Performance et

valorisation RH

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 La fonction Ressources Humaines est de plus en plus frquemment confronte deux
types denjeux :

elle doit participer aux gains de productivit de lentreprise, exigs par des contextes
concurrentiels de plus en plus tendus,
elle doit rpondre la stratgie de lentreprise, dont les leviers majeurs concernent
notamment la gestion du facteur humain.

Ds lors, la performance RH, et son corollaire, la mesure et la valorisation des actions engages
dans le champ des ressources humaines, apparaissent comme des notions-cls, tant du point de vue
de la fonction RH elle-mme que du point de vue de ses diffrents interlocuteurs.

Comment optimiser la fonction RH, en lalignant sur les enjeux de business de lentreprise ? Comment
assurer le bon positionnement de cette fonction au regard des intrts de ses principaux partenaires,
notamment le management ?
Comment mesurer son action au quotidien et sur la dure ? Comment valoriser cette action par rapport
des critres partags et lisibles de tous ? Comment dvelopper un marketing RH adapt et efficace ?

Les enjeux de performance de la fonction RH

La performance de la fonction RH renvoie essentiellement deux types de vision :

loptimisation du rapport cots/ rsultats des diffrents processus de gestion des

ressources humaines, ainsi que des modalits de fonctionnement de la fonction RH (la
direction des ressources humaines et le rseau RH local),

la contribution de la fonction RH la performance de lentreprise, ce qui revient apprcier

en quoi est-elle productrice de valeur conomique.

La premire vision est autocentre, elle interroge la fonction RH de lintrieur . Cette vision peut
permettre de mieux accomplir les processus RH, indpendamment de la pertinence de ces processus au
regard de la stratgie de lentreprise.

La deuxime vision permet de se poser les questions ultimes : en quoi les actions et les prestations
RH sont-elles alignes sur les enjeux de business ? Produisent-elles un gain de performance,
valorisable conomiquement ?

Qui fait quoi ?

Un enjeu de connaissance Quel cadre de rfrence ?
Par rapport quoi apprcier la performance RH ?

Quel sens donner la notion de mesure ?

Un enjeu de mesure Quels risques et opportunits ?
Quels principes et mthodes ?

Un enjeu de structuration Autour dobjectifs partags, bien compris

des relations managers/ RH et dune claire rpartition des rles

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 De notre point de vue, la performance de la fonction RH doit donc tre aborde sous un angle
stratgique et interactif :

stratgique: identifier quels sont les principaux axes de cration de valeur lchelle de
lentreprise et de ses diffrents mtiers,

interactif: sintresser, au-del du seul primtre de la DRH, lensemble des relations qui
se nouent entre le management et les RH.

La conception dune grille danalyse pertinente

Mesurer la performance RH, cest tout dabord dterminer quels sont les domaines denjeux prioritaires
du point de vue de lentreprise. Ces domaines denjeux peuvent prsenter une dimension constante ou
au contraire exceptionnelle, mais ils sont en tous les cas dtermins partir de la stratgie de
lentreprise et de ces enjeux de business.

Par dfinition, les domaines denjeux servant de socle lvaluation de la performance RH sont propres
chaque contexte dentreprise. Nanmoins, il est possible den citer plusieurs qui simposent comme
facteurs-cls de succs de la fonction RH:

lattractivit et la capacit de fidlisation (notamment sur des mtiers critiques),

la cohsion interne et la capacit dintgration (en particulier dans des organisations en
rseau et au regard des relations sige / filiales ),

le dveloppement des comptences-cls, forte valeur ajoute (notamment dans des

contextes de forte technicit et/ ou dinstabilit des comptences),

lefficacit du systme de rmunration, depuis le contrle de la masse salariale jusquaux

enjeux de dynamisation du systme (motivation),

limplication et lengagement des collaborateurs,

la capacit accompagner efficacement le changement,
Etc.
Ces domaines denjeux, ventuellement complts par des lments de contexte spcifiques
lentreprise, doivent fonder la dmarche de mesure et de valorisation RH. Il conviendra, pour chacun
des domaines denjeux prcits, de dfinir, de manire participative et interactive (managers/ RH) les
critres de performance RH assortis dindicateurs pertinents.

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 Les critres de performance et indicateurs de mesure : de la phase de
conception au dploiement sur le terrain

Chaque domaine denjeux doit ainsi tre qualifi par des critres de performance lisibles et grables
tant par le management que par les acteurs RH. Ainsi, le domaine denjeux dveloppement des
comptences pourra se traduire par les critres de performance suivants: ractivit de loffre de
formation, capacit dtecter et dcrire les comptences rares, etc.

Les indicateurs, quils soient de conformit ou de pertinence , ou encore de cot , permettront

lensemble des parties prenantes (top management, management intermdiaire et de proximit,
gestionnaires RH, partenaires sociaux, collaborateurs) dapprcier la contribution RH laune de
valeurs et de repres partags.

Indicateurs orients ressources

Indicateurs de Indicateurs de Indicateurs de
Indicateurs climat social risques sociaux ressources
EFFICACIT RH

orients
processus RH Satisfaction Conflits sociaux/grves Effectifs
Engagement Accidents du travail Taux de rotation
Dlai moyen de Valeurs Contentieux social Renouvellement
recrutement Etc. Etc. Etc.
Nombre de
priodes dessai
renouveles
Taux de Indicateurs orients business
ralisation des
formations
Partage des priorits stratgiques
Etc.
Fidlisation des hauts potentiels
Accompagnement des postes sensibles
Etc.

ENJEUX STRATGIQUES DE LENTREPRISE

Mais au-del de la mthode, les vritables enjeux de la valorisation RH se situent du ct des

changements de pratiques quelle induit. En effet, la vertu relle dun indicateur, au-del de son
rsultat brut , est bien de favoriser des volutions de comportement. De ce point de vue, la relation
manager/ RH) est souvent marque par des incomprhensions rciproques, voire par des intrts
divergents. Ldification dune batterie de critres et dindicateurs partags est donc de nature
favoriser l mergence dune culture et de comportements communs.

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 Au-del de la dmarche : donner la fonction RH une vraie orientation
client
Face aux enjeux de rentabilit et dalignement sur la stratgie dentreprise, lorientation client
constitue une dynamique fondamentale :

Avoir toujours lesprit lobjectif final poursuivi,

raisonner client , tant du point de vue interne quexterne,

penser prestation , livrable , notamment lattention des interlocuteurs sensibles

que sont les managers,

assurer un dosage fin entre le besoin de cohsion interne et la ncessit de considrer des
segments de population spcifiques (hauts potentiels, experts, postes-cls, personnel
international) qui pourront faire lobjet dapproches spcifiques,

prfrer des approches globales, intgres et alignes sur les enjeux des diffrentes filires
mtiers des processus trop spcialiss et clats.

Check List

Livrables de la dmarche de valorisation RH :

Dfinition partage (COMEX, management intermdiaire/ acteurs RH) des domaines denjeux

Critres de performance RH et indicateurs de mesure

Dploiement des critres et indicateurs sur le terrain, et optimisation des processus RH

Formations internes destines au suivi des indicateurs

Tableaux de bord de suivi

Outils daide la dcision

Synthse nourrissant des schmas directeurs RH

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