por las diputaciones provinciales.
Finalmente, la integracin de la planificacin puede determinarse en sentido tem-
poral, como ya se ha visto ai tratar de los tipos o perodos de la planificacin. Quizs
sea el caso, en teora. ms claro de ver; pero, a la vez. el ms desafortunado o el menos
ejecutado; con demasiada frecuencia se establece n planes a largo o medio plazo, que no
llegan a ejecutarse en su total idad, rom pindose la continuidad, la inregracin real
(aunque no la terica).
Generalmente. al trat::tr con planificaciones complejas, la funci n de integracin se
produce simultneamente en los tres niveles expuestos. Y real mente no podra ser de
otra forma, careciendo de lgica el que se den, por ejemplo, unas integraciones lineales.
ajenas entre s unas de otras.
A su vez. todo este proceso de pla11ificacin integrada debe estar en consonancia,
en interdependencia, en i111egraci11 con el medio en el que se desarrolla, tanto directa
(medio ambiente cercano), como indirectamente (medio ambiente lejano). Toda planifi-
cacin, y consecuentemente la planificacin deportiva, debe estar en interaccin con los
factores sociales en los cuales se va a desarrollar: con los factores econmicos de la na-
cin , comunidad autonmica, municipio ... : con los factores de oferta y demanda, tanto
privada como pblica; con los factores polticos de los equipos de gobierno de cada una
ele las administraciones, etc. A su vez, cuanto mayor sea ei ni vel de especificacin en el
que se desarrolla el proceso, tanto ms deber estar interaccionado con los agentes y
elementos que, jerrquicamente. lo delimitan y, por tanto, condicionan. En el caso con-
creto del deporte, deber estar en interaccin con las respecti vas federaciones deporti-
vas internacionales, nacionales. de las comun idades autnomas y territoriales; en
interaccin con las directrices del C.S.D. y de las direcciones generales o consejeras de
las que dependa: en interaccin con los hbitos deportivos de la poblacin, fundamen-
talmente en lo que a deporre para rodas se refiere; en interaccin a los intereses depor-
,..., tivos de la sociedad en la que va a desarrollarse, etc.
8. EL PROCESO PLANIFICADOR
Un proceso puede entenderse como el conjunto de actividades coordinadas Y suc~
sivas, unitariamente encaminadas a la consecucin de un logro y no exentas de conti-
nuos controles y reajustes.
Esta visin encaja perfectamente con el planteamiento y desarrollo, sistemtico Y
metodol()'ico de una acruacin planificada. Comienza, sta, por plantearse el acerca-
' ' f ' de
miento~ unos horizontes voluntariamente fijados, que responderan a la satis acc1on
 ,.
LA NATURALEZA
,.
DE LA !>LANIFICACIN ~~
43...

,- unas necesidades existentes, con carcter apremiante o no, o bien, artificialmente crea-
cin, ms de un planteamiento, ms de un desarrollo'.!5 . Segn el grupo, segn el partido
poltico al frente de la direccin o presidencia del ente responsable de la organizacin y,
das. Este acercamiento se estudiar y prever de manera anticipada y terica; efectun-
consecuentemente, de Ja planificacin, sta discurrir por caminos, acometer plantea-
dose de manera escalonada y ordenada, partiendo de la situacin real imperante y de los
mientos, desarrollar premisas, metas, soluciones, etc., diferentes.
medios disponibles; se establecern estrategias, lneas de actuacin. p1'<'supuestos, etc.,
Las necesidades desencadenantes de la actuacin procesal, cuanto ms se alejan de
que le den forma y contenido, y posibiliten su ejec ucin posterior. ..\ lo largo de su
l
,, puesta en prctica, se establecern controles que infonnen tanto de la nu:cha de la mis-
ma, como del grado de satisfaccin en la consecucin de cada etapa.
la esfera propiamente individual o grupal reducida, para integrarse en macroambientes
sociales, ms requieren de una diferenciacin y agrupacin de cometidos por afinidades
conceptu ales. Es decir, la satisfaccin de una necesidad social puede acomete rse
estructurando, dividiendo, acometiendo separadamente, los componentes varios que la
constituyen. Surgen as, dentro del proceso planificador, los planes a desarrollar.
8.1. Visin general

''
A pesar de la similitud semntica, ambos conceptos, desde e l punto de vista
Condicin fundamental, por tanto, para comenzar a estructurar e imlantar una pla- estructurativo del proceso, hacen referencia a actitudes diferenciadas. Si. como ya se ha
ni ficac in que asegure su puesta en accin. garantizndose. inicialmem,. su desarrollo definido, la planificacin hace referencia a todo el proceso en su conjunto, los planes

'
y el logro del fin previsto, es el establecimiento de un clima p/ani/h,;.:',i1: Es decir el
lograr que ex ista un compromiso de aceptac in. por parte ele todos Jos 11.:embros impli-
cados, del planteamiento global y pormenorizado del proceso y de sus n:erodos de con-
trol.
Este clima partir de la definicin exacta de un problema que resp,1,.der a la satis-
faccin de una necesidad social , debe pretenderse que real aunque !'lle'.'<' no ser cons-
ciente. Es interesante recalcar que no todas las necesidades son real111e'IlL exi.,tentes. En
26
son determinados rumbos especficos de accin>> .
A su vez, cada plan se subdivide, est constituido, por un conjunto de programas
que, mediante los correspondientes proyectos, ejecutan las acciones previstas para al-
canzar los productos (fines, objetivos o metas).
El siguiente esquema, (figura 3), representa el conjunto de estos pasos, aplicados al
dt'porte, entendido el mbito (la va) municipa1 27 :

el medio amb iente consumista actual, se dan con exceso carencias aniti. ialmente crea- Campaa
das que llegan a desembocar en autnticas necesidad: , tanto ind:vid ua l"'s como socia- Objetivo.. Campaa { Productos
{
les. Su creacin, 'l.S como los posteriore: mecani sm _s para su satis r;1c.: in. req uieren Necesidades { POLITICA {Lnea de actuacin Obj<)tivo Campaa.:.
{
planteamientos perfectamente estructurados y coordinados, hablndose'. en toda regla, Deportivas DEPORTIVA Lnea de actuacin Objetivo
de necesidades a satisfacer y de procesos planificados para llegar a tal l'\ :::-emo. Ciudadanas MUNICIPAL Lnea de actuacin

programas proyectos productos

''
necesidades filosofa planes
Del mismo m odo, otras necesidades, como puede ser la del depl'rt:.' y el ejercicio
fsico como medio de salud, tanto fsica como psquica, e incluso soci~:.l. pennanecen
latentes -y de hecho, en nuestra sociedad. han pennanecido duranll' nH:o~hos aos ale- Figura 3

'' targadas- sin que lleguen a aflorar de una manera espontnea: req uiri ndL.se de los y las
responsables y dirigentes poltico-soc iales, la concienciacin ciudadan~t 'obre esta ne-
cesidad, mediante una planificacin previa o, mejor. integrada demro de ..m proceso pe-
Como final del proceso, nicamente faltar introduci r una evaluacin-reflexin
acerca de los resultados obtenidos, que indique si la situacin alcanzada es coincidente

'' ridico y por niveles. En ella entrarn en juego todos aquellos factores q Je por tratarse
de planteamientos colectivos, constituyen los principios rectores de c1ch organizacin.
con las expectativas creadas inicialmente; esto es, si se han satisfecho totalmente las ne-
cesidades planteadas y, en caso negativo, cul es su grado de satisfaccin; a partir de la

Son stos, fun damentalmente, los planteamientos polticos o, si se prl't!<0:re, filosficos

en cuanto a modos y maneras de entender, ele vivir las organizaciont's. Las sociedades,
las colectividades organizadas. En ocas_iones, no obstante, el proceso 1w ll!ega a desarro-
llarse como tal, q uedando anquilosado en sus primeros estadios.
25. Se obvian los problemas meramente matemticos, fsicos .. ., y aquellos otros tan elemeniales que no
requieran de grandes procesos para su resolucin.
26. Steiner, G.A.: Pla11ificaci11 de la aira direccin. Eds. Universidad de Navarra, S.A. Pamplona-Bar-
De manera muy reduccionista, la aceptacin de una diversidad poltica constituye celona. 1979. Pg.47.
la esencia de la democracia que, en el desarrollo de la planificacin, ju<':;a un gran pa- 27. Adaptado de Mestre Sancho. J.A.: La actividad fsica municipal (I y Il). Un bocelo de estructura.
L' Esport i temps /liure. Conselleria de Cultura, Educaci i Ciencia de la Generalitat Valenciana. Nos. 50 y
pel, ms preponderante cuanto ms se ascienda a necesidades y plantt'amiientos sociales
51. Valencia, 199 1.
de ndole municipal, autonm!co, o de estado. Cada problema admite mi:~ de una solu-
44 PLANIFICACIN DEPORTIVA LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN 45

cual es posible realizar una accin de f eed-back y modificar, en succsi,as ejecuciones, Partiendo de esa estructura bsica, clesarrollan31 las etapas o los pasos ele la planifi-
el problema punto de origen. cacin del sistema educativo:

Esta evaluacin, como ms adelante se '<er, es constante a lo largl~ de todo el pro- l. Anlisis e identificacin de necesidades.
ceso, y no nicamente al final del mismo. Con ello se pretende comprl'bar, continua y L . Definicin ele metas y objetivos.
sistemticamente, el desarrollo del mismo en todas sus fases, posibiliundo la correc- 3. Identificacin de otras fo1mas ele satisfacer las necesidades.
cin de distorsiones, la enmienda de errores, la adecuacin de actuacion;:'s. etc., a l obje- 4. Planificacin de los componentes del sistema.
to de satisfacer los propsitos. 5. Anlisis de: a) los recursos necesarios, b) los recursos dispon ibles y c) las res-
tricciones.
6. Accin para e liminar o modificar las restricciones.
8.2. Modelos de esquemas de etapas 7. Eleccin o elaborac in del material didctico.
8. Planificacin de los procedimientos para evaluar el aprovechamiento del alum-
El proceso de planificar no es, en abso!u10, un acto rgido y l'>lc' r<:'otipadc. cuya
no.
aplicacin resulte constante en todos los casos y universal mente para ,;uienes planifi- 9. Pruebas ele campo: evaluacin formativa y entrenamiento ele maestros.
can. S, por el contrario, existe un procedimiento de actuacin qut'. pr~ecticame nte , se
1O. Ajustes, revisiones y otras evaluaciones.
mantiene constante en cada uno de los modelos. Puede sintetizarst' t'n <:'! siguiente es-
11. Evaluacin general.
quema:
12. Instalacin operacional.
Siguiendo con el tema ele la planificacin aplicada a la enseanza, Martnez, B.
DIAGNSTICO o PROGRAMACIN o EJECUCIN o EV.-\LL\CIN ( 1983 ). hace un anli sis comparado ele cinco diferentes modelos ele planteamientos
sistmicos 32 . Destaca en su eswdio el hecho ele que los autores analizados, coinciden en
establecer tres etapas en el proceso:
A partir de l cual, cada planificador, cada planificadora, en funcin ,k ;;u formacin,
de sus propias vivencias y criterios, por un lacio y, por otro. del m bitl' ._:," aplicacin y 1. Determinacin de objetivos.
ele la estructura ele la organizacin en la que, sta, te ndr lugar. cleqrnil 'J. s u particular 2. Seleccin de las estrategias para alcanzarlos.
proceso e, inclus ive, establece su protocolo personal. o seg n palabra,; e:;:' Ancler-Egg, 3. Evaluacin del producto y del proceso.
E. ( 1989). su propia est ructur bsica de proceclimiento28 , que, en t,1,L lgica, podr
diferir del visto. Seguidamente se muestran algunos mode los. Y como elementos ms comunes, los siguientes:

Dos autores, Gagn y Briggs (1976), aplicando la planificacin ~t la enseanza, Los objetivos.
cuyo objeto o, como ellos mismos definen , cuya ... razn funcl ament:tl. . ;:'S hacer posi- Los contenidos.
ble la consecucin ele un cie rto conjunto de objetivos 29 , proponen- Y:t ,:;ea que se pla- Las estrategias.
-
nifique una leccin , un tema o todo un curso ... 3 el s ig uie nte esquenu ,:," protocolo: Las caractersticas del alumno.
La evaluacin y el feecl-back.
Las relaciones con otros sistemas.
1) Objetivos o metas.
2) Mtodos, materiales, medios y experiencias o ejercicios de aprawJ.izaje. Otro modelo, con un enfoque ele aplicacin completamente diferente, es el pre-
3) Evaluaciones del desempeo de los estudiantes. sentado por Barranco, F.J. (1993 )33 , fundamentado en la planificacin de recursos hu-
manos; En el mundo occidental --<lice- el tema ele la direcc in de los recursos huma-

28. Ander-Egg. E.: /11/roduccin a la planificacin. Ed. Humnitas. Buenos Aires. l ll~c>. Pg. 45.
29. Los objetivos de la educacin -para ellos- consisten en las actividades hum:m"~ 4ue contribuyen 3 I. Op. Cit. Pgs. 233 y de 236 a 248.
al funcionamiento de la sociedad (que comprende el desempeo del individuo en ;tac) y que pueden 32. Op. Cit. Pgs. 51 y ss. Los auwres estudiados son, Cube, Felix von; Escudero Muoz, J.M.; Gimeno
adquirirse por aprendizaje. Pg. 31. Sacristn, J; Femndez, Sarramona y Tarn; y Frank, H ..
30. Gagn, R.M. y Briggs, L.J.: La planificacin de la enseanza. Sus principins. EJ. Trillas. Mxico, 33. Barranco, F.J.: Planificacin estratgica de recursos humanos. Del marketing interno a la planifica-
1976. Pg. 156. cin. Ed. Pinmide, S.A. Madrid , 1993.
 46 PLANIFICACIN DEPORTIVA
( ,

nos, hasta hace muy poco tie mpo considerada una actividad directiva de segundo o ter- e) Fase de control. Anlisis temporal de los resultados y de las posibles desviacio -
cer orden .. . se est poniendo de moda debido, principa lmente, a la consideracin de di- nes sobre los resultados previstos.
chos recursos desde la perspectiva de l plan estratgico ... . Y contina dic" iendo, Ahora
En el terre no de la participacin social, un equipo de trabajo, coordinado por
importa m s una adecuada planificacin de plantillas que ahorre costes laborales, un
Mayo rctomo. A .. confeccion, ( 1990), Un di seo de programa de formacin para la
anl isis d e pues tos de trabajo que permita rentabil iza rl os o una g.:>ti0n eficaz que
partic ipacin ,)6 . Como aspectos bsicos para su realizacin . determ inaron:
optimice la estructura organizativa de la empresa 3~.

Partiendo de esta v isin, planta su esquema de las fases y ni veles d,1 proceso pla- A) Investigacin diagnstica.
nificador'S: B) Planteamiento de objetivos.
C) A decuacin segn los pro111otores.
a) Fase de anlisis. D J Anlisis de la realidad.
b) Fase de previsin. E) A reas de intervencin .
e) Fase de prog ramacin . F ) 1'vletodologa y l'as de actuacin.
d) Fase de realizacin. G) Evaluacin e indicadores.
e) Fase de control.
El socilogo y pensactor del deporte, Garca Ferrancto. tratando en uno ele sus li-
Cad:i una de las c uales comprende el conjunto de las siguie ntes acti' i,: ades: bros sobre la pla111ficaci11 social de las necesidades dcportirns , ( 1990):17 . establece . es-
LJL1e111~ticamente . la siguiente suces in ele fases metodolgicas de la pla nificacin:
a) Fase de anlisis, o del conocimiento exha usti vo de la empresa:
Organizacin general actualizada. Problemtica. Directrices
Diagnstico .
Organizacin detallada de las graneles reas de acti vidad.
Funciones aue desempean cada unidad en stas reas. Prioridades 1\lediclas Instrumentos Control
Funciones de las categoras o grupos laborales integrantes ele Li,; ~\i..:.>.as.
Grado de responsabilidad de cada nivel estructura l. por reas de' ac:iv idad. La fase diagnstiro estudia una realidad soc ial que. en e l caso ele! depo ne. com-
Polticas generaks y polticas es tratgicas. prende:
Etc.
- Los hbitos deportivos de la pobl ac in.
b) Fase de previsin, cuya finalidad es conocer cmo ser la emprc':'.2 en el futuro. - La situacin de la oferta y la demanda g lobal.
Comprende los estudios siguien tes:
En la fase denominada pro/Jle111rica. se detectan, estudian y jerarqui zan los proble-
Conocer los organigramas previstos. ma~ mas acuciantes de esa sociedad. Una vez ordenados los problemas segn ni ve l -<' -~
Analizar y describir los futuros puestos de trabajo nece. arios. importancia, se fijar n unas direcrrices y objcril"Os por prioridades. que se corresponu::-
Valorar y cuantificar los refe ridos nuevos puestos. dn con las metas deseadas.
Preparar las fuentes de contratacin internas y externas.
A partir de la definicin de las prioridades. los responsables del p lan dete rminarn
Establecer planes de formacin y desarrollo para estos nuevos puc':'.:os.
las actuaciones, medidas. a acometer, seleccionando los insrrumentos (medios) necesa-
c) Fase de programacin. Establece los mtodos y los sistemas para , ( ectuar los es- rios para emprender aquellas.
tudios referidos en el punto ante rior, determinando prioridades, plazos ~ .:".quipo encar-
Todo e l proceso ser controlado. evaluando los resultados:
gado.

d) Fase de reali zacin o puesta e n prctica del proceso.

36. A. Mayordomo (coord.): R. Ali aga: J.M. Fernndez Soria; J. Jomet; J.l. Pastor; F. Puchades: C.
S:nchez Brufal; J. Suarez: Es111dins sobre participaci11 social e11 la e11se1a11za. Diputaci de Castetl.
Ctstell. 1992. Captulo 7.
34. Op. Cit. Pg. t 7.
37. Garca Ferrando. M.: As>ecrM sociales del Depon e. U11a rcflcxi11 sociolgica. Alianza Depone.
35. Op. Cit. Pgs. 2 18 a 220. Alianza Editorial, Consejo Superior d~ Depones. Madrid. t 990. Pg. 2.\8.
r
4~ PLANIFICACIN DEPORTIVA ---;.;.,;;;.;,,;;.;--
....................
,
LA NATURALEZA DE LA PLAN IFICACIN 49

Grado en que las medidas (actuaciones) se han adecuado a las directrices objeti- Identificacin de los problemas.
vos. Establecimiento de prioridades.
Grado del cumplimiento de las medidas (actuaciones). Fijacin de los fi nes.
Grado de adecuacin de los instrumentos (medios) a las medidas l:,ctuaciones). - - - - - P lan ificacin no1111ativa y estratgica.

En el contexto del mbito empresarial, Steiner, G .A. 38 , construyt' ;;u propio mo-
delo a partir del estudio de muchos sistemas de pla11ijlcaci11 , estructur.,do segn tres - Fijacin de los objetivos generales y especficos.
grandes bloques: Detem1inacin de act ividades para alcanzar los objetivos.
- Prev isin de los rec ursos necesarios.
- - - -- Plan ificac in tc tica (estructura).
PRE1v!ISAS.
Propsito fundamental en lo organizativo y socio-econmico.
- Fijacin de objeti,os operati vos.
Valores de los altos dirigentes.
- Puesta en marcha del programa.
Evaluacin de los problemas y las oportunidades externas e i11t,-:1as. as como - EVALUACIN (de cada una de las etapas).
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. - - - - - P lanificacin operativa.

PLANIFICACIN.
Planificacin y planes estratgicos = Misiones de la empresa. Ob_, :iYos, estrate-
gias y polticas a largo plazo. 8.3. Desigual desarrollo de Ja planificacin
Programacin a medio plazo y programas = Subo bjeti\'l1S. ~ ubpolticas.
La planificacin es una acti' idad, o q uizs sea ms correcto deci r una metodolog a
Subestrategias.
de trabajo. des igualme nte utilizada y desarroll ada. consecuencia de una dispar concep-
Planificacin y planes a corto plazo= Objetivos y fines . Proccdim .- =ntos. Planes
cin.
tcticos y programados.
Los dos puntos de distorsin ms comu nes, causantes principales ele esta desig ual-
PUESTA EN PRCTICA Y REVISIN dad en el mbito fsico-deportivo. son, por un lado, la difusa o en ocasiones, incompleta
nocin q ue se tiene, y por tanto apl ica, ele su planteamiento sistemtico, aje na a una me-
Organizacin para la puesta en prctica de los planes. todologa similar a las e xpuestas en estas pginas.
Revisin y evaluacin de los planes.
Junto a ste, surge el problema contrario, la deficiente puesta en prctica de una
El circuito se cierra y completa con las acciones siguientes: plani ficac in bien diseada, debido a moti vos diversos, en tre ellos los econm icos, los
de limitaci ones en el equipo plan ifi cador o directivo, la incomprensin global o parcial
Estudios de planificacin.
del proceso, la precipitac in en las decisiones. etc.
Pruebas de posibilidad de realizacin.
No es infrecuente, en las grandes planific aciones tipo nacional, autonm ico, etc., o
Circuitos de retroalimentacin.
en aquellas que implican una puesta en ejecucin por diversos equi pos, el que existan
Compaas centralizadas y descentralizadas. notables diferencias entre los distintos colectivos o entre algunos ele ellos. Un plan de-
Finalmente, como ltima exposicin de estos modelos de planificaccn aplicados porti vo ele mbito provincial. se e nfrentar, simultneamente, a municipios de 250 Y de
a diferentes sectores, se incluye el de Pineault, R. y Daveluy, C. 39, que c,11.elaciona las 250.000 habitantes, con tocia la carga diferencial que ello conlleva.
correspondientes etapas con los consiguientes tipos de planificacin: Esta posible desigualdad debe ser considerada y evaluada con carcter previ~, tra-
tando, dentro del proceso, ele buscar los mecanismos de compensaci n que la eviten o
contrarresten.
38. Op. Cit. Pgs. 73 y 74.
39. Pineault. R. y Daveluy. C.: La planificacin saniraria. Concepros. mrodos. csrrullc!!ias. Masson,
S.A. Y Salud y Gestin. Barcelona. 1987. Pg. 3 t.
9. PROTOCOLO DE ACTUACIN. PROPUESTA

La detc1minacin de los pasos a seguir. en el desarrollo de la planificacin, como

se ha dicho y visto, no es constante en todo, casos, teoras y supuestos: ~i bien se admi-
te un esquema bsico genrico y bastante comn entre la bibliograf~1 ;,>specializada o
Deteccin de problema; o necesidades
aquella otra que sin serlo, aborda el tema. Dado que tocio el clesarrolll, de la planifica-
Diagnstico de la situacin mediante el estudio y la investigacin
cin es un proceso interactivo, se prefiere denominar niveles, mejor que etapas o fases,
dado que. stas. connotan una cierta separacin de las actuaciones. coni;cnws y finales. Concrecin de los problemas o necesidades
se vislumbran
jerarquizacin de los problemas/ necesidades
Seguidamente se expone el modelo de protocolo de planificacitin de la educacin \os fines
ler. control o evaluacin __.. reajuste
fsica y el deporte, objeto del texto. En su pres~ntacin se sigue L'I l' ~''edimiento de
partir del esquema ms elemental o estructura bsica . .:- ir ::1c reme ntancl o
secuencialmenrc y completando el organigrama de desarrollo y funcin11.c:11iento del pro- Tamiz directivo-poltico
ceso mediante tres pasos sucesivos, (figuras 4, 5, 6 y 7).

Necesidades Determinacin de Planes> Fines Definicin.

Instru1nentos
Diagnstico Evaluacin 2' : reaj uste delimitacin y
legales
Desarrollo Determinacin de Programas > Objetivos determinacin
metodolgicos
Evaluacin 3' : reajuste de prioridades
Ejecucin
Control
Figura 4
tcnicos
cientficos
Determinacin de Proyectos> Metas
haluacin 4 : reajuste
en base 7
/
-Recursos disponibles
Nect:sidades/Problemas Ejecucin
Evaluacin o control fina l ___.Reajuste econmicos
Estudio, investigacin ____. Diagnstico . humanos
materiales
Concrecin del problema/Necesidad de jerarquizack :i
- Programa poltico
Tamiz directivo-poltico _ _ _ _ __.... - Anlisis de costos-beneii-
cios

"' Determinacin de Planes - Anlisis de consecuencias

Q.)
] secundarias
"" Determinacin de Programas
eo - Disponibilidad temporal
:: Determinacin de Proyectos
C>.

Ejecucin

Control

Figura 6
Figura 5
52 PLANIFICACIN DEPORTIVA
Problemas/ Necesidades
Diagnstico (estudio e investigacin)
Concrecin jerarquizada de
problemas o necesidades
Reajuste
Tamiz directivo-poltico
Concrecin de los instru- Medios.
- Recursos disponibles: eco-
mentos disponibles:
nomicos , humanos, mate-
nales, otros ...
- legales
- metodolgicos - Programa poltico
- tcnicos - Anlisis costos-beneficios
cientficos - Anlisis consecuencias se-
cundarias
- Disponibilidad temporal
Determinacin de Pianes
2 Control 2 Evaluacin
Determinacin de Programas
3er Control 3 Evaluacin
Determinacin de Proyectos
4 Control 4il Evaluacin
Figura 7
LA NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN 53
10. EL ESPECIALISTA Y LA ESPECIALISTA EN PLANIFICACIN
DEPORTIVA
Se vislumbra, Cada especialista en las diversas reas de las educacin fsica y el deporte, (l'as), y
Jos problema:: dentro de ellas, de las diferentes funciones, niveles, modalidades ... , debe realizar, en
mayor o e n menor grado, desarrollos planificados de sus cometidos; para lo cual deber
Se estudia IJ conocer. con una cierta profundidad. la metodologa propia y especfica del proceso
situacin
planificador.
Se concretar. No obstante. la magnitud que va tomando la prctica fsica. el deporte. exigen, cada
problemas y
necesidades -. vez con mayor intensidad, la necesidad de una especiali:aci11 de funciones de planifi-
vislumbr;:in k::: cacin. dentro de cada una de las correspondientes \'OS de actuacin, ms adelante tra-
fines
tadas. Surgirn, as, los y las especialistas en plan ificacin deportiva, cuya func in pri-
mordial estar por encima de los niveles de ejecucin, ms propios de otros y otras pro-
fesionales , c uya preparac in ir encaminada al trato personal con los y las practicantes,
con las y los usuarios.
El corr1 etido de estas personas. dentro del proceso de las organizaciones deportivas,
Uso de los in:>
tumentos y te1:dr razn de ser, cuanto ms se ascienda en el panorama deportivo de cada va de-
medios diSIJl'- portiva. Se j ustifica sobradamente la existencia de especialistas en planificacin depor-
nibles
tiva. a nivel general del deporte. en un gran municipio, en una federacin deportiva na-
cional. en un g ran club deportivo. en una direccin general del deporte de una Comuni-
dad Autnoma, en el propio C.S.D., en la organizacin de graneles acontecimientos de-
portivos de cualquier ndole o nivel. etc.
Tiene, lg icamente, menor incidenc ia a ni veles inferiores, en los que cada profesio-
nal, cada tcnico es capaz ele desarrollar su propia y personal planificacin de sus co-
Se determinan metido. de sus funciones.
los Fines
La existencia de especialistas planificadores no debe suponer el que su cometido se
quede. exclusivamente, a nivel de diseo terico. Por el contrario. sus funciones se con-
Se determ1n.w
los Objetivos tinan a lo largo del proceso, evalundolo parcial y finalme nte, y corrigiendo la estruc-
tura diseada en funcin de las necesidades, los problemas, etc. que surjan. Es igual-
Se detemin.rn
mente deseable el que, realizado tericamente el diseo de las act uaciones, estas pe rso-
los Medios
nas se integren dentro del propio proceso como responsables directos de otras funciones
a otros niveles; es la forma de conocer, directamente, su funcionamiento, de ahorrar
Resultados presupuestos y, sobre todo, de garantizar unos resultados.
Comprobacin
de los resuit adc-:E
con las metas ...
11. CONSIDERACIONES FINALES BSICAS ACERCA DE LA
PLANIFICACIN
En relacin directa con el desarrollo del proceso, deben considerarse una serie de
normas, quizs preceptos, que lo condicionan, que lo configuran y engloban.
''
8

La planificacin no es intuitiva, no puede dejarse al azar. Por el contrario, ha de
seguir un proceso; debe, como se ha dicho en algn momento, pla11ij/i,Jrse.
Los fines sobre todo, y tambin los objetivos, deben estar en L'c'ncordancia con
los problemas y consiguientes necesidades; debiendo, aquellos, estabk.:erse y determi-
muse claramente. De lo contrario se corre el riesgo de planificar un prc'.:eso encamina-
do hacia algo diferente de lo que, realmente, se precisa, para el primer,, de los casos y,
sin saber para qu, en el segundo.
Las metas, los objetivos y. en ltima instancia. los fines. deben <.~r alcanzables,
realistas (lo que no excluye una cierta osada y un cierto nivel ele riesgl' .
La planificacin es un proceso secuencial y lgicamente orde11.0-~ o. N se. desa-
rrolla tocio l. simuit;1nea ni caprichosamente.
La planificacin est inmersa en el medio ambiente. no pudic'11li,' ni desprender-
se ni trabajarse al margen del mismo.
Toda planificacin presupone un cambio efectivo con respcct,' a la situacin
existente. ele la que se parte.
Se planifica para la ejecucin. No puede hablarse ele verdalkra ; :anificacin, el
trabajo exclusivamente terico sin intencin ele su posterior puesta e'!'. ;1rctica: debe,
por tanto. existir voluntad ele hacerla efectiva.
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Escudero Muoz, J.M.: Como formular objetivos operativos. Cincel-K~tr~lusz. Madrid,

1986.
 LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 57

Captulo 2

La organizacin como desencadenante

de la planificacin

l. LA ORGANIZACIN

El trmino organizar y cuantos de l derivan , al igual que el tnnino planificar, es

utilizado mltiples veces a diario, sin que necesariamente, su uso. lleve implcito, la
realizacin de una metodologa sistemtica; aunque s referencia _una forma de actuar
basada en una ordenacin concisa y rigurosa que, aunque desconocida en sus estructu-
ras formales, no le es ajena en cuanto a espectativas estructurales y de desarrollo.
En este captulo, que trata de dar una visin rpida de la organizacin como deto-
nante del proceso de planificar -y por tanto, de la organizacin deportiva como deto-
nante de la planificacin deportiva-, se va a entender como una estructura humana que
imbuye, casi totalmente, la vida social. desde el campo estrictamente laboral, al educa-
tivo, al del ocio, religioso, sanitario, militar... e, inclusive, desde un punto de vista am-
plio, el familiar; ... pasamos casi la mitad de nuestra vida en organizaciones de los ti-
pos ms diversos ... , afirma Weinert. A. B. (1985)~0 .
Por lo tanto, al organi:arse, el ser humano incorpora y transfiere una gran parte se
s al grupo, a la vez que supedita otra, a los intereses colectivos y a las decisiones de los
dems miembros; ambos hechos se desarrollan en el marco de unas reglas establecidas,
de unas leyes reguladoras y guas de las acciones, y de unas relaciones funcionales en-
tre sus miembros. Lo que le confiere, a las organizaciones, un carcter completo, dife-
rente en cada caso e irrepetible.

40. Weinen, A. B.: Manual de psicologa de la organi:acin. La cond11cra humana en las organizacio-
nes. Ed. Herder. Barcelona, 1985. Pg. 19.
 1.1.. Definicin de organizacin
Partiendo ele la premisa de que un conjunto de hombres e instalaciones, sin la ins-
tauracin precisa de un orden entre ellos, no puede funcionar eficazmente, Acosta, J.M.
La propia naturaleza compleja de la organizacin, la hace partcipe' de mltiples de-
( 1991 ) 46, establece la siguiente definicin, La organizacin no es sino la ordenacin
finiciones, vlidas todas en el presente contexto, a pesar de los difort'nres enfoques que
de un conjunto ele personas e instalaciones mediante la creacin de rganos o unidades
cada autor, cada autora, le da, a partir de las distintas reas de conorimic>nto.
especializadas, responsables de la ejecucin de las distintas funci ones y ele alcanzar los
Para Krech, Crutchfield y Ballachey ( 1972). 1, una organizaci,;n social puede objetivos que les sean asignados, desglosados ele los del colectivo.
definirse Como un sistema integrado de grupos psicolgicos relacil'liados entre s y
que se hallan estructurados para cumplir un cierto objetivo previaml'llll' ;>;tablecido.
42 1.2. Finalidad de la organizacin
Otro au tor. Weinert , determina que una organizacin es un L'l':,junto colectivo
con lmites relativamente fijos e identificables. con una orclenacicn Ih':inativa. con un
Diversas fuerzas -afirma Serra A. ( l 987) 47- han obligado al hombre a colaborar, a
sistema de autoridad jerrquico, con un sistema ele comunicacin y L,;1 un sistema de
cooperar con sus semejantes en la mayora ele sus actividades para lograr una mayor
miembros coordinado; este conjunto colectivo est formado por una b.:<e relativamente
eficacia. Esta necesidad de colaborar, a la bsqueda de fines comunes, es el estmulo
continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica a acciones ~ Jc tividades que
desencadenante de los grupos organizados, de las organizaciones. tal como las define
normalmente tienden a una meta final u objetivo, o a una serie de IllL'I~- finales u obje-
tivos. Leibenstein, H., y recoge aquel mismo autor. Las organizaciones, dice, son grupos
al[!o duraderos de indi viduos que realizan ciertas actividades, de las que. por lo menos
Apo_, ndose en la teora de sistemas. B:ikke ( 1959)4 3, define la nr2= .mizacin como algunas de ellas, se dirigen a la consecucin de fines comunes a todos los individuos
un sistema continuo que es capaz de diferenciar e integrar actiYidaL' :.>;; humanas que del grupo.
utilizan. transforman y unen un conjunto de recursos humanos. marc:ales y de otras
La finalidad de la organizacin, acorde con cuanto se dice en el punto tercero del
clases en un todo que consigue alcanzar unos objetivos deseados 111cd1..:1te la seleccin
anterior captulo, estar constituida por los motivos ltimos, superiores, por los que se
ele una solucin entre varias posibles. Por su parte, Huse, E.F. y frnd :::h. J.L. (1979).
emprende, se acomete, se organiza una empresa. Generalmente estarn en funcin de
exponen su propio concepto ele la organizacin, basado en la acci611 q_,e ejerce. o que
las necesidades, no importa de qu grado o ndole. de un colectivo ele individuos.
desarrolla la misma. La funcin de la organizacin -afirman- Clln:<i<e en satisfacer
determinadas necesidades humanas en interaccin con otros subs istcrn~'' de actividades Constatadas unas necesidades e integrados un conjunto de personas en torno a la
humanas y recursos, en un ambiente particular44 misma. para colaborar en su satisfaccin, conjunta y ordenadamente, surge una unidad
soc ial con autonoma e identidad propias, la organizacin que, como propiedad, tiene
Este ltimo planteamiento, determinado a partir de las funciones qlie ejerce la orga-
su carcter independiente, garanta de perdurabilidad.
nizacin. refuerza el criterio acerca de la dificultad que entraa el dar u,a nica y exac-
ta definicin de la misma. Kast y Rosenzweig45 fomrnlan, asimisnlll. ..ma definicin- Este carcter independiente garantiza el que la organizacin perdure, an a pesar de
descripcin de la organizacin a partir de los componentes que la L'l'Cstituyen , ...se que desaparezcan los miembros fundadores e, inclusive, desaparezca o se modifique el
puede afinnar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos orientaO..;is a una meta; fin para el que fue creada, (la organizacin de voluntarios olmpicos ele Barcelona'92,
individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales; individuos qul ::abajan en gru- por ejemplo, perdura dos aos despus de finalizadas las Olimpadas, fin ltimo de esta
pos; 3) sistemas tecnolgicos; individuos que utilizan conocimier11n,; : tcnicas; y 4) organizacin voluntaria).
una integracin de actividades estructuradas; individuos que trabaj~tc juntos en rela-
Consiguientemente, la finalidad de una organizacin, reflejada en su acta
ciones estructuradas.
fundacional, puede variarse sin que, por ello, deje de existir sta. No es frecuente este
caso entre las organizaciones deportivas, cuyo fin ltimo, generalizando, es la prctica
41. Krech. D., Crurchfield, R.S., y Ballachey. E.L.: Psicologa social. Bibliot~c:i \ ut:?Ya. Madrid, 1972.
del deporte por un sector ciudadano, por un colectivo de deportistas; aunque, s es cier-
Pg. 396 y 435. to que pueden variar o ampliarse los deportes para cuya prctica se fund la organiza-
42. Op. Cir. Pg.41.

43. Tomada de Huse, E.F. y Bowdirch, J.L.: El Comportamiemo humano en la orgum::acin. Ediciones
Deusro. Bilbao, 1979-88. Pg 35. 46. Acosra Vera, J.M.: El proceso de dirigir. Unisport/Junta de Andaluca. Coleccin Cuadernos Tcni-
44. Op. Cir. Pg. 35. cos. Universidad Inremacional Deportiva de Andaluca. Mlaga, 1991. Pg. 23.
45. Op. Cir. Pg. 5. 47. Prlo20 al libro de March, J.G. y Simon, H.A.: Teora de la organizacin. Ed, Ariel. S.A. Barcelo-
na. 1987. (Leibensrein, L.: Economic rheor\and orga11i:ario11al analysis. Harper. N.Y., 1960).
60 PLANIFICACIN DEPORTIVA
cin -club, entidad, sociedad ... deportiva-, o los criterios de admisin de socias y so-
cios, etc.
1.3. La organizacin como origen de la planificacin
Si se ha seguido con un cierto detenimiento el captulo primero. s.: ,,bservann cier-
tas similitudes entre el concepto de planificacin y las definiciones tk ,,rganizacin; o
cuanto menos. de stas, se desprende la necesidad de prever, ordenada) ~rnti cipadam e n
te, los propsitos ltimos, los fines a alcanzar. desencadenantes y consii:uyentes de una
organizacin. esfruciurados en objetivos y. seguidamente, en las melas.
As pues. aunque el proceso de planificar puede darse, producirs.:. a! margen de una
organi zac in formalmente constituida, difcilmente una organiza,i,i:1 podr actuar
como ta' sin una rigurosa y precisa planificacin de sus actividades. e1..::aminadas a la
satisfaccin de las necesidades por las que fue creada.
Organizar y planificar son trminos, conceptualmente, diferenl.:s. Como sistemas,
actuarn de forma dependiente uno de otro, aunque no de forma biuni' ,.: a. como se ha
dicho. No obstante, se utilizan errneamente, con demasiada frecue1K i.'. como sinni-
mos, como procesos yuxtapuestos.
2. SIGNIFICACIN DE LA ORGANIZACIN DEPORTIY.-\
Un rasgo distintivo de la humanidad a lo largo de su desarrollo hi,;r,'>rico es, preci-
samente, la paulatina complejidad en su organizacin social. Esta conqlejidad puede
bifurcarse dualmente; por un lado la propia complejidad de su estruclura organizativa y,
por otro, la proliferacin de organizaciones diferenciadas y particulares L[Je han ido sur-
giendo.
En el momento actual, una maraa de organizaciones, con las fila li.jades ms dis-
pares, entreteje la vida social, conformando una compacta estructura mul: ifuncional que
domina todos los campos, reas, motivos etc.
Con la instauracin y paulatina implantacin del deporte, como prctica fsica,
como ocupacin del ocio, como estilo y, posteriormente, como calidad d<::- vida, la orga-
nizacin deportiva ha ido creciendo hasta convertirse, casi sin ninguna d.t!.lda, en la ma-
yor organi::acin existente de carcter mundial. Ello le confiere una esp.::cial significa-
cin en la dinmica social de los pueblos, que la convierten en vehcuk1 transmisor de
los ms slidos valores humanos, individuales y sociales.
Pocos ciudadanos y pocas ciudadanas del planeta no han odo hablarr, no han pre-
senciado, no han seguido con detenimiento, una Olimpada, un campet1nairo del Mundo
de ftbol, o el Tour de Francia, por poner tres ejemplos. Las cifras de seguimiento y
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 61
expectacin en cada uno de estos tres casos, llegan a producir asombro. La aplicacin y
el significado de la organizacin en el mbito del deporte y de las organizaciones de-
portivas, es fund amental en el momento histrico actual.
3. FINES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Genricamente, los fines de las organizaciones son las aspiraciones, los logros po-
tenciales perseguidos por las mismas y desencade nantes de su creacin. Partic ularmen-
te, el fin de una organizacin es el estado deseable -horizonte-. e 1ya consecucin mue-
ve a un conjunto de personas a intentar - propsito- convertirlo en realidad.
La finalidad de una organizacin puede determinarse en base a parmetros diferen-
tes, como los temporales, o los referidos a la naturaleza de la misma, o a su propia es-
tructura y a su propio funcionamiento ...; pero, muy frecuen temente, las organizaciones
poseen ms de una final idad, ms de un objetivo. Y, como sistema abierto, poseen la
caracterstica de la equifinalidad. lo que significa que los caminos para el logro de s-
tos, pueden ser diferentes, repercu tiendo en las metas, que tambin podrn ser varias y
distin tas. Se exponen seguidamen te. algunos modelos o enfoques diferentes sobre los
objetivos organizacionales. En cada caso se ha intentado hacer una aproximacin o, me-
jor, dar una visin particular, de su adaptacin al deporte; .debiendo tomarse, por consi-
guiente, con cierta cautela.
Basndose en que ... resulta infructuosa una clasificacin emprica a base de la
simple diferenciacin de los objetivos, segn sean econmicos, religiosos, polticos, o
de otra naturaleza, Mayntz, R. ( 1990) 48 , establece tres categoras de organizaciones:
- La primera comprende aquellas cuyos objetivos limitan la coexistencia de los
miembros, a su actuacin comn y al contacto recproco. En el contexto de esta cate-
gora, entran de lleno las organizaciones deportivas, tipo club o asociacin deportiva,
sin otros fines que la mera participacin fsico-deportiva de sus miembros.
Este tipo de fines tambin pueden constituir el objetivo secundario de otras organi-
zaciones de distinta naturaleza, tipologa y fines (religiosos, polticos, j uveniles, empre-
sariales, etc.).
Son organizaciones estructuralmente sencillas, cuyas decisiones, as como la elec-
cin de sus dirigentes, se establecen democrticamente entre sus asociados Y asociadas,
cuya pertenencia a ellas se produce de manera voluntaria; lo que no excluye la selec-
cin de pertenencia. Carecen de una burocratizacin exagerada y de una estructura or-
gnica complicada.
48. Mayntz, R.: Sociologa de la orga11i:acin. Alianza Editorial, Alianza Universidad. Madrid, 1990.
Pgs 76 a 79.
 62 PLANIFICACIN DEPORTIVA
La segunda categora, est constituida por aquellas organizaciones cuyo objetivo
es actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas
para este fin, al menos transitoriamente, en la organizacin. Esta estructura condiciona
la e~iste~cia de_ dos grupos diferenciados; uno inferior que es aqut'l sobre el que ]a or-
gan1zac1on actua y otro, superior, sobre el que recae la obligacin -muchas veces
profe~ ionaliza~a- de incidir, influir y actuar; sin que, generalmcmc. pueda ascenderse
del 111vel rn:enor al superior. La escuela, la universidad, Ja Igicsi :i. .. son ejemplos de
esta categona.
Dentro del mbito deportivo se incluiran las escuelas de prq1:1 r:1do res de las fede-
raciones.: l~ s I.N.E Fs.; los distintos comits de di sc iplin a deportiva como
s uborga111zac1ones dentro de una superior que puede ser la propia t'deracin o los co-
mits de competicin; e, inclusive, pueden incluirse las federacion c'> de portivas 0 algu-
nas de ellas. dependiendo de su nivel de profesionalizacin y estruct ura. ~ tados dpidos, o a largo plazo-. por el desarrollo profesional de sus tcnicos, etc.
. --: La tercera cat~gora estar compuesta por las organizacionc' s que tienen como
objetivo el logro de cierto resultado o una determinada accin hacia ::fi.:era, tales como
la Admini stracin , las organizaciones econmicas, la polica, bonll,,ros. ]as asociacio-
nes benficas ... A su vez, esta categora, puede subdividirse en otrns t:-es subgrupos:
Los de fines altruistas. Asociaciones benficas, asociacil11:es anti ... droga,
alcohol etc., (muchas de estas asociaciones tienen. conw ,,hjetivos secunda-
rios, los deportivos).
Aquellos cuyos intereses se identifican con los pe rsonak ,c intereses de sus
miembro~; cooperativas, sindicatos ... Actualmente, aunque' :10 son frec uentes,
tampoco son extraas las cooperativas deportivas
A~u~llos cuya perten.encia proporcionan beneficios pers,1 r:ales ajenos a los
Objetivos de la orgamzacin; la Administracin -y dentw de ella Ja corres-
pondiente a los se.rvicios deport;vos municipales y de las L"l'>'.'lsejeras, etc.- , la
polica -dentro de la cual existen grupos deportivos - ...
Partiendo de un enfoque sociolgico, Perrow, C. ( 1970)4 '1. idc rri fica cinco nive-
les, o categoras, de objetivos de organizacin:
. 1. Objetivos de sociedad. Estructurados en el contex to de la prc":->ia sociedad ha-
ciendo referencia a las grandes organizaciones, como el mantenim it'~to del orde~ la
produccin le bienes y servicios y la generacin y mantenimiento dt' ~os valores cultu-
rales.
. Evidentemente, el deporte y la prctica fsica, como valores cultur.!tles, como scrvi-
~10, ~orno creadores y poseedores de bienes (instalaciones deportivas.-. ), debern estar
mclutdos en esta categora.
49. Perrow, C.: Organiz~tional analysis: A sociological view. Wadsworth. Bclmornt. California, 1970.
Tomado de Huse. E.F. y Bowducc. Op. Cit. Pg.167.
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 63
!i;AO - ' - ~
2. Obje tivos de produccin. Refere ntes o relacionados con las funciones del consu-
midor. tales como servicios comerciales, educacin y asistencia sanitaria, bienes de
consumo. Seran, desde la actual perspectiva de las organizaciones, aquellos clubes y
entidades deportivas q t:e, adems de los cometidos destinados al propio func ionam ie nto
deporti\'o de la entidad. se ocupan de otros temas como la educacin de los asociados y
asociadas ms jve nes, o de temas de ocio en ge neral como el turi smo, da nzas
folklricas tradicionales y autctonas ...
3. Objetivos de sistema. relacionados con los mtodos de planeamiento y func iona-
miento de la organizac i n (inters por el crecimiento rpido. por los beneficios. por la
.::stabilidad de la misma .... int.::rs por la in vestigacin, por lacopia de productos ... ). En
el caso. por ejem plo. de las federaciones deportivas, unas se distinguen de otras por su
forma de plantear su estructura. su organi zacin interna. sus objetivos de fut uro -resul -
4. Objetivos de productr : como tipo de ste, cantidad, caliclacl, estilo, costes, y di s-
ponibilidad. Con respecto al deporte . en esta categora estaran incluidos, el ti po de ac-
tividad a desarrollar en el contexto de la administracin municipal, el nivel de ofe rta
deporti\'a en cuanto a cantidad y calidad de enseanza deportiva ofertada, los costes de
la misma. etc ..
5. Objetivos derivados. Algunas organizaciones utili zan el poder para adentrarse en
la bsqueda de otros objetivos subsidiarios. Sera el caso de aquellas organizaciones be-
nficas que, paralelamente. persi guen objetivos deportivos; un caso concreto, por ejem-
plo. se est dando en la actualidad en torno al ciclismo y la O.N.C.E ..
La aportacin ele Kast y Rosenzweig 50 estriba en la consideracin de tres pers-
pectivas dife rentes para la detem1inacin de los objetivos de una organizacin:
1) La ambiental.
:2 ) La propiamente organizacional.
3) La de los miembros de la organizac in.
1. El medio ambiente im pone limitaciones a los objetivos de la organizacin. Estas
imposiciones tienen lugar, tanto por parte de la sociedad, como por parte del entorno
especfico en el que se desan olla la organizacin.
En este sentido, Thompson. J.D. y McEwenm, W.J. (1958) 51 , establecen como de-
terminantes ambientales de las organizaciones, las cuatro acciones:
50. Op. Cit. Pg. 189.
51. Thompson, J.D. y McEwen. W.J. : Organizalional goals and environment: Goal-Sening asan
interaction process. American Sociolopical Reriew. February t 958. Tomado de Kast y Rosenzweig. Op. Cit.
Pg. 190.
~ANIFICACIN DEPORT!Y A
La competencia entre distintas organizaciones para la obtencin de una mayor
aceptacin.
La negociacin. O trato directo entre organizaciones implicada' e inmersas en el
mismo objetivo.
La cooptacin; definida por ellos, como ... un proceso ele ab'c'rcin de nuevos
elementos en el liderazgo o la estructura de fijacin ele poltica' de una organiza-
cin. como un medio ele evitar amenazas a su estabiliclacl o c' .\i,rencia.
La coalicin, la unin temporal entre diversas organizacionc' ,'on fines simila-
res.
Las org<1nizaciones pblicas son ms propensas a las cna ii ciones y a las
cooptaciones. mientras que las organizaciones privadas lo son a la L"c':npetencia y a la
negociacin.
2. Los propios objetivos del sistema organizacional. En las org;mizaciones pbli-
cas, stos suelen ser ms complejos, ms variados y de mayor alcance rncial que en las
organizaciones privadas.
En una primera aproximacin a los objetivos de las organiz.aLic1:. es. ambos auto-
res52 analizan los objetivos de una organizacin desde tres perspecli' ;\; fundamentales,
estableciendo tres niveles jerrquicos, en similitud con la estructura. ~ .: definida, referi-
da a la planificacin:
Nivel estratgico, o superior. Adquiere un mayor protagoni,tfa) conforme ms
complejos son, la estructura organizacional y los propsitos Lk sta. Relaciona,
globalmente, las actividades de la organizacin con el medio :H:1biente en el que
se desarrolla. Sus campos de accin son muy amplios, tanto en lO concerniente a
objetivos, como a medios y recursos. Entra en relacin , lgicar.1ente, con el pe-
riodo estratgico planificativo.
Nivel intermedio, o coordinador. Transforma la filosofa d.: L: organizacin en
concreciones objetivables, especficas. Consecuencia de este ni1el es la planifi-
cacin a medio plazo.
Nivel operativo. Es el ms inmediato. En l se ponen en pdctic:a. se desarrollan
ejecutoriamente, las metas parciales y concretas en las que se t'~::ructuran los ob-
jetivos.
3. Los objetivos de las organizaciones no tienen por qu ser coirK identes con quie-
nes participan individualmente en ella. Generalmente, la participacicia y contribucin .
de los miembros obedece a factores de satisfacciones propias. Un cLm11 ejemplo de ello
se da en la Administracin a cualquier nivel, local, autonmico ... Con,iguientemente, la
relacin entre ambas partes, suele adquirir vnculos de reciprocidad.
52. Op. Cit. Pg. t 95 y t 96.
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 65
Para Gross, B.M. (1968)53 , los principales objetivos, comunes a la mayor parte
de las organizaciones, estructurados por categoras, son:
Satisfaccin de intereses.
Produccin ele bienes o servicios.
Eficiencia o rentabilidad.
Inversin en viabilidad de la organizacin.
Movilizacin de recursos.
Observancia de los cdigos.
Racional id ad.
4. LAS NECESIDADES HUi\IANAS
Las organizaciones surgen para la satisfaccin de determinadas y concretas necesi-
dades. En funcin de stas, o de los problemas que las desencadenan , se establecen los
jlnes y los consiguientes objetivos a cumplir. En el proceso ordenado para la consec1 -
cin de stos, entra en juego la plw11ficaci11.
El concepto de necesidad ha sido definido por Gonzlez Rodrguez ( 1991) 5.i,
como un juicio de valor que un determinado grupo tiene de un problema que puede ser
solucionado. La necesidades provienen de las discrepancias entre las expectativas Y
los resultados que se estn obteniendo.
Las necesidades, desencadenantes de todo el proceso, han sido estudiadas desde di-
versas perspectivas, la mayora de las cuales, fundamentadas en la psicolgica y, ~s
concretamente, en las teoras sobre la motivacin. Seguidamente se presentan vanos
modelos, interesantes, que sin entrar en otras disquisiciones, constituyen una breve
aproximacin al tema.
Para Maslow, A.H., ( 1975)'5, cada ser humano tiene un propio contenido de ne-
cesidades primordiales o fundamentales, cuya satisfaccin es el origen de sus. as~ira~io
nes, entre ellas, las profesionales. Estas necesidades, determinadas por orden .1erarqu1co,
son:
1. Necesidades fisiolgicas.
2. Necesidades de seguridad (supresin de amenazas y de necesidades vitales).
53. Gross, B.M.: Crganizations and their managing. The Free Press. N.Y., 1968. Tomado de Kas! Y
Rosenzweig. Op. Cit. Pg. 193.
54. Gonzlez Rodrguez, B.: Necesidades sociales y deporte: las necesidades como elemento central
de la acti,idad de planificacin. 1 Congreso Estatal de Polticas Deportivas e Investigacin Social. Instituto
Navarro de Deporte y Juventud. Gobierno de Navarra. Pamplona, t99L Ponencia 5'.
55. Maslow, A.H.: Motivacin y personalidad. Sagitario. Barcelona, t 975; y Maslow, A.H.: El hombre
autorreali:ado. Kairos. Barcelona, 1979.
 j

66 PLANIFICACIN DEPORTIVA LA ORGANlZACIN_s,9,~0 DESENCAD,!;NANTE DE LA PL~'!JFICACIN .,fil..

,,,,,...... !t

3. Necesidades afectivas y de vinculacin. NECESIDADES SECUNDARIAS .

4. Necesidades de consideracin y de estimacin.
5. Necesidades de autorrealizacin y de autoactualizacin. a) Acciones dirigidas a objetos inanimados.

La definicin sobre necesidad propuesta por Murray ( l 9_~8) 56 , encaja perfecta- Necesidades de: Apropiacin.
mente con el concepto que se ha establecido de planificacin. Par;1 este autor, una nece- Conservacin.
sidad es un constructo (un concepto hipottico) que representa una determinada fuerza Orden.
en la regin cerebral (cuya naturaleza fsico-qumica es descorw.:ida), una fuerza que Retencin. 1

organiza las sensaciones, la percepcin, el pensamiento, las tendencias y las acciones de Construccin.
una manera que puede orientar. en una direccin determinada. uru situacin existente e 1
insati sfactoria. b) Acciones dirigidas al prestigio y reconocimiento.

Necesidades de: Superioridad.

Una necesidad es provocada a veces directamente por pniLc,:,,,; internos de un tipo
Rendimiento.
determinado (viscergenos, endocringenos, talamgenos). pcrL' ms frecuentemente
Reconocimiento.
(cuando se encuentra ya dispuesta) es consecuencia de la aparicil';1 de una presin efi-
caz del entorno (press) o ele la anticipacin imaginada de la rnisrm . Exhibicin.
c) Acciones dirigidas a defender el status y a evitar la humillacin.
A partir ele esta definicin establece dos graneles tipolog as de r:e esid:ides 57 :
Necesidades primarias Necesidades de: Integridad.
Autoproteccin.
A) Necesidades de carencia (conducen a la toma ele ... ). Defensa.
1. Respiracin. Resistencia.
2. Agua.
el) Acciones dirigidas a conseguir poder humano.
3. Alimento.
4. Sensacin. Necesidades de: Dominacin.
Deferencia.
B) Necesidades ele extensin (conducen a la expulsin de ... ).
Identificacin.
Secrecin. Autodeterminacin.
5. Relaciones sexuales. Contradiccin.
6. Eliminacin de leche.
e) Tendencia a obrar masoquisticamente
Excrecin.
Necesidades de: Agresin.
7. Espiracin.
Autohumillacin.
8. Expulsin de orina.
9. Defecacin. f) Tendencia a la acomodacin

C) Necesidades de peligro (conducen a la retirada ele ... ). Necesidades de: Evitar castigos.

10. Evitacin de daos. g) Acciones dirigidas a una interaccin social.

11. Evitacin del calor.
Necesidades de: Compenetracin social.
12. Evitacin del frio.
Rechazo.
13. Evitacin del'peligro.
Preocupacin.
Ayuda.
56. Murray, H.A.: Explorations in pcrsonality. Nueva York, 1938. Tomado de T0dt, E.: La morimcin. Juego.
Ed. Herder. Barcelona, 1982. Pgs. 179 y 180.
Conocimiento.
57. Tomado de Todt, E.: Op. Cit. Pgs. 181 y 182.
Explicacin.
 68 PLA:-.llF!CACIN DEPORTIVA

LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 69

Al tratar de las necesidades que se satisfacen mediante el trabajo ~las necesida-

des las considera como los 'mecanismos desencadenantes' del modelo de conducta de
una persona trabajadora-, Weinert, A.B. (1985) 58 , propone la siguiente sistemtica
acerca de las mismas:
a) Necesidades humanas en el mbito laboral, que se satisfacen:
Por la propia realizacin del trabajo.
Por los factores ambientales.
b) Basndose en la teora de Maslow -anteriormente expuesta-. c'<tablece una tri-
ple categora de necesidades humanas en las organizaciones:
Necesidades fisiolgicas y de seguridad (... de empleo ... ):
Necesidades sociales (sensaL :n de pertenecer a un cluti. ~:-upo, organiza-
cin ... ).
Necesidades egostas o basadas en el inters personal (ser ap r,ciado, de reali-
zar algo positivo... ).
Para explicar las causas del comportamiento humano, Cerd:l. E. 1 1969) 59 , propo-
ne como concepto ms adecuado y de significado ms lato, el de "11\,)tivo -por de- necesidades a satisfacer:
lante de otras como necesidades, pulsiones, objetivos, aspiraciones. dc'>;.>os, etc.-, de la
cual emana motivacin.
Las motivaciones son procesos humanos desarrollados en tres fases :
l Motivos propiamente dichos. Son consecuencias de pulsioncs. d<?;;eos, necesida-
des: pudiendo ser:
a) De orden fisiolgico.
b) De origen psicolgico.
2 Conductas desencadenadas. Los motivos inducen a actuar. siend,) las conductas
subsiguientes, distintas en funcin de cada sujeto; pero tendiendL>. siempre, asa-
tisfacer las necesidades desencadenantes.
3 Reduccin o satisfaccin de la necesidad. Producida al alcanzar e< objetivo.
Las distintas motivaciones del comportamiento humano, Cerd:. la~ agrupa, como
se ha visto, en dos grandes bloques, el fisiolgico y el personal o psicoki:;:ico.
Son motimciones fisiolgicas:
La sed y el hambre.
La eliminacin.
La respiracin.
El cansancio y sueo.
La falta de homeostasis cutnea.
La sexualidad.
El impulso o instinto maternal.
58. Op. Cit. Pgs. 28 y 29.
59. Cerd, E.: Una psicologa de hoy. Ed. Herder. Barcelona, 1969. Pgs. 229 a 25_;_
Son motivaciones psicolgicas:
La necesidad de seguridad.
La necesidad de aprobacin.
La necesidad de relaciones interpersonales y de amar.
- Adems de estas motivaciones psicolgicas fundamentales, existen otras que ac-
tan como poderosos detenninantes del comportamiento humano, tales como:
El nivel de aspiraciones.
Las actitudes, los intereses y los valores.
Los incentivos.
La interrupcin de hbitos adquiridos.
La motivacin inconsciente.
La mltiple motivacin del comportamiento humano.
Aproximando el tema de las necesidades humanas al rea socio-deportiva, se pre-
senta el trabajo de Urdniz Irurita. G. ( 1991 )60 , en el que se expresan los elementos fun-
damentales e imprescindibles constituyentes del bienestar social y, por tanto, objeto de
l. Recursos financieros. Los necesarios para poder cubrir las necesidades persona-
les. individuales y familiares. as como las sociales acordes al estrato al que se
pertenezca.
2. Un alojamiento, vivienda y equipamiento de la misma.
3. Un nivel de formacin cultural (y nivel de estudios).
4. Trabajo u ocupacin estable y duradera.
5. Estado de salud (fisiolgica y psquica).
6. Un nivel de integracin personal, familiar y social.
7. Tiempo de Ocio.
Acerca de las necesidades meramente deportivas, este mismo autor, basndose en
el trabajo de Bradshaw, J. (1983) 61 establece la manera de acercarse a su conocimien-
to y delimitacin:
Necesidades deportivas normativas. Las que determinan un grupo de expertos,
en base a su experiencia y conocimientos.
Necesidades deportivas sentidas (demanda potencial). Las detectadas por en-
cuestas. Constituyen una aproximacin a la demanda.
Necesidades deportivas manifestadas (demanda real). Son las reflejadas expresa-
mente en las distintas dependencias, organismos implicados ...
60. Urdniz Jrurita, G.: Necesidades sociales y deporte: mtodos de estudio. 1 Congreso Estatal de Pol-
ticas Deportivas e Investiaacin
0 Social. Instituto Navarro de Deporte y Juventud. Gobierno de Navarr;.
Pamplona. J991. Ponencia 4'. Clasificacin basada en EDIS : Pobreza y desigualdad e11 fa Comunidad Aut -
110111a de Madrid. Ed. Popular, S.A.
61. Bradshaw, J.: U11a Tipologa de fa 11ecesidad social. Generalitat de Catalunya. lnstruments de
prospecc i de Serveis Socials, l. Barc~lona. 1983.
 ...., .

~7~0_...P_L_A_N_fF_I_C~A-c.rgN....
D~E~
POMRT9I~V-A.........g-~~~.................. """'""""'"""'....._.....................""""....................._ LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLA.~IFICACIN 7J

Necesidades deportivas comparativas. Obtenidas a tra\s de indicadores

entre s de acuerdo al organizador, que intenta ordenar, de la mejor manera posible, las
socioeconmicos, permitiendo el comparar situaciones de necesidad de unos
funciones para cumplir mejor los fines propuestos. Mientras que las organizaciones in-
grupos con otros.
formales, son los perfiles de relaciones interpersonales e intercolectivos que se de,a-
Los estudios de Garca Ferrando han centrado el tema y prl1fundizado, sobre los rrollan dentro de una organizacin fonnal
motivos -necesidades- por los que los espaoles y las espaolas pr;!ctican deporte. Los
Un club deportivo cuya finalidad y cuyos objetivos estn encaminados hacia el de-
resultados de las encuestas realizadas en 1985 sobre el comportamiento deportivo de
porte ele competicin, cuyos emrenamientos estn basados en unos rigurosos plantea-
unos y otras, establecen el siguiente orden jerrquico sobre los moti' os que inducen ha-
mientos tcnico-deportivos. cuya participacin en los diferentes campeonatos provm-
cia la prctica del deporte:
ciales, comunitarios, nacionales. etc., se perpeten ao tras ao. etc. , es una muestra de
Por hacer ejercicio fsico este tipo ele organizacin ..
Porque el gusto del deporte.
Se consideran orn:ani zaciones informales. a partir de la anterio r definicin, aquellas
Por dive.rsin y pasar el tiempo.
que surgen .de maner; espontnea, sin una sedimentacin y consolidacin de fines y ob-
Por encontrarse con los amigos.
jetivos, sin una estructura definida, coordinada y sistemtica .... Tambin ,aquellos aspec-
Por mantener la lnea.
tos, dentro de un sistema organizacional , que surgen no planteados exphc1tamente, .;1110
Por evasin (escaparse de lo habitual).
que aparecen de improviso; dentro de una organizacin forma l. por muy pl~nificado
t'orque el gusto de competir.
que est su desarrollo, siempre surgen imprevistos que habr que acometer 111formal-
Por hacer carrera deportiva.
menre; igualmente surgen grupos dentr0 de otros grupos, con sus propias normas, valo-
Otros motivos.
res, metas, etc. (a veces. incluso. no coincidentes con los de la organizacin superior de
la que emanan). En este sentido. se han definido las organizaciones informales como
aquellas que no figuran en los organigramas oficiales. Dos son. consiguientemente. las
5. TIPOS DE ORGANIZACIN formas de presentarse o de entender las organizaciones inform::iles. La reunin de un
grupo de deportistas, miembros de un club, que deciden prepararse y entrenar para lue-
~o viajar y participar por su cuenta en el marathn de N.Y., constituye el ejemplo de un
Existen distintas clasificaciones de las organizaciones, cuya si,;1< ::ntica obedece a tipo de organizacin infonnal.
las funciones de los diferentes objetivos, de los diferentes mbitos c1; los que actan, a
las diferentes estructuras, etc. 1

1
Aunque un grupo familiar, el ejrcito y un club deportivo son fon-;,as sociales orga-
1

5.2. La organizacin como sistema abierto y cerrado

nizadas. conceptualmente no se entienden de la misma manera. No l'bstante, genrica-
mente, pueden establecerse algunos modos tipificados de entenderla,;:
5.1. Organizacin formal e informal
Se entiende por organizacin formal aquella que posee una estru.::tura definida y
concreta, basada en una intencionalidad de constitucin, con unos tin~s determinados
previamente, para cuya consecucin se establecen relaciones coordin;1Clas y normaliza-
das entre sus miembros_. Es su carcter intencional lo que constituye ]a organizacin,
estableciendo una coordinacin de sus miembros, sus esfuerzos, 'las decisiones y los
medios disponibles. Una organizacin formal para Krech, Crutchfidd y Ballachey
62
(1972) , es el sistema diferenciado de grupos y de las posiciones y roles, relacionados
1
Un::i oroanizacin abierta es aquella q ue est en relacin continua con el medio am-
biente exte;ior. Un club deportivo integrado en el contexto federativo, cuyos afiliados
participan sistemticamente en campeonatos y torneos organizados oficialmente, que
admite a nuevos socios, al tiempo que otros se dan de baja, que evoluciona en sus con-
sideraciones hacia las nuevas modalidades deportivas y en sus mtodos de entrenamien-
to ... , constituye una organizacin -deportiva en este caso- abierta. Esquemticamente,
una organizacin abierta, puede representarse de la siguiente manera, (figura 8):
En este proceso debe producirse una entropa63 , un equilibrio entre dos fuerzas
opuestas. Por un lado est la tendencia hacia el conservadurismo de la propia organiza-
cin -del propio club deportivo-, hacia el mantenimiento de su propia estructura. Por
otro lado surge la tendencia hacia la actualizacin, el cambio, la modernizacin.

62. Op. Ci1.

63. Ver el punto 4.1 . del captulo primero.
72 PLAi\!FJCACIN DEPORT!VA --="""""........,....,,. 'C;;,;A.;;D.,;E;,;N,;;A,;;N.;.T;.;E;;..;;;.
D;;;E,;;;L;,;.A;.;P..;L;;;.A;.oN.;.;l;,;
Fl;,;C~A:,:;C;.:;I~N
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3
~.~---~----~ ... LA ;.;.,0;,;.R;.;G;;.A.;;.N,;,;[;;
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M;,;;O;,oD
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;;;S;,E.;N...

4. Ciclizacin del proceso. Los resu ltados producidos son, a su vez, nuevas fue ntes
MEDIO AMBIENTE de energa para la organizacin, con lo que se reinicia el proceso. Los resultados de una
competicin prod ucen una motivacin para seguir entrenando: la organizacin de una
acti vidad fsica. desencadena su necesidad social y la exigencia ciudadana de su conti-
nuidad.
ENTRADAS ORGANIZACION
SALIDAS S. Entropa negati va. Las organizaciones tienden a in trod ucir ms energa de la que
Transformacin de precisan -se ahorra-, al objeto de garantiza r su perdurabilidad: los equipos de ftbo l, de
Material deportivo los r ecursos Productos
ba loncesto. etc .. poseen unas plantillas de j ugadores/as superiores a los exigidos por los
Esfuerzo humano Servicios De porti vos
Benefi e il'>- .. piopios reglamentos de comp<.'tic in.
1nformacin ...
6. l11mrs de informacin a la organizac in . que son codificados por sta para lasa-

t....--~_L-____J+ Retroalimentacin 1
tisfaccin de sus necesidades. acwando a su \'ez a modo de contrastacin de situac io-
nes. res ult ados .... con e l medio ambiente de l que provienen; toda la informacin tcn ica
cleporriva (docu mentacin. prensa ... ). la informacin de resu ltados; motivac i n
(espectativas ... .). etc.

Figura 8. Basada en Kasr . FE. y Ro.\1!11~\\cig. J .E. ( /<JS .-
Esta concepcin requiere un entendimiento del proceso como a l,:.' superior a Ja
mera consec uc in de unos objetivos prefijados; requiere admitir que u-,3 organizacin
no es una unidad aislada y aut noma sino que, por el cont rario. disn11T:;.> e n paralelo, a
la vez que se m antiene inmersa en otras unidades, producindose una i1;:erdependencia
mutua.
Basndose en la Teora General de Sistemas, K atz y Kahn ( 1 97~)''". proponen nue-
ve caractersticas que deben prevalecer en toda concepcin de or~:\l\ ~zacin abierta,
cualquiera que sea sta, cualesquiera que sean sus fines y objeti vos. su 1nedio ambierue,
su estructura y medios.
l. Aportacin de energa del exterior, a la organizacin (i11p11rs): f'" '~onas (jugado-
ras/es, e ntre nadores/as, ... ),materiales (instalaciones, balones, canastas. rnquetas ... ), etc.
2. Procesos internos de paso. Trabajo de elaboracin, rendi mie nll' .... mediante e l
cual los inpurs se transforman en otros materiales o en servicios: pro~.::so de entrena-
miento, de organizacin de actividades fsico-deportivas ... (rhro11ghp11rl.
3. Resultados, productos elaborados, se rvicios prestados, (011rmrsl: ~:on producidos
por la organizaci n y utilizados o consumidos en el medio ambiente: ~'s ult ad os, mar-
cas, desarrollo de las pruebas organizadas ...
7. Constancia y estabilidad. Las organi zac iones tienden a conservar sus caractersti-
cas defini torias. a pesar de las influencias de l medio ambiente exterior. Un equipo de
balonm ano sigue s iendo tal. a pesar de que pierda una liga y descienda de categora.
Lo, equipos siguen fi eles a sus especialidades a pesar de las modas deportivas. Los c lu-
bes deport ivos se perpetan en sus reglame ntos an cuando inc lu yan nuevas modalida-
des deport ivas.
8. Dife renciacin. Las organizaciones muestran una tendenc ia a establecer defini -
ciones y especial izaciones de roles. y s tos cada vez ms complejos. Cada miembro tie-
ne sus cometidos; cada componente de un equipo deportivo, sus funciones en el te!l'eno
de juego ...
9. Finalidad eq ui valente. Internamente, las organizacio nes disponen de recursos
para lograr idnticos resultados mediante procesos diferentes. Posibilidades diferentes
de estructurar los equipos, de lograr fic hajes, de lograr subvenciones, etc.
Los sistemas cerrados, al contrario que los vistos, mant ienen una restringida rela-
cin con el exte rior, pudiendo inclusive subsistir, prcticamente, al margen del medio
ambiente circundante. Tres son las principales escuelas que Weinert 65 distingue como
defensoras de los sistemas cerrados de organizacin, el Scient1fic Management (Taylor,
19 11 ), el Administrari1'e Managemenr (G ulick y U rwick, 1937) y, finalm ente, la Escue-
la h11rocrrica (Weber, 1922).
Las crticas a las organizaciones entend idas como sistemas ce!l'ados, se centran en
dos aspectos fundamentales; por un lado a su proceso interno y, por otro, a sus influen-
cias exteriores.

64. Katz. D., Kahn. R. L.: The social ps_vchology of organi:ations. (2nd ed.). \\"ikv. 1\iew York, t987.
Tomado de Weinen. A.B.: Op. Cit. Pgs.53 y 54. 65. Op. Cit. Pj g 4~ .
 74 PLAN.IFICACIN DEf~1il/;,,;Y~A-....,...,....,.,_.....,...,....,....,.....,.....,...,,.,_"""""'"'-
_..
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 75

Con respecto del primero, es cuestionable su preponderante burocratizacin

-potenciacin de Ja estabilidad, de la rentabilidad y de la capacidad de control sobre ETAPAS DEL PROCESO CARACTERSTICAS
Jos miembros de la organizacin 66- as como la deslwmani::acin de los miembros in-
tegrantes la misma.

En referencia a los factores extnos. segundo aspecto, los probkmas derivan de la - LMITES PERMEABLES_
negacin del medio ambiente exterior como fuente de los i11p11ts con ks que trabaja la Sin limitacin de terreno.
organizacin, o que la condicionan e influyen. Irregularidad del terreno.

Un club social en el que la afiliacin sea hereditaria. o cuya pntcr:encia quede re- "Contacto" entre jugadoras/es y
espectadoras/es.
ducida a determinados estamentos sociales; en el que sus miembros tni;amente partici-
Uso diverso del "suelo deportivo".
pen en actividades estrictamente propias: con un establecido y perpL'tt:.:do nivel jenr-
quico entre ?US rniLmbros -presidente. junta directiva. junta gestora. ci-- .-. cerrada a las
influencias modernizadoras exteriores .. ., podr definirse como una llrg.::lizacin depor-
tirn cerrada.

Pero son muchos ms los ejemplos sobre organizaciones abiertas ) ,'erradas que se

+
pueden dar del deporte. Sin entrar en argumentaciones, ni sociolgiLas r. i histricas, su- - DELIMITACIN DEL RECINTO
cintamente puede entenderse la evolucin del deporte como una succ<n de estados, Delimitacin del terreno de jueg0.
situaciones, modos, 01ga11izacio11es, sucesivamente abiertas y cerradas. L' ms abiertas y Separacin zona de juego, zona de
ms cerradas. o con tendencia hacia una u otra. Al deporte de fuerte arT~!;o asociativo - espectadoras/es.
el deporte ele club-, condicionante en su pertenencia, sujeto al cumplirr ;en to de un re-
glamento sociodeportivo definitorio. con tendencia al exclusivismo .... r:.is cerrado por
tanto, le est sucediendo un modo de deporte, me- :: condicionadLl. 11:is espontneo,
ms libre ... ms .bierto por tanto.

Los Juegos Olmpicos, por definicin abiertos, no dejan de ser en al;unos aspectos

+
-como garanta de su perdurabilidad por encima de gobiernos, situac" :ones sociales, - SEPARACIN
etc.- una organizacin deportiva (e incluso supradeportiva) cerrada. ENTRE ESPECTADORAS/ ES
Surgimiento de las gradas y stas
A nivel de instalaciones deportivas es, quizs, donde se observa con :i1ayor claridad por "clases" sociales.
esta evolucin hacia tendencias. sucesivas, de sistemas cerrados y ab :ertos. Bale, J. Inicio segregacin de la multitud.
67
(1993) , hace una exposicin sobre la evolucin que han sufrido las in:'talaciones de-
portivas. A lo largo de cuatro etapas, han ido transformndose de espaLiL:~ prcticamen-
te abiertos (con unos lmites posibilitadores de la accesibilidad a ellas: si L". separacin, o
cuanto apenas, entre practicantes y posibles espectadores/as: y multifunc"ionales), a es-
-
'
Uso especializado del suelo.

pacios con cerramientos muy duros; de acceso perfectamente controladL'' y restringido;

con inaccesibilidad absoluta de la masa espectadora al terreno de juego: y, ste, espec-
- CAMPO DE JUEGO CERRADO Y
fico segn modalidades (espacios cerrados, en definitiva). Las instalacil'CJes deportivas VIGILADO
de lite son un claro ejemplo de los sistemas cerrados (figura 9). Suelo sinttico.

Pero, paralelamente, ha surgido la tendencia diametralmente opuc:;i:a. El resurgir TV para repeticiones.

del deporte para todos -o cualesquiera de las denominaciones anlogas-. na propiciado Uso diversificado del suelo
LMITES IMPERMEABLES "DUROS"

66. Weinert, A.B.: Op. Cit. Pg. 49.

67. Bale, J.: Sport, space and the city. Routledge. London. New York. 1993.
Figura 9, basada en Bale, J., 1993.
76 PLANlFICACIN DEPORTIVA
un tipo de instalacin que, aunque reglada en su consideracin, reverdece los orgenes
del deporte como juego ldico, espontneo, libre. En la actualidad se simultanan las
consideraciones de espacios, de instalaciones, entendidos como sistemas cerrados y
abiertos.
5.3. Otros modos de entender las organizaciones
Fundamentndose en los tres tipos o clases de poder. aceptadns C<'1110 bsicos - el
coercitivo. el remunerativo y el normativo. Etzioni. A. ( l 980) 6 s. pn'l'''ne tres tipos de
organizaciones:
Organizaciones coercitivas. Aquellas que utilizan la fuerza l"l'lllO medio pri 1ci-
pal de actuacin sobre los niveles inferiores, los cuales son aje'Ih)S, casi general-
mente. a los fines de la organizacin. Esta fuerza puede ser bic' ;1 fsica o mani-
fiesta. bien psicolgica o latente, (campos de concentracin. pcrules ... ).
Organizaciones utilitarias. Basadas en la remuneracin. Los iIH<'grantes partici-
pan en funcin de los beneficios que van a obtener. (en general todas las empre-
sas, sindicatos ... )
Organizaciones normativas. Su principal fuente de influenci~i , ,,bre los partici-
pantes. es el control moral. Estos mantienen un alto grado de' lL' :11promiso basa-
do eri la motivacin y la moral, (iglesias. hospitales. organizaeie' ~:es sociales ...).
Un modo diferente de entender la estructura de la organizacin e e: correspondien-
te a Parsons, T. (1954) 69 Partiendo de las funciones de las diferente'> organizaciones,
por l consideradas, establece cuatro categoras de organizaciones:
Econmicas, o de orientacin hacia la produccin y distribucilin de bienes y ser-
vicios, como primera funcin.
Polticas, encaminadas a generar, asignar y obtener poder en Ll ,,,ciedad.
De integracin social, tendentes a satisfacer conflictos y np<."~'tativas sociales
(relacionados con el derecho y con el sistema hospitalario).
De mantenimiento de patrones culturales, educativos y religil'"''" .
(Emanadas de todas ellas surgen tipos mixtos de organizaciones).
Por su parte, Thompson, J. D., (1966) 70 , establece un modelo de L'r:;anizacin basa-
do en dos nicas opciones, organizaciones racionales y naturales -en d:ara referencia a
organizaciones abiertas y cerradas-.
68. Etzioni, A.: la Sociedad activa. Una teora de los procesos sociales y ><>lirfc"u.,L Aguilar. Madrid,
1980. Captulos 1 al 3.
69. Parsons. T.: Struct11re and process in moder societies. The Free Press. New YNS... (1960). Tomado de
Maymz, R.: Op. Cit. Pgs. 71y72; y de Kast y Rosenzweig Op. Cit. Pg. 575.
70. Op. Cit.
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 77
Para Weinert71 , adems de las tipologas descritas de organizaciones formales e in-
formales, existe una tercera, que l denomina social, cuyos rasgos definitorios son, pri-
meramente, la existencia de una relacin directa de los miembros entre s, conformando
una red de relaci')J1es sociales; en segundo lugar el establecimiento de un sistema de
ideas. opiniones y orientaciones comunes; paralelamente se desarrolla un red de expec-
tativas relacionadas con los diferentes roles sociales.
6. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Un proceso planificador de mbito deportivo, requiere, precisa estar inmerso en el
contexto de una organizacin. Aunque es factible el pensar'en planificaciones indivi-
duales al margen ele cualquier organizacin oficial, en rigor, an stas estaran
inmersas, en mayor o menor grado, en un sistema organizacional -y organizado-, del
que dependern recibiendo di versos productos (cultura, informacin, asistencia, mate-
rias primas, etc.).
Este contexto organizacional , sin entrar en otras disquisiciones, brevemente trata-
das en otro punto, requiere una estructura ordenada propia, condicin casi inexcusable
-y garanta- de una correcta planificacin, tanto previa como del desarrollo subsiguien-
te. Su diseo no debe ser entendido como un afn de h11rocrati:ar el proceso incurrien-
do en los errores -perfectamente estudiados y recogidos en la bibliografa correspon-
diente- que ello conllevara, tales como falta de agilidad ante situaciones inesperadas y
no pretendidas, despersonali zacin administrativa con un descenso de la motivacin in-
dividual, o la consideracin del individuo como integrado en la organizacin sin consi-
derar sus ideas, valores, etc. Por el contrario se pretende una estructura que, aunque sis-
temtica, est abierta y sea adaptable a todos los cambios y mejoras que se precisen.
La estructura organizativa se justifica en aquellas organizaciones que por las carac-
tersticas de sus contenidos, fines y medios, disponibles y necesarios, requieran una di-
visin departamental, por reas. etc .. independientes, aunque, evidentemente, en perfec-
ta coordinacin entre s. Esta estructura parte de la consideracin y determinacin de
las caractersticas de una organizacin que, segn Poner, Lawler y Hackman (1975) 72 ,
son las cinco siguientes:
1. Las organizaciones se componen de individuos y de grupos de individuos,
inmersos e implicados en ellas de forma parcial - generalmente-, dado que suelen perte-
necer a ms de una organizacin.
7 t. Op. Cit. Pg. 42.
72. Porter, L.W., Lawter, E.E. y Hackman, J.R.: Behabior in organizations. McGraw-Hill. New York,
1975. Inicialmente tomado de Peir. J. M.: Organizaciones: Nuevas perspectivas psicosociolgicas. PPU.
Barcelona. 1990. Pg. 29.
 78 PLANmCACIN DEPORTIVA
Los componentes de una organizacin deportiva pertenecen, con tt,da seguridad, de
forma voluntaria y libre, a otras organizaciones diferentes y de fin es radicalmente dis-
tintos (no se hace referencia las organizaciones cuya pertenencia no pu<:'.de dejar de ob-
viarse, tales como la vecindad, las laborales, la milicia, o a otro nivel. la religin).
2. Las organizaciones se crean o constituyen para el logro de fin<'.> concretos y de-
terminados. La creacin de una organizacin deportiva responded al iniento de fomen-
tar el deporte social en un barrio, al inte nto de crear un equipo de lite ci<.' mbito nacio-
nal, al intento de ocupar el tiempo de ocio entre los ancianos y las ~111Li~u1 as de una loca-
lidad. etc.
3. Las organi zacio nes, para su desarrollo. establecen un conju11tt1 de .funcio nes dife-
renciadas y un a divisin de cometid0 >. Una organiz:icin deportiYa , ;:ar constituida
por la junta general o directiva, la direccin . la gerencia, las comi,;it1:.es diferentes -
deportiva de baloncesto, de balonmano. de natacin ...- , el comit IL;cT:,-o. la adminis-
tracin .... cada una de las cuales tiene su propia funcin dentro de la .:,;t:-Jctura.
4. Tiende n a estar dirigidas y coordinadas sistemtica y racionalmc:He. Las organi-
zaciones deportivas de be n tener, como soporte, la legislacin depart'' vigente y para
su desarrollo deben planificar todas sus acciones. siguiendo para t>llt' ~:n proceso, una
secuencializacin estructural lgica y racional.
5. Las organizaciones estn limitadas espacialmente -poseen su> pr,,pios lmites de
actuacin y desarrollo- y suelen perdurar en el tiempo -carcte r atc1i::-0 ral-. Poseen,
igualmente, limitac iones de otros tipos, como la tecnolgica o la i1i,;t n :1ental. Las or-
ganizaciones deportivas se circunscriben al mbito de su finalidad. tk " .JS modalidades
deportivas. e n las categoras en las que participen y compitan, limitan,k su desarrollo -
categora de los tcn icos contratados, tipologas de instalaciones, equi r ..m1ientos com-
plementarios, etc.- segn sus propias posibilidades. Los clubes depo rti-. os suelen te n-
der a una gran perdurabilidad temporal, !11cha11do por la perpetuidad de 'JS colores.
Puede existir una inclinacin a confundir estructura organizati\ a cc:i estructura de
planificacin; de hecho, en sistemas sencillos, sin grandes ;osibilidadc,; y pretensiones,
podrn ser perfectamente coincidentes, pero no por ello deben confund!-;;e. La concep-
cin de un a estru c tura organizativa, como tal , quedar restrin_,:i,:.~ a gra nd es y
macroorga11i:aciones, donde s se justifica - y reclama- su creacin. E.:i ellas existir
una planificacin propia e independiente para cada departamento, sin qu~ los dems in-
terfieran de una manera pormenorizada, a excepcin de los temas de- coordinacin
secuencial y de resultados. En las organizaciones de pequea ndok l' de estructura
sencilla, la planificacin acoger a la totalidad del proceso -de ah la c:oincidencia de
ambas estructuras-, estando presentes y conocedores en todo momento. 1..~ada una de las
P~rtes, de las esperanzas y cometidos del resto. En la bibliografa actual sobre organiza-
c10nes, no es infrecue nte la existencia de coincidencias entre ambas estructuras.
. , El tema puede esclarecerse con el ejemplo una federacin deportiv:a. Para su ges-
llon, o para la gestin de su finalidad, requiere un estructura orgnic:1 d tipo, clubes
deportivos, deportistas, colegio de rbitros, reglamento deportivo y de ..::ompeticiones,
junta directiva, etc. Pero con ello no se garantiza ni su actuacin deporti,a. ni su
bienhacer. ni el correcto y sistemtico proceso de entrenamiento, etc. Conjuntamerne
con la estructura descrita, precisar una planificacin de sus actuaciones. de su 1ida de -
portiva -y consiguienteme nte requerir de un de partamento, dentro de la estructura. de-
di cado a planificar-. En toda lgica. ambas, estarn relacionadas entre s y sufririn in-
flue ncia:.; mutuas, pero, esencialmente, sern procesos diferentes.
La est ructura organizativa. en marcada en el contexto global de todo el proceso.
puede representarse esquemticamente, en una primera aproxim:icin. como se m uestra
cnl afig . ra JO.
Difcil mente dos onrnnizaciones estarn constituidas de forma id.?ntic~i. di:'. Tc'nna
i!!ual. Pdcticamente. ~acla o rgani zac in es un sistema nico e irrepetible. -:-orno
i;repetibks sern sus miembros, sus fines , su medio ambiente ...
Las caractersticas estructurales de una organ izacin, estarn basada,;. segn
Wcinert. en 71:
1. El fin y los objetivos subsidiarios de la organizacin.
2. El grado de especializacin de sus miembros.
3. La secuencializacin de los procesos - planificac in-, garanta de la continuidad
' estabilidad de la misma.
4. La coordinacin y los controles. Esta planificacin requerir una coordi1uci;i y
un sistema de co1;trol que confirme el desarrollo del proceso y sus log ro,;.
5. El organigrama de puestos o estructura de autoridad . .
6. Los reglamentos, las norm as y Jos estndares, que le confieren a la organizac in
fiabilidad, uniformidad y confo1111idad en la conducta de sus miembros. y un ca-
rcter planificable bsico imprescindible para su desarrollo.
7. El poder intercambiar y reemplazar a sus miembros.
8. El sistema de compensacin por la labor desa1rnllaa.
9. La tecnologa utilizada.
Sin embargo, los aspectos para considerar una estructura, para Sells y para Indi);-.i.
son:
1. i\fagnitud de la organizacin.
2. Diferenciacin de sistemas pan: iales y de niveles jerrquicos.
3. Autonoma.
4. Control (de la centralizacin, conducta!...).
5. Estructura de roles.
6. Grado de especializacin de las tareas.
7. Grado de dependencia de stas.
8. Status y prestigio.
9. Distancia psicolgica entre la toma de decisiones y su ejecucin .
73. Op. Cit. Pg.133.
74. Tomado de Weinen, A.B .: Op. Cit. Pg. 147.
 80 PLANIFICACIN DEPORTIVA -"""""~""'""''"""...,;L;.,,~;.,.O
;;.;_~l;J,~<;:IN COMO ~ENCA,PENANTE DE LA PLANIFICACIN 81
.1

Situacin social
Situacin
social concreta
Necesidad

Organizacin

Planificacin estructura
organizativa
Organizacin
Proceso de Planificacin ele r~xistenteo creada)
(/)

actuaciones en funcin de fi 1:es, ~

objetivos ... ~ z
vi 'Q
o .!l u "'o (/)

~
Estructura orgai: zativa . '::reacia, para >
::
e: < ~
u "
existen te o remodelada-adecuada 1---'---- ....,
Ul ..,"'
:.;
g; ~ ;.._
E
o
o:l
~~ ::>
vi
.....
p.. "'gj
Ul
El disel.o de la estructura ~
u.
se realiza mediante
Figura JO.
i
Una segunda aproximacin a la estructura organizativa deporti\;1. ::mede expresarse Estudio
en los trminos de la figura 11. Una PLANIFJCACION de
la misma en funcin de los Anlisis
Fines y de las posibilidades
Diagnstico
reales y potenciales
Reflexin
7. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN, E INTERACCIN CON
EL MEDIO AMBIENTE
La organizacin, como sistema abierto. est conformada por la ir- reraccin de va- Figura 11 .
rios subsistemas y, todo el conjunto, se encuentra inmerso en un medie ambiente con el
que se interacciona, tanto ms, cuanto ms abierto sea el sistema org;m~zativo.
Para Kennedy, M. (1993) 75 , los sistemas de una organizacin c,;;tn constituidos
por unidades ms pequeas, los subsistemas, cada uno de los cuale' p1.:1see SU propia e
2. Subsistema de materiales. A travs de l llegan a la organizacin todos los mate-
inconfundible red de cometidos y procesos, y generalmente tiene 'u :irnpia direccin.
Los cinco subsistemas ms comunes, para esta autora, son: riales que sta precisa.
3. Subsistema tecnolgico. El conjunto de procesos, no relacionados cori los pun-
1. S.ubsistema de informacin. La forma en que fluye toda la informacin que pre-
cisa la organizacin. tos anteriores, que proporcionan ayuda a los dems.
4. Subsistema econmico. Encargado del reparto de los fondos.
S. Subsistema social (humano). Los recursos humanos ejercen su influencia en el
. 75. K~nnedy Minter, M.: El funcionamiento de la organizacin. En, Parks. J.R. y Zanger, B.R.K.,
resto de subsistemas, logrando la consecucin de las metas, objetivos y, por tan-
Eds.: Gesnon deporm1. Depones{fcnicas, Ediciones Mannez Roca, S.A .. Barceln11.1. :. 993. Pg. 247. to, los fines.
 Basado en la propia ideologa organizacional y en su sistema estructural, Kast y
Rosenzweig76, concretan los subsistemas en cinco categoras principak:< inmersas en el
respectivo medio ambiente y representadas en forma de cuatro crculo>. secantes entre
s, y un quinto central -el subsistema administrativo- superpuesto a t'>tos y actuando
sobre toda la organizacin. Son los cuatro primeros:
- Subsistema de objetivos y valores. Es sin duda uno de los m;s importantes, lgi-
camente. Toma muchos ele sus elementos del medio ambiente en l'I qt:, se desarrolla,
por cuanto l::ls organizaciones formales cumplen funciones sociales l'sy_-ficas, respon-
diendo a necesidades, a carencias, a problemas planteados en su ent11r;-.,, ambiental; y,
como estructuras abiertas. propician. primeramente. una afluencia dl :,,, valores 77 del
entorno a la organizacin; seguida. posteriormente. de un intercarnhi,1 1L:tuo. Dentro de
esta sub:rea incluyen la cultura. la filosofa, los objetivos generaks. ;,,, objetivos de
grupo y los objetivos individuales.
- Subsistema tcnico. Referencia y engloba, los conocirnientos t'S['c":ficos precisos
para el desempeo correcto de cada una de las funciones dentro de la 11;;:i.nizacin; tan-
to de las intrnsecas de la propia organizacin, con10 de las requeridas .1ra transformar,
en productos, las materias primas que entran. Estn en consonancia di r::-cta con el tipo
de organizacin de que se trate, afectando a la propia estructura r,!!an i: :i.tiva, as corno
al subsistema psicosocial. Los conocimientos y las tcnicas espccril~i' . las instalacio-
nes. el equipo ... , constituyen este subsistema.
- Subsistema psicosocial, integrado por los y las componentes y !"' T !os grupos di-
versos imeraccionados. As se crea el clima organizacional. En l Sl' i:-.tegran el com-
portamiento indi vidual y la motivacin. la dinmica de grupos, las rl l.;iciones de fun-
cin y posicin dentro de la organizacin .. ., as como el conjunto tk "" :iectativas y as-
piraciones individuales, los sentimientos. actitudes, los valores ... de su~ miembros inte-
grames. Evidentemente, se tratar de un subsistema propio e irrepetibk -;iara cada orga-
nizacin.
- Subsistema estructural. Representa la formalizacin entre lo,; ;u:-isistemas tcni-
co y psicosocial (aunque entre ellos se dan otras muchas relaciones ck tipo informal).
Se refiere al modo en que las tareas propias de la organizacin est;n d ~tribuidas y co-
ordinadas. La estructura de la organizacin vendr reflejada en el or,!!an ~ .;rnma emanado
de los estatutos, estando determinada por la descripcin de puestos y l'l'nietidos, por las
reglas y procedimientos. Tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo. auc'~'ridad, flujo de
infonnacin, procedimiemos, reglas, etc., forman parte de este subsistcn.1a.
76. Op. Cit. Pg. 120.
77. Definen los valores como ... estndares nonnativos que influyen en las pr~frn:mcias y acciones de
los seres humanos; como ... estndares nonnativos que influyen a los seres humano' en sus roles sociales y
en la eleccin de sus actos; y como ... los puntos de vista nomiativos que mamien<n. los seres humanos
(consciente o inconscien1emen1e) de lo que es bueno y deseable.. Op. Ci1. Pags. 26. ~:;. y 186, respec1iva-
men1e.
- Por ltimo, el subsistema administrativo, abarca, influye o ejerce su acin sobre
todo el proceso, estando por encima de los otros cuatro subsistemas. En l tienen lugar
la fijacin de los objetivos. la planeacin -en el presente texto se denomina planifica-
cin-, (tanto estratgica, como operacional), la integracin. la instrumentacin, y el
control.
Aplicando esta teora. o este enfoque, al mbito de la educ::icin fsica y el deporte,
cada organizacin deportiva -entidad, club, asociacin ...-, dependiendo del mbito al
que pertenezca. o de la va por la que discurra su quehacer, tendr sus propios objetivos
y fines (se esbozan stos en los ltimos captulos). todos ellos circunscritos a esa con-
ducta humana -segn palabras ele Cagigal. J.M. (1981) 78- caracterizada por el esfuerzo
fsico y talante competitivo que llamamos deporte.
Del mismo modo, el campo del deporte posee su propio y particular sistema ele va-
lores, igualmente dependiente de la 1Ia analizada. Muy tangencialmente se sitan, por
ejemplo. los ialores olmpicos -atribuidos por Coubertin a su movimiento y concreta-
dos e n el lema olmpico por excelencia, original del Padre Didon, "cirius. alrius .
jimius_ con los valores que le otorgan a la prctica fsica los programas para todos,
ofertados por un municipio a sus habitantes.
Dispondr, igualmente. de un subsistema tcnico, constituido por un conjunto de
especialistas, cuya labor profesional est enfocada hacia el deporte y la prctica fsica
en toda su amplitud. manifestaciones. roles, posibilidades, etc. Al frente ele ellos se si-
tan la licenciatura en Educacin Fsica, faceta universitaria as umida por la propia Uni-
vers idad desde hace apenas una dcada, a travs de los I.N.E.F.: conjuntamente con s-
tos y stas especialistas. se sitan un conjunto de diversos tcnicosque,.sin entrar en
profundidad en su estudio y sistematizacin, pueden agruparse en diversas categoras 79 :
Especialistas deportivos.
Enseantes, maestros/as. licenciados/as en E.F.
Entrenadoras/es, y tcnicos diversos/as.
Especialistas en animacin deportiva.
Especialistas en organizacin y direccin deportivas.
Jueces, rbitros, cronometradores/as.
Evaluadores/as.
Directoras/es tcnicos de equipos, clubes y entidades.
Especialistas no deportivos de primer grado.
Tcnicos especialistas en arquite.ctura, arquitectura tcnica, ingeniera, ciencias
fsicas, biomecnica.. :
Profesionales sanitarios. mdicos, rehabilitadores/as ...
78. Cagigal, J.M.: Deporte: espcctrnlo y accin. Aula Abierta Salvat, Salvat Edi1ores, S.A. Barcelona.
1981. Pg. 5.
79. Segn Mes1re S_mcho. J. A.. ~n: P/a11ificaci11 y gestin deportirn municipal. Op. Cil. p<gs. 62 y 63.

84 PLANfFICACIN DEPORTIVA
...........-............"""'
........."""'.....""""'"""'""""""'"""'"""".,........"""
..............................................."""....."""""""'
Tcnicos de las unidades de apoyo de la atencin sanitaria. fisioteraputas, F.
Profesional rama sanitaria, masajistas ...
Especialistas en las ramas de la Psicologa y Sociologa.
Responsables de la formacin de la licenciatura en E. Fsica. de los entrenadores
y entrenadoras en los diversos niveles, etc.
Responsables directos cualificados de instalaciones deportiva;. dirigentes depor-
tivos.
Especialistas en medios de comunicacin.
Especialistas no deportivos de segundo grado.
Especialistas uiversos: en fsica electrnica. en fsica ac,.;ti.~. en qumica, elec-
trici stas ...
Profesionales del rea econmica y gestora.
Profesionales de la construccin, de los equipamientos. mall'ri.i.les deportivos ...
Funcionarias/os de las diversas reas de la administracin al 'ervicio del depor-
te ...
Especialistas de los medios de difusin y del marketing.
Programadoras/es, especialistas en ordenadores ...
Ya se han incluido las especialidades de psicologa y Sl',iologa. Todo el
subconjunto psicosocial, fundamentado, primeramente. por el n1111-.,1rtamiento indivi-
dual en el grupo y, consiguientemente, del propio grupo en s. girar~1 ::'n torno a ellos. El
tema de la motivacin constituye uno de los pilares. cada vez con n:.i.yor importancia e
incidencia, dentro del deporte a todos los niveles: si para un dc'pc'~ista de lite, una
gran motivacin resulta fundamental, no lo es menos el hecho tk m,1tivar a la gran po-
blacin para que practique, diariamente, deporte. En este ltimo c~t>O. los e~<udios so-
ciolgicos resultan imprescindibles para orientar a las dirigentes y k ,5 dirigentes depor-
tivos. acerca de los gustos, modos, actitudes, posibilidades, necesi,h5es, etc., de esa po-
blacin hacia la que se encaminar la oferta deportiva.
El sistema deportivo presenta diversas alternativas en cuanto a 1;,odos de presentar-
se, de acceder a l, de entenderlo -vas del deporte- . Y algunas lk ellas, a su vez, se
desarrollan a distintos r.iveles - federaciones autonmicas. nacil1 1k les, internaciona-
les ... : pequeos, medianos y grandes municipios ... : campeonatos pr;.winciales, auton-
micos. nacionales, europeos, mundiales, Olimpadas, etc.-. Consi:,:uientemente, cada
una de las vas, cada tipologa, cada modo y cada nivel, constituir.L conformar, una
organizacin propia y diferenciada que precisar de una estructura especificamente
adaptada, y que determine las tareas a desempear por los grupos e trabajo, la infor-
macin, las reglas, etc;.
Estos cuatro subsistemas estarn coordinados entre s, y a su va_ con el medio am-
biente, a travs del subsistema administrativo encargado de fijar objetivos, planificar
las distintas ~tapas del proceso, buscar los instrumentos de control etr.c. Ser un sistema
(subsistema) que, ms que estar interaccionado con los otros. fonn.ar parte de todos
ellos.
--------
.....
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANfFICACIN 85
(
Finalmente, todo el proceso se encontrar (se encuentra) inmerso en un medio am-
biente. del que se nutre y al que aporta resultados. Esta afluencia recproca, este inter-
cambio. ser mayor cuanto ms abierta sea la organizacin, estando siempre regulada,
supeditada, por los propios lmites de sta. Cuanto existe fuera de los lmites de una
organizacin constituye su medio ambiente y ejerce, potencialmente, su infl uenc ia so-
bre ella.
Este medio ambiente puede ser entendido bajo dos prismas, el general y el especfi-
co. El medio ambiente general es. aquel, comn a todas las organizaciones de una so-
ciedad. el lugar fsico y psicosociolgico en el que transcurren las actividades, la vida
de las distintas organizaciones: de una gran ampli_tud de lmites, vendra a ser la propia
,.;ociedad en s, o un sector importante de ella. El medio ambiente especfico, inmerso en
el anterior, consti tuye el mbito particular y peculiar, determinante de las caractersticas
de cada organizacin; aquel ambiente cuya naturaleza definitoria lo hace diferenc iarse
del resto.
Como lmites generales de una entidad deportiva, podrn tomarse los correspon-
dientes a la propia ciudad, a la propia sociedad en la que, aquella, desarrolla sus activi-
dades: los lmites especficos sern los establecidos por el ambiente deportivo que en
ella pre\'alezca, con sus leyes deportivas, reglas. dems clubes y entidades similares,
deportistas. instalaciones deportivas, etc. A nivel ele lite, por ejemplo, el propio Comi-
t Olmpico Internacional constituye el medio ambiente general en el que se desarrollan
los Comits Olmpicos Nacionales -medio ambiente general o especfico segn intere-
se-. Y la estructura de los Juegos Olmpicos, el medio ambiente especfico, cambiante
en cada edicin y que, cada cuatro aos requiere, una organizacin diferente y propia
ele la ciudad sede, as como la correspondiente planificacin que, cuanto ms perfecta
sea. ms garantizar el xito, tanto deportivo como social, ele la edicin.
Esta forma de entender las organizaciones y abordar su estudio, resulta altamente
esclarecedora del proceso, o procesos, que tienen lugar dentro de ellas; a la vez que
interacciona diferentes teoras. o escuelas, centradas en el estudio ele las organizaciones.
No obstante, su aplicacin al diseo y ejecucin de la planificacin deportiva resulta un
tanto ardua.
El esquema que se va a seguir a lo largo del presente texto, mostrado brevemente
en el punto denominado Protocolo de la actuacin del anterior captulo y desarrollado
plenamente en los siguientes, establece una lnea directriz constante a lo largo de todo
el proceso -la planificacin-, en la que se tratan, acometen, se adhieren, todos los de-
ms subsisremas mostrados en este punto; pero tratados, como elementos constitutivos
que son, a lo largo del desarrollo de la secuencia planificadora, cada uno en el momento
en que debe hacer patente su actuacin. Su presencia queda integrada en el contexto de
la planificacin, lo que no obstaculiza para que, estudiados desde otra perspectiva dife-
rente de la propiamente planificacin deportiva, se estructuren y aborden de forma
ms conveniente en cada caso. Tiene la ventaja -esta manera de estructurar ordenada-
mente el quehacer deportivo de una organizacin, a tal efecto, constituida- ele que, me-
J
86 PLANIFICACIN DEPORTIVA
diante este procedimiento aqu propuesto, en cada instante se sabe en dnde se es1, en
qu punto del proceso, en qu nivel de ejecucin.
8. LA EFICACIA EN LA ORGANIZACIN
Con frecuencia se observan . se denuncian. entidades, clubes. fetk r:iciones deporti-
vas. complejos polideportivos. etc .. que di sponie ndo, aparentemenll'. ,'.e todos los ele-
mentos compo ne ntes para su adecuado funcionamiento, fracasan en su ' mento de llevar
la empresa adelante. o no obtienen los res ltados esperados o deseado> .
Diferentes autores, autoras, han establecido. cada cual segn su pLi:lto de vista, una
serie de consideraciones -principios- que si bien su cumplimiento 1w .,segura el x ito,
su inobse rvancia predispone al fracaso. En sntesis, hacen referencia ;t 1os objetivos, la
especiali zacin, la coordinacin interna. la autoridad y, unido a e lla. la :-esponsabilid ad.
Entre e llos, destacan:
- Los fines de la organizacin debe n estar perfectamente clefini,'.-os y conocidos
por todas las pe rsonas implicadas en ella. Partiendo de estos fines sl' jefini rn, clara-
mente, los obje ti vos ele los que emanarn las metas.
- La organizacin se e>tructurar de ac uerdo con las reas ele l's,-.::-cializacin re-
queridas. s in inte rfe renc ias indefinidas de u. JS con otras. Esta estruc1L::-.i. deber tender
a la mxima se nc illez y ser adaptable a las circ unstancias.
- Res ulta impresci ndible una exacta coordinac in de unas (trc-;ts l'.)n otras, dentro
de todo e l proceso. Es aconsejable que todas las reas -sus correspnnd::-entes responsa-
bles- tengan conocimiento detallado -no riguroso-, de las actuacione ~ je todas las de-
ms, su grado de ejecucin respecto de los planes, evaluaciones. etc.
- Deben concretarse y respe tarse los grados de autoridad. s ta tk":"ie delegarse lo
ms posi ble marcando, con exactitud. el nivel de competencias en C'I 1r ..3.rco del organi-
grama gene ral, as como de l especfico de cada rea o seccin . est;tbkc :-ndo lnea~ de-
finidas de autoridad. Cada miembro, cualquiera que sea su pues to y <.:!enominac in -
jefe/a de rea, de seccin, operaria/o, especialista .. .-, debe depender. t.i:irectamente, de
un nico mando, de un nico puesto -jefa/jefe , responsable, coordinatk1c/ora ...- y sobre
todo, debe conocer y saber de quien depende y, a su vez, quie nes dcpenen directamen-
te de ella o de l.
- La responsabilidad no se delega. Si bien la autoridad s debe deleo-arse la res-
ponsabilidad sie mpre recaer -en e l grado justo- en el mando superiL1r. C~da g,raclo de
responsabilidad debe asumirse con igual grado de autoridad.
..~~"W
LA ORGANIZAC IN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANI_FICACIN
e-n;;.ic ~ ~.........,,...,,_. ~ ~ ~.. ,
82
M>f'>.
9. VAS DEL DEPORTE: TIPOLOGAS DE ORGANIZACIN
DEPORTIVA 80
Sin entrar en argumentac iones que se escapan de los fines de esta obra. se va a con-
siderar. se va a ente;der e l deporte como eje. como aglutinador de la prctica fsica. de l
e je rcicio fsico, del movimie nto. tanto libre y espontneo como reglado .... considera-
tios. stos. uni versal mente en toda la exte nsa gama de sus manifest::tcioncs. posibilida-
des. modalidades.
Partiendo. pues. de es 1 consideracin unvoca. el deporte es una ac ti vitin.;5 : -~::::
forrne. Multiforme en su e\pre>in. en sus fines. en sus forma s de manifestacin . en sus
formas de acceder a l. estudiarlo. entende rl o. Tanto se conside ra depone. la accin de
una jugadora olmpica de hoc key. como la accin ele un adulto corri endo por un bosque,
como los ejercicios fsicos propuestos por e l profesorado ele un centro escolar a sus
alumnas y alumnos.
Partiendo de los di stintos fines del deporte, adoptados med iante graneles abstrac-
ciones. se llegan a conformar diferentes sistemas deportivos: cada uno de los cuales
opera en un n~edio ambiente diferenciado, en el que determina sus lmites. en base a las
co mpetencias legales que los crean. a ambos, yks dan cobertura y soporte.
Estos sistem as cleporti,os diferenciados, llegan a constituir. bs icamente. cuatro es-
tructuras definitorias, cuatro vas. por las cuales se pretende. d isc urre. se desarrolla, se
acomete e l deporte8 1:
La va educativa
La va federativa
La va municipal.
La va sanitaria.
Ciertamente, con e llo no quedan recog idas todas las posibi lidades ele expresin de-
porti va. La propia grandeza del deporte, im posibilita el simplismo ele una clasificacin
tan breve. Quedan aspectos no recogidos en estas vas, entre e llos. por ejemplo, el de-
pone por lib re>>. Otras manifestaciones posibles, se asocian a estas cuatro vas. como
segui damente se muestra.
La Tercera Parte del presente texto est dedicada al estudio especfico de la planifi-
cacin deportiva a travs de cada una de estas cuatro vas, brevemente comentadas se-
g uidamente, a travs de sus rasgos definitorios. En la figura 12 se propone un esquema
que trata de resumirlas en su conjunto.
:_ Va educativa, acadmica. Corresponde a la educacin fsica, al deporte, desa-
rrollados en el contexto educativo, en toda su amplitud; comenzando en la educacin
80. Basado en Mestre, J.A. ( t 992). Op. Cit. Pgs. 4I y 42.
s t. O, puede pretenderse, puede discurrir. puede desarrollarse, puede acometerse ...
 88 PLANIFICACIN DEPORTJVA

('

~
propio Ministerio y las Conseje ras de Educacin. Su objetivo primordial , puede
N
EDUCATIVA FEDERATIVA ADMINISTRATIVA- SANITARIA si nteti zarse en el educativo y fonnativo del alumnado. ("~
MUNICIPAL
A - Va federativa. De carcter voluntario, tiene como clula bsica para su desa-
MBITO DE rrollo el club, los clubes deportivos, culturales. de empresas. etc.: por lo que se funda-
Escolar Club Barrio
APLICACIN Centro de menta en el asociacionismo deportivo. Su objetivo fu ndame ntal e s el logro de los mejo-
Universitario Asociacin Municipio salud
Mancomunic."j res resultados indi viduales, performances, y de los equipos. Su marco de actuacin, sus
lmi tes, sobrepasan fronteras, llegando al il//!'macio11alis1110.
Deporte salL:,'.
Educativo Tcnico Deporte ocie Su,; planes, sus programas. disponiendo de una cierta oficialidad. por cuanto esta
FINES Preventivo
Formativo Logro de Turismo \'a esti igualmente regulada Ieg i slat ivamente 8 ~. no llegan a se r obje to de leyes especfi-
Recuperador
-rerformances" Higiene ca,;. Programas y proyectos, de forma g..:nrica. se encaminadn al rcord. a la consecu-
Calidad de 1 ~ ' c i n de respuestas mximas. fsico-deporti1as.
Lectivos No oficiales Propios de c-'.~a Oficiales. Pro - Va municipal, va de la Administracin pblica. Su objetivo queda esbozado
oficiales Propios de cada municipio
PROGRAMAS mocin y Salud
Actividades entidad Respuesta a - -
con la expresin de porte para todos, que engloba toda ac ti v idad encaminada a la
Acreditados
complementarias Control "oficial" necesidades prestacin del servicio pblico deportivo. como desarrollo higinico, descanso, ocupa-
por las reas
ciudadanas c in del ti empo ele ocio. salud fsica y mental (en interacc in con la siguien te va). es-
Ministerio de parcimiento, etc. Se desarrolla en el contexto del municipio: tambi n referencia al de-
f :rvicio dep,: S.N.S.
Educacin Federaciones tivo municipal porte propuesto por los respectivos gobiernos autnomos. y por las Diputaciones pro-
COMPETENCIAS rea de salud
Consejeras de Clubes Diputacin C~;,,i,jo vinciales y Cabildos in sulares, encaminado al fomento del deporte c iudadano bsico.
educacin C.S.D. Consejeras e~
Centros escolares deportes Algunas legislac iones autonmicas perfilan esta va 8-'. En parale lo, y con an teriori-
dad a estas especficas leyes autonmicas de tilde deport ivo. esta va deportiva se en-
Clubes lnstalacione;: Centro de cuentra regula por la Ley de Rgimen Local, por la Ley Regu ladora ele las Bases del
Provincial deportivas salud
MARCO DE Centro escolar Nacional Rgimen Local y por otros textos legislati vos referi dos a la Administracin publica lo-
Barrios Unidades de
APLICACIN Internacional cal.
Espacios rehabilitacin
adaptados
- Va sanitaria. De alguna forma se encuentra relacionada con la va mu nicipal.

Figura 12.
r:t:i-' ,i .
\\Y .. ,-
'
en tanto que, ambas, pre tenden objetivos ele salud entre la poblacin. Salud entendida.
tanto en su faceta fsica como en la psquica. Pero la va sanitaria llega ms all de la

\\
1)-,..
,.:. ...
t .. ,
....
\
consideracin preventiva de la salud, circunsc ribiendo aspectos. situaciones, cuya gra-
./ J'(,t,,i.'' ,._ .... vedad y patologa mdi ca especfica. requieren. son propuestas. por mdicos y especia-
li stas en salud pblica.
infantil. ,(que comprende
. . . hasta los seis aos seo
"' n la LO
. .G .SE) . .. ' f'111a 1izan d o en la
ed ucacwn u111vers1tana; pasando loica me nte poi 11' e 11se 1"111111- j e reg11nen
, , "' , J
'
. espe-
' ,
Poco introducida todava. adolece de una legislacin especfica o de un desarrollo
cial. aun cuando exista cierto vac10 al respecto e n la propia' L e, 1.. ,-; . b 1en,
. rea1meme conc reto de las actualmente existentes, centrado en la educacin fsico-deportiva espe-
donde desempean una .funcin primordial es en las primeras et~;pa~ de la ordenaci~ cfica, adaptada a cada dolencia, y en la rehabilitacin y recuperacin orgnica. El me-
d.el proceso'.~orrespo~d1entes a la educacin infantil, a la educacin rr.imaria, secunda- dio ambiente en el que tiene lugar. es disperso, pudiendo desarrollarse, como preven-
ria Y fonnac1on profeswnal de los ni ve les primero y medio. cin de la salud, tanto en la va municipal como en la fede rativa. Por el contrario, como
. _Tod~ su estruct.ura de conte_nid~s queda regulada leg islativamerH':. tanto por la co- faceta recuperadora y rehabilitadora precisa, al menos en sus primeros estadios, un ri-
guroso control de especialistas. lo q ue supedita su acometida en centros de salud, hospi-
n ~:pon?~ente re.fenda Ley, de am?Ito nacional, y su posterior de>am~llo, como por la
le,,1slac1on propia de cada Comumdad Autonmica con transferencias en esta materia tales, centros de rehabilitacin. etc.
yna d.e .l~s aportaciones ms interesantes, no obstante, del actual >i,;te:ma educativo, e~
a pos1b1hdad de ~ue, cada centro escolar, estructure una parte impnrtmte de s u currcu- 82. Ley del Depone, leyes auwnmicas deponivas, etc.
lo, respetando, s iempre, las directrices (fines y, acaso, objetivos) c'rDanadas desde el 83. Entre ellas la valenci3na.
 2.Q._PLANIFICACIN DEPORTIVA LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 91

10. LA DIRECCIN EN LA ORGANIZACIN que presupone, adems de las cualidades del jef~, .ci.ertas variables de si~u.ac in (tales
como el poder y la aceptacin por parte de los dmgtdos de la persona dmgente y del
estilo de direccin correspondiente) para ser eficaz y eficiente.
Resulta utpico pensar que una organizacin pueda llegar a de,envolverse, a avan-
zar, sin un principio de autoridad; para que as ocurriera, sus mieml,ros deberan aj us-
tarse y responder. exacta y estrictamente, a las reglas, n01mas y prLKcdimientos estable-
cidos previamente; y muy probableme nte, seguira haciendo falta una figura que esta-
11. FACTORES Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN
bleciera. con carcter anticipado, cuanto menos, las funciones de 1:i, y los miembros, y
disease las estrategias, los programas y. finalm ente. que evaluase,,, resultados. Y aun
e n ese s upuesto, tan reducido, en las grandes organizaciones clcbcru. adems y como Estudios centrados en Ja deteccin de los factores esenciales de la direcci n permi-
mnimo. coordinar las actuac io1.es que den respuesta a decisiones lh' previstas. Con un ten admit ir, como ms favorables:
cierto g rado ele lgica, y sin e ntrar en mayores detalles, que aqu lh' ti enen objeto, se
El tipo de trabajo o func in laboral.
vis lumbra la necesidad ele un director o responsable. ele una clirectnra ,1 responsable, su- El rnma organizacional donde se desarrolla.
periores. ele tocio el proceso.
El tipo y el nivel de la organizacin.
La dimensin laboral o del grupo.
El carcter homogneo del grupo.
10.1. Definicin
La pe rsonalidad del o de la dirigente.
La infl ue ncia de la persona jefe o superior/ora.
Para Zerilli, A.(1989) ~. la direcci n es El Proceso ele gua y L'l' <'.:itante adaptac in
8
Los valores laborales y personales de las personas colaboradoras.
ele una organizacin, a travs ele un preciso esquema lgico ele accili1;. para la consec u-
El sistema de remuneracin o de recompensas.
cin en el m x imo grado y con la mxima eficiencia ele los objetin1s ,';: dicha organiza-
cin. Respecto a las funciones de la direccin. y en base a los factores deten~inan tes de
Ja misma. existen notables di screpanc ias en cuanto a las que deben desempenar directo-
Una definicin ele la direccin, basada en su funcin aclministrat:Ya - administrar
ras y di rectores. As, para Weinert88 , los dirigente buenos y cual_ificados so1~ el ~ecurso
es a lgo ms que simplemente dirigir- la clan, Koonrz, O'Donne ll y Weihrich (l 99)X 5.
ms valioso y al mismo tiempo ms escaso de nuestros tiempos en las orga111zac1ones;
Para ellos, el hechb ele dirigir puede definirse como el proceso d.: in r'.uir scb:e b s per-
Las funciones de direccin, segn este autor, son, por encima de todo:
sonas para que se afanen con voluntad y entusiasmo en el cumplinii:' nto de las metas
organizacionales. Iniciar.
86 Controlar.
Aboga Mayntz que las organizaciones, por definicin, deben ,.,kr estructuradas y
Plan ificar.
poseer siempre, incuestionablemente, una estructura ele autoridad -1.'l'mo l llama- sin
Dirigir.
propsito valorativo, a la divisin entre las facultades de decisin y d.: mando estableci-
Coordinar.
das e n reglas y papeles, de una parte, y las obligaciones de ejecucin : 1bediencia, de la
otra. En esta misma lnea, Koontz y O ' Donne ll 89 , establecen la funci ones de un d irecti-
vo, manifestando que son idnticas, bsicame nte, cualquiera que sea su nive l de aplica-
Por su parte, Weinert, A.B. 87 , formula una definicin basada en la::c cuestiones rela-
cin dentro de una estructura. Consisten en:
cionadas con el grupo social en la organizacin, As, la direccin -- r<=:presenta una in-
fluencia interpersonal y un proceso de interaccin, una influencia 'L'Ore los dirigidos Planificar.
Organizar.
Dotar de personal.
84. Zerilli , A. : F1111<ame/1/os de orga11izaci11 y direccin ge11eral. Ed. Deusro. Bilhi:>. 1989. Pg. 39. Dirigir.
85. Op. Cit. Pg. 41 O. Administrar - segn e llos - implica planear con cuidado. Jc:ierminar una estruc- Controlar.
tura organizacional que ayude a las personas en el cumplimento de los planes e inrc~r.ur la estructura de la
organizacin ~on personas lo ms competentes posible. Pg. 409.
86. Op. Cit. Pg. 125. 88. Op. Cit. Pg. 360.
87. Op. Cit. Pgs. 393 y 394. 89. Koontz, H. y O'Donnell. C.: Principies of ma11agement. McGraw-Hill. New York, 1968.

92 PL~ICACIN DEPORTIVA
No obstante, numerosas investigaciones, acerca de las organizaciones, abordadas
desde diversas perspectivas, demuestran que muy generalmente, las funciones que des-
empea un director, una directora, no responden a las expectativas del puesto. Quizs
por ello y, de alguna forma, en contraposicin a este tipo de fU1icil'nes enumeradas,
Sayles, L.(1964)90, establece tres diferentes cometidos del cargo directi,o:
Funcin de participacin en el flujo de trabajo externo.
Funcin de lder.
Funcin de observacin de las actividades de los otros.
El primero de ellos hace referencia al volumen de tiempo -hasta un 75% segn este
autor, y m::s de un .)0% segn Huse y Bowditch- empleado en rl'l;i- iones, contactos
con personas ajenas a su propia estructura, por debajo o por encima. Frecuentemente,
esta relacin es con sus iguales dentro de J organizacin , con funcion<:';;. generalmente
de coordinacin de la misma. Otro tipo de reuniones o contactos 'e
ctablecen dentro
de la propia organiz:.cin, aunque para cometidos tangenciales al de,;trrollo de la mis-
ma como, por ejemplo, comits de empresa, comits de seguridad e h igiene, etc. Pero
tambin son muy frecuentes los contactos con personas ajenas a la orp.nizacin en s,
para funciones, lgicamente, del quehacer de sta, como clientela. ll:''Jarios/usuarias,
compras. etc.
Respecto a la segunda funcin, segn estudios de los autores antcri,-:inente citados,
el tiempo dedicado a los y las miembros del organigrama dependie1H<.';: de una direc-
cin, representa un porcentaje en torno al 25-35 %. En este punto. Hl:se y Bowditch,
distinguen tres tipos distintos de comportamientos de las jefaturas, direc,-iones, etc.:
1. Comportamiento como direccin. Es decir aquel que responde .; la concepcin
generalizada del jefe/jefa en cuanto que deben conseguir, de sus subord.:nadas/subordi-
nados, que le respondan en sus criterios, orientaciones, iniciativas. La di:-eccin, en este
caso, realmente dirige, motiva, controla y coordina, con el intento c~nstante de al- .
canzar los objetivos marcados.
2. Como respuesta a las personas subordinadas. La direccin, adem;.;.s de establecer
las pautas a seguir, responde a las necesidades y esperanzas quienes depcoden de ella.
3. Como representante de sus subordinados. La direccin acude a 'L:;; iguales o su-
periores en busca de las repuestas de aquellos temas que, por s, no puede resolver.
Finalmente, la tercera funcin de la direccin, consiste en la creaci1..1n de subsiste-
mas de observacin-control para conocer el desarrollo laboral. Consecueotemente, esta-
blecer mecanismos de regulacin de las desviaciones observadas con respecto a las es-
peranzas previstas.
90. Sayles, L: Manageria/ behabior. McGraw-HilL New York, 1964. Tomado de Hu,.,. y Bowditch. Op.
Cit. Pgs. 153 a 156_
1 \
(
~ 1
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 93
((
Para Mintzberg91, los roles de los mandos, se agrupan en torno a tres categoras:
Relacionados con 'otras personas'.
Funcin, Rol, de representacin de la entidad.
Rol de lider.
Rol de relacin con los otros.
Relacionados con la 'info1111acin '.
Rol monitor. Recibe informacin.
Rol difusor.
Rol portavoz.
Relacionados con la ' toma de decisiones'.
Rol empresario.
Rol so/11ci11 de proh/e111as.
Rol distrilmidor de rernrsos.
Rol negociador.
12. LA DIRECCIN EN EL DEPORTE
El deporte, como actividad multiforme, presenta diversidad de situaciones de direc-
cin multitud de situaciones que precisan una direccin deportiva,. Es comn el hablar
del ~quipo directivo de un club, pero tambin del director tcnico o de la direc_tora _t~c
nica. En un fundacin deportiva municipal, existir la figura, el puesto de la d1recc1on-
oerencia el de Ja direccin del rea deportiva, la direccin de proyectos de construc-
~in, etc'. y cada polideportivo municipal, posee un director o d'.rect-~ra, cuyas fu,ncio-
nes, comparativamente con las de otros puestos de igual denornmac10n en otros amb1-
tos, no llegaran ms all de meros encargados o encargadas.
Consiguientemente, el mbito fsico-deportivo no es ajeno a la riqueza de fu~cio
nes dispar~s y diversas que, dentro de un rea especfica y a distintos niveles, requieren
o se estructuran en base a funciones directivas diferentes.
Partiendo de la estructura propuesta de las cuatro vas de acceso al deporte, la va
de la Administracin pblica, la 1a federativa, Ja acadmico-educativa y la sanitaria,
llega a establecerse toda una compleja estructura deportiva que pr~cisa ~e un estimable
nmero de puestos directivos. Sin llegar a entrar en mayores cons1derac1ones, en el ca-
ptulo 5 se esbozan cometidos y funciones en esta lnea.
91. Mintzberg, H.: The nature of managerial work. Harper y Row, Publis, . N.Y. 1.973._ Tomado ~e: _de
Miguel Femndez, E.: Fundamentos de /a gestin empresarial. (empresa y entorno). Universidad Pohtecnica
de Valencia.
 94 PLANIFICACIN DEPORTIVA
13. AUTORIDAD Y PODER EN LA DIRECCIN
Se trata de aspectos complejos, dentro de Ja propia complejidad del tema de las or-
ganizaciones, cuyo riguroso tratamiento excede las pretensiones prt>,;<"ntes. No obstante,
s conviene dedicarles, al menos, una mencin por cuanto su us'' y abuso, son una
constante dentro del mundo dep011ivo y de una gran repercusin en t> l momento de pla-
nificar actuaciones o desan-ollarlas. cuntos presidentes de clubes de ftbol, por ejem-
plo, utilizan su autoridad para que el entrenador componga la ali neacin del equipo
como l considere?. O, a otro nivel, cuntos presidencias, ger<"11lia,; ... , utilizan el cargo
para satisfacer sus propias necesidades personales de influe1. :ia y rvder sobre las de-
- ms pasonas implicadas en el mismo plan deportivo? .
El con.cepto poder es el ms amplio de ambos, al unir la habilid.\d que poseen cier-
tas personas. sus atributos personales, con su posicin; Jo que tktcnnina la base de la
influencia.
La autoridad constituye un tipo de poder, pero dentro de una or:;anizacin y su je-
rarqua. Es el poder que tiene un puesto y, consecuentemente. cada rersona que lo ocu-
pa.
Existen diferentes tipos de poder, o existen diferentes fuentl's cT1anadoras del mis-
111092, tales como:
- Poder legtimo. Es el que surge de un puesto, o posicin. dcm::-o de una estructu-
ra considerada, sta, por las der~s persona~ como legrima. El <".kr;:icio de este poder
viene a ser el cumplimiento de hs obligacio.1es del puesto. El pOlkr .:ue ejerce un con-
cejal de deportes en el desempeo de su cargo, o el de una dirt>ctora Je instalacin, ha-
ciendo cumplir las normativas oficiales que la rigen.
- Poder de experto/experta. Proviene del propio conocimiento t0-cnico de una per-
sona -conjuntamente con sus aptitudes- sobre detenninados temas. La influencia que
ejercen antiguos, antiguas deportistas, con sus comentarios, en las r'',transmisiones de-
portivas.
- Poder carismtico y referencial. El que ejercen sobre su gruro.. directoras y di-
rectores con un gran carisma, un gran atractivo personal. entre las pe,rsonas subordina-
das; el poder y la influencia que ejercen figuras actuales del deporte ;;obre los y las j-
venes promesas, que tratarn de seguir sus indicaciones (aunque. ,;t~, no sean de tipo
deportivo), de emularles, etc. Se utiliza actualmente, con mucha frc1:uencia, para atajar
o prevenir problemas sociales de la juventud.
. - Poder de recompensar. El logrado a travs de la accin de rt>~ompensar o pre-
miar, determinadas actuaciones, bien sea de forma econmica. psi1:e1lgica (moral), o
. 92. Segn una tipologa de French, J. R. P., Jr., y Raven, B. H .. Tomado de W~inen, A.B. Op. Cit. Pg.
362
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN ~~4.">.-~
95
especfica. El poder que ejerce un entrenador al sacar al campo a una jugadora, a un
jugador, despus de una semana de grandes esfuerzos; o el de gratificar con una prima
por ganar un partido.
- Poder coercitivo. Proviene, generalmente, del poder legtimo, y est muy rela-
cionado con el de recompensar, aunque se trata justamente del signo inverso, el casti-
gar o el no premiar, determinadas actuaciones. Unos malos resultados en las dos lti-
mas actuaciones como representante del equipo nacional , hacen que la seleccionadora
no rnente con una determinada atleta en el siguiente campeonato.
14. TEORAS Y MODELOS DE LA DIRECCIN
No existe una visin nica y universal acerca del proceso de clirigir. Por el contra-
rio, existen concepciones diferentes, abordadas desde perspectivas distintas, tanto psi- .
colgicas como sociolgicas. Un:is se basan, se fundamentan, en las cualidades persa-
nales de quien dirige; otras en la conducta que desarrolla, etc.; se exponen, seguidamen-
te, cuatro modelos de direccin 93 .
- Teoras Trait o basad:is en las cualidades innatas de la persona. Numerosos tra-
bajos de investigacin han determinado un conjunto de intereses y aptitudes que apare-
cen en directoras, jefes .... en muchas situaciones, diferentes, de mando; vienen a repe-
tirse en circunstancio:s diversas. Del mismo modo, se han determin:ido como cualida-
des, una inteligencia superior o determinados rasgos de personalidad como confianza
en s mismo, iniciativa, originalidad ... La lista de estas cualidades, no obstante, lejos de
mantenerse constante, va en incremento paulatino, lo que convierte a quien dirige, en
un ser superdotado y cada vez ms necesitado de nuevas cualidades.
Cabe indicar. como crtica. que la posesin de determinadas cualidades no garanti-
za una direccin eficaz en todos Jos casos. Aspectos como Ja diversidad de situaciones,
o Jos factores ambientales, tienen su influencia en el proceso; por Jo mismo que puede
darse Ja situacin contraria, Ja propia personalidad influir en ellos. Por otro lado la pre-
cisin de los instrumentos para medir estas cualidades y rasgos de la personalidad y del
carcter, cuestionan algunas de las investigaciones; no pueden aislarse determinados
rasgos de Ja personalidad de un sujeto; stos actan de forma interaccionada, Jo que di-
ficulta su estudio independizado. La posesin 'innata' de determinadas cualidades, no
es garanta de una idnea direccin.
- Teoras centradas en Ja conducta. Surgen como antagonistas de las anteriores, al
determinarse que las teoras de la personalidad, por s solas, no esclarecen el proceso de
direccin, sino que constituyen un factor, ms, de influencia.
93. Basado en Weinert, A.B.: Op. Cit. Pg. 363 y ss.
 96 PLANIFICACIN DEPORTIY A
Estas teoras se crean a partir de la hiptesis de que es posibk aprender la capaci-
dad para dirigir; por ello basta con crear e impartir cursos especficos de enseanza,
perfeccionamiento y formacin de puestos de direccin.
Al igual que la anterior, esta teora. obvia los factores ambiental<:,;. condicionantes
y modificadores situacionales constantes.
- Teora de la contingencia de Fiedler. Es el ms conocido dl' lo> modelos basados
en la contingencia: encaminado, precisamente, en el sentido de qu, la dicacia de la di-
reccin se consigue. bien variando el estilo de direccin de 4uie11 oc' upa la jefatura o.
bien modificando la situacin laboral del grupo. Para ello L'>tal,kce un si stema
tridimensional en el que puedan determinarse cada una de las situ:1c"i,'nes de la direc-
cin. segn las tres \'ariables:
1. Tipo ~e relaciones entre jefatura y miembros de su grupo.
2. Grado de estructuracin del trabajo que hay que realizar.
3. El poder y la autoridad que lleva asociado el cargo de la jl'L1tu:-a.
Paralelamente. la direccin o jefatura. puntan el modo en qu,, pa,iben, valoran y
describen a sus subordinados, subordinadas. De este modo se estabk,c una puntuacin
final del proceso. aunque persiste la problemtica de la relacin de 1:1 p~rsonalidad del
director, directora. con la situacin ambiental.
- Teoras Path-Goal (camino-meta). Basadas en la teora de L1 l'\ :>ectativa de la
motivacin. El proceso de dirigir motiva en tanto en cuanto que vinLul.:. directamente.
la realizacin eficaz del trabajo, a la satisfaccin de las necesicladc:s tk ::is y los miem-
bros que son dirigidos. El papel jefe consiste en dos funciones distim 2s. Por un lado
incrementar sus beneficios personales y los resultados de sus subordir.:idos/as; y, por
otro, ejercer una funcin de direccin y asesoramiento de modo que: Li~-ilite el camino
para la consecucin de las metas, eliminando los obstculos que puCci.:..n surgir. Todo
ello basado en dos premisas situacionales bsicas, las caracterstica> !'<:.':-sonales de las
personas miembros, sobre todo en lo referente a la percepcin de l~i> ir~pias aptitudes
y, tambin, las variables medioambientales.
15. DIRECCIN PARA LAS PLANIFICACIONES, ESTRATGICA,
TCTICA Y OPERACIONAL
Toda direccin tiene, como uno de sus cometidos, la planificacin. E.:i consonancia
con el nivel en que dicha direccin se encuentre dentro del organigram~ adquirir un
carcter marcadamente estratgico, tctico o, a niveles de ejecucin. opl'r.ll.::ional.
- Primeramente, los niveles de ejecucin de cada una son distinto,. Las polticas a
las que se ven sometidas sern, por tanto, tambin diferentes. Mientra:; quie la direccin
LA ORGANIZACIN COMO DESENCADENANTE DE LA PLANIFICACIN 97
(
estratgica marca la poltica del proceso, y puede, a su vez, estar inmersa en una estruc-
tura superior (polticamente), la direccin ejecutiva asume la poltica marcada por la ~s
tratgica y define su 'propia poltica' que se circunscribir, bsicamente, a nonnas 111-
ternas.
- Los fines y los objetivos son. siempre, ms imprecisos, menos rnantificahles,
que las metas, al responder, generalmente stas, a aspectos concretos fren.te a la vague-
dad de aquellos. Los alcances, en cada caso, son de muy diferente magnitud, llegando
de la generalidad total a la mxima abstraccin.
- Las alternativas para la accin son mayores en la direccin estratgica que en la
ejecutiva: concretndose en sta. fundamentalmente, en aspectos tcnicos. La incerti-
tlumbre sed, por tanto, mayor en la primera que c: n la segunda.
- La temporalidad es una funcin con mayor grado de exigencia en la planifica-
cin ejecutiva y en la tctica que en la estratgica. En sta se diluye irregularmente, a
pesar de que todo el proceso es interactivo.
- El !!rada de responsabilidad ser mayor a nivel de direccin estratgico que a
nivel eject~tivo, recayendo en el primer caso, ms en la persona que en el puesto, a dife-
rencia del segundo caso.
_ El dia!!nstico, as como la informacin, requeridos en la direccin estratgica,
ser ms vag~. amplio y general que el precisado en la direccin ejecutiva, en la que
responder a necesidades ms concretas y tcnicas.
_ La planificacin y la actuacin, unidas en la direccin ejecutiva, .van separada-
mente en la direccin estratgica.
- El personal implicado en cada una es, para cada caso, de muy diferente forma-
cin profesional. Igualmente ser diferente en cuanto a implicacin numrica, que ser
mayor en la direccin ejecutiva que en las otras.
- Siempre resultar ms fcilmente evaluable la obtencin de una meta que la ob-
tencin de un objetivo (al estar, un objetivo, compuesto por diferentes metas).
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 PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 10 l
'
Captulo 3

Primer nivel: Elaboracin del diagnstico

Segundo nivel: Toma de decisiones

l. LA PLANIFICACIN EN EDUCACIN FSICA Y DEPORTES,

COMO PROSPECTIVA

La planificacin, en cualquier circunstancia y medio o mbito de aplicacin, bien

sea considerada como integrante de la organizacin del deporte, bien como integrante
de la gestin deportiva, o como un proceso anterior a cualquiera de ellas, comnmente
se admite y entiende su carcter prospectivo.
La planificacin deportiva es una actividad, un proceso, un acto relacionado con el
futuro: con un futuro hacia el que, sistemticamente, se encaminarn todas las acciones
del ente planificador, federacin deportiva, club, Administracin local, etc.
El problema, la cuestin, es saber qu futuro se quiere, desea o necesita. Genrica-
mente, la planificacin puede llegar a ser un instrumento, una herramienta para alcanzar
unos objetivos, unas metas, una situacin nueva en definitiva. Pero esta nueva situa-
cin, se entiende como una extrapolacin, mejorada, de la situacin actual?, como un
nuevo estado, hasta el momento presente, desconocido?, como un retomo a un pasado
mejor? ...
En el terreno fsico-deportivo este dilema, aparentemente, est resuelto. El tema en
cada va94 , o medio ambiente de aplicacin, est determinado, aunque de forma des-
igual, por sus propios fines y objetivos, como se analiza en los captulos correspondien-
tes. En la va educativa, por ejemplo, los fines vienen marcados por las particulares y
especficas leyes educativas. Puede afirmarse que la planificacin global est determi-
nada legislativamente y no se deber entrar en los fines de este nivel de planificacin
porque, lgicamente, exceden las competencias de aquellas personas encargadas de la
educacin escolar. Los objetivos, por el contrario y en parte, quedan a la voluntad de

, 94. Ver captulo segundo, punto 9.

e
 ) 02 PLANIFICACIN DEPORTIVA
cada centro escolar y, sobre todo, la planificacin de las metas. coITesponden al criterio
del profesorado-planificador.
En la va federativa tambin existen diferentes niveles de planiti,acin, cada una de
ellas, igualmente, se corresponde con un nivel de prospeccin. Nl' existiendo legisla-
cin concreta y especfica al respecto de los fines, similar a la c:d~r.-nte en la anterior
va educativa. Las directrices emanan de los estamentos correspond i.-ntes. Las decisio-
nes sobre la planificacin, en todos los niveles, son el resultado de l'..-cisiones tcnicas,
muchas veces de carcter individual.
En la Administracin local es, quizs, donde prevalecen en maye'> medida los crite-
rios polticos, al ser stos quienes marcan. constitucionalmente. los -~c)g ramas poltico-
deponi vos: las directrices, los programas, etc. La plilnificacin. pur :.i.nto, estan1 suj eta
a los cambios registrados, cada cuatro aos, en cada una de las Ad1n::listraciones pbli-
cas. producidos y consensuados electoralmente.
La va sanitaria, muy incipiente, pertenece, fundam entalmentc. ~l la Administracin
autonmica. estando, por tanto. sujeta a los cambios anteriormcntc ~puntados . Su fin
deber ser la salud de los ciudadanos y ciudadanas, coordinando su' metas, eman:idas
de unos objetivos claros, con los programas municipales, al objeto. 11,, slo de apoyarse
y complementarse, sino tambin de evitar el interferirse. LgicamL'IH::>. esta concepcin
de la salud deber entenderse a travs de la disciplina fsico-deporti' .' .:-omo prevencin
de la salud. como rehabilitacin y recuperacin orgnica, y como ack.Jisicin y mante-
nimiento de unos hbitos deportivos y unos patrones de conducta,; qu e redunden en una
mayor calidad de vida; y ms fundamentalmente en la poblacin wis marg inal, ms
desprotegida y menos capaz, cultural , social y econmicamente. Se -:omplementa esta
va, con la educativa de la salud, inmersa en la actual L.O.G.S.E.
En cada caso, por tanto, el problema a resolver mediante la pbn .ficacin, no con-
siste en determinar qu hacer en el futuro, sino qu hacer hoy para -:onseguir que las
cosas, en el futuro, acontezcan como se desean. Para ello es precisn c.~:ablecer el patrn
situac ional actual y determinar, no el patrn futuro deseable actualmcTTe. sino el patrn
previsiblemente deseable en el futuro establecido. Esto, es evidentL'. ;-esulta arduo y a
veces un problema insoslayable, al incidir factores de toda ndole. ,;L1c..;0lgicos, econ-
micos. polticos, tcnicos, etc .. imprevisibles en todo momento. El f'LT.~amiento planifi-
cador es. por consiguiente, de alguna forma estratgico, precisanck. seg n Acosta,
J.M.95:
- Segmentar el mercado, para estructurarlo no como un todo. ,;iri._, en cuantos gru-
pos diferentes puedan subdividirse, al objeto de entender mejor sus nL-:.esidades.
- Percibir la propia entidad de todas las formas en que, pre:au:iiblemente, ser
percibida por las y los usuarios, abriendo todo lo posible el abanico tk ~nas .
95. Acosta Vera, J.M.: El proceso de dirigir. Unispon/Junta de Andaluca. Cokci11. Cuadernos Tcni-
cos. Mlaga. 199 I. Pg. 82.
Estudiar y concretar las necesidades pendientes, actualmente, de satisfaccin.
- Identificar posibles futuras necesidades, tanto las emanadas por el propio deve-
nir social, corno aquellas creadas artificialme11te por la moda.
- Evaluar las posibilidades propias y los peligros, tanto actuales como futuros, de
la propia entidad, ele la propia organizacin.
2. EL DESARROLLO DEL PROCESO: NIVELES O FASES
En la ltima parte del primer captulo se ven algunos modelos de planificacin. al-
2unos esquemas o estructuras del procedimiento, a seguir en el proceso de planifica-
~in: seguidamente se propone un protocolo de planificacin deportiva que, bsicamen-
te. se compone ele los siguientes cinco niveles interactivos, secuenciadamente, de actua-
cin:
- Diagnstico: investigacin. anlisis, estudio, tanto de la realidad social como de
la problemtica sectorial y concreta.
- Determinacin de prioridades: directrices, fines y objetivos concretos y
jerarquizados.
- Metodologa de actuacin. (desarrollo, propiamente, de la pla11ificaci11):
Planes
Programas.
Proyectos.
Ejecucin: puesta en prctica de los proyectos.
- Evaluacin: control de todo el proceso y. finalmente, de los resultados; y compa-
racin de stos con las perspectivas y los objetivos propuestos.
La planificacin deportiva es objeto de una complejidad, emanada de la diversidad
ele sus vas de aplicacin, o del medio ambiente concreto de aplicacin. Realmente tie-
nen poca relacin entre s, desde el punto de vista de la planificacin especfica, la acti-
vidad fsico-deportiva de carcter popular que se desarrolla en un municipio, con la ac-
tividad fsico-educativa de los programas lectivos escolares; o cualesquiera de ellas,
con Ja actividad deportiva de un club deportivo, o de la propia federacin; y todas ellas
prese ntan unos fines ltimos, quizs trascendentales, idnticos, pero en s muy diferen-
tes. de los pretendidos en un Centro de Salud mediante sus programas fsicos de aten-
cin al paciente, y la paciente aunque, ambos, no sean tales y los programas estn enfo-
cados a prevenir Ja enfermedad.
y tambin presentan planteamientos distintos, las planificaciones fsico-deportivas
promovidas por un gobierno autnomo, por una diputacin provincial o un cabildo in-

104 PLANIFICACIN DEPORTIVA
su lar, por un municipio y destinadas a satisfacer las necesidades competenciales de cada
estamento de la Administracin.
Del mismo modo, la planificacin de la educacin fsica escolar. segn se acometa
desde la perspectiva del gobierno, central o autnomo, desde la perspectiva de uncen-
tro escolar, del propio departamento de educacin fsica del centro. o desde la actuacin
de cada miembro del profesorado del departamento, presentan clikrencias de plantea-
miento que requerirn la adaptacin, ms o menos ligeramente. tic este esquema ex-
puesto.
De ah el que, en los diferentes textos dedicados a la planificaciln ;;'n los distintos
mbitos, aparezcan secuencias diferentes en cuanto a su orclenaciln: por ejemplo, la
fase de diagnstico puede no figurar como un primer y fundamental 1Ji, el. sino incluida
dentro ele un ni vel de 1nayor ambicin, como instrumento .... y otras adcYuaciones segn
necesidades.
Ciertamente, en la estructura protocolaria presentada. puede dar lu~:i.r a confusin
la inclusin. dentro del proceso global de la planificacin, de una fase --.onstitutiva del
desarrollo o la metodologa de la actuacin- que constituye la p/a11iji'c'" :11 propiamen-
te. La cuestin estriba en que planificar, desde el punto de vista se111j1,i;.:o. consiste en
hacer planes. Para ello, con carcter previo, resulta imprescindible ol'!ener unos da-
tos que indiquen y esclarezcan, lo ms exactamente posible. la sit uacil1: real en que se
encuentra cletern1inada rea, dete rminado medio, determinado conte'<tl' ;'ara, conocido
su estado. detenninar los problemas y las necesidades existentes. A p~tr-.ir ele ese mo-
mento, se podr iniciar el proceso de planificar actuaciones para mejorar ;u estado.
En el caso del deporte deber conocerse, con anterioridad al mo111enk1 de hacer pla-
nes, la situacin en que se encuentra ste, en el municipio, si se trata d<' planificar las
actuaciones del servicio de deportes del mismo; el estado de uso de un cc'rnplejo depor-
tivo, si lo que se pretende es de darle coherencia y sentido lgico a su u;;-0; los resulta-
dos deportivos de una determ inada federacin , cuando se trate de depone de competi-
cin de lite - admitida la relatividad de las lites-; el nivel de perforn1~Hi...'es fsicas ob-
te nido por los alumnos y alumnas ele un centro escolar, cuando se trate d<'.' planificacio-
nes deportivo-docentes, etc. A partir de la obtencin de esa informacin. se detectarn
los problemas existentes (caso de que as sea), emparentados con las carer:.:ias y necesi-
dades. Ser el momento de comenzar a planificar actuaciones que cien. l'L'mo resultado,
una mejora del estado detectado en cada caso.
La situacin se presentar distinta, en el momento en que se parra e un conoci-
miento de las necesidades y los problemas (los problemas y las oecesidades)
imperantes. En este caso la planificacin se aplicar a otro nivel, siendo ;<0sible, el co-
menzar con una determinacin de las acciones a acometer y que satisfag;im el logro de
unos fines que palen las necesidades. El .proceso de investigacin y diag:nstico -por
utilizar el mismo ejemplo- podr ocupar un segundo lugar, o una segunJla fase, en la
que se acometa la obtencin de datos sobre la situacin especfica y conocida del hecho
a planificar y su medio ambiente, y todas aquellas circunstancias susceptib[~s de influir,
en uno o en otro sentido, en su desarrollo.
PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 105
Con ello, expuesto el proceso sistemtico de planificaci~ en educ~cin fsica y d~-
t se admite la posibilidad de alterar, en determinadas circunstancias, la secuencia
poi e. . ., \'
ele actuaciones a desempaar, 0 protocolo, mantenindose la mteracc10n genera izada,
existente .
(
(
3. PRIMER NIVEL: DIAGI\STICO
Esta primera actuacin pretende llegar a detectar y conocer. como se ha esbo_za~o, _
mediante una serie de actuaciones. la situacin en que se encuentra el deporte en s1 mis-
mo oenricamente, en el contexto ele una ele las vas descritas; y a nivel de mayor con-
cre~ in. en un dete rminado municipio, en un club. en una federacin, en un centro es-
colar, en un barrio, ... ; 0 ms especificamente, en qu situaci~n se encuentra una sec-
cin deportiva de un club, en qu situacin se encuentra el pohdeporll~O ele un~ barna-
da. una escuela deportiva municipal. etc .. El propio trmino (dia-g11os1s: a traves-cono-
cer), ya concreta el objeto.
La sistemtica a seguir consi ste. bsicamente. en llegar a obtener y poseer tocios los
elatos, o el mayor nmero posible,; de ellos, para:
conocer el estado real de una detenninada situacin;
- conocer cmo se ha llegado a ella:
- determinar su alcance;
- conocer cmo se percibe la situacin; .
determinar qu problemas comporta y, por tanto, qu necesidades;
- establecer una clasificacin o jerarquizacin de ambos;
est;iblecer cules son los factores que actan, tanto a favo r como en contra (a fa-
vor del problema o en contra del problema):
- consignar con qu elementos, recursos, se cuenta;
cono;er el contexto en que se encuentra inmersa la situacin;
y. quizs tambin, adelantar posibles hiptesis, (figura 13).
Generalmente, las situaciones y las planificaciones cotidianas ms ~omunes, tant.o
fuern como dentro del medio ambiente deportivo, no requieren un estud10 tan exhausl!:
vo. Unicamente en determinadas procesos, en planificaciones de grandes empresas, sera
preciso un desarrollo de esta complejidad.
'd des
Toda esta secuencia establecida. puede concretarse en cuatro bloques d e activi
a conceptualizar, (figura 14):
determinar la situacin;
- conocer los antecedentes:
establecer la importancia de los problemas detectados;
- establecer sus consecu~ncias prev isibles.
 PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 107
106 PLANIFICACIN DEPORTIVA
;: ' *

MODO EN 3.1. Determinacin, estudio e investigacin, de la situacin

QUE SE HA
LLEGADO En este punto, la inclusin de un anlisis, un estudio, acerca del estado en que se
A ELLA encuentra determinada situacin, gt:neralmente, es bien acogido o est bien aceptado:
parece lgico dedicarse a. estudiar una situacin que, personalmente, involucra a nivel

,,---...:-,, lmites
'r:::=====:::><
laboral y profesional o, cuanto menos, a nivel de aficin. Hablar de investigacin, por
el contrario, suele acarrear algn tipo de resquemores, motivados, fundamentalmente,
por la concepcin asociativa entre la investigacin y la ciencia.
l 1 MODO EN 1 I Ahora bien, cuando se .:espeja c. la investigacin de toda su magnificencia, ... apa-
1 QUE SE 1
I PERCIBE 11 rece -como dice Demo. P.- en el contexto de la ciencia como su movimiento fu nda-
mental de descubrimiento de la realidad 96 . Es en este sentido en el que debe tomarse;
0-__:-~-_)_) en el de una averiguacin de la realidad lo ms fiable y exacta posible. Este mismo au-
tor establece cuatro tipos diferentes de investigacin. La investigacin terica, la inves-
tigacin metodolgica, la emprica y la prctica. Cada una de ellas est definida por un
conjunto de caractersticas propias y, lgicamente diferenci::>.doras entre s. Con r~feren
cia al carcter cientfico predominante en cada una de ellas establece que en la inves-
tigacin terica predomina la coherencia y objetivacin; en la investigac in
+
metodolgica predomina la adecuacin instrumental a la realidad; en la emprica el ca-
rcter lgico-experimental y, finalmente, en la prctica predomina el criterio de la prc-
FACTORES
QUEACTUAN: tica.
A FAVOR Para Warheit, Bel! y Schwab (1979)97 , el tema de la investigacin o estudio parte
EN CONTRA CONTEXTC EN de la reflexin sobre un conjunto de cuestiones, de preguntas formuladas, esencialmen-
EL QUE$.:;::
ENCUENT"lA te, de la siguiente manera:
INMER$.; Qu tipo de estudio debe, realmente, realizarse?.
Qu es lo que se desea saber o conocer?.
Figura 13 Porqu se desea conocer o saber sto?.
Cmo se utilizar la infonnacin obtenida?.
Cmo pueden obtenerse estos datos?.
Cules son las fuentes a consultar?.
Dnde se podrn obtener los datos requeridos (dnde estn las fuentes)?.
Cmo estructurar los datos obtenidos?.
Qu organismos deben, y pueden, estar involucrados en el proceso y de qu
modo?.
ANTECEDENTES
Cunto se estima que podr costar el estudio?.
Cmo podr financiarse?.

DETECCIN
SITUACIN
DE 96. Demo, P.: /11vestigaci11 participante. Mito y realidad. Kapelusz. Buenos Aires, I 985. Pg. 15.
DEPORTIVA
PROBLEMAS 97. Warheit, G.J., Bell, R.A., y Schwab, J.J.: Needs assessmellf approaches: Concepts and methods.
National Institute of Mental Health. DHEW pub., (ADM), 1979. Pgs. 12 y 13. Incluido a partir de Pineault.
R. y Daveluy, C.: La P/a11ificaci11 sanitaria. Conceptos, mtodos, estrategias. Masson, S.A. Barcelona.
Figura 14 1987. 1>g.5 I.
 PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 109
108 PLANIFICACIN DEPORTIY A

5) Localizar la bibliografa referente al tema y aquella otra precisa, de tipo general

Cules son los mtodos de estudio que mejor de adecan a bs necesidades exis-
tentes?. o. en su caso, de posible consulta.
Qu ventajas e inconvenientes presentan cada uno de los posibks mtodos?. 6) Seleccin del equipo de estudio o investigador. Aunque resu lta difcil establecer
De qu manera influirn los resultados de la investigacin en b posterior planifi- su composicin, bsicamente constar de:
., ')
cac1on ..
Un director o directora del mismo.
Partiendo de estas cuestiones, el proceso a seguir estar constituido por una serie de Investigadoras e investigadores.
etapas, incluidas seguidamente de una forma un tan to exhaustiva. En funcin del tipo Especialistas en dlculo. en estadstica e informtica . .
de planificacin que vaya a realizarse, de la va en la que se encUL'ntrc' inmerso el proce- Especialistas en educacin fsica y deporte. En el caso de una especialidad con-
so, de las posibilidades disponibles por el planificador deportivo. t'k' .. se seleccionarn creta, lgicamente sern especialistas en ella. . . . . .
las ms convenientes. E inclusive podrn requerirse otras no incluid:i;. El estudio de la Un equipo de apoyo, fomiado por personas expertas en otras dtsctphnas tmph-
situacin existente. por tanto, se desarrollar mediante un encaden:11rne nto de acciones. cadas, como sociologa. antropologa. salud pblica ... , as como btbhotecanos/
similar a la siguiente secuencia: as, documentalistas ....
Un equipo encuestador. en el caso de que tenga que realizarse alguna encuesta Y
1) Formulacin del problema. Tocia planificacin surge de la c., i<:encia de un pro-
1
blema, desencadenado por la existencia de, al menos, una necesid:1d' ; . sta podr deve- psterior tabulacin de sta.
nir por la constatacin de unas carencias (por ejemplo. no existe dq',' rte en el munici- Personal admi nistrativo.
pio, el club carece de una base deportiva ... ), o por la intencin dc n'.ejorar un estado, Asesores, asesoras, ...
una situacin (existe la necesidad de mejorar el actual nivel dcporti' ,, del centro esco- 7) Determinar los mtodos y procedimientos a utilizar. Las estadsticas ya existen-
lar. .. ). El problema existente deber quedar perfectamente claro y dLtc:111inado. al obje- tes. la confeccin de nuevos datos...99 .
to de centrar. con exactitud, el estudio; para ello:
8) Determinacin del material preciso, ordenadores, ficheros ...
Se definir extensa y claramente.
9) Elaboracin del protocolo. ste deber efectuarse para cada. u1~0 de los mtodos
Se establecer su dimensin real, sus constituyentes y sus 'ari:1:'les.
utilizados constando de toda la infonnacin obtenida, su metodolog1a, sus fuentes, el
Planteado el problema principal, deber dividirse en tantos cuantos
presupues,to, los recursos, las personas de contacto y dems informacin.
subproblemas lo conformen e, igualmente. en aquellos otros P'"ibles derivados.
10) En segn qu tipo ele investigacin se lleve a cabo, resultar necesario hacer un
2) Determinar claramente la utilidad y los fines del estudio. Su t'l:!:->oracin, reper-
ensayo 0 prueba del funcionamiento, tanto de los tiles e instrumentos, como del proce-
cutir en la satisfaccin de alguna de las necesidades deportivas e., i;rentes?, servir
para mejorar la actual situacin deportiva?, se har realmente c:iso :1 los datos obteni- so diseado.
dos, se los considerar en el momento de disear la planificacin'?... 11 ) Obtencin de la infom1acin y de los datos.
3) Detenninar la poblacin a estudiar, seleccionado una tipolo~\:1 0e muestra. Toda 12) Clasificacin y tabulacin de los mismos.
planificacin va dirigida, directa o indirectamente, en primer o en SL'~.:ndo grado, a un
13) Amlisis, elaboracin e interpretacin de los resultados y conclusiones.
sector de la poblacin. En un plan autonmico de desarrollo deporti' ,, Je un rea espe-
cfica, la construccin de un polideportivo de barrio en una concrcr:.:: zona marginal. 14) Elaboracin del infom1e que contendr. tanto los resultados, como el diagnsti-
ir dirigida a la poblacin directamente afectada por l. La suh:i tucin de este co y todos los datos relativos al proceso.
polideportivo por la construccin, en el mismo solar, de un polidepL'r-::ivo de ciudad,
afectar a una masa poblacional mucho mayor, cuyas caractersticas dit:erirn de las pri-
meras, aun siendo todos y todas del mismo municipio. 3.2. Conocimiento de los antecedentes, identificacin de las causas.
4) Determinar los otros factores relevantes a estudiar, como inst:tl-'lciones deporti-
Habiendo definido la situacin y obtenido un panorama de los problemas Y de las
vas, medios econmicos, los indicadores, etc.
necesidades existentes, es el momento de llegar a profundizar en los antecedentes de

98. En el punto 4 del captulo 2, se aborda el tema de las necesidades humanas. TJrmbin en el punto 3
99. Tratado en el siguiente punlo .l.
del captulo 4. se tratan. con c ierto detenimiento, las necesidades deportivas a smisf:11:l'r m<ediante tos planes.
 110 PLANIFICACIN DEPORTIVA

ambas, en las causas que la han desencadenado Para ell 0

dimiento de trabajo: . se propone el s1gmente proce-
ldentificacin de los factores desencadenantes de los problemas detectados.
;:1asifica~i?n de est.os fact?res, en base a los siguientes categl'Ias:
~os habJtos de ~ida ~ociales en el marco del desarrollo de L? situacin:
Factores mot1vac1onales que predisponen a la poblacin en favor y e
tra del deporte. n con
Factores educacionales que predisponen a la poblacin '' n favor o en con-
tra del deporte.
En el terreno deportivo, cayendo en un estereotipo arrastrado durante aos, la de-
manda deportiva ha siclo escasa, hasta el extremo ele ser frecuente el que existiendo ins-
talaciones deportivas de carcter pblico, estuviesen desocupadas, casi sin uso. Las
campaas deportivas de comienzos de los aos 70 (finales de los 60), tenan por objeto
concienciar a la poblacin espaola de la necesidad de practicar, y por ende reclamar.
actividades deportivas. Hoy en da, en trminos absolutos, la oferta de instalaciones de-
-
portivas, sin especificar modalidades, se aproxima a los ndices considerados como m-
nimos y el uso de las mismas. aunque muy desigual, tambin alcanza mnimos impor-
tantes.

Estud~o general de la oferta y la demanda, (punto 3.2 . l ). No obstante. como se ha dicho, cualquier planificaci :1 sobre el deporte que vaya a
Estudio de la oferta y la demanda, en la 1a concreta. reali zarse, debed, incuestionablemente , estudiar, analizar detenidamente la oferta exis-
Estudio de los hbitos laborales. tente. la demanda actual y la previsin de la demanda futura; de tal forma que la cons-
Estudio de los hbitos de ocio. truccin de una instalacin, la instauracin de un programa, obedezcan a patrones rea-
Estud~o de la tradicin deportiva del medio ambiente. les y lo ms ajustados posible a la realidad de las necesidades y carencias. Pero esta
Estucl10 ele la tradicin deportiva contextualizada demanda, como afirma Garca Ferrando 100, se basa en dos conceptos: la aficin y la
..,_. ' Anlisis ele los pro 0oramas o'icia/es. seo_L'in . prctica; y en cuatro indicadores:
'J ni,ek,;. en favor de la
concienciacin ele la prctica deportiva. -
- La demanda actual: % de poblacin aficionada practicante ( 1 - 2).
El medio ambiente imperante: interno y externo.
- La demanda potencial: aficionados no practicantes y latentes (3 - 4).
La organizacin propia de la entidad.
- La demanda total: consistente en la suma de las dos anteriores.
L.a org.a nizacin contextual ele la va a la que pertenece 1:1 c:idad (toda r"a- - La demanda insatisfecha: 2 + 3 + 4.
n1zac1on pertenece a otra superior). "
1 Es aficionado y practica suficientemente.
- Consideracin de la influencia de cada una de estas cate,_, 01.1,1,
l os f actores causantes de los problemas detectados. en cada uno de 2 Es aficionado pero no practica todo lo que deseara.
-
3 Es aficionado y no practica, aunque s lo practic.
- Consideracin de la posibilidad de erradicar los f 4 No lo practica ni lo ha practicado, pero le gustara hacerlo.
actore>. l' parte de ellos,
desencadenantes de los problemas detectados. 5 Ni lo practica ni le gusta.
El problema es mucho ms complejo que sto, pero esta clasificacin ofrece una
3.2.J. La oferta y la demanda deportivas
idea muy real de la situacin que se da en el deporte, referida a ambos conceptos. No se
da e~unque .exist~n investigaciones y publicaciones al respecto de la Ot<'.na y la deman- expone en el esquema la demanda, no ya de prctica fsica -aunque a veces est
camuflada en ellas-, sino la demanda, por ejemplo, del espectculo deportivo. En el
mente n~;t~:ads~c1ed~d, realmente no pueden hacerse conjeturas ni adr:1itir. universal-
punto siguiente se exponen algunos mtodos para obtener este tipo de informaciones.
ond ' , a os ya elaborados, puesto que cada municipio, cad:1 ~ri_:Do social res-
p e a parametros chferentes. - ' ' de aplicacin a cada caso, a cada planificacin concreta.
A nivel municipal d t' el
po t' . ' ec !~amente, eber buscarse un equilibrio cnr::-e la oferta cle-
r iva'. proporc1onacla al vecrnclario del mismo y su nivel ele exioenci1. 3.3. Establecimiento de la importancia de los problemas detectados
Pero, ciertamente, este equilibrio difcilmente se mantiene co~o t1l ~-j~::etn;adndas.
constantemente hicia uno d 1 n an ose,
Suele ser ma o; la' el e os extremos, en general hacia el extrenw e la demanda. Resulta fundamental en este momento del proceso, el dedicar un tiempo a conside-
ta. y emanda que la oferta, o suele ir por delante la demanda que la ofer- rar la importancia, o no, de los problemas/ncesidades encontrados; puesto que puede
darse la circunstancia de que, stos, carezcan de importancia o, aunque aparentemente
A otro nivel, los estudios de k . s la tengan, su reflexin muestre lo contrario; lo que, invalidara, lgicamente, la pre-
ceso contrario primero el 1 . r:iar ecltrn" avanzan pretencl1enclo, en oc:1:o:;iones, el pro-
' anzam1ento e una oferta y po t
demanda, la necesidad. ' s enormente. 1a creacin ele la
100. Apunles Curso de Doctorado EDUCACIO FIStCA l ESPORT. Valencia, 1988-1 989.

112 PLANIFICACIN DEPORTIVA
vista planificacin, justificada, o reclamada por la existencia de la aparente problemti-
ca. S, por el contrario, tendra sentido la planificacin de otro tipo ele actuaciones, des-
tinadas a otros fines.
Del mismo modo, puede llegar a detectarse que la situacin y su problemtica no
estn lo suficientemente clarificadas, o algn punto en concreto, lo que obligar a un
replanteo y un anlisis en mayor profundidad, cuestionndose, quis. los mtodos uti-
lizados.
El problema radica en cmo determinar esta importancia, de que' modo, con qu
parmetros puede establecerse el que una determinada situacin sea L'l'nsideracla como
problemtica. El hecho de que una poblacin no practique cleportt'. p~ro tampoco lo
cuestione, lo reclame, lo acuse, puede determinarse como un probkm .. ~-
Con frecuencia, la determinacin de una necesidad viene ciada '''' los dirigentes,
por los y las especialistas, por las personas sensibles hacia detenninaJa actividad, en
este caso la deportiva. Para ello se establecen unas pautas de considcr;K'n, tales como:
Cu<ntas personas se ven afectadas por la situacin imperante'!.
Qu porcentaje de la poblacin, absoluta y relativa, constituye t' ~ta poblacin?.
Existen riesgos adicionales, como drogodependencias acusada:< ~.n la zona, pro-
blemas de salud en la empresa (deporte empresarial), bajo rcn,i:miento escolar
en la asignatura de E.F. (deporte escolar), ausencia de bases dcp,'0ivas en el club
(deporte federado), etc..
Se trata del nico problema existente, o de uno ms entre otros.'.
Cul es su repercusin econmica?.
Cmo evolucionar si no se acta sobre l?.
Etc ..
Para su anlisis, en el presente mbito deportivo, debe partirse de c.:nas considera-
ciones que abarquen la amplitud de las situaciones, como:
Sociales de tipo genrico.
Econmicas.
Estrictamente deportivas.
De salud.
Polticas.
Determinarlas, seguidamente, en base a las vas propuestas de actuaci.<n:
Federativa.
Escolar/universitaria.
Administrativa-municipal.
Sanitaria.
~~-----------------~
n
PRIMER
011111 . NIVEL: ELABORACIN D.E L DIAGNSTICO 113
Finalmente, dentro de cada una de stas, se establecern por programas, como:
Infraestructuras y equipamientos.
Medios econmicos.
Programas deportivos.
Difusin, publicidad, marketing.
Publicaciones tcnicas.
Especificamente la tecnificacin.
Especificamente la docencia. la enseanza ...
3.4. Establecimiento de sus coi1secuencias previsibles
Se trata de hacer una valoracin de las posibles consecuencias que acarrear. de
fonna mediata e inmediata, la persistencia en la situacin existente, para los socios y las
socias, miembros de la entidad. de la comunidad vecinal, de la propia sociedad ...
Se trata de un verdadero ejercicio de prospeccin deportiva o sociodeportiva, en el
que, cada problema, cada necesidad. se van anali zando y reflejando aquellos otros pro-
blemas, aquellas otras necesidades emparejadas en el momento actual, as como aque-
llos otros que, en un futuro ms o menos lejano. surgirn emanadas de ellos.
De esta forma puede llegar a establecerse un mapa de la situacin actual , en el que
se entremezclan todos los problemas sociales emanados y emparentados con la proble-
mtica deportiva. Y simultneamente, de forma hipottica y con carcter anticipativo,
se confeccionar un mapa sobre la situacin futura basado en sus necesidades deporti-
vas y las otras relacionadas con stas. Este mapa constar de:
Relacin de necesidades deportivas existentes, desglosadas por reas.
Relacin de necesidades no deportivas dimanadas de stas.
Relacin de necesidades deportivas futuras, por reas.
Relacin de necesidades no deportivas futuras derivadas de stas.
Su influencia en ambos casos, o momentos, sobre la sociedad.
Distribucin de la asociacin de problemas motivados por cada uno de stos.
Prediccin del tiempo de subsanacin de los problemas actuales.
Prediccin de plazos futuros.
Desfase existente con otras entidades, similares, del medio ambiente.
Desfase previsto futuro. con respecto al medio ambiente.
Gravedad de la situacin actual y de la futura.
114 PLANIFICACIN DEPORTIVA
~,
PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 115
~~...................,,...._..........."""'...,.;.,;;.w.;.;.....,.;.;.;.;.;.;;;;..;;;;;;.;...........,m"""".,;,,,;..............................,.,,.,.....

4. INSTRUMENTOS, MTODOS, UTILIZADOS EN EL ESTUDIO- poblacin, tanto de ciudad, como por ball"ios, imprescindible para determ inar los
INYESTIGACIN programas deportivos por el municipio, por ejemplo.
Relaciones de dependencia de los jienes y de los ancianos. Establece el por-
centaje de sujetos menores de 14 aos y. por otro lado mayores de 65. en rela-
A. Cuantitativos cin con los sujetos comprendidos entre ambas edades.
Tasa brnta de natalidad. Pueden hacerse prospecciones de cara a la futura cons-
A continuacin se relacionan los mtodos cuantitativos m:ts n';;1unmente utiliza- truccin de instalaciones. creacin de programas .... es decir de la necesidad de
dos, analizndose, seguida y brevemente algunos de ellos. Carccit1:jo, pnctic;imente servicios.
de valor como tales, para su utili zacin precisan de un apoyo est:1d:-:'co. mediante tc-
Tasa brnra de mortalidod.
nicas de co!l"elacin, multivarianza. segmentacin, asociacin. etc. E>:o:; mtodos son:
Tasa neta de i;1mfgracin y emigracin. Condicionante de la creacin o no. de
- Los indicadores-ndices.
servicios deportivos en determinadas reas. El deporte se est utilizando como
Las encuestas:
factor para evitar la desertizacin humana de determinadas comarcas.
de tipo convencional,
-aexpertos, Tasa de crecimiento de111ogrfico. De la ciudad, ele cada barrio ...
colectivas o de participacin. Nirel de escolaridad.
Escalas de actitudes.
Renta media anual fa111iliar y renta indi1id11al. por edades y se.ros.
La observacin.
Tasa de pobre:a.
Tasa de delinrnencia.
A.1. Indicadores
Tasas de paro y de acriridad por sectores de producci11.
Este tipo de procedimiento se basa en la recogida de informacin ya existente, pro- Tasas de enfffmedad.
cedente de muy diversas fuentes y de muy diversa naturaleza. Tmb esta informacin, Densidad de poblacin. general, por barrios, distriros, comarcas ....
obtenida y acumulada, carece prcticamente de valor siendo preciSL'. por tanto, anali-
zarla e interpretarla en funcin de las caractersticas del mbito en dL1c,de se aplique (sa- Tasa de escolaridad.
nidad. deporte, economa ... ). Genricamente, con independencia dt' Lt 1a concreta en la Densidadfamilim:
que se est, o se vaya a trabajar, los indicadores ms aplicables al :mt-ito fsico-deporti-
Relacin socioeconmica de cada municipio con los de su entorno.
vo, son:
Todos estos datos son de fcil consecucin. o son de fcil acceso, existiendo multi-
Los indicadores sociodemogrficos.
tud de publicaciones al respecto. tanto de los institutos de estadstica oficiales, como de
Los indicadores deportivos.
los propios municipios, consejeras. etc.
Los indicadores de recursos.
Los indicadores de utilizacin de los servicios deportivos.
Indicadores deporrivos

Indicadores sociodemogrficos
Son indicadores muy genricos utilizados, prcticamente, en todL' tipo de estudios e
investigaciones de tipo social. Abordan las caractersticas de la pobl..acin, elaborados
de una forma amplia permitiendo obtener una infomrncin compkt:i -;;obre su estructu-
ra. En el medio ambiente deportivo y fsico-educativo, los indic:.idores. ms utilizados, o
de mayor inters en su utilizacin, son:
La estructura de la poblacin. Determina tanto la edad como el sexo. Jugando
con las pirmides de edad se obtiene una visin y una compr\::-:isin plena de la
No abundan este tipo de indicadores, aunque cada vez van siendo ms frecuentes.
En este sentido pueden considerarse como clsicos los trabajos de Garca Ferrando
realizados al amparo del Ministerio de Cultura, C.S.D.-l.C.E.F.D. 101 Paralelamente
otras entidades, tanto de carcter privado como de pblicas, editan cierta periodicidad,
tOI. Los ltimos de ellos, conocidos. Garca Ferrando, M.: Hbitos deprtivos de los espmoles. Minis-
terio de Cultura, l.C.E.F.D .. Madrid. 1986; y. Los espmoles y el deporte. Minis1erio de Cultura, I.C.E.F.D ..
Madrid. 1991.
116 PLANIFICACIN DEPORTIVA
estadsticas acerca del deporte o en las que, ste, se encuentra como uno de los
indicadores incluidos. Se consideran de inters, dentro de este grupo:
Tasas de practicantes deporti1os.
Tasd de practicantes por edad y sexo.
Tasa de practicantes segn niief socioeconmico.
Tasa de pracricantes por caregora poblacional del 1111111ici1io.
ndice de practicantes por deportes.
ndice de pracricanres por . Lmero de depones practi ados.
Relaciones de nue1aslnuenJs pracricanres. practicanres lw/liru.:les y quienes fo
han dejado de practica1:
Moti ros por los que practican depone quienes lo hacen.
Mmiros por las que na la practican quienes na lo hacen.
ndices de practicawes por secrores de produccin.
ndices de practicantes par profesiones.
ndices de practicantes por depones, sexos. sectores de prodt1<\ .irn y por profe-
sianes.
Indicador del ni1ef de insatisfaccin enrre la oferta y la de1111111,f.:.
Coeficiente de expansin de la demanda (demanda rotallac11wl 1
Paralelamente, existen tmidos datos acerca del nivel de asociacic': iismo en la so-
ciedad espaola, precisndose mayor profusin de datos exhausti,o,; acerca de otras
muchas facetas, prcticamente aun desconocidas a nivel de ndice,;. ~.ales como, por
ejemplo:
ndices sobre el asociacionismo deponivo, por ciudades. ha,.,-,,_,.
Practicantes deporril'os uniiersitarios/as, por modalidades y St'.t ..1s.
Panicipacin ciudadana en los deportes tradicionales y autcr, 1,-.os.
Asistencia escolar al depone extraescolar no inregrado en los .11 .EE.
Etc.
Indicadores de recursos
eentros escolares, numricos y porcentuales.
M1 de suelo destinado y con;truido con instalaciones deporrirns . por habitante,
por barrios y ciudad.
M2 de suelo realmente deportivo, por habitante, barrios y ciudad.
M2 de suelo deportivo por tipologas de instalaciones (segn 1\".D.D.E.), y otras
normaril'as, por habitante, por barrios y ciudad.
PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 117
Nmero de espacios deportil'Os por habiranre del barrio y ciudad.
Nmero de espacios deportiros , segn especialidades, por habiranre, barrios y
ciudad.
Medios de comunicacin.
Porcenrajes desrinados al depone en los diferenres presupuesros oficiales.
Porcenrajes, distribuidos por planes y programas. de los d1fere11res presuillesws
oficiales de las diferenrcs Ad111inisrraciones pblicas.
Relacin de programas de acril'idades deponirns con disrrili11ci11 de la pobla-
cin afecrada.
Porcenraje de las suh1e11cio11es oficiales. con respecro del presupuesro rora!
para esras ayudas. de cada federacin deporriva.
ndice de fas cuoras anuales y de ingreso. por la pen e.. encia a los clubes depor-
rirns. por modalidades deponil'(IS.
ndice en M2 de zonas reales. ahsolura, relaril'a y por hahirante.
Relacin de los presupuesros oficiales: deponeln de lwbitanres.
Relacin presumesros oficiales: deporreln de deporrisras afiliados.
Relacin presumesros ojlcialcs: deponeln de federaciones.
Relacin presupuesros oficiales: depone!n de clubes.
Indicadores de urili::acin de los sen'icios deportiros
Tasas de 11tilizacin de las i11sralaciones deporril'as, segln horarios, das, espa-
cios deportil'os concreros ....
Tasas de uso conri11uado de las i11sralacio11es.
Disrancia media, admirida-considerada. por modelos poblacionales. de despla-
::amiento hasta la insrc:lacin.
Parricipacin escolar. por modalidades deporrivas y sexos, en los juegos escola-
res.
ndice de asistencia a los programas deporrivos.
Tasa de asisrencia ciudadana a los programas deponi1os municipales.
Tasa de asistencia, por reas de salud, a los programas de salud y deporfe.
ndice del nmero de clubes y de deporrisras asociados , afiliados a ellos, por de-
portes.
Tasa de asistencia, por reas de salud a los distinros programas, relacionados
con el ejercicio fsico , creados.
 .!:.Ji;;, Fr~cisco J. Benito
~~.Cjr.1n Fi~ica - UNLu

! 18 PLA!\IFICACIN DEPORTIVA
~ ~-w....,. ....
~,.,,.,._....,....,_.,,.,,__,_,..;..,,.,..,..
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_,....,w"""'w~'"""b... -,,..,,~._l!,mnm .. ~
119>
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A.2. Las encuestas
La actual proliferacin de ellas, hace que sean el sistema ms rnth'cido. Su objeto
consiste en llegar a conocer aspectos de inters especfico sobre una p,,l,lacin detem1i-
nada, mal conocidos todava, o concretos en un dete1minado 1110111<.'nt,'. sobre un tema
candente. etc.
En el mbito deportivo son igualmente muy utilizadas. y en toda,; l.',; v as por las
que discurre el quehacer de est:i disciplina. En el municipio son. o dd'<::ran ser el me-
dio ele conocer los intereses y necesidades fsicas de un sector Cllttn,:o. de la pobla-
cin. sus apete ncias deportivas, su predisposicin hacia el deporte. ,;u< ',)Juntades acer-
ca ele la edificacin de espacios y recintos deportivos. etc. En lo,; Cl'ntr,',; escolares ser-
virn para conocer los intereses deportivos. posibilidades de dispo,;i, i,v1 ele horarios de
entrenamie,otos. etc. etc.
No ~!irn tarea fcil la realizacin una encuesta que garantice la fi~':,ilidacl y objeti-
vidad. necesarias para la utilizacin. con validez. de los datos obten;,1c-,_ requirindose
de unas tcnicas y unos proced:micntos, descritos en los textos espc,fi- ''
Corno puntos bsicos para su estructuracin y posterior realiz:Ki,itl. <.e requiere:
Definicin clara de los objetivos.
Determinacin ele los claros a obtener. ele las respuestas preci,;ad.:' .
Determinacin concreta ele la poblacin a encuestar.
Creacin del equipo encuestador y preparacin del mismo.
Determinacin ele las tcnicas a utili zar. de muestreo, tabulaci,i11. elaboracin ele
datos. presentacin de los mismos.
- Prueba previa del procedimiento a travs de una muestra.
-- .. Correccin de posibles deficiencias y puesta a punto fina 1.
- Recogida de elatos.
Cuatro son las tcnicas ms comnmente utilizadas en la recogid:1 ,k datos:
- Entrevista personal.
- Encuesta por correo (postal).
- Encuesta en grupo, afn o dispar.
Encuesta telefnica.
B. Mtodos cualitativos
Estos mtodos, a diferencia de los anteriores en los que se cuanrifi,:an las respues-
tas, pretenden obtener una informacin ms motivacional, cua/ira1irn. sc1bre los aspec-
tos de inters.
Bsicamente se aplican a grupos pequeos y homogneos. Esto difur:nina las posi-
cluye el que se completen y, sobre todo, se complementen con datos ~ualitati,~s .obteni-
dos por otros medios. Estos mtodos estn basados en tcnicas ps1cosoc1olog1c::is. lo
que permite profundizar en temas que se escapan al utilizar otros proced1m1entos.
Entre las principales tcnicas utilizadas para Ja identificacin de problemas
siru::icion::iles (tambin utilizadas en otro momento del proceso para dere;irnnar Lb al-
ternativas de intervencin). estn:
- (\todo de informadores-clave.
- i\ todo Delphy.
Tcnica de reunin nominal grupal y tcnica Brainwriting.
- El mtodo Brain storming.
- Frum. deportivo. comunitario.
- ~ltodo Phillips 6/6.
Entrevist as deponi vas en profundidad a la poblacin general.
- Combinacin de mtodos.
Mtodo de i11fon11adores-cla1e
Se b::isa en la consulta a un determinado nmero de personas. inmersa' en el med io
ambiente social en que tiene lugar el proceso y. por tanto. conocedores de la rc:i!iclad
del medio ambiente objeto de inters. Precisamente por el conocimiento de ~ t c : por
su contacto diario con la vecindad. unido a sus particulares dotes de .obsenacin. ecua-
nimidad .... pueden aportar valiosas info1maciones sobre sus impresiones'. 1\o tienen. Y
quizs ni deban, ser especialistas en temas deportivos, fsico-educativos .... es sut1c1ente
con una buena sensibilizacin hacia el tema.
Como ventaja, a la vez que inconveniente, se admire el que se trata de un mtodo
eficaz para conocer la realidad actual. en este caso la deportiva, pero que no aporta da-
tos sobre el futuro. Con ello se obtienen elatos sobre el momento presente aunq ue . la-
mentablemente, esta realidad es muy fcilmente cambiante.
Es un mtodo relativamente poco costoso y sencillo de llevar a ejecucin ...l.mbos
temas muy importantes en el mbito deportivo, dada la escasez de recurso; con yue.
todava. se cuenta en muchos sectores. Es preciso, en su utilizacin. detenrnnar un pro-
cedimiento, una metodologa a seguir, definiendo claramente los objetivos a lograr Ysi-
guiendo unas pautas tanto a la hora de seleccionar a Jos y las entrevistadas. como a la
hora de realizar Ja propia entrevista con cada ellos y ellas.
nr
a. -
e r
; -n
Mtodo Delphi (')..,
- CJ
O ::l
::i (")
Se trata de una tcnica grupal de informadores expertos en algn tema o algu na ;-ri ;
(")
materia; los y las cuales. sin llegar a mantener una reunin co~junta, logran ponerse .de O' o
acuerdo a travs de cuestionarios remitidos por correo. El objeto es el obtener una in-
C> L

cm
..
bilidades de cu~ntificacin numrica de los resultados y datos obten id'''" aunque no ex- formacin asptica y lgica. acerca del tema relacionado con el depone que se desea z C!l
;- -'
o
120 PLANIFICACIN DEPORTIVA
investigar o estudiar. Para ello se selecciona un grupo de expertos y ele expertas en edu-
cacin fsica. en deportes, o alguna de las disciplinas afines, (entre 1O y 40 miembros),
a quienes se les interroga mediante una serie de encuestas. enviadas. n1mo se ha dicho,
por correo. Cada una d1.: estas encuestas se confecciona a partir ele los datos obtenidos
en la anterior. de tal manera que, de forma sucesiva, se va conformando un resultado,
hacia el que existe un consenso.
Este mcoclo evita las interpretaciones inco1Tectas al disponer. tolb> y tocios los es-
pecialistas. ele las respuestas del resto de l grupo. Tiene la ventaja tk p,,,jer disponer ele
tie mpo suficiente para la reflexin de las respuestas, garantizando .1< su exactitud.
Cada mi e mbro participante es tratado exactamente igual al resto. lo q ue evita tratos pri-
vilegiados. influencias de unos miemt:os sobre otros. etc.
El procedimiento bsico a seguir es muy similar al expuesto en el mtodo de la en-
cuesta, salvo que tras cada una de ellas. es preciso analizar las respuc<:as y elaborar el
nuevo cuestionario. Cada uno de stos infiere a los participantes a qu,' manifiesten su
grado de acuerdo o desacuerdo sobre cada tema. situacin, probkm:t ,1 necesidad. E n
general se admite que entre cuatro o cinco cuestionarios son suficic111,,; para lograr un
grado unnime de acuerdo.
Tcnica de reunin 110111i11al grupal y tcnica brainwriting
Mediante estas tcnicas se pretende detectar problemas y neccs i~'..ades acerca de l
deporte, ordenados por grado ele impo rtanc ia. Se utiliza. igualmente'. para determinar
prioridades y evaluar programas realizados. Es una tcnica til para la ..: eteccin de pro-
0
blemas o anlisis de situaciones complejas, que puede utilizarse perkc::amente a lo lar-
go del proceso de la planificacin deportiva, en diferentes mome11ll'" niveles, fases,
etapas. Al comenzar, se insta a cada participante a que, libremente y si r. interferencia ni
influencias del resto. aporte sus ideas, lo que confiere un alto grado de objetividad a la
reunin. Por otro lado se obtienen gran cantidad de respuestas que pu"'den asegurar el
tratamiento de la cuestin desde muchos puntos de vista diferentes. > .1 obstante, se le
achaca la posible supe rficialidad, en algunos casos, en el tratamiento de las cuestiones.
El proceso, tras su correspondiente preparacin sistemtica. comie :1Za seleccionan-
do a varias personas, las cuales nicamente se conocen por el nombr:::'. (tcnica nomi-
nal). Constituido el grupo, se formula una pregunta y, en silencio. cadJ. participante de-
ber anotar en un papel sus respuestas, en fonna breve.
Concluida esta fase, el entrevistador o la entrevistadora, solicita Ji= cada miembro,
que lean su primera respuesta, luego la segunda, etc., de forma lent:t i:iara, l o ella, ir
anotndolas. No es posible ningn comentario al respecto, tan slo ke:r las respuestas.
S es posible, por parte de cada participante, anotar ms respuestas dur..ILlte el proceso.
Finalizada la lectura, se enumeran las respuestas y, uno por unQ_ se analiza cada
tem pudiendo, la autora o el autor de cada respuesta, justificarla bre>t!-mente. Se agru-
pan, por consenso, los tems que tratan del mismo, tema, con lo que se .:::onfecciona una
PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 121
lista definitiva global. A partir ele ese momento se solicita a cada participante que selec-
cione y ordene, de mayor a menor importancia, entre cinco y nueve respuestas repre-
sentativas del tema tratado. Finalmente se vota cada tem con una puntuacin entre O y
1O ( entre O y 100...). obtenindose la lista final de los tems con mayor repercusin o
acentuacin del problema o la cuestin.
La diferencia entre ambos mtodos radica en que. en el brainwriting, las respuestas
son silenciosas. El encuestador escribe los problemas en un papel y los coloca en la
mesa central. Cada encuestado. cada encuestada. coge un papel y escribe sus propias
ideas al respecto: cuando se le agota el repertorio, lo dej a sob re la mesa central y coge
otra hoja con ot ro problema. Finaliza la sesin cuando cada miembro ha tenido acceso .a
tocios lrs temas y escrito sus respuestas en tocios ellos.
El mtodo brainstorming
Se trata ele un mtodo para obtener ideas. a base ele reunir a expertos y expe rtas, a
especialistas en determinadas reas del deporte. en nmero entre 6 y 12 participantes y,
preferiblemente, heterogneo. En estas reuniones. de u.1a forma totalmente libre y es-
pontnea. cada quien expone sus ideas acerca del tema objeto ele estudi o. tratando, ni-
camente. de evit:u juicios ele va lo r. aunque procurando, a instancias de quien modera.
subministrar ideas numerosas, para poder llegar a sobrepasar los convencionalismos dc-
rortivos y obtener nuevas visiones y planteamientos originales.
Esta tcnica se ha ido adaptando a los diferentes campos de la actividad humana,
clcsarrollndose ele manera especfica para cada uno. No obstante existen unos princ i-
pios que se mantienen como regidores de cada sesin:
Deben expresarse cada una ele las ideas, mediante frases escuetas, evitando per-
sistir en cada aspecto demasiado tiempo.
- El objetivo es no monopolizar la sesin en unos pocos temas; no se est conver-
sando sino tratando de expresar el mayor nmero de opiniones, sentires, ideas.
enfoques.
- Deben evitarse, como ya se ha dicho, todo juicio de valor y tocia crtica que im-
pida o inhiba el surgimiento de nuevas perspectivas del tema, nuevas ideas origi-
nales.
- Se pretender salir rpidamente de los convencionalismos y de los sentires po-
pulares, para adentrarse en terrenos novedosos que desemboquen en nuevas vi-
siones ele la cuestin.
Posteriormente, en una sesin ulterior, se analizan, evalan y critican los resulta-
dos.
Frum deportivo comunitario
Consiste en reunir a toda la comunidad, o al mayor nmero de miembros de ella, a
una reunin en la que, qui en lo desee, pueda expresar pblicamente sus ideas sobre el
.....
1.tz PLANIFI~<;: IN DEPORTJV A
tema en concreto objeto de ia misma. Para ello dispondr de un tiempo determinado, no
superior, por ejemplo, a los tres minutos, para permitir y posibilitar. realmente, el uso
de la palabra a quien lo desee y evitar el que hablen siempre las mismas personas, o
solamente unas pocas.
Su utilizacin, lo mismo que en el mtodo de los infonnadorcs-cbve, da una visin
real del sentir popular acerca de un tema de actualidad. surgiendo 1l1s verdaderos pro-
blemas y carencias del grupo, o comunidad, pudiendo utilizarse de forma combinada
con otros mtodos.
Esta actividad. este frum deportivo, debe prepararse conju111a11icnte con los y las
representantes. oficiales o no, de la comunidad objeto de estudio. en1 r~ quienes se elige
la presidencia del mismo.
_Mtodo Phillips 616
Pr;fnde. como el mtodo anterior, el hacer participar a grandl'S 1:.asas o grupos de
personas. como las miembros de una federacin deportiva. los socins Je un club, etc., a
fin de que se expresen libremente y de forma ordenada y rpida. Cnn :Jeva el problema
de no poder tratarse en profuncliclacl los temas ele inters. por lo que SL: uso debe quedar
restringido a temas no excesivamente complejos.
Su desarrollo consiste en reunir a un gran auditorio. (en su mi~c1: eran cien perso-
nas), implicado evidentemente, en la cuestin a tratar. Por parte dL' ,:_uien modera, se
expone la cuestin detalladamente, aunque de forma concisa, y se in' i:.3 a quienes asis-
ten a que se renan en grupos. de seis (6) personas, preferiblemente 11- interaccionadas
entre s -por ejemplo en un club deportivo se reuniran miembros lk : primer equipo,
directivos, juveniles, tcnicos ...- para tratar la cuestin durante seis \i minutos (de ah
la denominacin 6/6).
Finalizado este plazo, el secretario de cada grupo (al constituirse k~s grupos, deben
elegir, rpidamente, a una persona de las seis que presida y a otra que :h.: re como secre-
tario/a) expone las conclusiones de su grupo a la asamblea, la cual an:il tza, primero par-
cial y luego globalmente, cada una de las sugerencias. ideas, etc.. apl11L0Jas.
Mediante este procedimiento se asegura el anonimato de cada p:1rcicipante, con lo
que puede expresarse, sin temor, cada opinin; el secretario/la secretari2.. tan solo acta
como portavoz de un grupo, del cual no cita nombres porque, inclusi,e. puede no cono-
cerlo, como en el caso de las asambleas de los grandes clubes. de las asambleas
federativas, de la~ reuniones de miembros de una comunidad juvenil. et_...
Combi11aci11 de mtodos
En determinadas circunstancias, el resultado de la investigacin va :.1: condicionar la
toma de decisiones que conllevan grandes cantidades de dinero pblico. grandes presu-
puestos -por ejemplo la construccin de un gran complejo deportivo xi- un municipio,
0 de una pequea instalacin en un club privado n~od~sto y .con r~cur~~s limitados-.
Ello hace aconsejable utilizar ms de un mtodo o tecmc~ de m;e st1.~ac1on. Aunque es
posible emplear cualesquiera de las vistas, ya existe una s1s.ten:ia:1zac1on que agrup~ tres
de ellas. Es el mtodo que se conoce como Mtodo .de las o~miones de la com~md.ad
y que agrupa, por este orden. las tcnicas de 'entrevistas. co~ 1,nforma~ores-clave , utili-
zacin de 'indicadores' y, finalmente el 'frum comumtano , aphcan~olos a aquellos
grupos que presentan mayores problemas o mayores necesidades deportivas.
5. LOS RECURSOS PROPIOS
En el estudio de la situacin. casi en primer lugar, debe contarse con lo;~ propios
recursos disponibles, reales y potenciales, a pesar ele que aqu se aborde e'.1 ultimo .lu-
gar. Estos datos acerca ele los recursos se compkmentan con otros que perfilan. !_a reah-
clad fsica local y pueden estructurarse 102 . Seguidamente se establece una relac1on, qui-
zs amplia pero no por ello exhaustiva, de los r~cursos .P'.opios; parte ~e los. :uales -a
eleccin del equipo planificador- debern maneprse al m1c1ar una plamf1cac1on depor-
tiva:
Genricos del municipio.
Situacin geogrfica. . .
Situacin climtica: Temperatura, insolacin, pluviometra, rgm1en de vientos.
Relieve del municipio.
El paisaje 103, natural y urbano. Caractersticas. . .
Nmero y distribucin por la ciudad, indicando reas de mfluencia en cada caso,
de:
Parques, sus instalaciones y equipamientos
Jardines.
Polideportivos (pblicos y privados).
Zonas de recreo.
Colegios y sus instalaciones deportivas.
Zonas de aprovechamiento deportivo.
Centros de salud, hospitales, centros de rehabilitacin ...
Centros ele Tercera Edad.
Localidades prximas y determinacin de estos mismos dato.s.
Vas de comunicacin internas ele la ciudad y con otras localidades.
102. Tomado, en parte, de Mes1re Sancho, J.A. y Garca Snchez, E.: Op. Cit. Pg. 53.
103. Se emplea la expresinpaisaje, na1ural o urbano, con .la significacin que le da el C.O.N.J. Cen-
tro stud 1. p 1amiji1c0 ,- 1011 e mpianrstica sportim. Palestra, 1982. E, igualmente, Ross1. B.: Un programa local
para el desarrollo del deporte. IEF-AETIDE. Barcelona, 1981.
124 PLANIFICACIN DEPORTIVA PRIMER NIVEL: ELABORACIN..............
..............................,......................;.;.;;,;;,;.;;;u,;,;.;...;;;;.;;;.;;-..,;,,,;.;,,;,;, DEL DIAGi\STICO 125
. _......,..,...............

Area deportiva municipal: equipamientos. Area deportiva municipal. Recursos humanos.

- Plantilla.
Tradici n deportiva del municipio.
Adecuacin personal/puesto.
Rec intos deportivos muni c ipales, relaci.1 de los espacios deportivos y los
Titulados deporti vos.
equipamientos.
- Titulados no deportivos.
Recintos deportivos no municipales, sus espacios dq'o rti vos y s us
Personal no profesionalizado.
equipamientos. Posibilidad de conveniar su uso.
- Relacin: tit ul ac i n deporti va/si n titul acin deporti va.
- Relacin de clubes, entidades deportivas, asoc iac iones deponi'''-culturales ... , de
- Horarios laborales.
la localidad , por deportes.
- Absentismo.
Relacin de los centros escolares con posibilidad de uso. e n l11ir;c:-io extraescolar,
- Pres upuesto del sen icio deport ivo desglosado por captulos. con pre ponder.mcia
de s11s instal aciones deportivas. del captulo 1.
Disponibilidad de uso de otros recintos no deportivos.
- Situacin de l deporte en el municipio y tipo de gestin.
Presupuesto desglosarlo por C"ptulos y programas, del ServiLiL> jeportivo muni- Area deporti va municipal : su gestin.
cipal, fund ame ntalme nte en lo concerniente a la creacin de :nfraestructuras,
- Composicin del Ayuntamiento.
mantenimiento, reparaciones ...
- Programa deportivo del partido en el gobierno municipal.
Tipo o tipos de gesti n existentes.
- rganos de gobierno.
Area deportiva: se rvicios y programas deportivos.
- Presupuesto total. Ingresos propios. otras fuentes de ingresos.
Prog ram as deporti vos ofertados genricos y nmero de usu;1ril1> . .::;;. - Autonoma de la gestin.
Organigramas.
Programas deportivos ofertados por instalacin y n de usuari;,;, ,~;;.
Estallltos si los hubiera.
Programas deportivos ofertados en otras instalaciones o esp;1c[,1s y nmero de
Estilo de la direccin .
usuarios/as.
- Convenios subscritos.
Programas deportivos conveniados con otras entidades.
Inc idencia en la poblacin. del servicio deporti vo.
Programas potencialmente factibles en las instalaciones propia''-
Programas potencialme nte factibles en otras instalaciones. otI\'-' espac ios; y po-
s ibilidades de conveniar.
Federaciones deportivas.
Programas en relacin con otras vas, (sanitaria, educativa .. .).
Oferta y uso en alquiler de las instalaciones deportivas para dep,cte. - Creacin.
Ofe rta y alquiler para uso no deportivo de las instalaciones. Composicin de los rganos de gobierno.
Nmero de clubes.
Gama y calidad de Ja oferta deportiva.
Nmero de afiliados/afiliadas por categoras.
Gama potencial de oferta deportiva.
Presupuesto. Fuentes de ingresos y gastos.
Relacin: calidad de la oferta/precio.
Patrimonio.
Grado de satisfaccin por el uso deportivo.
- Instalaciones.
Otros servicios ofertados, relacionados con el deporte (medici n;i: deportiva, sau- - Programas deportivos, propios y conveniados.
na, biblioteca, charlas ... ). - Cuotas.
Otros servicios potenciales de oferta. - Servicios que presta.
Otros servicios, ajenos a los deportivos, ofertados (conciertos ... l.. - Personal en plantilla.
Presupuesto, por programas, del captulo destinado a activid::ides .. - Datos numricos correspondientes al personal tcnico deportivo.
Programas deportivos ofertados por otras entidades, pblic::is y nL..1. Otros y otras tcnicos y especialistas.
- Publicaciones realizadas.
126 PLANIFICACIN DEPORTJVA
Cursos deportivos realizados y previstos.
El colegio de jueces y rbitros. Nmero y categoras.
Clubes, asociaciones, entidades deportivas, clubes escolare~ ...
Creacin.Inscripcin en el registro.
Junta directiva. Composicin~y organigramas.
Tradicin deportiva propia de la entidad.
Nmero de socios/as, afiliadas/os, por catee:oras.
Personal en plantilla. - -
Nmero y titulacin del personal tcnico.
Presupuestos. Fuentes de ingresos y gastos.
Patrimonio.
Instalaciones propias deportivas.
Programas deportivos desarrollados, propios y conveniadLJs.
Conveni;:is suescritos.
Categoras en las que participa y/o ha participado.
.:_ Cuotas de inscripcin, n1ensuales y de uso de las insta1acioth> .
Servicios que presta, deportivos y no deportivos.
Publicaciones realizadas o previstas.
Cursos deportivos que presta.
- Rgimen de becas a deportistas.
Gobierno autnomo.
Composicin.
Programa poltico deportivo del partido en el Gobierno.
Presupuestos para deporte.
Relacin presupuestos generales/presupuestos para depone.
Distri?ucin del presupuesto por planes y, en su caso, progra 11 :3 s.
Relac10nes deportivas entre Direcciones Generales.
Relacin presupuesto/planes desarrollados.
Re lacin, en su caso, presupuestos planes/programas.
Relacin presupuesto/habitante, de la Comunidad.
Relacin presupuesto/n 2 de municipios.
Relacin presupuesto/n2 de municipios agrupados en categora;;,.
Relacin presupuesto/n2 federaciones autonmicas. - trario, se actuar sobre sectores. sobre entes intermedios. Por ejemplo, la construccin
Relacin presupuesto/n 2 de clubes en la Comunidad.
Relac~~n presupuesto/n~ de especialidades deportivas.
Relac~~n presupuesto cada especialidad/n de clubes de la mism.a.
Relac1on presupuesto/ n de deportistas totales.
Relaci~n presupuesto especialidad deportiva/n deportistas propJios.
Intalac1ones propias.
...
PRIMER N!V..
~.s en cada pro-
Convenios subscritos. ".-
.;, ''\[tan te y
Personal en plantilla con delimitacin del pers, -~V~-- s
Programas oficiales que desarrolla. v<Y.., ~ '
- Servicios que presta, medicina deportiva. bibliotec.
- Normativa de subvenciones.
- Legislacin emitida (ley del deporte?).
- Relaciones con las federaciones.
- Relaciones con los clubes.
- Relaciones con las y los deportistas.
Relaciones con Diputaciones. Cabildos.
- Relaciones con los municipios.
6. SEGUNDO NIVEL. TOMA DE DECISIONES. DETERMINACIN
DE PRIORIDADES: LOS FINES Y OBJETIVOS
Una vez estudiada la situacin. detectados los problemas, analizadas sus repercu-
siones presentes y futuras, constatados los recursos disponibles ... , llega el momento de
determinar el alcance de la planificacin; es decir, determinar qu actuaciones van a
acometerse para solucionar cada uno de los problemas. Cules tendrn la consistencia,
el rango de fines. cules de objetivos e, incluso, cules sern, final!i1ente, metas 104 .
Segn el nivel o el estrato en el que se desarrolle la planificacin, las decisiones
tendrn la consideracin de estratgicas, tcticas u operativas, segn se trate de decisio-
nes polr;cas, para el primero de los casos; decisiones de la direccin o la gerencia, para
el segundo; o, de los cuadros intermedios o de los ejecutores en el ltimo de ellos. Estos
niveles de decisin, conllevan. como ya se ha dicho, un flujo de aspiraciones que tendr
la consideracin de fin , de objetivo o de meta, en segn qu caso.
Para determinar cul es la solucin a cada uno de los problemas, con independencia
de se trabaje en un nivel o en otro. se parte de tres consideraciones:
- La poblacin a la que van a ir dirigidas las acciones. Esta concrecin ya descar-
tar determinadas propuestas y. quizs, predispondr hacia otras. En paralelo se estudia-
r si la intervencin se efectuar directamente sobre la poblacin afectada o, por el con-
de un polideportivo de barrio por el Ayuntamiento, constituye una intervencin directa
sobre el grupo afectado por un problema, por una necesidad deportiva o, por otro lado,
social. Sin embargo, un programa de subvenciones de un Gobierno Autnomo, para la
construccin de instalaciones deportivas en diferentes municipios, constituir una nter-
104. Ver caplulo l , punto 3 .
128 PLANIFICACIN DEPORTIY A
vencin indirecta, puesto que los municipios objeto de las subvenciones, actan como
intermediarios. Tambin constituir. citando otro ejemplo. una interve1Kin indirecta, la
subvencin de una Diputacin o de un Cabildo insular para la organizacin de un cam-
peonato deportivo.
- La eficiencia de la solucin propuesta o de cada una de ellas. Segn esto, de
cada propuesta se analizan sus posibilidades y el grado de satisfaccin de la necesidad
hacia cuya consecucin tiende. Esto es, las posibilidades que tienen de pal iar las necesi-
dades y en qu grado se presupone que cada una lo had. En un ;rca ,;ocia! marginal.
con carencias de instalaciones deportivas, qu actuacin paliar; rncjor la situacin
existente. un complejo ele varios squashs o un campo de ftboP: en Li ,1rgan izacin de
un campeonato internacional. ,qu 1ctuaciones satisfacen m;s pknalllc':ite las necesida-
des su rgidas y de un modo coordinado con el resto de los departamentl'' constituidos'l.
Entran en juego dos factores. ntimamente relacion:idos con la l'l-1 ,acia. como son
la validez y, en menor escala, la fiabilidad. La primera consiste en L1 sc:nejanza que tie-
ne el resultado obtenido con el res ultad o previsto, fruto, ste, de una nc ,-esidad detecta-
da, cuya solucin se pretende acometer. Resulta senc illo. al menos ;i:-.are ntemente, el
detectar la aplicacin de este factor. Por fiabilidad se entiende la Se'lllc'_ J.nza de resulta-
dos, obtenidos en diferentes aplicaciones de la solucin. Mayor difiL" Lltad puede pre-
sentar este punto. en cuanto a s u deteccin, al tratarse. las ms ele las 'c.es. de situacio-
nes y soluciones irrepetibles con exactitud, aunque a nivel de protllll'k's de actuacin,
es plenamente vlida su consideracin (por ejemplo. e l protocolo de ,,rganizacin de
unos campeonatos absolutos de verano, itinerantes en cada edicin. de ios diversos de-
portes -natacin, atletismo, ftbol...-).
- La posibilidad de acometer, de emprender cada accin . estn es. su factibilidad.
Est en estrecha relacin con cuanto se dice en el punto 3.4. En cada 111u de la propues-
tas de intervencin, en cada solucin inicialmente prevista, entran cT juego factores
econmicos, polticos, sociales genricos, factores tcnicos y otro,; de tipo deportivo,
condicionantes de las posibles acciones a emprender. Paralelamente' i:.tervienen otros
aspectos capaces de rechazar determinadas propuestas, tales como fac tl':-es de ndole le-
gal, factores ticos, factores sociales particulares, etc. Todos ellos L'l'r:-arn un mayor
relieve, una mayor importancia, en funcin de la va de aplicacin. Eh:,_1res que en una
va pueden resultar altamente incidentes, en otra pueden quedar rek~:!!dos sin apenas
importancia.
En esta fase, es posible, para determinados problemas cuyas soluciones exijan un
ajuste exacto de la intervencin, por cuestiones econmicas, o de otra indole, utilizar de
nuevo tcnicas anteriormente referidas y descritas bajo e l epgrafe de t~cnicas cualita-
tivas .
La toma de decisiones, lleva consigo la determinacin de las prioridades en el mo-
mento de acometer las acciones. Muy posiblemente no puedan planitiLarrse actuaciones
que respondan a todas las necesidades encontradas simul tneamente. debiendo selec-
PRIMER NIVEL: ELABORACIN DEL DIAGNSTICO 129
cionar alguna o algunas de entre ellas. Una orientacin acerca del proceso para la deter-
minacin de las prioridades, consistir en:
Definir sobre qu criterios descansar la decisin; esto es, establecer principios,
pautas que conduzcan a la determinacin de los fines, o de los objetivos, a em-
prender.
Cuando la lista de problemas, o de necesidades, sea amplia. se establecer una
preseleccin de los ms acuciantes, los ms fciles ... De este modo, eliminndo-
se algunos de ellos, comienzan a centrarse las prioridades. Igualmente. en otros
caso>. debern establecerse aque llos prioritarios. o de primer orden, que condi-
cionan la consecucin -o la acometida- de otros subsidiarios y dependien tes de
aquellos.
Aplicacin de los criterios determinados anteriormente. a la lista de problemas
resultantes. De este modo se obtendr un listado evaluado de los problemas.
A esta lista se le aplica una nueva seleccin, en la que se le atribuye a cada pro-
blema un grado de importancia, (p.e.: Muy importante; Importante; Poco impor-
tante; Nada importante) y. simultneamente, el grado de satisfaccin que se con-
sidera que podr obtenerse con los medios a planificar (Gra n satisfaccin; Me-
diana satisfaccin: Poca satisfaccin). Obtenindose un listado que se ordena ele
mayor a menor importancia y satisfaccin; y, tam bin, ordenada en cuanto a las
prioridades y dependencias de los problemas: cules so n ele primer orden, cules
de segundo; cules son independientes, cules dependientes de otros: y. final-
mente cules, no siendo imprescindibles, es aconsejable su acometida.
Existen otros mtodos ele determ inacin y establecimiento de prioridades. Uno
de ellos. de fcil aplicacin en el deporte, es el denominado Mtodo Handon 105 . Con-
siste en clasificar las prioridades en base a cuatro factores:
Magnitud del problema (factor A).
Gravedad del problema (factor B).
Eficacia de la solucin (factor C).
Factibilidad del programa o solucin propuesta (factor D).
A partir de ellos se clasifican las prioridades, mediante la aplicacin de la frmula,
c
(A + B) X D, y su distribucin ordenada, creciente o decrecintemente, en base a los
resultados obtenidos.
- La magnitud del problema se determina en funcin de la poblacin afectada.
Para ello se establece una puntuacin de 10 si se encuentra afectada la totalidad de la
poblacin; descendindose en la escala hasta e l , en dcimas partes del total.
105. Hanlon, J.J. y Pickett, G.E.: P11blic hea/rh admi11isrrario11 and pracrice. 8' edicin. Times Mirror/
Mosby. S1-Louis, 1984. Pgs 197 a 198. Tomando de Pineau lt. R. y Daveluy, C. Op. Cit. Pg. 326.
 - La gravedad del problema se detennina estableciendo un conjunto de factores y
puntuando cada uno de ellos, igualmente de O a 1O, por cada uno de los miembros im-
plicados; sumndose, seguidamente, todas las puntuaciones individuales y obtenindose
la media. Como factores se proponen, los sociales de tipo gen~rico. los de salud, los
polticos, los deportivos implicados en primer orden, los deportivo,; implicados en se-
gundo orden, los factores ticos y los sociales particulares. Aunque debe ser cada plani-
ficador/ora, o cada equipo investigador, quienes, en funcin de las cisusticas particula-
res de la situacin, determinen stos.
- La eficacia de la situacin se punta de O, 5 a l. 5. Este faLVr multiplicado por
la suma de (A + B), aumenta o disminuye este sumando/produc tl'. en funcin de que
sea. o no. posible la solucin propuesta. Para ello se formuhi un;; 11regunta del tipo:
con los medios disponibles, recursos propios o adquiribles. y la tL'c:-.ologa actualmen-
te disponible, se puede alterar sustancial y positivamente el prnbicm;c ).
- La factibilidad de la solucin propuesta no centra la atemilin en el problema en
s, pero determina si puede, o no puede, ser aplicada ~ta. Para e lln ""-' consideran aspec-
tos tales como: si resulta pertinente su aplicacin: si resulta factibk econmicamente;
su acep1:1bilidad social; la disponibilid<!d de recursos: y, su legalidad Las respuestas se
establecen con un Si o con un NO: dndose un punto al S y ningun,, al NO; los dems
resultados incrementan paulatinamente las posibilidades.
Puntuacin directa. Quizs el mtodo ms rpido para dctLT11inar prioridades,
en cu:into a problemas y en cuanto a soluciones sea el de la puntu;Ki,n directa. Consis-
te en establecer una escala. por ejemplo de O a 1O puntos. e ir \;' ~ orando , por cada
miembro del equipo, cada uno de los problemas, cada una de las ,,) '. uciones. Seguida-
mente se suman las puntuaciones y. finalmente, en funcin de los pv1tos obtenidos, se
ordenan decrecintemente.
El conjunto de mtodos existentes para la obtencin de este tip~ de resultados, es
amplio: y tambin especfico para segn que mbito, p:ira segn qu~ rea de conoci-
mientos o rea profesional. Una adaptacin de varios de ellos dara (0mo resultado un
mtodo. o mejor un sistema, para ayudar a establecer las prioridades..:. :.ie condicionen la
planificacin deportiva a realizar.
Sistema adaptado. Consiste en determinar, primeramente. al nenos cuatro cate-
goras de criterios a considerar en cada eleccin: a) Criterios tcnin,..3epo11ivos, b) Cri-
terios polticos, c) Criterios sociales. d) Criterios administrativos. y entre estos los eco-
nmicos (o stos pueden formar un grupo propio).
Para cada uno de los criterios se establecen un conjunto de pr~;::-untas, cuyas res-
puestas vendrn propuestas de antemano, tipo de las ya indicadas. L" similares, (Muy
importante, Importante.... ; Gran satisfaccin, Mediana satisfoccin ... L asignndose una
puntuacin a cada respuesta, O a la inferior, 1 a la siguiente, etc.. Dte esta manera se
ottiene una puntuacin para cada problema, basada en la suma las puntuaciones de
cada categora, en funcin de las preguntas establecidas (el nmero de ellas debe ser,
lgicamente, el mismo para cada categora.).
No todos lo.s criterios pueden ser igualmente importantes o influyentes en cada pro-
puesta. Por ello, en cada problema concreto, se detennin~r el criterio ms importante~
el menos importa1;te, multiplicndose cada uno, respectivamente, por 1, 5 Y por O, 5,
dejando los otros dos con su puntuacin (se multiplica por 1).
7. EVALUACIN PRIMERA
A travs de todo e"te proceso. arduo, para segn qu problemas. debe llegar a de-
terminarse con claridad la situacin en que se encuentra un rea deportiva concreta (una
comarca. un municipio. un barrio. una federacin deportiva. un club, una seccin de-
portiva. un programa deportivo de un centro de salud, un albergue escolar de verano,
etc.); sus problemas, conocidos de antemano y ahora mensurados o d~scu~1~rtos me-
cliante el proceso; las necesidades emanadas, consiguientemente; la s1tuac1on .futura,
tanto si se acometen acciones como si se mantiene la situacin existente; la totalidad d~
acciones posibles a acometer; las propuestas ms idneas: las soluciones posibles; y, fi-
nalmente, las decisiones adoptadas.
Es decir, se habr elaborado un diagnstico (que ser preciso evaluar, redactar Y
editar). se habrn detectado problemas, si los hubiere; se concretarn una serie de pla-
nes, 0 uno slo, que responclern. bien a problemas relacionados con carencia~ o con
necesidades del rea deporti \a referida, bien a problemas creados, al objeto de
optimizar situaciones de por s buenas: en ambos casos, los problemasplanteados sern
el objeto -fin, objetivo o meta- de la planificacin propiamente.
Estos planes respondern. bsicamente, a temas com los mostrados seguidamente
ele manera muy general.
Cambio de la poltica seguida.
- Cambio del tipo de gestin.
Mejora de la gestin.
Creacin de infraestructuras.
- Remodelacin de infraestructuras.
Mejora de infraestructuras.
Creacin de programas deportivos genricos.
Creacin de programas deportivos especficos.
Creac.in de programas ele ocio y recreo. .
Empleo del deporte y la actividad fsica con fines sociales.
Creacin de programas destinados, especficamente, a la salud. . , .
Creacin de programas destinados a rehabilitar y a recuperar funciones orgam-
cas.
Confeccin de los programas lectivos escolares.
Confeccin de los programas extraescolares.
Mejora de la imagen de la entidad.
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) 132 PLANIFICACIN DEPORTIVA PRIMER NIVEL: ELABORACI~ DEL DIAG:\STJCO 133
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Se conoce la totalidad de los problemas que la situacin, comp,)ru ~
Se han utilizado todos los medios disponibles?.
Etc.
Y adems, cuestiones de otro tipo, como:
Qu tipo de obstculos se han encontrado?.
Cmo y cul ha sido la participacin de cada miembro?.
Se est en condiciones adecuadas, ptimas, de seguir el, y con. el p:-oceso?.
Qu espectativas ha creado el trabajo desarrollado entre la pobLll':in conocedora
del mismo?.
Y qu espectativas entre los miembros implicados en su desarro!IQ.~ .

Etc.