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ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURAL DE LA ORGANIZACIN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros
das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratgica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la
organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional.

En el presente trabajo trataremos a los errores e inconveniencias en la organizacin, cmo evitarlos y hablaremos de
una promocin de cultura organizacional apropiada.

ORGANIZACION EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Decimos que una organizacin es eficaz cuando cumple los objetivos que se ha marcado y que es eficiente cuando
consigue los mejores resultados posibles en relacin con los recursos que ha empleado.

ORGANIZACIN EFICAZ
Planificar la estructura de la organizacin ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de
capacitacin requeridos. Planificar la organizacin puede revelar debilidades duplicacin de esfuerzos, lneas de
autoridad poco claras, lneas de comunicacin excesivamente largas.

VENTAJAS DE PLANIFICAR LA ORGANIZACIN

Responder a los cambios en el ambiente en que se desarrolla la empresa.
Desarrollar una tradicin de cambio. Las personas que estn acostumbradas al cambio tienden a aceptarlo sin la
frustracin ni la desmoralizacin.
Como evitar la inflexibilidad organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de la organizacin.
La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional.

ORGANIZAR
Implica desarrollar una estructura intencional de papeles para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una
red de centros de decisin y comunicacin que coordinen los esfuerzos tendientes a lograr las metas del grupo y de la
empresa.
La capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias.

ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. Requiere una red de
centros de decisin y comunicacin para coordinar esfuerzos hacia las metas del grupo y de la empresa. Para que
funcione, la estructura de organizacin se debe comprender y los principios puestos en prctica.

EVITAR ERRORES AL ORGANIZAR POR PLANEACIN.

El establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada son necesarios para una buena organizacin.
Planificacin de la organizacin ideal
La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas es la base de la
planeacin.
El que organiza debe cuidar de no cegarse por las ideas populares sobre la organizacin, pues si funciona en una
empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tienen aplicacin general, pero los antecedentes y
necesidades de operacin de cada empresa deben considerarse al aplicar estos principios. La estructura de la
organizacin se tiene que hacer a la medida.

MODIFICACIN PARA EL FACTOR HUMANO

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe hacer a un lado, la nica
eleccin es modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones individuales.

VENTAJAS DE PLANIFICAR LA ORGANIZACIN

Ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacin requerida, as como tambin
puede revelar debilidades.

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LA NECESIDAD DE REAJUSTE Y CAMBIO

Adems de motivos apremiantes para la reorganizacin existe cierta necesidad de reajustes moderados y continuos con
el fin de evitar que la estructura se estanque.
La construccin de imperios (la construccin de una organizacin grande para que el gerente parezca ms importante)
no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus posiciones estn sujetas a cambios.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN RECONFIGURABLE:

forma equipo que pueden superar los lmites que impone una estructura lineal o departamental, para ello
deben lograr la interconexin interna.
emplea los recursos del mercado y los precios internos para coordinar sus equipos mltiples.
busca asociaciones estratgicas para solventar sus carencias.

ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

a. ERRORES DE LA ORGANIZACIN:

PLANEACIN INADECUADA:

Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho despus de que hayan cambiado sus
objetivos, planes y ambiente externo.

Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la actualidad, o muchas veces los que hay
no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa.

Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura normalmente se debe modificar
para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener en cuenta que:

No pueden estar seguros que se cubrirn todos los puestos y que se llevarn a cabo todas las tareas.

Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que provoca
conflictos e interferencias.

Los individuos suelen entrar y salir de la organizacin (renuncia, jubilacin, muerte, etc.) y si se
organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan ser ocupados por personas
del mismo perfil.

Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

RELACIONES CONFUSAS (CAUSAS):

Esto es causa de las fricciones, politiqueras e ineficiencias. La falta de claridad en la autoridad como en la
responsabilidad por la accin, significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempear los miembros.

Sin tareas especficas ni lneas de autoridad, muchos hablaran de un grupo de personas celosas, inseguras, que se pasan
culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.

RENUENCIA A DELEGAR:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin,
una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de delegacin
perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.

En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer
una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente
concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos
no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los
mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando.

Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms
lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad
de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al

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mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando
tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad.

Muchos administradores se rehsan a remitir a niveles ms bajos, la toma de decisiones. Esto provoca cuellos de
botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeos y grandes problemas y el subdesarrollo de los administradores de
niveles inferiores, son evidencia de que no delegar autoridad es decididamente un error.

DESEQUILIBRIO EN LA DELEGACIN:

Otro error que se comete, es no mantener una delegacin equilibrada, o sea que algunos suelen remitir la toma de
decisiones a niveles muy bajos de la organizacin. Si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satlites
organizacionales independientes.

Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para s la toma de decisiones que afectaran a toda la empresa, la
revisin de los planes y el desempeo de los subordinados.

CONFUSIN DE LAS LNEAS DE AUTORIDAD:

Los problemas y costos de la organizacin, pueden reducirse si se abren los canales de informacin. No hay motivo
alguno para que la informacin siga la misma lnea que la autoridad. La informacin importante (salvo la confidencial),
debe estar disponible para todos los niveles de la organizacin. Seguir una lnea de autoridad, solo sirve para la toma de
decisiones.

CONCEDER AUTORIDAD SIN EXIGIR RESPONSABILIDAD:

Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no es delegar responsabilidad:
los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra
conducta conducira al caos organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice
por sus acciones.

APLICACIN NEGLIGENTE DEL STAFF:

Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesora, se corre el riesgo, de que los superiores
los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores inferiores.

Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la rodean y deje de controlar a sus
subordinados de lnea, o quizs les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.

A veces el personal staff ejerce autoridad de lnea que no le ha sido otorgada. El personal staff es impaciente ante el
manejo de una situacin por parte del funcionario de lnea, ya que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que
ellos tienen del tema. El conocimiento especializado que los hace valiosos, tambin los hace impacientes.

Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegacin clara, no solo debilitan la autoridad del oficial de lnea, sino que
destruiran la unidad de mando.

RESPONSABILIDAD A PERSONAS QUE NO TIENEN AUTORIDAD:

Una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la
autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un rea, ya que sus
actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y deben ajustarse a las polticas de la organizacin.

Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con claridad las lneas de
organizacin y de deberes.

MAL USO DE LA AUTORIDAD FUNCIONAL:

Un problema peligroso, lo origina la delegacin indefinida e ilimitada de la autoridad funcional. Esto se produce porque a
veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un
departamento de staff o de servicio.

Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a expensas de los de operacin.
Muchos funcionarios de lnea sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio
de autoridad funcional.

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SUBORDINACIN MLTIPLE:

El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destruccin de la unidad de mando.

El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice dnde y cmo de harn las mismas, el
gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna vacaciones, etc...

Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algn grado de autoridad de lnea sobre otros sectores,
los gerentes de operacin se encuentran sujetos a la direccin de un gran nmero de personas con autoridad funcional,
adems de sus superiores, quienes por lo general tienen la decisin final. No es de extraar que tantos administradores
se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

b. CMO EVITAR ERRORES EN LA ORGANIZACIN?

Una buena organizacin necesita establecer objetivos y una planeacin ordenada. Como dijo Urwick: La falta de diseo
en una organizacin es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficiente. Es ilgica porque lo primero es un buen diseo o
planeacin. Es cruel porque los que sufren esa falta de diseo son las personas que trabajan en la organizacin. Es un
desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre lneas de especializacin funcional, es
imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de esos puestos cuando ya no estn. Y es ineficiente porque si
la administracin no se basa en principios se basar en personalidades, con el consiguiente aumento de polticas de la
compaa.

PLANEACIN PARA ALCANZAR EL IDEAL:

La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el mpetu
de la planeacin. La bsqueda representa proyectar las lneas principales de la organizacin, con base en la filosofa
organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo
general se impone una modificacin continua del plan inicial. El plan ideal constituye un estndar, y sirve para comparar
la estructura actual.

El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organizacin son generalizados, y stos deben ser
adaptados a cada organizacin. La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.

MODIFICACIN DEL FACTOR HUMANO:

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe despedir, la nica posibilidad es
modificar la estructura para que se adapte a los individuos.

Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo despus se hacen modificaciones
en razn al factor humano.

VENTAJAS DE LA PLANEACIN ORGANIZACIONAL:

La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los programas
de capacitacin requeridos.

Esta planeacin puede revelar puntos dbiles. La duplicacin de esfuerzos, lneas imprecisas de autoridad, las lneas de
comunicacin demasiado largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organizacin deseable con la
existente.

c. PROMOCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA:

El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y
valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y
misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los
dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego
conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la
organizacin.

De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino
que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura.

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Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura
organizacional.

CONCLUSIONES

1. Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos
trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y
productividad de las mismas.
2. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan,
lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores,
principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son
responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los
climas organizacionales son favorables.
3. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, reviste una vital
importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a
travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin.
4. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los
valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven
afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.
5. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en
comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura
organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas
de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las
organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas
relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y
normas culturales.
6. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias
compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la
cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte
no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante
tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
7. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una
persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la
forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular
en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiada
por su filosofa personal.

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