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CICLO: VII
CURSO : TALENTO HUMANO II
TEMA: BUSQUEDA Y SELECCIN DEL PERSONAL
DOCENTE: LIC PEGUY DIAZ RAVILLO
INTEGRANTES:
Y agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo
pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de bien.
Estoy seguro que mis metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo
esforzar cada da para ser mejor en el colegio y en todo lugar sin olvidar el respeto que
engrandece a la persona.
DEDICATORIA
Esta monografa est dedicada a mis padres ya que gracias a ellos puedo estar en esta
linda institucin y poder aportar con mis conocimientos.
Y quiero dedicar tambin a un amigo muy especial que es mi Dios con el ago. Todo y
est conmigo en las buenas y en las malas, en las noches ms fras y por eso se lo debo
todo a l ya que a pesar de mis errores en esta vida l supo perdonarme y comenzar
nuevamente.
PRESENTACION
La elaboracin de la Gua de Buenas Prcticas en Reclutamiento y Seleccin de personal
(R&S) surge de la necesidad de difundir los criterios deontolgicos (tcnicos y ticos)
que guan el buen hacer profesional en los procesos de R&S, previniendo de situaciones
de indefensin en los candidatos (intromisiones en la vida privada, sometimiento a
pruebas innecesarias y/o perturbadoras,), costes indebidos a los empleadores
(abandonos o incorporaciones inadecuadas), e intromisiones de personas incompetentes
en el ejercicio profesional de la actividad. No obstante, esta gua no debe considerarse
una secuencia prescriptiva de acciones que permita al profesional ignorar la exigencia de
adaptar los procedimientos a las circunstancias concretas a la hora de actuar.
INTRODUCCION
El reclutamiento y la seleccin de personal son ambos periodos de un semejante asunto:
consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una accin
de propaganda, de llamada de aplicacin, de aumento en la acogida; es, por tanto, un
movimiento efectivo y de convite.
.
OBJETIVOS DEL TEMA
Reclutamiento y Seleccin:
Capacitacin:
Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir formacin adicional para
desempear mejor sus funciones, este es un ejercicio constante, pero bastante beneficioso
tanto para el trabajador, como para la empresa.
Compensacin:
Es importante alinear los objetivos del departamento a la estrategia del negocio, esto
permite desarrollar un tono y canal de comunicacin uniformes, ayudando a obtener
resultados observables, medibles y cuantificables que a corto, mediano y largo plazo
generan impacto en la organizacin.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los
planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.
En otras palabras, en estas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo
que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As,
un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
Son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir una declaracin de una
misin de una visin amplia en planes y proyectos ms especficos. stos ponen los
puntos de referencia ms importantes para el xito y estn diseados para ser traducciones
medibles, especficas y realistas de la declaracin de misin que pueden ser utilizados por
la administracin para orientar la toma de decisiones. Los objetivos estratgicos se
desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro aos, que identifica los
puntos fuertes y los puntos dbiles y establece las expectativas especficas que permiten
a la empresa u organizacin lograr su ms amplia misin o declaracin de visin.
objetivos operativos
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales
o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos. Los objetivos operativos,
tambin llamados objetivos tcticos, se establecen con los objetivos estratgicos en mente
y proporcionan un medio para la gestin y el personal para romper un objetivo estratgico
ms amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecucin del objetivo estratgico de
aumentar en un 25 por ciento en los ingresos por ventas requiere la realizacin de los
objetivos operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva,
junto con otros objetivos operacionales. Al igual que con los objetivos estratgicos, los
objetivos operativos tambin deben ser medibles y especficos, aunque su enfoque es ms
estrecho.
Diferencias importantes
de todos los aspectos tratados, ya que en esta fase de proyecto hay que tomar
decisiones en la prctica, que solo pueden ser buenas si se domina la teora.
elaborar un listado de las distintas tareas a realizar para llevar a cabo la actividad
de la empresa. se recuerda que la tarea no debe ser exclusivamente la obvia, sino
otras accesorias que tambin son necesarias para que la actividad principal salga
adelante, tales como las tareas de administracin, limpieza, vigilancia, etc.
agruparlas por mbitos, como, por ejemplo, fabricacin, comercial,
administracin, limpieza, etc.
definir los distintos puestos de trabajo de la empresa, asignando las tareas fijadas
en el punto anterior, que se deban realizar bajo cada puesto de trabajo.
para cada puesto de trabajo, establecer su profesiograma.
confeccionar el organigrama de la empresa, tras debatir qu estructura
organizativa es la ms conveniente para la empresa. justificar la decisin tomada.
decidir qu tipo de contrato de trabajo es el ms conveniente para cada puesto de
trabajo. asimismo, se debe decidir todo aspecto que puede debe reflejase en el
contrato. para ello se debe tener en cuenta: a. tipologa de contratos de trabajo
vigentes en la actualidad.
Redactar una oferta de empleo a insertar en un peridico nacional. Asimismo,
confeccionar un oficio para comunicar al sistema nacional de empleo la oferta de puestos
de trabajo a cubrir.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos
humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir
sus requerimientos de personal.
La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal. Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que
se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin requerido
para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener
este volumen de produccin. Sin embargo, adems de ste "Requerimiento bsico" de
personal, habr que considerar algunos otros factores:
Tcnicas para la determinacin de requerimientos de personal
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan
los tericos y los planificadores profesionales.
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son
menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una
organizacin.
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuacin, debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas
para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien,
cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa
de trabajo.
Recorte organizacional:
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran
en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos
internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada
acerca de las polticas y los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el
proceso.
Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que
se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras
obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a
retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa.
Referencias y recomendaciones de los empleados
Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por
qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa
persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace est en juego su reputacin, puede esperarse que
se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir
informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
Candidatos espontneos
Anuncios de peridicos
Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo
efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontneos.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En
general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a
que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible
ser breve y conciso.
Agencia de empleo
Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican
peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas
de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa
contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el
10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).
Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo
Instituciones educativas
Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena
fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.
Asociaciones profesionales
Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas
asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y
peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para
la identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos
Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este
canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados,
plomeros, carpinteros, etc.
Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante
determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para
suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus
servicios.
Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose
reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las
responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.
Entidades estatales
Ferias de trabajo
PLANIFICACIN DE RRHH
Se trata de seleccionar al candidato ms adecuado al puesto y a la Organizacin segn la
planificacin de recursos establecida a corto plazo en relacin con las necesidades
operativas del negocio y a medio/largo plazo segn los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Para llevar a cabo un anlisis de las necesidades de seleccin habr que plantearse las
siguientes cuestiones previas.
Cules son las causas que generan la necesidad de llevar a cabo un proceso de
seleccin?
Los orgenes del proceso pueden ser los siguientes: creacin de un nuevo puesto de
trabajo, salida de un trabajador, imprevistos derivados de bajas, accidentes o enfermedad,
motivos estructurales y de planificacin.
Cmo se va a realizar?
Habr que determinar, en primer lugar, si la cobertura del puesto se va a realizar mediante
una seleccin interna (se aprovecha el potencial humano y la motivacin del personal y
est relacionada con la planificacin de carreras profesionales) o, por el contrario,
mediante seleccin externa (bsqueda de personas ajenas a la Organizacin a las que hay
que evaluar y empezar a integrar). En el primer caso, el proceso se reducira (de forma
general para la mayora de las empresas) a: una bsqueda de candidatos internos, la
realizacin de algn tipo de pruebas o entrevistas por los tcnicos de seleccin y una
entrevista final del futuro responsable del candidato.
En relacin con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizar el
ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. Algunos aspectos
significativos a tener en cuenta en este trabajo sern:
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Cada vez son ms las empresas que subcontratan los servicios de empresas para realizar
el primer filtro de candidatos, especialmente para los procesos de seleccin externa. Las
consultoras especializadas en este tipo de seleccin recogen los criterios establecidos por
empresa en las descripciones de necesidades del puesto (funciones, competencias,) y
recurren a sus fuentes de informacin para presentar a sus clientes un nmero determinado
de candidatos. En la siguiente tabla, se presenta un anlisis de ventajas e inconvenientes
de las fuentes ms utilizadas en esta fase:
Preseleccin de candidatos
En esta fase se deber llevar a cabo un anlisis de toda la informacin recibida de los
candidatos realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de anlisis y
valoracin recabados en momentos anteriores del proceso. Se analizarn los historiales
buscando la mayor adecuacin con los requerimientos extrados durante el anlisis.
Definir cules son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a cabo
un primer filtro. Los requisitos sern aquellos elementos indispensables para el
desarrollo de las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia, son
objetivamente discriminatorios de candidaturas en la primera preseleccin
Determinar qu requisitos se podran suplir aportando otros valores o
conocimientos. En un principio los candidatos preseleccionados deben cumplir
todos los requisitos considerados como bsicos para el desarrollo del puesto.
Se debern anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden suficientemente
claros con el fin de pedir una aclaracin cuando se contacte con el candidato.
No olvidar nunca el criterio de adecuacin persona puesto: no slo se descartarn
los candidatos que no cumplen todos los requisitos sino tambin aqullos que
sobrepasan el perfil del puesto de trabajo.
REALIZACIN DE PRUEBAS
LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Dentro de las caractersticas generales de una entrevista de seleccin, destacamos las
siguientes particularidades:
Juego de intereses:
Se enfrentan, por una parte, el inters del candidato por conseguir el puesto y, por otra, el
del entrevistador por seleccionar al candidato que se adecue de mejor manera a los
requisitos del puesto de trabajo. Por ello la entrevista sigue unas normas y reglas que se
habrn de cumplir, es una confrontacin de intereses en igualdad de condiciones y debe
huir de la improvisacin.
Requiere una serie de habilidades y destrezas por parte del entrevistador:
La entrevista se debe realizar por personas preparadas y formadas para ello y deben
poseer una serie de habilidades y destrezas metodolgicas.
Se ubica dentro de un sistema definido de trabajo: toda entrevista requiere unas premisas
metodolgicas y de planificacin.
Definicin de objetivos:
Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formacin requerida para el
puesto, experiencia, motivacin tanto personal como profesional, disponibilidad,..
Fase de inicio:
Ncleo de la entrevista:
Indagar en la informacin que se posea del candidato, comprobar que cumple con todos
los requisitos exigidos para el correcto desempeo de las funciones y competencias
crticas del puesto, as como examinar las reacciones y actitudes del candidato durante la
entrevista.
Finalizacin de la entrevista:
En esta fase debemos tener suficientes elementos de juicio para poder elegir el candidato
ms adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador deber evaluar las
candidaturas finales y elaborar un informe apoyndose en los datos obtenidos durante el
proceso que sean considerados como necesarios para la adecuacin de la persona al puesto
de trabajo.
Seleccionar unos elementos de valoracin que resulten fiables para poder llevar a
cabo la seleccin. Dentro de estos criterios de valoracin se encuentran los
requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.
Clasificar los criterios de valoracin por orden de importancia otorgndoles a cada
uno un peso especfico.
Determinar qu herramientas del proceso de seleccin servirn para valorar las
candidaturas:
Valoracin por comparacin entre todos los candidatos que intervienen en el
proceso.
Valoracin por competencias.
Valoracin por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.
Formacin acadmica y profesional ligada de forma directa al contenido y a las
funciones del puesto.
Resultados de pruebas y tests. Se tomarn como factores relevantes aquellas
cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del perfil del
candidato respecto al puesto de trabajo.
La calificacin general que el seleccionador otorgue al candidato para ocupar el
puesto.
ENTREVISTA FINAL
En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o aquellas personas con las
que se relacionar de forma directa en el desempeo de su puesto de trabajo, es decir, con
los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las distintas reas o departamentos.
Es importante destacar el papel relevante que el responsable de un equipo de trabajo tiene
en la seleccin de sus colaboradores, ya que ser l, en la mayora de los casos, quin
tome la decisin de la eleccin final del candidato.
. A continuacin, vamos a ver, brevemente, los papeles con los que actan tanto el tcnico
de seleccin como el gestor o responsable del nuevo empleado.
Tcnico de seleccin:
El responsable del proceso sigue siendo la persona encargada por RRHH para esta fase
pero, en este caso, sus funciones variarn con respecto a la entrevista de seleccin:
Elaborar un informe por cada candidatura que har llegar a los responsables que
intervengan en la entrevista.
Valorar y analizar cada candidatura exponiendo sus conclusiones y comentando
las impresiones.
Atender a todas las preguntas y aclarar dudas que surjan a los responsables.
Organizar la entrevista.
Observar y analizar la entrevista.
Valorar y participar en la toma de una decisin final.
Una vez visto todos los candidatos, realiza el informe de valoracin y toma la decisin
final.
PLAN DE ACOGIDA
El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con la
nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades
dirigidas a lograr su integracin en la Organizacin.
Entre las principales actividades destacamos las siguientes:
SEGUIMIENTO
Mediante la elaboracin de un plan de seguimiento se podr valorar el grado de
adecuacin persona o puesto y, por tanto, el xito del proceso de seleccin.
Fijar un tiempo estimado de adaptacin por parte del colaborador a las funciones
del puesto. Se considera el periodo necesario para que una persona rinda de forma
ptima en su puesto de trabajo y se deber calcular en funcin de las
caractersticas y funciones del puesto.
Utilizacin de instrumentos de valoracin: Observacin directa, entrevistas de
seguimiento.
Incluir al profesional de seleccin en el resto de las reas o funciones de RR.HH.:
Planes de formacin, evaluacin del desempeo, Planificacin de carreras
profesionales.
TECNICAS DE ENTREVISTAS DE SELECCIN
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un
lado, est el entrevistador o quien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato.
El entrevistado se asemeja a una caja negra que ser abierta.
En este sentido, las entrevistas se clasifican, en funcin del formato de las preguntas
y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:
Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta
abierta, una respuesta libre por parte del candidato.
Entrevista dirigida
Entrevista no dirigida
En las empresas que tienen procesos de seleccin exitosos, el papel del entrevistador es
vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos El gerente asume un papel fundamental en el proceso de seleccin, mientras
que el rgano de staff se convierte en consultor interno y orientador para que los gerentes
y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones. Los entrevistadores
novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas. Con cierta experiencia el
esquema cambia a entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las preguntas o las
cuestiones que sern formuladas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no
dirigidas por lo general estn a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de
seleccin son los entrevistadores finales.
Una entrevista de seleccin no se debe improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas
que mejoren su eficiencia y eficacia.
Planee con anticipacin. Lea la descripcin y las especificaciones del puesto y la solicitud
de empleo del candidato. Compruebe cules son las responsabilidades del puesto y las
situaciones de trabajo y las competencias individuales requeridas.
No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar tranquilo, sea amigable y muestre
inters, preste al candidato toda su atencin.
Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candidato y evale sus
calificaciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas.
Tome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de doble
va: escuchar e informar tienen la misma importancia.
Utilizaremos en esta fase principalmente las pruebas de seleccin tales como test
tcnicos, psicomtricos, de personalidad, dinmicas de grupo, simulaciones y casos.
Adems, se realizarn en esta fase las entrevistas estructuradas y, por ltimo, las
reuniones de entrevistadores para tomar decisiones.
Podramos clasificar las pruebas de seleccin de la siguiente manera:
Pruebas de personalidad. Suelen tener un carcter proyectivo. Esto quiere decir que el
sujeto no sabe bien a qu est respondiendo, para evitar el llamado efecto de deseabilidad
social, o intentar quedar mejor de lo que uno percibe que es. Se diferencian de las
psicotcnicas en varios aspectos tales como que no suelen tener lmite de tiempo para
contestar y en que no suele haber respuestas correctas e incorrectas.
Necesitan una infraestructura y una preparacin de los evaluadores, as como una cultura
empresarial avanzada. Entre los ejercicios utilizados dentro de un AC podemos destacar:
Toma de referencias. Ms que una prueba habra que notar que es una fuente ms de
informacin acerca del candidato. Se trata de preguntar a personas con las que ha
trabajado la persona anteriormente donde no se incurra en problemas de
confidencialidad- acerca de las fortalezas y reas de mejora. Su validez de este mtodo
est relacionada con la calidad de las preguntas, pues si son demasiado ingenuas las
respuestas no pasarn de ser polticas.
INDUCCIN DE PERSONAL
Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia
porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran
tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva
orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la
empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al
nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la
organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda
lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera
general:
Informacin sobre la empresa/ organismo:
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida
de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.
La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones
en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil
del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer.
En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para
coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un
anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora
le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo
solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y
que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo
haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben
cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.
Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que
desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un
10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el
montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que est muy por encima del
presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el departamento
de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles
externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos
de la empresa hace bien su trabajo? Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de
Qu falla aqu?
No lo hace bien, ya que su ineficacia produjo una prdida de dinero para la empresa. Pago
del candidato 60.000 soles Pago de la Consultora de 6.000 soles 2.500 soles ms de
diferencia con lo presupuestado por direccin que eran 3.500 soles.
Tiene defensa de externalizar el proceso, pero deba haber esperado que bajara el volumen
del proceso en la empresa, para que el mismo DRH se hiciera cargo del proceso en estas
instancias.
Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no estaba considerado por la
empresa, debido a la inoperancia del DRH como de la Consultora que externalizo el
proceso.
CONCLUSIONES
Luego de analizar los datos obtenido, se lleg a las siguientes conclusiones: El
procedimiento de Maderas Decorativas, S.A., no son claras, porque no se cumple a
cabalidad, un ejemplo fundamental es el problema del procedimiento que est en la
implementacin de las polticas, ya que necesita de un manual especfico, como se pudo
observar en los resultados en la ejecucin del cumplimiento de sus funciones.
Las tcnicas de seleccin se escogen con los parmetros establecidos para elegir el
candidato, cumpliendo con las funciones estipuladas, contando para ellas con aplicacin
de pruebas y adems con la realizacin de entrevistas, entrelazndose en conjunto para
representar un exterior conmensurable en la persona, mediante se puede adaptarse a las
normas de la organizacin.
Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias casos Alles, Martha
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