Curso de

LIDERAZGO Y DIRECCIN DE
PERSONAS
I. QU ES EL LIDERAZGO
Desde la ms remota antigedad, los grupos humanos se han planteado la cuestin de qu es el
liderazgo, y cul es el secreto de los lderes.
Podramos definir el liderazgo como la actividad de influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.
Es decir, el lder debe ser capaz de concebir una visin de lo que debe ser la organizacin, de
generar las estrategias necesarias para llevar a cabo dicha visin, y de facilitar la obtencin de lo
mejor de cada componente de su equipo, motivndole para la accin y, como consecuencia,
consiguiendo que su equipo de trabajo sea de alto rendimiento.
El liderazgo no es una funcin exclusiva de la alta gerencia. Es cierto que las caractersticas de la alta
gerencia inciden poderosamente sobre las posibilidades del resto del personal en materia de
liderazgo. No obstante, la responsabilidad de ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos
los niveles de la organizacin.
Por eso, la formacin en liderazgo de equipos est orientada a capacitar a los lderes en las
habilidades necesarias para mejorar su rendimiento, y el de cada persona de su equipo de trabajo.
Siempre hay posibilidades para hacer algo ms.
QU ES EL LIDERAZGO

En trminos generales podemos definir el liderazgo como el proceso o la habilidad mediante

la cual una persona influye, controla o dirige a otras personas.
El liderazgo es una cualidad intrnseca de la condicin humana, y se encuentra siempre
presente en cualquier grupo social, porque viene a conformar una parte esencial del
pegamento o lazo invisible que mantiene las conexiones y la cohesin de todo grupo social.
JERARQUAS FORMALES E INFORMALES

En cualquier organizacin, se pueden definir jerarquas formales e informales. La jerarqua

formal es la cadena de mando organizativa que determina el puesto nominal que ocupa cada
empleado en la misma, y su relacin de dependencia respecto a los dems empleados.
Pero junto con esa jerarqua formal, existe una jerarqua informal de relaciones, que no
necesariamente coincide con la estructura formal, y sin embargo resulta de gran importancia.
Precisamente, cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones en que determinados
mandos tienen poder jerrquico, pero carecen de cualidades de liderazgo, pueden empezar a
surgir problemas en dichas organizaciones.
EL LDER Y SUS SEGUIDORES

Resulta relativamente fcil que las personas obedezcan ordenes de aquellos que estn
jerrquicamente por encima de ellos, siempre que dichas ordenes figuren dentro de las tareas
asignadas a su puesto de trabajo. Sin embargo, la dificultad empieza cuando esperamos que
estas personas se sientan comprometidas con los objetivos de la empresa o compaa para la
que trabajan.
Esto es lo que marca la diferencia fundamental entre los jefes y los lderes. A los jefes o
directores se les obedece, porque eso es lo que implica su cargo. Pero participar y entregarse
a un trabajo o un proyecto con entusiasmo es una eleccin personal. Y esa eleccin se toma,
frecuentemente, dependiendo de si quien ejerce la direccin, tiene adems capacidad de
liderazgo.
II. ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando hablamos de los estilos de liderazgo, solemos referirnos principalmente a la forma como
un lder trabaja e interacciona con otras personas. Cada persona tenemos nuestro propio estilo,
que tiene mucho que ver con nuestra propia personalidad, y tambin con nuestras creencias y
aprendizajes.
En el extremos, solemos hablar de estilos de liderazgo autocrticos y democrticos,
transaccionales o trascendentales, pero lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y
el negro,.
Los lderes eficientes son capaces de mezclar los componentes de los distintos estilos para
aclimatarse al lugar, la tarea y las personas, y tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de
liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen.
ESTILOS DE LIDERAZGO (I)

La confrontacin entre un estilo de liderazgo autoritario y un estilo de liderazgo ms

democrtico y participativo constituye una de las constantes de la historia humana.

De forma general y en circunstancias normales, las personas preferimos un estilo de liderazgo

ms democrtico y participativo, porque ello implica un mayor grado de libertad e igualdad, y
la mayora de las personas apreciamos y valoramos la posibilidad de tomar, al menos en cierta
medida, la responsabilidad de nuestras propias vidas, y nos gusta sentir que elegimos hacer las
cosas de forma voluntaria.

En cambio, el excesivo control, reglamentacin o dominacin, dejan poco espacio para la

independencia personal, y producen sensacin de agobio y falta de libertad.
ESTILOS DE LIDERAZGO (II)

Los grupos y las organizaciones pueden fracasar debido a un estilo de liderazgo miopemente
autoritario. Pero tambin pueden fracasar debido al intento de gestionarlos de un modo
ingenuamente igualitario. Por ejemplo, cuando se intentan aprobar todas las decisiones
mediante consenso, fcilmente se puede llegar a una situacin de parlisis del grupo. O puede
llegar a ser casi imposible establecer unas normas de trabajo y reglas organizativas, y
conseguir que sean seguidas y respetadas por los miembros del grupo. En otras ocasiones
puede resultar casi imposible delegar un poder de autoridad real en ninguno de los
miembros del equipo.

Las organizaciones tambin pueden fracasar debido a un liderazgo demasiado dbil, cuando
por ejemplo los lderes escuchan a todos pero no son capaces de hacerse escuchar por los
dems; o cuando adoptan una posicin escasamente visible en momentos cruciales; o cuando
no son capaces de asegurar que las decisiones tomadas sean cumplidas por todos los
miembros del grupo, y dejan que algunos las boicoteen buscando imponer sus propias
perspectivas, favorables a sus intereses particulares.
ESTILOS DE LIDERAZGO (III)

En trminos generales, podemos decir que el estilo de liderazgo que mejor funciona es aquel en el
que el lder es capaz de dar poder y responsabilidad a las personas a quienes les ha encomendado
una tarea para que la puedan realizar. No debe tratar de decirles a las personas cada detalle de
cmo deben hacer las cosas, ni debe intentar controlar todos los aspectos de su ejecucin. Pues
cuando se dice a las personas cmo tienen que hacer las coas, no se sienten responsables de ellas.
Es mejor hacerles sentir dueos de su parcela, y darles la confianza para que la lleven a cabo sin
interferencias.

Pero al mismo tiempo, el lder debe exigir a las personas a quienes dirige, que le informen de todo
lo que hacen, que documenten todos sus progresos, que cumplan sus objetivos, y por supuesto,
que dichos objetivos sean coherentes y estn alineados con los planes y objetivos de la empresa.

La mayora de la gente responde muy bien cuando se les da iniciativa y responsabilidad, pero
siempre y cuando no interpreten esta actitud como un signo de dejadez o falta de inters por
parte de la direccin. Por tanto, la direccin tiene que ayudar a sus empleados a eliminar las
barreras que se encuentran, pero a la vez tiene que ser muy exigente con ellos, empujndoles
hacia la excelencia.
III. MODELOS DE LIDERAZGO
MODELOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

LIDERAZGO TRASCENDENTE
MODELOS DE LIDERAZGO: LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Ordeno y mando

Control

Enfocado a las tareas

Prevalecen las competencias de negocio

La empresa tiene un sistema de gestin enfocado
a la Direccin por Tareas

Cultura: Burocracia
MODELOS DE LIDERAZGO: LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Empowerment: dar rienda suelta a los talentos y las habilidades de los empleados, por el bien
de ellos mismos y de la empresa. Esto implica una realineacin de los valores de la empresa y de
la manera en que trata a sus empleados

Delegacin

Enfocado a Tareas/Personas

Prevalecen las competencias interpersonales

Sistema de gestin de la empresa: D.P.O

Cultura : empowerment
 MODELOS DE LIDERAZGO: LIDERAZGO TRANSCENDENTE

Enfocado a la misin de la empresa

Ownships / responsabilidad

Prevalecen las competencias personales

Sistema de gestin: Direccin por misiones

Cultura : Ownship (sentimiento de pertenencia - tener clara la misin de la empresa)
MODELOS DE LIDERAZGO (V)

MISIN QU? CMO?

lder colaborador lder colaborador lder colaborador

TRANSACCIONAL
X X X
TRANSFORMADOR
X X X
TRASCENDENTAL
X X X X
IV. LA MISIN EMPRESARIAL
LA MISIN EMPRESARIAL (I)

Una de las formas en las que el lder puede estimular la motivacin del grupo consiste en
formular objetivos comunes que sean capaces de suscitar emociones colectivas.

En las organizaciones, a este tipo de objetivos energizantes se les suele denominar "misiones"
y, una vez formuladas, vienen a constituir algo as como una gua para la toma decisiones, una
brjula en la orientacin estratgica de las acciones.

Una misin viene a ser, por tanto, algo as como un objetivo, revestido de carcter emocional,
y planteado de tal forma que permita encauzar las energas de toda la organizacin en una
determinada direccin, en la bsqueda de un determinado logro, movilizando a las personas.
LA MISIN EMPRESARIAL (II)

Una vez que ha sido formulada una misin corporativa, el lder eficaz utilizar todas sus
habilidades persuasivas para realizar una adecuada venta de la misma para conseguir que
todos sus seguidores interioricen los planes y objetivos comunes definidos por la misin,
como si fuesen objetivos propios. No deber limitarse a describir las caractersticas de un
determinado plan o una idea que quiere realizar, sino que adems debe resaltar los beneficios
potenciales que puede reportar a la organizacin y a sus integrantes, y tambin debe ser
capaz de conferirle un revestimiento emocional, conectando con los sueos y las esperanzas
de quienes integran la organizacin.

Adems, el lder debe tambin promover el convencimiento entre los miembros del grupo de
que son capaces de alcanzar el xito en este objetivo comn, pues slo as podr generar
compromiso, y despertar ilusin y entusiasmo.
V. EL XITO DE UN LDER
CARACTERSTICAS QUE DEBE TENER EL LDER (I)

El liderazgo, no se consigue, se gana sobre todo con la actitud personal y hacia los dems. El lder debe
tener las siguientes caractersticas:

VISIONARIO.- Ha de tener visin, anticiparse a los acontecimientos, prever y detectar oportunidades

antes que los dems y se ha de enfocar al largo plazo. Ha de saber decidir lo prioritario.
INCONFORMISTA.- No se conforma con lo que tiene, le gusta crear, le gusta ir por delante de los
dems
CARISMTICO.- El carisma seduce a las personas, es capaz de atraer a su equipo de forma natural.
HONESTO.- Para conseguir la confianza plena del equipo, ha de actuar en todo momento respetando
los valores ticos. Las personas han de tener la confianza de que el lder siempre actuar con total
honestidad. Ha de cumplir lo que promete
COHERENTE.- Debe cumplir con lo que exige a los dems, ha de dar ejemplo y su forma de actuar
debe ser estable tanto en el da a da como a lo largo del tiempo.
CON TALENTO.- Sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, por su carcter luchador y
por su asertividad.
VALIENTE.- No se asusta fcilmente, a pesar de los obstculos que aparecen, no se desalienta, el lder
defiende con determinacin sus convicciones.
CARACTERSTICAS QUE DEBE TENER EL LDER (I)

COMPROMETIDO.- Est comprometido en todos y con todos los niveles de la organizacin y

logra el compromiso de sus personas. Su liderazgo trasciende por la organizacin sin quedarse
retenido en el vrtice de la pirmide.
COMUNICADOR.- Es capaz de hacer llegar adecuadamente el mensaje, debe hacerse entender y
conseguir que los dems lo entiendan y se entiendan entre si.
PERSUASIVO.- Es convincente, tiene que saber presentar adecuadamente sus argumentos para que
toda la organizacin le siga
NEGOCIADOR.- Tiene que negociar en todas las direcciones, tanto internamente para conseguir
implantar su visin, como externamente con todos los elementos del entorno empresarial. Debe
poseer la habilidad de ir avanzando y convenciendo hacia los objetivos propuestos.
ENFOCADO A RESULTADOS.- Fija unos objetivos exigentes y lucha por conseguirlos con
persistencia
CON AUTORIDAD.- Que no autoritarismo, el lder ha de ser capaz de utilizar la autoridad cuando
es necesario, debe ser comprensivo pero nunca blando,
EXIGENTE.- Con l mismo, primero, pero tambin con sus personas. La excelencia, se consigue con
la exigencia de todos. Se puede exigir cuando se da ejemplo.
ENTUSIASTA.- Contagia entusiasmo, genera expectativas y hace que sus personas luchen como l
para conseguirlas, logra que el equipo le siga y que comparta sus objetivos.
COMPETENCIAS DEL LDER (I)

1.- Leer el mundo

Evaluar y visionar el futuro, saber leer el escenario, lo importante y lo especialmente crtico
2.- Declarar una misin y comprometerse para su logro
Capacidad para hacer declaraciones y generar nuevas realidades con ellas, hablando de futuros
posibles. Generar condiciones de satisfaccin. Liderar la gestin. Ser responsable final del proceso, de
la delegacin, de la evaluacin y de los resultados.
3.- Hacer alianzas
Acuerdos estratgicos (apoyo a la misin declarada) y Tcticos (apoyo a acciones especficas)
4.- Hacerse cargo de las preocupaciones de los colaboradores y cuidar de sus carreras
Ser responsable del crecimiento profesional de sus colaboradores, asumiendo sus intereses como si
fuesen propios.
5.- Declarar la organizacin
Establecer roles y competencias; coordinar la organizacin; definir prcticas sociales necesarias;
delegar el poder para expandir la accin.
VI. LOS 3 PILARES FUNDAMENTALES
DEL LIDERAZGO
LOS 3 PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO (I)

En cualquier grupo, el liderazgo se apoya en tres pilares fundamentales:

cualidades de liderazgo carismtico,
resultados del grupo,
y compromiso con los miembros del grupo.

En cuanto a las cualidades del liderazgo carismtico, son aquellas caractersticas personales
que actan a modo de seuelo psicolgico haciendo que cuando las reconozcamos, todas las
personas tendamos a seguir a quienes las emiten debido a que los identificamos como
lderes.

Entre estas cualidades que son necesarias para que un lder sea capaz de conseguir una
aceptacin entusiasta de sus seguidores, se encuentran el mostrarse seguros de s mismo,
estar relajado, sentir una intensa necesidad de influir en la gente, estar lleno de iniciativa y
voluntad, ser apasionado y ambicioso en el logro de los objetivos, mostrarse enrgico y
persistente, estar dispuesto y deseoso de asumir responsabilidades, mostrar una alta
tolerancia frente al estrs y la adversidad, tener grandes capacidades de comunicacin, ser
socialmente persuasivo, y transmitir a travs del lenguaje corporal sensaciones de fortaleza y
decisin.
LOS 3 PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO (II)

Las personas tendemos a seguir a los lderes carismticos porque, generalmente, estos lderes
cuentan con cualidades personales que hacen ms probable que tengan xito, y por
extensin, hacen ms probable que el grupo que ellos dirigen tambin tenga xito.

Ahora bien, el encantamiento que produce la magia del carisma no dura eternamente. Si un
lder no es capaz de obtener buenos resultados para el grupo, inevitablemente sus seguidores
dejarn de confiar en l. De modo que, para que un lder pueda desarrollar sus capacidades y
alcanzar sus objetivos de xito para s mismo y para el grupo, necesita tener la inteligencia, el
conocimiento, la habilidad y la visin, necesarias para llevar a cabo las estrategias que le
permitan conseguir dicho xito.
LOS 3 PILARES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO (III)

A largo plazo, el xito de un lder depende fundamentalmente de sus resultados dirigiendo el

grupo. Sin embargo, para alcanzar estos resultados el lder necesita no slo ser eficaz l
mismo, sino tambin que los miembros del grupo trabajen con entusiasmo, y de forma eficaz
y coordinada. De modo que resulta que la confianza y la eficacia son procesos circulares. Es
decir, si el lder consigue que sus seguidores confen en l, entonces tendr muchas ms
probabilidades de conseguir buenos resultados para el grupo. Y esa confianza depende en
buena parte de las cualidades ticas del lder.

Todas las personas esperamos que nuestros lderes posean determinadas cualidades ticas, y
especialmente que estn comprometidos con los objetivos del grupo, y preocupados por el
bienestar de sus miembros. Tanto es as, que casi todos tendemos a considerar que
preocuparse por el grupo, mostrarse justo, claro, razonable, honesto y consecuente,
constituyen rasgos definitorios del liderazgo.
VII. LIDERAZGO EMOCIONAL
LIDERAZGO CARISMTICO (I)

Todas las personas tenemos una profunda y ancestral necesidad emocional de pertenecer a
un grupo social y a menudo, sentimos que slo cuando eso sucede nuestras vidas tienen un
significado.

Por eso, podemos decir que la principal funcin de un lder es ser capaz de manejar
eficazmente estas necesidades emocionales vinculadas a la pertenencia al grupo, y actuar, en
cierta manera, como gestor de las emociones del grupo.

Los buenos lderes son capaces de realizar una interpretacin de la respuesta emocional que
puede servir a los intereses del grupo, y modelan esa respuesta, ofreciendo as un curso de
accin para el grupo. Saben cmo fortalecer este sentido de pertenencia al grupo definiendo
una visin comn, un proyecto que promueva el sentimiento de sus seguidores de trabajar
juntos para el logro de un objetivo comn.
LIDERAZGO CARISMTICO (II)

Las organizaciones, al igual que las personas, tienden a estar en un determinado estado de
nimo. Dichos estados de nimo son contagiosos entre las personas que conforman el grupo,
y los estados anmicos del lder son los ms contagiosos, afectando al tono afectivo general
del grupo y a sus desempeos.

Por otro lado, diversas investigaciones han mostrado que cuando predomina un tono afectivo
positivo en el grupo, se incrementan las probabilidades de cooperacin en el seno del mismo,
aumenta la confianza de los miembros del grupo en su propia capacidad de alcanzar sus
objetivos, y se tienden a fijar objetivos ms elevados que cuando predomina un tono anmico
negativo.

Todo esto nos sugiere que uno de los procesos psicolgicos fundamentales a travs de los
cuales el liderazgo puede mejorar los resultados del grupo, consiste en la capacidad de
contagiar las emociones y estados anmicos positivos del lder a los miembros del grupo,
aumentando as su motivacin, cooperacin y desempeo.
EL LIDERAZGO EMOCIONAL (I)

La mayora de las personas que son consideradas como verdaderos lderes exhiben una serie de
cualidades comunes que, en buena parte, tienen que ver con el modo como gestionan sus propias
emociones y manejan las emociones de los dems. Entre dichas cualidades podemos encontrar la
confianza en s mismos, la seguridad, la iniciativa, el bienestar psicolgico, la estabilidad emocional, el
control de los propios impulsos, la elevada tolerancia al estrs, la ambicin, la energa, la persistencia, la
presencia de nimo, el optimismo, el sentido del humor, la escasa tendencia a la depresin, la
sociabilidad, la capacidad persuasiva y las actitudes prosociales.
Este tipo de lderes suele tener un buen nivel de autocontrol emocional, y eso hace que tengan mayor
capacidad para responder ante las amenazas de un modo ms calmado, menos impulsivo, ponderando
con mayor cuidado la respuestas que deben dar, sin llegar a sentirse demasiado ansiosas, sin dejarse
dominar por el miedo paralizante, y siendo capaces de sobreponerse ms rpidamente a las
adversidades.
EL LIDERAZGO EMOCIONAL (II)

Toda las cualidades descritas que estn asociadas a lo que podramos denominar un temperamento
moderado y un buen autodominio emocional, hacen que en general, este tipo de lderes sean
queridos, escuchados, respetados y seguidos, en lugar de provocar temor, recelo, o prevencin como
sucede con otro tipo de jefes que no son verdaderos lderes.
La razn por la cual las personas tendemos a seguir a los lderes que tienen un buen autodominio
emocional, y manejan sus relaciones de un modo sereno y equilibrado, es porque sabemos, consciente
o inconscientemente, que estas cualidades de los lderes les confieren una mayor capacidad para
dirigir, motivar y coordinar adecuadamente a las personas de su grupo, tomar decisiones adecuadas en
los momentos clave desde la serenidad y la claridad mental, atraer y retener a las personas de mayor
talento en su equipo, construir alianzas valiosas, comunicarse de un modo eficaz y persuasivo y, en
definitiva, alcanzar el xito para s mismos y, por extensin, para su grupo.
EL LIDERAZGO EMOCIONAL (III)

Por el contrario, las personas con un bajo nivel de autocontrol emocional suelen ser malos lderes,
porque tienden a sentirse fcilmente ansiosas y desbordadas por las situaciones, muestran baja
tolerancia al estrs, respondiendo de una forma poco sosegada, adoptando conductas de extrema
inhibicin y huida de los problemas, o yendo al extremo contrario, de comportarse de una forma
sumamente impulsiva.
Estos individuos con escaso autocontrol emocional tienden a mostrarse tensos, defensivos, e
inseguros, propensos al pesimismo, con escasa confianza en el da de maana, escasa auto-estima, y
facilidad para caer en la depresin. Dan la impresin de que su comportamiento est ms controlado
por estmulos externos que dirigido interiormente.
Si estas personas alcanzan posiciones de poder dentro de la organizacin, su liderazgo tender a ser
inestable, y frecuentemente producirn conductas inadecuadas para el grupo; por ejemplo, pueden
mostrndose caprichosas, inconstantes, indisciplinadas, o arbitrarias, o pueden carecer de la necesaria
claridad mental para tomar decisiones estratgicas acertadas. Normalmente, si una dirigente carece de
estas cualidades de autocontrol emocional, es probable que sus resultados y los del grupo que dirige
acaben siendo a medio plazo bastante pobres, por lo que tarde o temprano su liderazgo acabar
debilitndose y volvindose inestable.
VIII. AUTOCONTROL EMOCIONAL
DEL LDER
AUTOCONTROL EMOCIONAL (I)

Buena parte de nuestra capacidad de autocontrol emocional depende de que seamos capaces de
controlar nuestros propios impulsos, y diferir las gratificaciones inmediatas. A este efecto, resulta
muy ilustrativo el experimento llevado a cabo por el psiclogo Walter Mischel en los aos 60, con
nios en edad preescolar de 4 aos de edad. A estos nios se les ofreci la posibilidad de elegir
entre tomar un dulce inmediatamente, o tomar dos dulces si esperaban varios minutos. Despus,
el investigador se ausent y dej que los nios actuasen segn la decisin que tomasen. Mischel
realiz un seguimiento de estos nios en los 14 aos siguientes, y comprob que aquellos que
haban sido capaces de resistir el impulso de comer de forma inmediata, haban obtenido como
media en sus aos de estudios, mejores calificaciones acadmicas, mostraban un mayor grado de
confianza, eran ms calmados, tenan mejor capacidad para manejar la frustracin, y alcanzaban
mayor popularidad entre sus compaeros. En cambio, los nios que sucumbieron a la tentacin de
comer de forma inmediata, sufran en mayor medida de baja autoestima, se frustraban ms
fcilmente y obtenan menor grado de aprobacin social. Vemos por tanto, que el autocontrol
emocional y la mayor o menor capacidad de resistir los propios impulsos, conforma una variable
que puede llegar a tener enormes consecuencias para el xito personal y profesional.
AUTOCONTROL EMOCIONAL (I)

Las emociones pueden ser nuestros aliados, pero tambin pueden ser nuestros enemigos y conformar
un serio obstculo para nuestros planes y objetivos, lo que puede suceder por ejemplo cuando un
sentimiento de euforia excesiva hace que nos descuidemos, o un sentimiento de ansiedad dificulta que
podamos pensar con claridad.
Normalmente el mayor peligro se encuentra en las emociones negativas, lo que no significa que stas
sean necesariamente perjudiciales en todos los casos. Al fin y al cabo, las emociones negativas existen
y se han desarrollado en nuestra historia evolutiva porque tienen una funcin defensiva y de alerta, y
pueden ayudarnos a resolver los problemas. El sufrimiento, la tristeza, la ira, o el temor pueden cumplir
una funcin protectora, igual que lo hace el dolor fsico.
Bloquear indiscriminadamente las emociones negativas nos privara de los posibles efectos
beneficiosos para los cuales fueron diseadas este tipo de emociones. Supongamos por ejemplo que,
cuando sufrimos una grave prdida financiera, nos sintisemos felices en lugar de sentirnos afligidos. El
resultado es que probablemente no reflexionaramos sobre los posibles errores que hayamos
cometido, o la posible necesidad de tomar decisiones de cambio en nuestras conductas, y eso hara
ms difcil que aprendisemos de nuestras equivocaciones. Las emociones negativas pueden, por tanto,
servirnos tanto para prevenir como para aprender de las experiencias adversas y peligrosas que
experimentamos.
AUTOCONTROL EMOCIONAL (II)

Las emociones negativas cumplen funciones y objetivos importantes, de las que dependen en muchas
ocasiones nuestra seguridad, nuestro bienestar y nuestra supervivencia. Pero al mismo tiempo se
observa que, a menudo, estas emociones negativas pueden tambin llegar a convertirse en un grave
problema en s mismas. Esto sucede especialmente en dos circunstancias. La primera es cuando las
emociones negativas se desbordan, en lo que a veces se denomina "secuestro emocional", y que suele
acontecer cuando sufrimos ataques de ira o de pnico de una gran intensidad, al punto de que nos
resulta imposible pensar con la mnima claridad, y nos encontramos en esos momentos totalmente
sometidos al impulso emocional.
El otro caso en que las emociones negativas pueden llegar a convertirse en un gran problema es
cuando se vuelven crnicas, lo cual siempre tiene graves consecuencias a largo plazo para nuestro
bienestar fsico y mental. Las emociones negativas, tales como el miedo, la ira, o la ansiedad, excitan
nuestra amgdala cerebral, lo que produce una atenuacin de las capacidades cognitivas emanadas de
la corteza superior cerebral, y habitualmente tambin acaba produciendo desequilibrios de la qumica
cerebral, afectando a nuestra capacidad de obtener gratificacin, por lo que, si dejamos que se
conviertan en crnicas, viviremos en permanente insatisfaccin.
AUTOCONTROL EMOCIONAL (II)

Hemos visto que las emociones pueden ser nuestras aliados o nuestros enemigos. Esto ltimo
sucede especialmente cuando las emociones llegan a interferir con nuestras capacidades cognitivas,
lo cual depende fundamentalmente del tipo de emocin que se trate, y de la intensidad de la misma.

Desde hace tiempo se sabe que experimentamos o no emociones negativas como la ansiedad, el
pnico o la depresin frente a las situaciones adversas, dependiendo de nuestro grado de sensacin
de control sobre las mismas. Es decir, las emociones negativas tienden a crecer y a descontrolarse
en la medida en que sentimos que no tenemos control de la situacin.

Sin embargo, veremos que podemos incrementar nuestra sensacin de control, si somos capaces de
utilizar adecuadamente las funciones ejecutivas asociadas a la zona cerebral de la corteza prefrontal,
es decir, si utilizamos nuestros pensamiento cognitivo, y nuestras facultades para la atencin, la
planificacin, y la direccin de nuestros actos, para tomar el control de la situacin.
AUTOCONTROL EMOCIONAL (III)

La utilizacin simultnea de los circuitos cerebrales del pensamiento lgico y de las emociones no es
necesariamente incompatible, aunque si las emociones adquieren una determinada intensidad, o se
vuelven crnicas, s que se producen una merma sensible en nuestras capacidades intelectuales.
Esto sucede porque la mayor parte de las emociones negativas, como el miedo, la ira, o la ansiedad,
producen una activacin de la amgdala cerebral, que es tanto mayor cuando ms intensa es dicha
emocin. Una excesiva activacin de la amgdala produce una atenuacin de la actividad en las zonas
cerebrales responsables del procesamiento cognitivo ; es decir, produce una atenuacin de nuestra
inteligencia racional. Por eso, todos sabemos que cuando nos encontramos bajo el impacto de un
ataque de pnico o de un ataque de ira, nos resulta casi imposible pensar con claridad.
En cambio, la mayora de las emociones positivas, como la alegra, el entusiasmo, o el estado de nimo
positivo no producen una mayor activacin de la amgdala cerebral, sino que precisamente se
relacionan con un menor nivel de activacin de la amgdala, por lo cual no interfieren en el
procesamiento cognitivo, e incluso pueden favorecerlo.
AUTOCONTROL EMOCIONAL (IV)

Las emociones negativas pueden atenuar la actividad de las zonas cerebrales responsables del
procesamiento cognitivo, pero al mismo tiempo, y en sentido inverso, la activacin de estas zonas
puede regular e inhibir la actividad emocional de la amgdala, modulando las emociones. Por ejemplo,
podemos empezar a discutir con un compaero de trabajo, y a medida que la discusin sube de tono,
nuestro nimo puede encenderse, y de pronto nos podemos dar cuenta de que estamos sumamente
enfadados. Pero en ese momento en que cobramos consciencia de nuestra ira, podemos reflexionar y
decidir que no merece la pena enfadarse con nuestro compaero por semejante cuestin, as que
nuestra corteza cerebral enviar una seal de apaciguamiento a nuestra amgdala cerebral y har que
nos enfriemos rpidamente.
Precisamente, nuestra capacidad de dirigir nuestros propios pensamientos nos permite reinterpretar la
situacin, con el fin de reducir el nivel percibido de gravedad de las potenciales amenazas, y de este
modo atenuar sus efectos estresantes. Podemos, por ejemplo, modificar nuestra perspectiva de las
cosas, de modo que aceptemos aquellas circunstancias que quedan fuera de nuestro control, al mismo
tiempo que cambiamos nuestra forma de interpretar la realidad en aquellos casos en que s podemos
hacer algo. Podemos tambin hacernos conscientes del ciclo de pensamientos negativos que se
autoalimentan, y realizar un esfuerzo deliberado para oponernos a su progresin, centrndonos en los
aspectos respecto a los cuales podamos hacer cambios positivos, en lugar de rumiar absurdos
pensamientos negativos que no conducen a ninguna parte.
IX. EL LDER COACH
EL LDER COACH (I)

Hasta aqu hemos visto cmo el autodominio y la capacidad de gestionar las propias emociones
resulta fundamental no slo para que una persona sea eficiente y exitosa, sino tambin para que
las dems personas puedan percibirla como un verdadero lder.

Ahora vamos a analizar el manejo de las emociones en las relaciones con los dems, y en
especial, cmo los directivos pueden desarrollar un rol gerencial moderno, creando y buscando
alternativas estimulantes y motivadoras en la solucin de los problemas que surgen en la
organizacin, dando nfasis a la toma de decisiones mediante el principio de la delegacin,
generando un clima positivo y de relaciones de trabajo armoniosas, propiciando una moral alta
en la organizacin y, potenciando el bienestar, el sentido de pertenencia, el compromiso y la
lealtad de los colaboradores hacia la organizacin.
EL LDER COACH (I)

El rol gerencial de un directivo moderno, que podramos denominar el lder coach, implica no slo
dirigir y tomar decisiones acertadas, sino tambin ser capaz de estimular los talentos y las habilidades
de los colaboradores, y generar un ambiente positivo que propicie la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
Esto implica una realineacin de los valores de la empresa y de la manera de tratar a los
colaboradores. Un clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, tolerancia, buen juicio y
flexibilidad en la aplicacin de las normas, reglas, y procedimientos, para ser capaces de adaptarse a las
situaciones especficas.
Es igualmente importante motivar correctamente a los colaboradores para que su comportamiento
los conduzca hacia la direccin adecuada. Para ello, hay que creer en las personas, verlas como seres
que deben desarrollarse integralmente, como profesionales y como personas, y no intentar ejercer un
control absoluto sobre las mismas basado en la desconfianza, sino por el contrario, confiar en su
potencial y en lo que pueden llegar a dar.
Tambin resulta fundamental hacer lo posible para involucrar a los colaboradores , predicando con el
ejemplo, escuchando, y siendo capaces de ofrecer un feedback constructivo y enfocado a soluciones,
no a crticas.
EL LDER COACH (II)

Principales cualidades del lder como coach (I):

Paciente permite un margen de error al colaborador

Perceptivo capacidad de observacin, anlisis y objetividad

Escucha eficaz practica la escucha activa

Propone ideas claras y se asegura de ser entendido

Indaga en opiniones e intereses ajenos y los tiene en cuenta

Empata se pone en lugar del otro y entiende sus posturas

Feed-back ofrece retroalimentacin del desempeo

Feed-back propio solicita opiniones de su actuacin como lider

EL LDER COACH (II)

Principales cualidades del lder como coach (II):

Abierto mantiene un actitud abierta y de inters hacia sus

colaboradores

Modelo es responsable e inspira confianza y credibilidad

Conocimiento y experiencia en las tareas que entrena

Entusiasmo transmite entusiasmo e inters a sus
colaboradores por la superacin personal
EL DECLOGO DEL LDER DEL FUTURO

Estamos en el tramo final de este curso. Nuestro propsito a lo largo del mismo ha sido proporcionar
pautas concretas y operativas que permitan aplicar un liderazgo emocional en la empresa. Ahora
vamos a finalizar ofreciendo unas ltimas recomendaciones, a modo de recetario, que muy bien
podran conformar parte del declogo del lder del futuro:

Despertar una lealtad profunda en los empleados

Ser capaz de hacer palpitar la misin en toda la empresa

Orientarse a los resultados de forma tica y alineado con los objetivos de la misin

Eliminar barreras y factores que desmotiven

Demostrar compromiso con las personas y el entorno

Gestionar el cambio, reinventando la organizacin de forma constante