PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Y SUS OPERACIONES
 INTRODUCCIN

En este mdulo se estudia la

planificacin, programacin,
direccin y control de recursos
como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo
con las limitaciones tcnicas, de
costos y de tiempo. Esto se conoce
como Gerencia de Proyectos.
 OBJETIVO GENERAL

Cuando termine este mdulo,

podr conocer las herramientas de
mayor utilidad para la Ingeniera de
Operaciones en cualquier tipo de
empresa.
OBJETIVOS ESPECFICOS

wDescribir las tcnicas de PERT y

CPM.
wConstruir un Diagrama de Redes.
wConstruir un Diagrama de Gantt.
wDescribir la actividad de
Crashing para resolver
problemas.
 DATOS HISTRICOS

w Hasta mediados del siglo XX, los

proyectos fueron administrados con
mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor
utilidad.
w A partir de los aos cincuenta, se
comenzaron a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta
la fecha, es la base metodolgica
utilizada por los gerentes de proyectos.
 DATOS HISTRICOS
w En el 1969, se fund el Instituto de
Gerencia de Proyectos mejor conocido
como PMI, por sus siglas en ingls,
Project Management Institute.
w En la actualidad es la que establece los
estndares en toda materia relacionada
a la Gerencia de Proyectos. Su estatuto
propone que todos los proyectos, sin
importar su naturaleza, utilicen las
mismas herramientas y bases
metodolgicas.
 UTILIDAD

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:

w Asegurar que los proyectos se hagan
dentro del presupuesto y recursos
disponibles.
w Asegurar que los proyectos se hagan
dentro del itinerario planificado.
w Mejorar la efectividad en la ejecucin de
un proyecto empresarial.
 UTILIDAD

La Gerencia de Proyectos se relaciona con

las actividades administrativas de
planificacin, programacin , direccin y
control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, segn sea propuesto.
OPERACIONES DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS
Planificacin y
Programacin: Objetivos, Itinerarios, actividades
recursos, estructura de del proyecto, tiempo de
divisin de trabajo y comienzo y terminacin
organizacin del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva
La Organizacin de Proyectos
Funciona Mejor Cuando

El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto

a metas y fecha de terminacin propuesta.
El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporal pero es crtico para la
organizacin.
 Componentes de Planificacin,
Itinerarios y Control del Proyecto
Antes y Durante el Proyecto
Planificacin del proyecto
1. Establecer metas Estimados de costo y tiempo
Presupuesto
2. Definir el proyecto
Diagramas de ingeniera
3. Relacionar las necesidades
Grficas de anlisis financiero
con las actividades del proyecto
Detalles sobre materiales disponibles
4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del proyecto

1. Relacionar recursos con CPM/PERT
actividades especficas Gantt charts
2. Interrelacionar las actividades unas Presentaciones grficas
con otras Anlisis financiero
3. Revisin y actualizacin regularmente

Control del proyecto

1. Monitorear recursos, costos, calidad, Reportes e informes
de presupuesto
y presupuestos
de actividades atrasadas
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Antes del proyecto Durante el proyecto

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Actividades propias de esta

funcin administrativa:
nEstablecer objetivos
nDefinicin del proyecto
nCreacin de los WBS
nDeterminacin de los recursos
necesarios para el proyecto
nFormar la organizacin del
proyecto
ORGANIZACIN DEL PROYECTO

w Usualmente se establece una estructura temporal.

w Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
w organizacin.

w La dirige el gerente de proyecto quien:

n Coordina actividades
n Monitorea los itinerarios (schedules)
n Controla los costos.
w En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura
permanente llamada matriz de la organizacin.
La Funcin del Ingeniero de Operaciones -
Gerente
Planificacin e
itinerarios

Revisiones y
actualizaciones

Ingeniero de
Operaciones - Equipo de trabajo
Gerente
Informacin sobre
problemas de Informes sobre
tiempo, desempeo
costos y atrasos Feedback

Alta
Recursos gerencia
 WBS
(Work Breakdown Structure)

Es la divisin del proyecto completo en un plan ms

detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Programacin e Itinerarios (scheduling)
Del Proyecto

" Identificar relaciones de

precedencia
" Actividades secuenciales
" Determinar tiempo y costo por
actividades
" Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
" Determinar actividades crticas
 Propsitos del Itinerario
en el Proyecto
" Mostrar la relacin de cada actividad con otra y
con el proyecto en su totalidad.
" Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
" Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
" Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
" Permite identificar los centros de trabajo crticos.
 TCNICAS PARA LA
GERENCIA DE PROYECTOS
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica
(Critical Path Method CPM)
3 - Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas
(Program Evaluation & Review
Technique - PERT)
 EL GANTT CHART

Es una tcnica no matemtica simple y que

muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.
Permite hacer un mejor uso de los recursos
humanos, materiales y monetarios para el
proyecto.
Obliga hacer un plan, y compara lo
planeado con lo realizado
FORMATO DEL GANTT CHART

Periodo de tiempo (meses, das, horas)

Actividad
E F M A M J J

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3
 Ejemplo de
Actividades y Relaciones de Precedencia
Actividad Descripcin Relacin de
precedencia
A Construir componentes internos -
B Modificar techo y piso -
C Construir chimenea A
D Vertir cemento e instalar marcos A, B
E Instalar sistema de calefaccin C
F Instalacin de sistemas de deteccin C
de contaminantes
G Instalacin de dispositivo D, E
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas F, G
 Gantt Chart
Actividades del Ejemplo
Proyecto de Construccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Construir componentes
internos
B Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefaccin
F Instalacin de sistemas de
deteccin de contaminantes
G Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas
Informes del Control del Proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas

Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor
incurridas en el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Informes sobre anlisis de tiempo de tareas
Informes para indicar status de los trabajos
 EJEMPLO

wReemplazar La Mquina X, con

la Mquina Y y el Robot Z

w Las Tareas que se proponen para

reemplazar la Mquina X con la
Mquina Y y el Robot Z son las
siguientes:
Nmero Actividades Precede Sigue Das

1 Obtener costo de la Mquina X - 4 3

2 Obtener costo de la Mquina Y - 4 2
3 Obtener costo del Robot Z - 4 8
4 Comparar X con Y + Z 1,2,3 5 2
5 Decidir por Y + Z 4 6 1
6 Obtener la Aprobacin para Y + Z 5 7,12 6
7 Pedir Mquina Y 6 8 1
8 Recibir Mquina Y 7 9 41
9 Quitar Mquina X 8 10 2
10 Instalar Mquina Y 9 11 1
11 Capacitar el Operador en Y 10 16 1
12 Pedir el Robot Z 6 13 2
13 Recibir el Robot Z 12 14 35
14 Instalar el Robot Z 13 15 6
15 Capacitar al Operador en Z 14 16 4
16 Sistematizar Operativo 11,15 - -
 Sep Oct Nov
Da/ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85
Acti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
 CARACTERSTICAS DEL
PERT Y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957
PERT, fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
 PERT SIMPLICADO

w Se conoce tambin como tcnica de RUTA

CRTICA.
w El trmino RUTA CRTICA se debe a que
se lleg a la conclusin de que algunas partes
de la Red eran ms importante que otras, son
las tareas calificadas como cuello de
botella
w Estas tareas se dice que estn en la RUTA
CRTICA
 PERT SIMPLICADO
w En el PERT se deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
w 1) Red = Secuencia de las actividades
w 2) Paso Hacia Adelante = Tiempo total desde la
actividad de inicial y la final en la Red
w 3) Paso de Retroceso = Tiempo total desde la
actividad final e inicial de la Red
w 4) Holgura = Diferencia entre el Paso Hacia
Adelante y el Paso de Retroceso
w 5) Si la Holgura es cero, tenemos RUTA CRTICA
 EJEMPLO DE RED DE
NODOS Y RUTA CRTICA
0 17 18 59 61 62
PASO HACIA ADELANTE 1 41 2 1
1 7 8 9 10 11
5 18 19 60 62 63
3 6 1
HOLGURA = 1

0 8 10 11 64
2 2 1
2 4 5 6 16
6 10 11 64
8

8 6 HOLGURA = 0 4
0 PASO DE RETROCESO 17 19 54 60
2 35 6
3 12 13 14 15
0 17 19 54 60
RUTA CRTICA
 Preguntas Contestadas
Por las Tcnicas de PERT y CPM

Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con

relacin al itinerario (schedule)?
Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto
designado para este?
Hay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu
manera se lograr a un menor costo?
 Seis Pasos Comunes Para
PERT y CPM

Definir el proyecto y preparar los WBS.

Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules deben
seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Asignar estimados de tiempo y costo a cada
actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto
 Requisitos Para Utilizar el
Mtodo del Paso Crtico (CPM)
El proyecto debe tener:
n Actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
n Cada tarea o funcin debe ser
independiente y
n Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
Tcnicas y Mtodos Para Determinar Los
Itinerarios (schedules) del Proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencillo (PERT
SIMPLIFICADO)
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.
CPM con tres estimados de tiempo (PERT
MEJORADO)
Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros
Modelos de tiempo y costo (Crashing)
Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.
 PERT MEJORADO

w Se realizan dos mejoras el PERT

SIMPLIFICADO:
w 1) Variabilidad del Tiempo: Tiempo
Optimista (to), Tiempo Mas Probable (tm), y
Tiempo Pesimista (tp). El promedio de los
tres tiempos se llama Tiempo Esperado (te)
w 2) Ajustes tiempo/costo
 Pasos Para el Uso del PERT con los
Estimados de Tiempo

1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el Paso o Ruta Crtica.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
Tiempo de Actividades Considerados
en el PERT

Tiempo optimista (optimistic time - to)

Tiempo ms probable (most-likely time -tm)

Tiempo pesimista (pessimistic time - tp)

Tiempo esperado: te = (to + 4tm + tp)/6

Varianza de tiempo: v = (tp - to)2/6

 Tiempos Considerados
en el Proyecto

Es usado para determinar

Tiempo esperado del la probabilidad de
proyecto (te ): completar el proyecto
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v = 2
 Ejemplo
PERT con Estimados de Tiempo
Tarea Predecesor Tiempo Tiempo ms Tiempo Tiempo Varianza
optimista probable pesimista Esperado
(to) (tm) (tp) (te) (2)
A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
tiemp optimista + 4(tiempo ms probable) + tiempo pesimi
Tiempo Esperado =
6
2 Pessim. - Optim. 2
Varianza de la actividad, =( )
6
 Probabilidad de Completar el
Proyecto en X Fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.
2
p 2 =
La desviacin estndar del proyecto es igual a
la raz cuadrada de la varianza.

2
p = p
 EJEMPLO

wHallar:
w 1) El Tiempo Esperado para el ejercicio
de Cambiar la Mquina X, por la
Mquina Y y el Robot Z
w2) Diagrama de Redes
Nmero Actividades Precede Sigue to tm tp te 2

1 Obtener costo de la Mquina X - 4 2 3 5

2 Obtener costo de la Mquina Y - 4 1 2 4
3 Obtener costo del Robot Z - 4 6 8 9
4 Comparar X con Y + Z 1,2,3 5 2 2 3
5 Decidir por Y + Z 4 6 1 1 2
6 Obtener la Aprobacin para Y + 5 7,12 4 6 8
Z
7 Pedir Mquina Y 6 8 1 1 2
8 Recibir Mquina Y 7 9 30 41 60
9 Quitar Mquina X 8 10 2 2 3
10 Instalar Mquina Y 9 11 1 1 2
11 Capacitar el Operador en Y 10 16 1 1 3
12 Pedir el Robot Z 6 13 2 2 4
13 Recibir el Robot Z 12 14 31 35 60
14 Instalar el Robot Z 13 15 5 6 10
15 Capacitar al Operador en Z 14 16 3 4 6
Nmero Actividades Sigue Precede to tm tp te 2

1 Obtener costo de la Mquina X - 4 2 3 5 3

2 Obtener costo de la Mquina Y - 4 1 2 4 2
3 Obtener costo del Robot Z - 4 6 8 9 8
4 Comparar X con Y + Z 1,2,3 5 2 2 3 2
5 Decidir por Y + Z 4 6 1 1 2 1
6 Obtener la Aprobacin para Y + 5 7,12 4 6 8 6
Z
7 Pedir Mquina Y 6 8 1 1 2 1
8 Recibir Mquina Y 7 9 30 41 60 42
9 Quitar Mquina X 8 10 2 2 3 2
10 Instalar Mquina Y 9 11 1 1 2 1
11 Capacitar el Operador en Y 10 16 1 1 3 1
12 Pedir el Robot Z 6 13 2 2 4 2
13 Recibir el Robot Z 12 14 31 35 60 39
14 Instalar el Robot Z 13 15 5 6 10 7
15 Capacitar al Operador en Z 14 16 3 4 6 4
 EJEMPLO DE RED DE
NODOS Y RUTA CRTICA
0 17 18 60 62 63
PASO HACIA ADELANTE 1 42 2 1
1 7 8 9 10 11
5 18 19 63 65 66
3 6 1
HOLGURA VARA

0 8 10 11 68
2 2 1
2 4 5 6 16
6 10 11 68
8

8 6 HOLGURA = 0 4
0 PASO DE RETROCESO 17 19 58 64
2 39 7
3 12 13 14 15
0 17 19 58 64
RUTA CRTICA
PERT MEJORADO/COSTO

w Consiste en ajustar los tiempos de tarea al

costo.
w Se necesitan cuatro estimados de cada tarea:
w 1) El tiempo mas probable (tm)
w 2) El Costo de la tarea para el tiempo (tm)
w 3) El tiempo forzado u optimista (to)
w 4)El Costo de la tarea para para (to)
 Normal Forzado Costo/Da
Tiempo tm Costo Tiempo to Costo (USD/Da)
Tarea (Das) (USD) (Das) (USD) Apresurado
1 3 50 2 100 50
2 2 50 1 75 25
3 8 125 6 150 25
4 2 60 1 90 30
5 1 40 1 40 -
6 6 100 3 150 50
7 1 40 1 40 -
8 41 4500 35 5000 500
9 2 400 1 600 200
10 1 200 1 200 -
11 1 40 1 40 -
12 1 50 1 60 10
13 35 600 32 900 300
14 6 1200 5 1400 200
15 4 150 3 190 40
 Modelos de Costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de

la actividad de la Ruta Crtica de manera que el tiempo
total para completar el proyecto se reduzca.

Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una

actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
. Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha de terminacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado
 Modelos de Costo (Crashing)

El tiempo que se pueda acortar depender de la

naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando
existe la posibilidad de imposicin de multas o
penalidades por terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la
posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o
descuento por terminacin temprana del proyecto.
Factores a Considerar al Evaluar la
Estrategia de Crashing

1- Cantidad de tiempo
permisible.
Mat. Eng.

2- Considerar si el acortar Mkt.

Acct.
tiempo permitir completar el
proyecto a tiempo.
Fin.
3- Que el costo total de
crashing sea el menor posible.
 Pasos para Ejecutar la
Estrategia de Crashing
1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.
(costo de crashing costo normal
Costo de crashing por perodo =
(tiempo normal tiempo de crashing)

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la

ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Note que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
 Ventajas de los Sistemas
PERT y CPM

til para establecer itinerarios y control de

proyectos grandes
No es un mtodo matemticamente complejo
La representacin grfica permite identificar ms
fcilmente la relacin entre actividades del
proyecto
El anlisis de la ruta crtica permite identificar
tareas que merecen atencin prioritaria
 Ventajas de los Sistemas
PERT y CPM (Cont.)

La documentacin del proyecto y las

representaciones grficas permiten
establecer responsabilidades
sobre las tareas
Es aplicable a una gran variedad de
proyectos
Es til para monitorear itinerarios y
costos
 Desventajas del PERT y CPM
Asume que todas las actividades estn
claramente
definidas, son independientes y estables
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades
Subjetividad en los estimados de tiempo
El nfasis excesivo a las actividades
de la ruta crtica puede producir que no
se atiendan otras actividades igualmente
importantes
 EN RESUMEN

Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y

otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de
proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyecto
entender la situacin actual de cada actividad y saber
cules son o no son crticas.
El xito de las empresas depender en gran medida de
qu tan definida se presente cada tarea y cada
actividad de un proyecto. Esto servir de gua para
todo proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes
y efectivas que estn fundamentadas en informacin y
datos confiables.
 EJERCICIO
Actividad Precede to tm tp te 2

A - 1 3 5
B A 2 3 4
C A 1 2 3
D B,C 2 4 6
E B 3 7 11
F C 1 2 3
G E 1 1 1
H G,D,F 5 5 5
I F 1 8 5
J I 2 3 4
K H 3 6 9
 EJERCICIO
Actividad Precede to tm tp te 2
4.553
A - 1 3 5 3 0.444
B A 2 3 4 3 0.111
C A 1 2 3 2 0.111
D B,C 2 4 6 4 0.444
E B 3 7 11 7 1.777
F C 1 2 3 2 0.111
G E 1 1 1 1 0.000
H G,D,F 5 5 5 5 0.000
I F 1 8 5 6 0.444
J I 2 3 4 3 0.111
K H 3 6 9 6 1.000
w Con base a los datos anteriores, responda las
siguientes preguntas:

w 1) Construya el diagrama de Gantt, la red,

indique cual seria la duracin de proyecto y
cual sera la ruta crtica.
w 2) Cual es la probabilidad de terminar en:
w 10 das; 15 das; 17 das; 50 das.