Buenas prcticas para mejorar

la cultura preventiva en las empresas

2 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 3

Esta es una publicacin de Ibermutuamur

para difundir buenas prcticas en cultura
preventiva y promover su transferencia
a las empresas. El texto combina el rigor
de los principios basados en la evidencia
cientfica, con ejemplos de experiencias
prcticas desarrolladas con xito por
distintas organizaciones.

Copyright 2014 IBERMUTUAMUR

Edicin 2014

Editorial: Ibermutuamur, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades

Profesiones de la Seguridad Social n 274
C/ Ramrez de Arellano, 27 28043 MADRID
4 // IBERMUTUAMUR

Prlogo
Esta publicacin, nace del esfuerzo continuado de Ibermutuamur en
la mejora de la Cultura Preventiva para las empresas asociadas, y en la
promocin de hbitos preventivos de los trabajadores.
Claro ejemplo de ello, es la Adhesin de Ibermutuamur a la Declaracin de
Luxemburgo, comprometindonos a integrar los principios bsicos de la
Promocin de la Salud en el Trabajo en la gestin de la salud de nuestros
trabajadores, extendiendo este compromiso tambin a los trabajadores
protegidos.
Esta publicacin se desarrolla dando respuesta, basadas en experiencias
reales, a tres preguntas bsicas:

La prevencin es cultura?
Cmo funciona la cultura preventiva?
Cmo mejorar la cultura en la prctica?

La colaboracin de Ergalog en esta publicacin, que con su visin clara de

fomentar trabajos saludables mediante la transferencia del conocimiento
cientfico y disponiendo de un asesoramiento prctico en gestin de la salud
en la empresa, ha contribuido a enriquecer su contenido y proporcionar
herramientas bsicas de trabajo para conseguir el avance en el bienestar
laboral.
Esperamos que los contenidos recogidos faciliten el acercamiento a la
verdadera cultura preventiva en las empresas y trabajadores teniendo
como horizonte el Objetivo 0 de reduccin de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.

Direccin de Prevencin
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 5

1. Prevencin es cultura // pg 4
No es que las normas o los procedimientos sean innecesarios pero
funcionan mejor en organizaciones con un buen clima preventivo. La
excelencia preventiva va ms all del cumplimiento de las obligaciones
legales y se basa en la motivacin e implicacin de todos.

2. Cmo funciona
la cultura preventiva // pg 18
Las empresas con una cultura preventiva positiva coinciden al menos en
tres puntos claves: empezar por arriba (liderazgo ejemplarizante), motivar
a los trabajadores (interiorizar la prevencin) y aprender de los errores
(buscar causas y no culpables).

3. Cmo mejorar la cultura

preventiva en la prctica // pg 34
La cultura preventiva es una escalera de progreso por la que ascienden
las empresas mediante unas buenas prcticas preventivas. Para ello
hay que saber de dnde partimos y enfocar la prevencin a partir de un
liderazgo coherente y una supervisin de calidad.

Estos enfoques se desarrollan a partir

de ejemplos y experiencias prcticas
Prevencin
es cultura
8 // IBERMUTUAMUR
1. Prevencin es cultura
Chernbil 1986
A la una de la madrugada del 25 al 26 de abril
de 1986, los ingenieros de la central nuclear de
Chernbil iniciaron la entrada de las barras de
regulacin en el ncleo del reactor para llevar a
cabo una prueba planificada bajo la direccin de
las oficinas centrales de Mosc. Hacia las 23 ho-
ras se haban ajustado los monitores a los nive-
les ms bajos de potencia. Pero el operador se
olvid de reprogramar el ordenador por lo que
la potencia descendi a un nivel muy peligroso.
Con el fin de aumentar de nuevo la potencia se
extrajeron todas las barras de control. Fue una
medida irreflexiva y contraria a lo que prescriben
la normas de seguridad.
A la una y 3 minutos, se produjo una intervencin
manual del operador que desconect las sea-
les de alarma. A la una y 22 minutos, el ordena-
dor indic un exceso de radioactividad, pero los
operadores decidieron finalizar el experimento,
desconectando la ltima seal de alarma. En ese
momento, se ocasion un brusco incremento de
potencia. El combustible nuclear se desintegr
y sali de las vainas, entrando en contacto con
el agua empleada para refrigerar el ncleo del
reactor. A la una y 23 minutos, se produjo una
gran explosin, y unos segundos ms tarde, una
segunda explosin hizo volar por los aires la losa
del reactor y las paredes de hormign lanzando
fragmentos de grafito y combustible nuclear fue-
ra de la central, ascendiendo el polvo radiactivo
por la atmsfera. El material radiactivo liberado
fue 200 veces superior al de las explosiones de
Hiroshima y Nagasaki.
El accidente de la central nuclear de Chernbil
de 1986 puso definitivamente sobre el tapete
una pregunta que ya vena plantendose a partir
de otras grandes catstrofes.
10 // IBERMUTUAMUR

 Por qu siguen

ocurriendo accidentes
en empresas dotadas La cultura preventiva es como el
con alta tecnologa de caldo del estofado: la carne y las
seguridad? verduras son los elementos bsicos
(normas, equipamiento, recursos)
pero si el caldo (liderazgo, visibilidad,
La respuesta de los investigadores fue que lo que fa- confianza, apoyo, integridad) est
llaba no era tanto la tecnologa como la cultura orga-
nizativa. Surgi as el concepto de cultura preventiva
rancio se echar a perder el guiso
o cultura de la seguridad. (programa preventivo).
Lo que aporta de nuevo la idea de cultura preventiva
es que las mejores tcnicas y los mejores procedi-
SIMON ST, FRAZEE PR. 2005
mientos de seguridad pueden no funcionar eficaz-
mente si no existe un entorno que favorezca compor-
tamientos adecuados por parte de las personas que
conforman una organizacin.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 11

Cuando todo el mundo en una empresa percibe que Denominamos clima a las las condiciones de la
la seguridad constituye un elemento estratgico de la atmsfera que influyen sobre una determinada zona.
misma y comprueba da a da que esto no es slo pa-
El clima preventivo es un entorno que genera influen-
labrera sino que efectivamente responde a un com-
cias favorables para un comportamiento seguro.
promiso serio de la direccin, decimos que existe un
buen clima preventivo.
Hay muchas formas de hacer visible el clima preven-
tivo, pero siempre tienen que ver con las actitudes y
comportamientos de los responsables de la empresa.
Existe un buen clima preventivo
cuando, sin necesidad de que nadie
> Lo que realmente le importa a la direccin lo est repitiendo constantemente, se
acaba convirtindose en importante para el
palpa da a da que aqu la prevencin
resto de la gente.
se toma en serio.
12 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 13

 a cultura de la empresa
L Organizaciones conscientes crean personas cons-
cientes. A veces las campaas de sensibilizacin
es ms relevante que la fallan porque los trabajadores no se acaban de creer
cultura del trabajador los valores que proclama la direccin y, aunque pue-
La cultura de la empresa es ms relevantedeque ser unlapercepcin
cultura subjetiva,
del trabajador
mientras esto sea as
difcilmente se conseguirn cambios estables de
comportamiento. Por el contrario promoviendo prc-
Clima preventivo y comportamiento de seguridad Organizaciones
ticas colectivas conscientes
basadas en un crean personas
liderazgo conscientes. A
ejemplari-
En general me arriesgo demasiado en mi trabajo (%)
paas
zante se deconsigue
sensibilizacin fallan porque
que los individuos loscambien
no slo trabajadores n
Trabajadores del sector cermico (n = 734). Castelln 2001
sus comportamientos
creer sino que acaben
los valores que proclama incorporando
la direccin y, aunque puede
90 nuevos valores culturales.
83.0 cin subjetiva, mientras esto sea as difcilmente se conseg
74.0 estables de comportamiento. Por el contrario promoviendo
70
tivas
> Lbasadas en un liderazgo
a probabilidad de que unejemplarizante se consigue
trabajador realice
56.6
duos unno acto
slo cambien sus comportamientos sino
inseguro es menor si percibe que su que acabe
50
43.4 nuevos valoresse
empresa culturales.
toma en serio la seguridad.

30 26.0 La probabilidad de que un trabajador re

17.0
acto
Como se inseguro
observa en elesgrfico,
menor los si percibe que
trabajadores que su em
perciben un compromiso positivo de sus empresas
10
toma en serio la seguridad
con la seguridad (clima preventivo favorable) realizan
Clima Clima Total tres veces menos actos inseguros que quienes estn
favorable desfavorable Como
en un se observa
entorno de en el grfico,
escasa los trabajadores
preocupacin que perciben
preventiva.
so positivo de sus empresas con la seguridad (clima preven
me arriesgo
no me arriesgo
realizan tres veces menos actos inseguros que quienes est
no de escasa preocupacin preventiva.
Boix P et al. Percepciones y experiencia. Madrid: ISTAS, 2001

10 Buenas prcticas para mejorar la cultura preventiva en las empresas

14 // IBERMUTUAMUR
La reduccin de las tasas de siniestralidad se con-
sidera la prueba del algodn de la efectividad de un
sistema de prevencin.
Sin embargo, una baja tasa de
accidentes, incluso a lo largo de
varios aos, no siempre es una
garanta de que los riesgos estn
siendo controlados de manera
efectiva
Slo cuando la reduccin de la incidencia de acciden-
tes corre paralela con unos buenos indicadores de
esfuerzo preventivo, podemos considerar que tene-
mos un sistema preventivo de calidad que garantiza
la sostenibilidad y eficacia de la prevencin.
El convencimiento de que este esfuerzo preventivo
depende de las personas es lo que ha definido la
cultura preventiva como la tercera oleada en la evolu-
cin histrica del desarrollo de la salud y seguridad en
el trabajo, tras la orientacin a la mejora tecnolgica
(primera oleada) y a la mejora de los sistemas de ges-
tin (segunda oleada).
> La gente es ms importante que la tecnolo-
ga o los sistemas.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 15

ba del

a
a
e- Tecnologia Hablar de las personas y de su comportamiento
como elemento esencial de la prevencin no equivale,
ni mucho menos, a considerar el fallo humano como
la con factor determinante del accidente.
ar que Sistemas Comportamientos
Liderazgo
bilidad Ingeniera Responsabilidad
Equipos Actitudes
Seguridad PRL valor aadido
Conformidad
Cultura
Numero de incidentes

perso- La teora del fallo humano para

Integracin
ada en Certificacin explicar los accidentes de trabajo ha
abajo, Capacitacin
Evaluacin de riesgos
sido refutada por su reduccionismo
mejora simplista y rechazada por su
Tiempo ineficacia preventiva.
Hudson P. Safety Science 2007; 45: 697-722

s sistemas

Prevencin es cultura 11
16 // IBERMUTUAMUR

Hablar de las personas y de su comportamiento como elemento esencial

de la prevencin no equivale, ni mucho menos, a considerar el fallo huma-
no como factor determinante del accidente.

La teora del fallo humano para explicar los acciden-

La tarea preventiva consistira bsicamente en per-
tes de trabajo ha sido refutada por su reduccionismo
feccionar los procedimientos (reducir los agujeros) y,
simplista y rechazada por su ineficacia preventiva.
sobre todo, en evitar que los agujeros se alineen para
impedirseque
Actualmente el riesgo
utiliza comolos atraviese
referente y generedenominado
el modelo un dao. queso
suizo (Reason J. 1950) para dar idea de que los accidentes son el resulta-
De do de distintos procesos de decisin (lonchas de queso), ninguno de ellos
altacisione
dire s Pla > Prevenir
cci de nifica infalible (con agujeros)los accidentes
y que implica involucrar
estn en movimiento a dado el
permanente,
n pro ci G
ces n d esti toda lade
carcter cambiante organizacin de una manera
la gestin y organizacin soste-
del trabajo.
os ep n Eje
roc
eso
s de tcucin nida
are
as
La tarea preventiva consistira bsicamente en perfeccionar los procedi-
mientos (reducir los agujeros) y, sobre todo, en evitar que los agujeros se
alineenLa
para impedir queyelelriesgo
investigacin los atraviese
anlisis y genere
de los fallos que un dao.
tienen
en comn 16 grandes accidentes ocurridos en todo
Actualmente se utiliza como referente el modelo de- el mundo ha llevado al Health&Safety Executive del
nominado queso suizo (Reason J. 1950) para dar Reino Unido a identificar una serie de elementos que
ideaPrevenir
de que loslos accidentes
accidentes son implica involucrar
el resultado de distin- a toda la organizacin
pueden de unalos
ayudarnos a entender manera sostenida
componentes del
tos procesos de decisin (lonchas de queso), ninguno concepto de cultura preventiva.
de ellos infalible (con agujeros) y que estn en movi-
miento permanente, dado el carcter cambiante de la
gestin y organizacin del trabajo.

12 Buenas prcticas para mejorar la cultura preventiva en las empresas

 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 17

La investigacin y el anlisis de los fallos que tienen en comn 16 gran-

des accidentes ocurridos en todo el mundo ha llevado al Health&Safety
Executive del Reino Unido a identificar una serie de elementos que pueden
ayudarnos a entender los componentes del concepto de cultura preventiva.
Horizon (2010)

marine (1985)
BP Texas City
Pipper Alpha

Grove (1999)
Russian sub-
Island (1979)

Deepwater

Potters Bar
Three Mile

Buncefield

Chernobyl
Columbia

FACTORES CONTRIBUYENTES
Labrooke
Clapham

Longford

Southall

Nimrod
Bophal

(2006)
Herald
(2002)
(2005)

(2005)
(2003)
(1998)

(1986)
(1988)

(1988)
(1984)

(1997)

(1987)

Compromiso con la seguridad

Complacencia y falta de supervisin

Formacin y competencia

Aprendizaje de incidentes previos

Adecuacin de procedimientos

Conciencia y gestin del riesgo

Comunicacin en seguridad

Claridad roles y responsabilidades

Gestin de cambios

Lekka C. et al. A review of the literature on effective leadership behaviours for safety. RR952. HSE, 2012

Prevencin es cultura 13
18 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 19

La Solucin Cultural
en las Plataformas
Petrolferas del
Mar del Norte
Las primeras plataformas petrolferas que se instalan
en los aos 60 provienen de Estados Unidos. En la
llamada cultura Texas los accidentes forman parte
de la identidad de los trabajadores que se llaman a s
mismos roughnecks.

Los accidentes menores son una medalla, forman

parte del juego. Se producen unos 70 accidentes por
cada 1000 das de trabajo, pero es probable que este
nmero fuera muy superior.

El 27 de marzo de 1980 se produce la catstrofe de

la plataforma Alexander L. Kielland en la que mueren
123 trabajadores. A partir de ah las cosas empiezan
a cambiar. Se emiten directivas, se imparten cursos
de seguridad y se mejoran algunos equipos de per-
foracin, pero no todas las plataformas adoptan los
nuevos sistemas. Las que lo adoptan son menospre-
ciadas como Welfare por quienes se mantienen en
el sistema Texas y los roughnecks que trabajan en
ellas son ridiculizados como softnecks. En los aos
90 se introducen nuevos sistemas de gestin de la
seguridad. Los roughnecks desprecian y sabotean
estos sistemas y los califican de burocrticos.
A finales de los 90 los sindicatos sealan un empeo-
ramiento de la seguridad debido a que la direccin
se ha vuelto muy complaciente y confiada en que
los sistemas de gestin, por si mismos, garantizan la
seguridad. El conflicto alcanza su punto lgido en el
verano del 2000 hasta que en diciembre de ese mis-
mo ao un accidente causa la muerte a un trabajador.
gen de su seguridad, porcentaje que baja al 23,6 en
2003. Quienes admiten saltarse las reglas de seguri-
dad para acabar el trabajo rpidamente se reducen
del 51,2% al 33%.
En 2005 se entrevista al equipo de una plataforma
que haba conseguido buenos resultados en segu-
ridad. Tanto la direccin como los trabajadores atri-
buyen los buenos resultados al programa de mejora
de la cultura preventiva. Los trabajadores perciben
que la direccin es sincera en su compromiso por
la seguridad y que sta es un objetivo prioritario por
encima de la produccin.

La PSA (Petroleum Safety Authority) promueve la so- En el perodo 2001 a 2004 los accidentes graves des-
lucin cultural. Se crean en todas las compaas pro- cendieron en un 50%.
gramas de promocin de la cultura preventiva.

Dos encuestas, en 2001 y 2003, corroboran el cam-

Haukelid K, 2008.
bio positivo: en 2001 un 47,6% de los roughnecks
Safety Science 46: 413426
afirmaban sentirse presionados para trabajar al mar-
 Cmo funciona
la cultura preventiva
22 // IBERMUTUAMUR

2. Cmo funciona
la cultura preventiva

El Liderazgo en Cultura
Preventiva: experiencia de la
General Motors en los aos
90
En 1993 la compaa General Motors (GM) empren- MIRARSE AL ESPEJO
di un intenso programa de promocin de la cultura
preventiva en todas sus factoras mediante el que
Lo primero que hizo el Vicepresidente cuando asumi
consigui reducir la siniestralidad laboral en un 87% y
el encargo del Presidente del Consejo de mejorar la
las jornadas perdidas en un 94%. El secreto de unos
prevencin, fue mirarse al espejo. Pero la imagen que
resultados tan espectaculares fue, ni ms ni menos,
vio no le result muy halagadora: cada ao uno de
un cambio cultural implantado piramidalmente de
cada tres trabajadores de GM sufra un accidente, un
arriba abajo.
5% de la plantilla haba sufrido un accidente con baja
en algn momento de su vida laboral y los costes
anuales de indemnizacin por todos estos sucesos
ascendan a ms de 100 millones.

Cmo funciona la cultura preventiva 19

Simon S, Frazee P. Leadership-driven culture change at General Motors. Professional Safety, January 2005. www.asse.org
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 23
24 // IBERMUTUAMUR

EMPEZAR DE ARRIBA ABAJO
Qu pasaba? GM haba realizado importantes inver-
siones en seguridad, haba llevado a cabo intensas
actividades de formacin dirigidas a sus trabajadores,
los directivos seguan afirmando que la seguridad era
una prioridad en su gestin y, sin embargo, no esta-
ba obteniendo buenos resultados. El Vicepresidente
lleg a la conclusin de que haba que promover un
cambio cultural para conseguir una seguridad soste-
nible y present un informe al Consejo proponiendo
un plan que deba empezar de arriba abajo. El Presi-
dente elabor un documento en el que no slo defina
la seguridad como una prioridad sino que responsa-
bilizaba a los directivos de conseguir un entorno de
trabajo seguro y saludable y les fijaba objetivos de
reduccin de la siniestralidad a 3 aos vista. Esto tuvo
como primer efecto que la responsabilidad en mate-
ria preventiva, que anteriormente sola estar asignada
al departamento de Recuros Humanos, fuera asumi-
da directamente por los 11 altos directivos del Manu-
facturig Managers Council (MMC), ya que a partir de
ese momento un elemento importante de valoracin
de dichos directivos iba a ser su actitud y actividad en
promover la salud y seguridad.
Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 25
FORMARSE A S MISMOS
Los 11 miembros del MMC empiezan por formarse
a s mismos. En diciembre de 1994 realizan un se-
minario de todo un da sobre cultura organizacional
y seguridad, para examinar sus propios comporta-
mientos respondiendo cada uno en primera per-
sona a la pregunta qu estoy haciendo yo por la
seguridad?.Muchos reconocieron que no actuaban
como lderes en seguridad sino que delegaban en los
tcnicos: En mis reuniones de planta los lunes por
la maana, nunca pregunto por la seguridad ni por
cuntos trabajadores se han accidentado. Pregunto
por el nmero de coches que hemos fabricado la se-
mana anterior y por los indicadores de calidad. Es
as como los trabajadores haban venido recibiendo
durante aos el mensaje de que se pueden correr al-
gunos riesgos si se consigue ms produccin. Todos
estuvieron de acuerdo en que esto deba cambiar.
MOVERSE HACIA ADELANTE
Se pusieron en marcha dinmicas de cambio para
moverse hacia adelante. Se crean equipos de di-
namizacin, con participacin de directivos y repre-
sentantes de los trabajadores, que visitan una a una
todas las plantas de la compaa para conocer en
primera mano el estado de la prevencin y proponer
iniciativas para mostrar que el principio de la segu-
ridad primordial ha dejado de ser mera palabrera.
En Agosto de 1995, el MMC enva instrucciones a
todas las plantas USA: No queremos que esto se
vea como un programa ms sino como un cambio
fundamental en nuestra cultura. Queremos que cada
trabajador de GM pueda decir honestamente S,
esta es una compaa que se preocupa realmente
por mi bienestar.
26 // IBERMUTUAMUR

LLEVAR EL CAMBIO HASTA LA BASE TRABAJAR Y TRABAJAR CON

DE LA PIRMIDE SEGURIDAD HAN LLEGADO A SER
SINNIMOS
El siguiente objetivo fue llevar el cambio hasta la
base de la pirmide, promover un cambio cultural en
GM consigui la reduccin del 50% de la tasa de das
cascada desde la direccin de cada planta a los su-
perdidos en los primeros 3 aos y casi el 50% de la
pervisores y, finalmente, a los trabajadores. Se llevan
incidencia de accidentes. La media de muertes anua-
a cabo dos tipos de cursos: uno dirigido a mandos
les pas de 4 a menos de 1. En los primeros ocho
intermedios y responsables sindicales, y otro dirigi-
aos se redujeron en un 90% los accidentes serios.
do a los encargados y miembros de los Comits de
Nueve aos despus de poner en marcha el proceso
Seguridad y Salud. Se cuid especialmente que la
GM pudo reconocer que se haba producido un ver-
formacin fuese impartida por personal propio y no
dadero cambio cultural hasta el punto que, segn la
por formadores externos con el fin de asentar el lide-
direccin trabajar y trabajar con seguridad han llega-
razgo interno y conseguir una mayor credibilidad. Los
do a ser sinnimos.
altos directivos del MMC supervisaron directamente
las actividades de formacin.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 27
28 // IBERMUTUAMUR
1. La cultura preventiva va
de arriba abajo
Todo empieza por el vrtice de la pirmide. La exce-
lencia en salud y seguridad no se consigue a base de
presin o de vigilancia permanente sobre el trabaja-
dor, sino promoviendo una cultura de liderazgo.
Existen evidencias cientficas de que los directivos
pueden tener una influencia efectiva en la cultura
preventiva de su organizacin si son capaces de
generar relaciones de confianza con los trabajado-
res y practican un liderazgo de tipo transformacio-
nal y transaccional:
> l iderazgo transformacional: la direccin acta
como un modelo a seguir, motivando a los traba-
jadores para trabajar de forma segura y mostran-
do preocupacin por su bienestar.
> l iderazgo transaccional: La direccin formula
claramente las expectativas, monitoriza su cum-
plimiento y premia el desempeo satisfactorio
(recompensa contingente
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 29

Las empresas que no ven la

prevencin ms all del cumplimiento
de las normas quedan atrapadas
en el atolladero de la mediocridad
30 // IBERMUTUAMUR

2. Sabemos lo que hay

que hacer y estamos
motivados para hacerlo

Cmo funciona la cultura preventiva 23 En los aos

90 del siglo pasado, la compaa Shell puso en mar-
cha un ambicioso proyecto con el objetivo de crear
una cultura avanzada en seguridad y una fuerza de
trabajo intrnsecamente motivada para la seguridad,
un objetivo que concretaron en tres principios de
comportamiento:

> Intervencin personal proactiva: Trabajamos

de manera segura porque estamos motivados
para hacer las cosas correctamente, no porque
nos lo hayan dicho.
> Responsabilidad personal: Entendemos y Trabajadores competentes y
aceptamos lo que se debe hacer y sabemos qu realistas convencidos de su propia
se espera de nosotros.
autoeficacia toman ms iniciativas
> Consecuencias individuales: Entendemos y
aceptamos que existe un sistema justo de re-
compensas y disciplina.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 31
32 // IBERMUTUAMUR

3. Aprendemos de los Para que funcione este tipo de vigilancia y aprendizaje

a partir de los fallos, se requiere una atencin cons-
errores para mejorar tante y una disposicin a informar por parte de todos
los miembros de la organizacin. Dicha colaboracin
se ver dificultada si no existe un sistema justo de
disciplina. Si las personas temen ser sancionadas por
No existen sistemas que garanticen una seguridad to- cada incidente es muy probable que prefieran ocultar
tal y para siempre, ni seres humanos infalibles. sus fallos individuales, con lo que se cercena toda po-
La organizacin del trabajo, en tanto que proceso sibilidad de aprendizaje colectivo.
cambiante y gestionado por personas, requiere de
continuos ajustes y adaptaciones y est sometida a
una determinada probabilidad de fallos. El objetivo no
es tanto eliminar al 100% todo tipo de errores sino
gestionarlos de tal manera que puedan ser detecta-
dos de forma precoz y corregirlos antes de que ten-
Buscar causas para corregir en vez
gan consecuencias. de culpables para castigar
Registrar e investigar sistemticamente los incidentes
permite evitar que se conviertan en accidentes con
lesiones y daos para la salud de las personas. Ello
constituye un componente esencial de la cultura pre-
ventiva.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 33

Stan Graves, Vicepresidente de Safety and Mission Accidents (Ashgate Publishing, 1997) y se basa en
Assurance en ATK Space Systems presentaba con tres principios bsicos:
este esquema su sistema de gestin para extraer lec-
cionesStan
de Graves, Vicepresidente
los errores de Safety
y aprender and Mission
a partir de laAssurance
detec- en ATK Space
Systems
cin de fallos.presentaba con este esquema su sistema de gestin para extraer
1. Aprender de los incidentes
lecciones de los errores y aprender a partir de la deteccin de fallos.
El sistema es una adaptacin de la propuesta de Ja- 2. Minimizar los riesgos
El sistemaManaging
mes Reason es una adaptacin
the de la propuesta
Risks de James Reason Managing
of Organisational
the Risks of Organisational Accidents (Ashgate Publishing, 1997) y se3. Capacitar y motivar a los trabajadores
basa
en tres principios bsicos

1. Aprender de los incidentes

2. Minimizar los riesgos
3. Capacitar y motivar a los trabajadores

Sistema de
gestin
s Me
tiva dici
icia n
in y co
car ntro
Identifi l
Variacin
Incidentes procesos
Motivar
Aprender Causas - Acciones Error individual
Formar
correctoras
Minimizar Riesgos
Barreras

Graves S. Creating a World Class Safety Culture: Attributes of High Performing Organizations. 2009
http://www.nafpi.com/conference/2009/prevsentations/Creating%20_World_Class_Safety_Culture.pdf

Cmo funciona la cultura preventiva 25

34 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 35

Ni un solo accidente mortal

en 80 millones de horas trabajadas

En la construccin del Olympic Park de Londres, el
complejo deportivo creado para los Juegos Olmpi-
cos 2012, trabajaron ms de 46.000 personas duran-
te ms de 80 millones de horas. El proyecto ha sido
considerado un referente de sostenibilidad global,
incluyendo la prevencin de riesgos laborales,desde
el momento del diseo.
Los resultados en materia de salud y seguridad son
reveladores de la efectividad conseguida en la ges-
tin de la prevencin: ningn accidente mortal, ape-
nas un centenar de accidentes con baja lo que supo-
ne un ndice de frecuencia inferior al del sector en el
Reino Unido, investigacin de 70 incidentes por cada
accidente registrado, hasta 30 periodos de un milln
de horas trabajadas sin accidentes, etc.
Un informe encargado por la inspeccin de trabajo
britnica seala los elementos que han contribuido al
desarrollo de una efectiva cultura de seguridad en el
Olympic Park:
Rol estratgico de la Olympic Delivery Authority
(ODA) en la definicin de la seguridad como prio-
ridad estratgica integrada en todas las empresas
participantes, con claridad de estndares y requisi-
tos en toda la cadena de suministro.
Compromiso e implicacin del primer escaln de
contratistas para desarrollar sus propios procedi-
mientos y sistemas de acuerdo con los objetivos
ODA.
Reconocimiento del prestigio de trabajar en el
Olympic Park y esfuerzo por conseguir la excelen-
cia en materia de salud y seguridad.
Evaluacin sistemtica de las iniciativas para ase-
gurar su eficacia, lo cual ha sido posible por la du-
racin de las obras.
Percepcin por los trabajadores del compromiso
sincero de sus organizaciones con los objetivos de
salud y seguridad.

EJEMPLOS DE CULTURA PREVENTIVA POSITIVA EN LA CONSTRUCCIN DEL OLYMPIC PARK

COMPROMISO > cercana y comportamiento positivo ejemplar de la direccin.

COMPORTAMIENTOS > observaciones de seguridad con implicacin de trabajadores y mandos.
CONFIANZA > reconocimiento de los comportamientos seguros.
PROCEDIMIENTOS > discutir con los trabajadores la evaluacin de riesgos y elaborar pequeos
informes diarios de sensibilizacin.
IMPLICACIN > garantizar que los temas de salud y seguridad pueden plantearse por cualquiera
en cualquier sitio.
COOPERACIN > fomentar relaciones positivas entre trabajadores para compartir la responsabilidad
de su propia seguridad y salud.
PLANIFICACIN > planificar la seguridad desde el diseo inicial y ofrecer una formacin adecuada
a los trabajadores en horas de trabajo.
APENDIZAJE > formacin y campaas informativas para que los trabajadores entiendan el objetivo
y el valor de notificar incidentes.

Healey N, Sugden C. Safety culture on the Olympic Park. RR 942. HSE Books, 2012
Cmo mejorar la cultura
preventiva en la prctica
38 // IBERMUTUAMUR
3. Cmo mejorar la cultura
preventiva en la prctica
 o primero es saber de
L laboral de los pases nrdicos, que permite medir 7
dnde partimos
La Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Tra-
bajo ha recopilado una serie de herramientas valida-
das y disponibles para diagnosticar la situacin de
partida en materia de clima preventivo.
Distintas empresas europeas y tambin espaolas
estn llevando a cabo diagnsticos de cultura pre-
ventiva mediante el cuestionario NOSACQ-50 (Nordic
Safety Climate Questionnaire), una herramienta ela-
borada por los institutos gubernamentales de salud
dimensiones: 3 relacionadas con la direccin (com-
promiso, implicacin y trato justo) y 4 ms sobre las
actitudes y comportamientos colectivos (compromiso
colectivo, conciencia del riesgo, aprendizaje de los
fallos y valoracin de la prevencin).
Dichas dimensiones se puntan en una escala de 1
a 4 y su representacin grfica, mediante un diagra-
ma de radar (ver ejemplo grfico), permite visualizar
una imagen de conjunto de la situacin e identificar,
entre otras cosas, tanto las dimensiones crticas ms
susceptibles de mejora como las diferencias de per-
cepcin entre los distintos estamentos de la empresa.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 39

tegia diagnstica fue utilizada en 2011 por la empresa sueca de

qumicos AzkoNobel que complement unas 300 encuestas
Adems del cuestionario, se recomienda realizar en- Ejemplo de deiagrama NOSACQ-50
50 entre sus empleados con una decena de entrevistas perso-
trevistas personales con informantes-clave para la
ar sobre la valoracin personal
interpretacin de losderesultados.
las distintas dimensiones
Esta combinacin del Compromiso
de la Direccin
rio, lo cual le
de mtodos cuantitativos (cuestionario) y cualitativosde
sirvi para identificar una serie de diferencias
n del clima (entrevistas)
preventivo entre los trabajadores
sobre clima preventivo esa una
turnos y los
de las for-de Confianza en Implicacin de
a, as como mas
entrems
quienes haban trabajado siempre en la com-
aconsejables de evaluar la situacin de una la prevencin la Direccin

s que provenan de otras

empresa empresas.
en materia de cultura preventiva.
Esta estrategia diagnstica fue utilizada en 2011 por
iente repetir
la la encuesta
empresa a los
sueca de1-2 aos de qumicos
productos poner enAzkoNobel
marcha un 2,8
Aprendizaje Trato
ejora. Una de las ventajas de utilizar un instrumento
que complement unas 300 encuestas NOSACQ-50 estandari- colectivo 3 justo
o NOSACQ-50 entre sus empleados con una decena de entrevistasde
es que puede ser utilizado para la evaluacin 3,2
s de las intervenciones
personales aldestinadas
azar sobrealamejorar el clima
valoracin preventivo
personal de las 3,4

do los resultados anteriores y posteriores al plan de mejora.

distintas dimensiones del cuestionario, lo cual le sirvi 3,6
Conciencia Compromiso
para identificar una serie de diferencias de percepcin de riesgo colectivo
del clima
gencia Europea preventivoy Salud
de Seguridad entre los trabajadores
en el a turnos
Trabajo el cuestiona-
y los de jornada fija, as como entre quienes
Q-50 parece ser el ms adecuado como herramienta de diagns- haban Direccin
trabajado siempre en la compaa y los que provenan Trabajadores
onstruir un estndar europeo de cultura preventiva.
de otras empresas.

agnstico de clima preventivo Taylor

debe formar
TN (ed) parte
Occupational deHealth
Safety and unculture
plan de mejora:
assessment una
- A review of main encuesta
approaches sintools.
and selected

n posterior es peor que no hacer ninguna encuesta. Luxembourg: European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA), 2011
40 // IBERMUTUAMUR

Es conveniente repetir la encuesta a los 1-2 aos de

poner en marcha un plan de mejora. Una de las ven-
tajas de utilizar un instrumento estandarizado como El diagnstico de clima preventivo
NOSACQ-50 es que puede ser utilizado para la eva-
debe formar parte de un plan de
luacin de los efectos de las intervenciones destina-
das a mejorar el clima preventivo comparando los mejora: una encuesta sin accin
resultados anteriores y posteriores al plan de mejora. posterior es peor que no hacer
Segn la Agencia Europea de Seguridad y Salud en ninguna encuesta.
el Trabajo el cuestionario NOSACQ-50 parece ser
el ms adecuado como herramienta de diagnstico
para construir un estndar europeo de cultura pre-
ventiva.
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 41
42 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 43

 Quin ha de ser capaz

de hacer qu?

Investigadores australianos han desarrollado un mar- Para desarrollar estas competencias, los directivos y
co de competencias y tareas que deberan poseer los mandos del sector de la construccin deberan asu-
directivos y mandos de la construccin para adaptar mir diferentes tareas en mbitos de gestin como:
sus organizaciones a los requerimientos de una cul-
Identificacin, evaluacin y control apropiado de los
tura positiva de salud y seguridad. Proponen 9 com-
peligros y riesgos.
petencias clave:
 omunicacin y consulta con las partes interesadas.
C
1. Comunicar los valores de la empresa.
Seguimiento, revisin y evaluacin de la efectividad
2. Demostrar liderazgo.
de los programas de seguridad.
3. Aclarar qu comportamientos son requeridos y es-
Compromiso y liderazgo para el desempeo de la
perados.
prevencin por los subcontratistas.
4. Personalizar los resultados de seguridad (qu se
Aplicacin de un sistema equitativo de compensa-
espera de cada uno).
cin de los trabajadores.
5. Desarrollar actitudes positivas de seguridad.
6. 
Asumir responsabilidades de seguridad y rendir
cuentas.
7. Aumentar la conciencia colectiva sobre riesgos y
conductas preventivas.
8. Mejorar la comprensin y la efectiva aplicacin de
los sistemas de gestin preventiva.
9. Supervisar, revisar y reflexionar sobre la efectividad
personal.

Dingsdag DP, Biggs HC, Sheahan VL, Cipolla DJ.

A construction safety competency framework:
improving OH&S performance by creating and maintaining safety culture.
Brisbane: Cooperative Research Centre for Construction Innovation, 2006
44 // IBERMUTUAMUR

 mo crean cultura
C Supervisin: se utilizan indicadores proactivos de
esfuerzo preventivo como
preventiva los directivos
- n de recomendaciones de seguridad no resueltas
- n de observaciones de seguridad realizadas

En un seminario realizado en Praga en 2004, se pre- - n de incidentes registrados e investigados

sent un informe sobre la cultura de seguridad de
- n de actos inseguros observados
Dupont en Asturias en relacin con la actividad de los
directivos de la planta de NomexR. Se pidi a cierto  ormacin: organizacin de charlas mensuales
F
nmero de lderes de la planta que describieran cmo sobre distintos aspectos relacionados con la se-
influyen en los dems para fomentar el trabajo seguro guridad.
y nombraron, entre otras, las siguientes actividades:
Dilogo: encuentros cara a cara con grupos de tra-
Liderazgo con el ejemplo: aceptando su propia bajadores y mandos para exponer las expectativas
responsabilidad, instruyendo a los trabajadores en de seguridad.
prevencin, hacindose acompaar por terceros en Reconocimiento: reunin anual con los miembros
las inspecciones y no tomando atajos en materia de
del equipo para analizar su contribucin a la seguri-
seguridad.
dad, la cual influye en su salario.
Comunicacin: los temas de seguridad abren to-
das las reuniones y ocupan entre el 30 y el 40% del
tiempo incluyendo revisin de incidentes y control
de indicadores.

Labudde H, Lardner R, Martnez F. Cultura en seguridad de Dupont en Asturias:

desarrollo integrado de la cultura en seguridad, el trabajo en equipo
y la seguridad basada en el comportamiento.
Loss Prevention Bulletin, 2004
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 45
46 // IBERMUTUAMUR

Promover la participacin
Todas las investigaciones apuntan a que la participa-
cin de los trabajadores es clave en la cultura pre-
ventiva de una organizacin. Destacamos algunos
ejemplos de buenas prcticas en empresas de nues-
tro entorno.
Protn Electrnica SLU es una empresa que se dedi-
ca a la reparacin y mantenimiento de equipos elc-
tricos y electrnicos en Centros de Trabajo Ajenos.
La direccin consider que se deba mejorar la infor-
macin a los tcnicos sobre los riesgos en las insta-
laciones de los clientes, para lo que se sintetizan en
una ficha las particularidades ms relevantes de los
riesgos con los que se va a encontrar. Esta ficha se
incorpora al expediente de trabajo y se corrige, com-
pleta y actualiza en cada visita. Los tcnicos pueden
paralizar los trabajos en caso de detectar un riesgo
no controlado.
Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 47
En el Grupo Candesa, dedicado a la explotacin de
canteras, se ha dado relevancia a las sugerencias de
los trabajadores mediante la creacin de subcomits
en todos los centros de trabajo con participacin de
los trabajadores y la direccin. La direccin debe dar
respuesta a todas las propuestas que se realizan en
estos subcomits. Se ha creado tambin la figura del
monitor rotatorio de prevencin.
El Grupo VIPS es una organizacin dedicada a la
restauracin y el comercio con ms 300 centros de
trabajo. En todos los centros y a todos los niveles se
han implantado las notificaciones de riesgos. Cual-
quier empleado puede realizar una de estas notifica-
ciones y el responsable del centro se encarga de su
tramitacin.
CEOE.
Benchmarking de Buenas Prcticas y Prevencin de Riesgos:
Informe de fuentes secundarias.
Fundacinpara la Prevencin de Riesgos Laborales, 2009
48 // IBERMUTUAMUR
Implicacin y compromiso
colectivo
En pases como Finlandia y Holanda existen Foros
Cero Accidentes en los que se agrupan volunta-
riamente empresas para compartir experiencias y di-
fundir buenas prcticas. La visin Cero Accidentes personal de cada uno de los miembros de la organi-
se define por el objetivo de crear puestos de trabajo
libres de riesgos, lo cual implica la necesidad de pro-
mover una cultura generativa en materia de salud y
seguridad, en la que no basta controlar los riesgos
sino que se aspira a identificarlos y abordarlos antici-
padamente en un marco de mejora continua en pre-
vencin.
Esta visin es imposible de realizar sin la implicacin
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 49

zacin y sin una estrategia de innovacin tcnica y razgo, el convencimiento y el compromiso. No es slo
social. Haciendo lo de siempre en prevencin y res- que el compromiso y la implicacin sean importantes
ponsabilizando de ello a los departamentos especiali- para la prevencin, sino que son la clave de la mejora
zados, no se consigue el objetivo Cero Accidentes. continua en salud y seguridad, la base para poner en
marcha estrategias eficientes y sostenibles de control
Las estrategias para favorecer la implicacin son
y reduccin de riesgos. La estrategia Cero Acciden-
completamente diferentes a las tradicionales de ges-
tes no es una estrategia de control de riesgos sino
tin de recursos humanos basadas en la disciplina.
de compromiso preventivo.
Se trata aqu de conseguir cambiar los comporta-
mientos individuales y colectivos por medio del lide-

Zwetsloot G, Aaltonen M, Wybo JL, Kines P, De Beek R.

The case for research into zero accident vision.
Safetyy Science 2013; 58: 41-48
50 // IBERMUTUAMUR
 Buenas prcticas para mejorar la
cultura preventiva en las empresas // 51

zar en cultura preventiva significa progresar a lo largo de la denomi-

Escalera de Parker que contempla cinco escalones o niveles:

Patolgico: en este nivel las organizaciones slo perciben la preven-

cin como algo costoso, ms bien como un estorbo.

. Reactivo: es una organizacin que nicamente elabora respuestas

 rogresar en cultura
P

in
ac
cuando aparecen los problemas de seguridad.

rm
preventiva

fo
In
. Calculador: la seguridad se concibe como una serie de normas y se

d a
organiza mediante sistemas de gestin de la prevencin que se eva-

ilid
ab
lan con indicadores de resultados.

s
on
A diferencia de otros planteamientos sobre sistemas

sp
re
de gestin, la cultura preventiva es mucho ms que

y
. Proactivo: detectar
se trata de organizaciones que se esfuerzan por involu-

za
y resolver no-conformidades.

an
crar activamente a los trabajadores en la gestin de la prevencin.

nfi
Co
Todas
La seguridad laspreocupacin
es una organizaciones cuentan con
fundamental parauna cultura
todos.
preventiva. Todas adoptan una determinada actitud
. Generativo: frente a los problemasgenerativas
las organizaciones de salud y tienen
seguridad. Sin em-
un desasosiego
bargo,ano
crnico respecto la siempre esta actitud
salud y seguridad, refllejaindicadores
utilizan una cultura de
po-des-
sitiva o avanzada.
empeo o de esfuerzo preventivo y en ellas la prevencin es un valor 3. Parker D, LawrielaM,seguridad
Calculador: Hudson P. Safety Science, 2006;
se concibe como44: una
compartidoAvanzar
y asumido por todos.
en cultura preventiva significa progresar a lo serie de normas y se organiza mediante sistemas 551-562de
largo de la denominada Escalera de Parker que con- gestin de la prevencin que se evalan con indica-
templa cinco escalones o niveles: dores de resultados.
scender por esta escalera implica avanzar simultneamente en informacin, confianza y
esponsabilidad.
1. Patolgico: en este nivel las organizaciones slo 4. Proactivo: se trata de organizaciones que se es-
perciben la prevencin como algo costoso, ms bien fuerzan por involucrar activamente a los trabajadores
como un estorbo. en la gestin de la prevencin. La seguridad es una
preocupacin fundamental para todos.
2. Reactivo: es una organizacin que nicamente
elabora respuestas cuando aparecen los problemas
Cmo mejorar la cultura preventiva en la prctica
5. Generativo: las organizaciones generativas tienen
39
de seguridad. un desasosiego crnico respecto a la salud y segu-
ridad, utilizan indicadores de desempeo o de es-
fuerzo preventivo y en ellas la prevencin es un valor
compartido y asumido por todos.

Ascender por esta escalera implica

avanzar simultneamente en
informacin, confianza y
responsabilidad.
Buenas prcticas
para mejorar la
cultura preventiva
en las empresas