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UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARAIBA


COORDENAO INSTITUCIONAL DE PROGRAMAS ESPECIAIS- CIPE
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

AGOSTINHO GABRIEL DA SILVA

ESTILOS DE LIDERANA:
percepo dos funcionrios do Banco do Brasil/PB

JOO PESSOA
2012
2

AGOSTINHO GABRIEL DA SILVA

ESTILOS DE LIDERANA:
percepo dos funcionrios do Banco do Brasil/PB

Trabalho de Concluso de Curso apresentado


ao Curso de Graduao em Administrao da
Universidade Estadual da Paraba, em
cumprimento exigncia para obteno do
grau de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Lidja Maria Galdino Costa

JOO PESSOA
2012
3

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA CENTRAL UEPB

S586e Silva, Agostinho Gabriel da.


Estilos de lideranas [manuscrito]: percepo dos
funcionrios do Banco do Brasil/ PB/ Agostinho Gabriel
da Silva. Joo Pessoa, 2012.
35f.

Digitado.
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Administrao) Universidade Estadual da Paraba,
Secretaria de Educao a Distncia - SEAD, 2012.
Orientao: Prof. Lidja Maria Galdino Costa.

1. Planejamento estratgico. 2. Liderana. 3.


Ambiente Organizacional. I. Ttulo.

21. ed. CDD 658.401 2


4

AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida, com a capacidade de discernir com livre arbtrio.

Aos meus pais Manoel Gabriel da Silva (in memoriam) e Maria Patrcia da Silva (in
memoriam), que ao longo de suas existncias tanto carinho, apoio, zelo, amor,
orientao e exemplos de dignidade e lisura, me dedicaram.

As minhas filhas Mnica Oliveira da Silva e Ericka Maria Oliveira da Silva pelo
carinho e apoio.

Aos colegas de escola, trabalho e universidade, que me honraram com suas


convivncias, sempre cheias de incentivo.

Ao Banco de Brasil e a UEPB pela iniciativa de viabilizarem conjuntamente com o


ensino a distncia na Paraba.

A todos os professores e funcionrios da UEPB que se dedicam realizao deste


curso. De maneira especial, a prof. Ldja, pela sua dedicao, apoio e incentivo.
5

RESUMO

O objetivo que se prope investigar como exercida a liderana nas organizaes,


identificar os estilos de liderana empregados, verificar se os estilos de liderana so
adequados s organizaes e analisar as reaes dos funcionrios diante os estilos
de liderana de seus superiores.Trata-se de pesquisa descritiva porque apresenta e
descreve determinada populao (caractersticas, premissas, atividades, etc.). O
instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionrio, onde 20 funcionrios do
quadro da agncia 1817 do Banco do Brasil que est localizada na cidade de Joo
Pessoa, no estado da Paraba, participaram. Conclui-se que a Agncia em estudo
tende ao estilo de liderana Democrtico e inovativo, tem uma postura cultura e de
liderana apropiada para os tempos atuais, em que a competitividade se faz
necessria, a partir do comportamento pr-ativo das pessoas da organizao. Nesse
sentido, a postura autocrtica deve ser revista e discretamente utilizadas.

Palavras chave: Liderana. Ambiente Organizacional. Lder Funes.


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ABSTRACT

The goal is that intends to investigate how leadership is exercised in organizations, to


identify the leadership styles employed, verify that the leadership styles are
appropriate for organizations and analyze the reactions of staff on the leadership
styles of theirsuperiores.The descriptive research because it presents and
describes certain population (characteristics, assumptions, activities, etc). The
data collection instrumentused was questionnaire, where 20 employees this agency
in 1817 the Bank of Brazil which is located in the city of Joo Pessoa, Paraba
State, participated. We conclude that the Agency study tends to Democraticleadershi
style and innovative, has a position of leadership and culture apropiada for the
current period, in which competitiveness is needed, from the proactive
behavior ofpeople in the organization. In this sense, autocratic posture should be
reviewed and useddiscreetly.

Keywords: Leadership. Organizational Environment. Leader - Functions.


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SUMRIO

1 INTRODUO 7
1.1 OBJETIVO GERAL 8
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 8

2 FUNDAMENTAO TERICA 9
2.1 LIDERANA: um pouco de histria 9
2.2 ESTILOS DE LIDERANA 10
2.2.1 Teoria dos Traos de Personalidade 10
2.2.2 Teoria comportamental e funcional 11
2.2.3 Lideraa Situacional 13
2.2.4 Teoria da Liderana Transformacional 13
2.2.5 Teoria da Liderana Carismtica 14
2.2.6 Teoria dos Estilos de Liderana 15
2.3 Funes do lder no ambiente organizacional 16

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA: o caso do Banco do Brasil


agncia 1817 Joo Pessoa/PB 19
3.1 HISTRICO 21

4 METODOLOGIA 23
4.1 TIPO DE PESQUISA 23
4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 23
4.3 UNIVERSO 23
4.4 COLETA DE DADOS 24

5 ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS 25

CONSIDERAES FINAIS 28

REFERNCIAS 30

APNDICE 32
8

1 INTRODUO

Com a globalizao dos mercados cresceu em importncia a liderana


empresarial, fator que pode desequilibrar e at mesmo, favorecer uma empresa no
competitivo mercado nacional e internacional. Nesse cenrio mundial, pode-se
observar e acompanhar no Brasil, com grande expectativa, o crescimento
econmico, o ritmo das reformas estruturais, tendo como evidncia um tema de
grande relevncia para as organizaes, que a modernizao da gesto
empresarial pblica ou privada, com o objetivo bsico de buscar a conquista dos
mercados internos e externos.
O tema liderana torna-se importante face ao crescente aperfeioamento das
empresas em desenvolver produtos de elevado padro de qualidade a custos cada
vez mais baixos, colocando-a com maior rapidez no mercado visando concorrncia
e o domnio do mercado, o que faz com que as instituies invistam cada vez mais
em seus recursos humanos, principalmente, nos nveis estratgicos e gerenciais.
Neste contexto, Kouzes e Posner (1997) questionam sobre as consequncias
que estas mudanas no cenrio de mercado trazem para a prtica da liderana
dentro das organizaes. Para eles, uma das primeiras respostas que precisam ser
encontradas como liderar em um mercado com foco no cliente, enquanto as
prticas de gesto continuam ultrapassadas, orientadas para o padro mestre-
escravo. Alm disso, como liderar num ambiente com informaes instantneas,
onde o conhecimento a nova moeda e as pessoas so o recurso mais importante?
Como exercer uma liderana eficiente quando o grupo de seguidores to variado e
discrepante? Como liderar em situaes nas quais os colaboradores exigem um
trabalho interessante e boas oportunidades de desenvolvimento? Como agir quando
o lder, em frente ao ceticismo, precisa construir credibilidade para conquistar a
confiana de seus seguidores? Conforme Kouzes e Posner (1997), o novo desafio
da liderana promover um estilo de organizao livre do sistema de punio,
recompensa e controle, que incentive a inovao e o envolvimento de toda a
potencialidade do indivduo.
A capacidade de influenciar os recursos humanos conquista do objetivo fim
9

da Instituio, constitui a linha de pesquisa da investigao em tela. A liderana das


equipes de trabalho sob o foco da dinmica social pode influir positivamente ou
negativamente para o sucesso da Organizao.
No banco, os gerentes, historicamente, foram formados a partir de postulados
burocrticos, endogenamente imbricados na estrutura organizacional tradicional
aquela piramidal - em que o espao para a criao, para o situacional raramente
surge. A formao das equipes em que trabalham no raro por justaposio, isto
, a alocao do pessoal no em sua essncia uma deciso do gerente. Nesse
caso, o lder no forma a sua equipe. Ele formado a partir da sua equipe, quando
no simplesmente alado a essa condio sobre a sua equipe. Como asseveram
Smircich e Morgan (1997) a organizao formal mutila o processo de liderana
observado em situaes naturais, caracterizando-se como uma forma de
organizao humana em papis, relacionamentos e prticas predeterminados, que
oferecem um esquema de como os relacionamentos dos membros da organizao
devam ser estruturados, coibindo dessa forma, a naturalidade da construo das
relaes.
Diante do exposto delineamos os seguintes objetivos:

1.1 OBJETIVO GERAL

Identificar os estilos de liderana entre os gestores do Banco do Brasil/PB.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Investigar como exercida a liderana nos nveis gerenciais, se os estilos de


liderana desenvolvidos so adequados instituio bancria;
Identificar os estilos de liderana percebidos pelos funcionrios do nvel
operacional.
Analisar a reao dos funcionrios perante os estilos de liderana dos seus
gerentes.
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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 LIDERANA: um pouco de histria

A liderana existe desde que o homem passou a viver em grupos ou


comunidades. Como afirma Kanter (apud VERGARA 2007), uma das
responsabilidades humanas mais universais e duradouras. Sua prtica to similar
atravs das pocas histricas e das civilizaes, que lies so, muitas vezes,
extradas de personagens mpares como Jesus Cristo, Mahatma Gandhi, tila o
Huno e Nicolau Maquiavel.
Segundo Stogdill (apud BERGAMINI 1997), o termo liderana surgiu por volta
do ano 1300 da era crist, embora venha sendo utilizado h aproximadamente
duzentos anos na lngua inglesa.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), no incio do sculo XX a escola
da administrao cientfica foi marcada por Taylor, cuja base de administrao era
de natureza tecnolgica. O homem era visto como mquinas a serem manipulados
pelos seus lderes para aumentarem a produo. A gerncia deveria desprender-se
das questes e emoes humanas. Os trabalhadores deveriam adaptar-se
gerncia, e no a gerncia s pessoas. Na teoria da administrao cientfica ou
clssica, a funo do lder era exclusivamente de estabelecer critrios e zelar para
que estes fossem cumpridos, concentrando-se nas necessidades da organizao e
no nas das pessoas.
Na dcada de 20 e comeo da dcada de 30, houve uma evoluo na viso
administrativa, passando a valorizar-se mais o ser humano dentro da organizao.
Conforme Gil (2001) o movimento das relaes humanas no trabalho surgiu da
constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e
sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos
desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo, que atravs de experincias
realizadas em organizaes, ressaltou a influncia desses fatores no produto final do
11

trabalho. Ficou evidente que a produo poderia ser aumentada se, alm dos
recursos tecnolgicos, a administrao se preocupasse com as questes humanas,
levando em considerao os sentimentos e atitudes das pessoas, como
conseqncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho, e temas
como comunicao, motivao e liderana passaram a ser tambm considerados
na administrao de pessoas. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), na teoria
das relaes humanas, a funo do lder era a de facilitar a consecuo cooperativa
dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Assim, a descoberta da relevncia do fator humano nas organizaes
proporcionou uma idia de harmonizao entre trabalho e capital. O movimento da
administrao cientfica centrava sua preocupao na tarefa (produo), atravs do
lder autocrtico, que influenciava seus subordinados dizendo- lhes o que fazer e
como fazer, enquanto o movimento das relaes humanas preocupava-se com as
pessoas, utilizando a liderana democrtica, compartilhando com seus subordinados
as responsabilidades de liderana e envolvendo-os no planejamento e execuo das
tarefas. Os escritos sobre liderana surgiram dos conflitos destas duas
preocupaes.
H muitas definies deste complexo processo social que a liderana. Por
exemplo: Liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspiraes compartilhadas (KOUZES; POSNER, 1997, p.33). Liderana o
processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas (MAXIMIANO, 2002, p.303). Liderana a atividade de influenciar
pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo (TERRY
apud HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.103).

2.2 ESTILOS DE LIDERANA

2.2.1 Teoria dos Traos de Personalidade

As teorias dos traos de personalidade foram muito fortes at os anos 40. Os


pesquisadores desta poca acreditavam que a liderana era inata e que os lderes
possuam certas caractersticas de personalidade que os diferenciavam dos demais.
12

Desta forma, o grande objeto de estudo era entender como eram os lderes, e no
como se exercia a liderana em si. Por este motivo, grande parte dos trabalhos se
dedicou a pesquisar os lderes e a listar traos fsicos, intelectuais ou sociais que os
mesmos possuam. Assim, estas teorias ficaram conhecidas como as teorias do
grande homem. Os lderes pareciam apresentar certos padres de traos fsicos
como energia, boa aparncia; traos intelectuais como adaptabilidade,
agressividade, entusiasmo e autoconfiana; traos sociais como cooperao,
capacidade de relacionamento; e traos relacionados com a tarefa, como
capacidade de realizao, persistncia e iniciativa (ROBBINS, 2002).
No entanto, com o desenrolar dos estudos foi possvel perceber que os traos
e caractersticas dos lderes nem sempre coincidiam. Isto fez com que
pesquisadores como Stogdill, em 1948 e; Lord, De Vader e Alliger, em 1986,
realizassem anlises e meta-anlise sobre grande quantidade de estudos para
buscar congruncias. A partir da foi possvel perceber que a liderana era
determinada no s por certas caractersticas dos lderes, mas tambm pela relao
que o lder estabelecia com seus liderados em cada situao especfica.

2.2.2 Teoria comportamental e funcional

Bowditch e Buono (2002) enfocam que a teoria estuda os diversos padres ou


estilos comportamentais de lderes e as funes desempenhadas por eles. A teoria
identifica trs estilos diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos
integrantes do grupo:

Autocrtico ou autoritrio - enfatiza a preocupao pela tarefa e se baseia na


ideia de que o lder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de deciso,
no precisando consultar os subalternos e esperando que eles obedeam s ordens
sem receber qualquer explicao. O ambiente de motivao produzido criando um
jogo estruturado de recompensas e castigos. Este tipo de liderana autocrtica no
de todo ruim, podendo ser usado nas seguintes situaes: com empregados
novos, destreinados que no conhecem quais tarefas iro executar ou quais
procedimentos iro seguir; para fazer uma superviso efetiva que s pode ser
proporcionada por ordens detalhadas e instrues; para empregados que no
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respondem a qualquer outro estilo de liderana; quando h necessidade de alto


volume de produo manufatureira diariamente e at mesmo quando o poder de um
gerente desafiado por um empregado. O autocrtico lidera pelo comando.

Democrtico - tambm chamado de estilo participativo, pelo fato do lder


compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os
na execuo da tarefa e na tomada de deciso; menos diretivo e acentua as
preocupaes com as relaes humanas. Supe que o poder do lder lhe conferido
pelo grupo que deve liderar e que as pessoas podem dirigir a si mesmas e so
criativas no trabalho desde que motivadas (HERSEY; BLANCHARD, 1986). O lder
deve ser um treinador, deve manter os subordinados informados sobre tudo o que
afeta o trabalho deles. O ambiente gera confiana, cooperao, esprito de equipe e
o moral dos funcionrios elevado. O lder reconhece e encoraja realizaes,
desenvolve planos com a equipe de trabalho, permitindo que estabeleam metas, ou
seja, lidera atravs da gerao de idias e tomada de decises pelo grupo.
eficiente quando usado com subordinados qualificados ou experientes, ao
implementar mudanas operacionais, solucionar problemas do indivduo ou do
grupo. O estilo ideal para executar uma misso de grande vulto ou complexa,
encoraja o trabalho em equipe, conduz mudanas, compartilha responsabilidades e
ajuda a resolver problemas. Este tipo de liderana no adequado quando h pouco
tempo para se conseguir a contribuio da alta administrao da empresa.

Laissez-faire - tambm conhecido como estilo da no interveno, ou seja, o


gerente lidera atravs de sua participao mnima e d aos liderados total liberdade
para tomar decises e solucionar seus problemas. Este estilo tem eficincia quando
empregado com funcionrios altamente qualificados, experientes, confiveis, tm
orgulho de seus trabalhos e so comprometidos em executar a tarefa por uma causa
maior (BAZANINI, 2001).

Os estilos comportamentais de liderana variam de acordo com a quantidade


de liderados sob a gerncia de um lder, quanto mais funcionrios estiverem sob a
administrao do lder, maior a tendncia em ser autocrtico em determinadas
situaes apresentadas, pois uma grande quantidade de funcionrios sem uma
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diretriz ou orientao precisa do lder, tende a se distanciar da tarefa ou da meta a


ser buscada pela organizao. Quanto menor a quantidade de liderados maior a
tendncia do lder exercer o estilo democrtico ou laissez-faire, e para que isto
ocorra, os liderados devem ser capazes de executar a tarefa com eficincia, estarem
comprometidos com a misso e a meta a ser atingida pela empresa.

2.2.3 Lideraa Situacional

Acompanhando a evoluo das teorias dos estilos de liderana, os


pesquisadores da teoria situacional surgem para alertar que talvez no exista um
estilo correto de liderana para todas as situaes, e sim que cada tipo de
organizao ou contexto requer um tipo de liderana diferente. Assim, os
pesquisadores comeam a questionar se o tipo de organizao, o tipo de tarefa e o
tipo de contexto, no influenciam o tipo de lder adequado a uma organizao.
Dentro desta perspectiva de pesquisa, pode-se destacar duas teorias: o
modelo contingencial, proposto por Fiedler (1967) e o modelo situacional, proposto
por Hersey e Blanchard (1986) (GARDNER, 1990).
No modelo contingencial, Fiedler (1967) busca mostrar a congruncia entre o
estilo da liderana, os elementos do grupo e as funes que o lder tem que
desempenhar. De acordo com suas pesquisas preciso alinhar o estilo de liderana
com a situao favorvel para aquele estilo. A situao favorvel corresponde
combinao de relacionamento entre lder e subordinado, a estrutura da tarefa e o
poder (VERGARA, 2007).
No modelo situacional de Hersey e Blanchard (1986) a eficcia do estilo de
liderana depende do grau de maturidades dos subordinados. Tanto maturidade no
trabalho, que se refere capacidade em termos de conhecimento e desempenho
nas suas atividades, quanto maturidade psicolgica, que corresponde aos nveis de
dedicao e autoconfiana da pessoa.
Desta forma, as teorias situacionais buscam mostrar que no existe um
melhor estilo de liderana e sim o estilo de liderana mais adequado para uma
determinada situao.
15

2.2.4 Teoria da Liderana Transformacional

Bass (1985) prope o modelo de liderana transformacional constitudo por


quatro elementos: influncia idealizada, motivao inspiracional, estimulao
intelectual e considerao individualizada. Reconhece, tambm, que a efetividade da
liderana depende do ambiente e da organizao entre outras variveis situacionais.
(BAZANINI, 2001).
Lderes transformacionais so aqueles que estimulam e inspiram seguidores
tanto para alcanar resultados extraordinrios como, ao longo do processo,
desenvolver sua prpria capacidade de liderana. (ROBBINS, 2002).
O instrumento de avaliao da liderana transformacional o MCQ
Multifactor Leadership Questionare , que captura a percepo dos seguidores em
relao aos comportamentos do lder. Porm, esse instrumento, estando focado na
dade lder-seguidor como unidade de anlise, no considera diretamente as
variveis situacionais, e estas precisam ser inferidas da mdia das respostas dos
seguidores (MAXIMIANO, 2002).
Apesar de a teoria transformacional ser considerada relevante e aplicvel, a
sua limitao recai sobre o instrumento de avaliao. Os estudos de Bass (1985),
apesar de terem influenciado as teorias atuais sobre liderana, apresentam diversas
inconsistncias, quanto posio dos lderes e s suas conquistas.

2.2.5 Teoria da Liderana Carismtica

A teoria da liderana carismtica surge no final da dcada de 1970 e resgata,


de certa forma, a abordagem dos traos (BRYMAN, 1992; NORTHOUSE, 2004).
Yukl (2005) distingue quatro conjuntos de teorias da liderana carismtica: carisma
atribudo, teoria do autoconceito, psicodinmica e contgio social. A unidade de
anlise a relao lder seguidor, na qual se considera o lder como aquele que
possui ou exerce carisma sobre seguidores ou o seguidor que se identifica com o
lder. Os seguidores percebem o lder como portador de caractersticas
extraordinrias e passam a depender dele.
Dentro da liderana carismtica, a relao lder/grupo pode ser descrita
como uma experincia mgica, divina sentida pelo grupo ao se submeter ao
16

encantamento de um chefe fora do comum (BURNS, 1978). Para Pauchant (1996),


essa unidade pode ser interpretada como sendo resultado de uma transferncia
psquica, estabelecida entre o grupo e seu lder, o que permite ao grupo vivenciar,
na pessoa idealizada do lder, o seu desejo de onipotncia.
Entre as condies que facilitam a emergncia do lder carismtico, podem se
destacar: a crise, as tarefas complexas e os seguidores dependentes ou fracos.
(YUKL, 2005). Em decorrncia disso, existe a possibilidade de manipulao dos
seguidores pelos lderes, caracterizando comportamentos no ticos.
Os resultados das pesquisas sobre liderana, em geral, no conciliam as
anlises no nvel da dade (lder-seguidor) com as anlises no nvel do grupo, o que
revela dificuldades conceituais, seja em relao s metodologias, seja em relao
s categorias de anlise(GRONN, 2002).

2.2.6 Teoria dos Estilos de Liderana

Com base nos estudos sobre o comportamento dos lderes surgiram diversas
teorias sobre os estilos de liderana, dentre as quais, duas so usadas como fortes
modelos de referncia at hoje, a de White e Lippitt (1939) e a de Blake e Mouton
(1964). A pesquisa de White e Lippitt (1939) mostrou que os lderes podem ter estilo
de liderana autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire).
Na liderana autocrtica os lderes fixam suas diretrizes sem nenhuma
participao do grupo. O lder centralizador e define como tudo deve ser realizado
e seus elogios e crticas tomam sempre um cunho pessoal.
Na liderana democrtica h um estmulo do lder para que os subordinados
se envolvam e debatam as decises. O grupo tem liberdade para escolher como
executar suas tarefas e o lder serve mais como um suporte, provendo
aconselhamento quando necessrio. O lder se considera mais um membro do
grupo e tende a fazer suas crticas e elogios de forma muito objetiva.
Na liderana liberal o lder possui participao mnima nas decises do
grupo. Traz informaes importantes ao grupo e deixa que os integrantes encontrem
as alternativas para resolver os problemas e dificuldades. O lder no faz nenhum
esforo para avaliar ou regular o curso do grupo; ele se limita a fazer comentrios
quando solicitado.
17

De acordo com as pesquisas de White e Lippitt (1939), a liderana autocrtica


a que produz melhores resultados em termos de produo; j a liderana
democrtica produz o melhor resultado em qualidade de trabalho; e, na liderana
liberal, os resultados ficam abaixo do esperado tanto em termos de produtividade
quanto de qualidade. Dados estes resultados os autores passaram a defender a
prtica da liderana democrtica.
J no trabalho de Blake e Mouton, de 1964, os estilos de liderana foram
criados com base nas categorias: nfase dada produo, preocupao com o
desenvolvimento e resultado da tarefa; e nfase dada s pessoas, ateno s
necessidades das pessoas.

2.3 Funes do lder no ambiente organizacional

Para Kouzes e Posner (1997), os lderes possuem cinco funes principais,


sendo elas: desafiar o estabelecido, inspirar uma viso compartilhada, permitir que
os outros ajam, apontar o caminho e encorajar o corao. Desafiar o estabelecido
ressalta a forte ligao da liderana com a mudana. Portanto, os lderes buscam
incessantemente a comunicao com outras pessoas para encontrar as
oportunidades de ao. Buscam analisar as rotinas e eliminar aquelas que no so
mais funcionais. Encaram as mudanas como oportunidades para o
desenvolvimento, sentem-se desafiados e motivados com elas. Envolvem as
pessoas no desafio, tratando de seus medos e angstias para que possam se
comprometer com os desafios organizacionais. Para tanto, utilizam-se da
comunicao, dedicam-se a compreender as pessoas e a conhecer seus sonhos.
Envolvem-se nos relacionamentos sem medo de se expor, confiam nos seus
seguidores e buscam a reciprocidade. Querem fortalecer seus colaboradores,
aumentar sua autoestima, seu comprometimento, melhorar o seu desenvolvimento.
De acordo com Kouzes e Posner (1997, p. 329), a liderana trabalha muito
mais no sentido de servir e apoiar do que de comandar e controlar. Por isso, os
autores dizem que liderana trata-se mais de sentimentos e envolvimentos fortes do
que grande capacidade de raciocnio:

Suspeitamos que o segredo mais bem guardado dos lderes bem-sucedidos


seja o amor: amar a liderana, amar as pessoas que fazem o trabalho, o
18

que suas organizaes produzem aqueles que honram a organizao por


intermdio de seu trabalho. A liderana um problema de corao, no de
cabea. (KOUZES; POSNER, 1997, p. 329).

Nesta viso dos autores possvel perceber que o trabalho da liderana


consiste, principalmente, no relacionamento e na criao de valores comuns. Neste
sentido, Lessa (2001) tambm defende que a liderana envolve questes de apoio,
confiana e respeito mtuo entre as partes e no sanes.
Assim, o lder uma pessoa que tem como misso apoiar os outros
indivduos, ajudando-os a identificar seus valores e interesses (LESSA, 2001) e a
relacion-los com os objetivos do grupo social.
Yukl (2005), reforando a importncia dos relacionamentos para a prtica da
liderana, define seis tipos de comportamento que o lder deveria adotar em suas
aes. O primeiro tipo de comportamentos so os de suporte, ou seja, demonstrar
ateno, aceitao e preocupao acerca das necessidades e sentimentos das
outras pessoas. O segundo tipo de comportamento so os de desenvolvimento, que
visam aumentar as habilidades dos indivduos do grupo. Isso consiste em detectar
as necessidades de treinamento, construir a autoconfiana do indivduo para que ele
veja o treinamento como algo positivo e incentivar a aplicao das novas tcnicas no
dia a dia de trabalho. O terceiro tipo de comportamento o de reconhecimento.
Consiste em reconhecer as contribuies seja atravs de elogios, premiaes ou
cerimnias de celebrao. As premiaes so o quarto tipo de comportamento. Os
lderes administram bens tangveis para recompensar boas performances. Seja
atravs da delegao de tarefas mais desejveis, ou at aumento de salrio, entre
outros. Outro comportamento esperado pelo lder o gerenciamento de conflitos e a
construo de equipes. E o sexto comportamento o de incentivo ao trabalho em
rede. Que consiste em manter e nutrir a rede de relacionamentos com as pessoas
que so importantes fontes de informao.
J de acordo com Cohen (2004), ao lder so atribudas trs tipos de funes
principais dentro de uma organizao. So elas: a funo interpessoal, a
informacional e a decisria. A funo interpessoal se refere construo conjunta de
valores e significados dentro da organizao e tambm troca de expectativas e
informaes entre o lder e os subordinados. A funo informacional se refere ao
papel que o lder deve exercer, enquanto disseminador de informaes, repassando
19

aos colaboradores todos os dados e conhecimentos necessrios para a realizao


de suas tarefas e o real engajamento em suas atividades. E, por fim, o lder possui a
funo decisria. Com esta funo, o lder responsvel pela inovao.
Para Follet (1997), o lder poderia ser definido como a pessoa com a
habilidade de organizar a experincia do grupo, criando assim um poder de grupo ao
invs de um poder pessoal. Para ela, dever do lder ver a situao como um todo,
analisando as inter-relaes entre as partes, para detectar os novos caminhos
possveis. O lder precisa ser capaz de entender que no a sua singularidade que
o torna to importante para o todo, mas sim a sua capacidade de relacionamento. A
capacidade de interpretar os desejos de seus seguidores e gui-los para um objetivo
comum.
De acordo com Goleman (2002), h cinco componentes principais da
inteligncia emocional: o autoconhecimento, a autorregulao, a motivao, a
empatia e a habilidade social. O autoconhecimento a capacidade de compreender
suas emoes e impulsos, bem como o efeito que eles causam nos demais. Com
isso, entramos no segundo componente que a autorregulao, pessoas com esta
caracterstica conseguem controlar seus impulsos e suspender o julgamento para
pensar antes de agir. Outro componente da inteligncia emocional a motivao,
que perceptvel em indivduos que esto sempre querendo ir alm das
expectativas, deles e dos outros. O quarto componente a empatia, entendida como
a capacidade de compreenso do sentimento do outro. E, por fim, a habilidade
social o ltimo componente que integra a inteligncia emocional. Indivduos com
habilidade social so aqueles que se preocupam em gerir as relaes com os
outros.
No entanto, este perfil de lder que emergiu da reviso bibliogrfica no
corresponde maioria dos lderes formais que atuam na realidade das organizaes
hoje, o que tambm pode contribuir para a descrena na teoria apresentada at
aqui. Por isso, o prximo subitem buscar explicar esta disparidade entre teoria e
prtica.
20

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA: o caso do Banco do Brasil

a) Endereo:
PCA.1817,129 - Trreo
Centro
58013-010 Joo Pessoa/PB
Fax: (83) 32418380
Telefones: 21081800 / 32161000

b) Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ:


N 11.107.311/0001-70

c) Natureza Jurdica:
Sociedade de Economia Mista

d) Nmero de Colaboradores:
Agncia 1817 do Banco do Brasil conta com 16 funcionrios e 2 estagirios e 2
terceirizados.

e) Produtos e Servios:
Servio de Auto-Atendimento(SAA):
Terminais de Auto-Atendimento(TAA);
Gerenciador Financeiro (GFN),
Servio de Atendimento via Internet.);
21

Central de Atendimento Correspondente Bancrio;


Ouvidoria;
Cartes Magnticos:
de Dbito;
de Crdito(multi-funo);
Emprstimos e Financiamentos:
PROGER Urbano,FINAME, BB credirio, BB Crdito Veculo, BB Material de
Construo, Crdito Direto ao Consumidor (CDC) nas modalidades Consignado
e Dbito em Conta-Corrente, Consrcios, Financiamento de Bens Mveis e
Imveis, Cheque Especial, Leasing, entre outros;
Investimentos: CDB/RDB(Certificado de Depsitos Bancrios e Registro de
Depsitos Bancrios), Depsitos a prazo; Poupanas; Fundos de Investimentos e
etc;
Previdncia e Capitalizao:
Brasilprev e Ourocap;
Seguros:
Ouro Vida, Veculos, Ouro Residncia, Seguros Personalizados, Ouro
Mquinas, Ouro Vida Produtor Rural e etc.
Servios:
Abertura de Contas Corrente e Poupana; Depsitos; Custdia de Cheques;
Depsitos judiciais, Cobrana de ttulos, Rec. de Tributos, Antecipao de
Crditos Lojistas e etc.

f) rea Geogrfica de Atuao:


O Banco do Brasil est presente em todo o territrio brasileiro e em mais vinte e dois
paises. A rea especfica de observao deste trabalho estar restrita ao mbito da
Agncia 1817 na cidade de Joo Pessoa/PB, onde se desenvolve o estgio.

g) Misso:
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de
clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e
contribuir para o desenvolvimento do Pas.
22

h) Viso de Futuro:
Sermos o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior, o melhor banco
para trabalhar e referncia em desempenho, negcios sustentveis e
responsabilidade socioambiental.

i) Crenas:
tica e transparncia;
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Pas;
Responsabilidade Socioambiental;
Excelncia e especializao no relacionamento com o cliente;
Gesto participativa, deciso colegiada e trabalho em equipe;
Ascenso profissional baseada no mrito;
Marca como diferencial competitivo;
Conservadorismo e proatividade na gesto de riscos;
Comprometimento com rentabilidade, eficincia e inovao;

3.1 HISTRICO

O Banco do Brasil uma marca que h 200 anos faz parte do futuro do Brasil.
Com cerca de 32 milhes de clientes correntistas, 93 mil funcionrios e mais de 20
mil pontos de atendimento distribudos por todo o territrio nacional e em 22 pases,
o Banco do Brasil hoje a maior instituio financeira do pas.
Fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se
independente. E desde ento, seu pioneirismo e liderana marcaram presena em
todos os momentos decisivos da nossa histria.
Em 1822, na Independncia, foi o principal parceiro para custear as escolas e
hospitais do pas que nascia. No fim da dcada de 1880, destacou-se como indutor
do fomento econmico, destinando as primeiras linhas de crdito para a agricultura,
em especial a do caf. Com a Proclamao da Repblica, em 1889, atuou
decisivamente para equilibrar os impactos financeiros causados pelo fim da
Monarquia.
O compromisso com o desenvolvimento do pas continuou ao longo dos anos,
sempre pautado pelos princpios de tica, responsabilidade socioambiental e
23

valorizao cultural, intrnsecos ao Banco do Brasil.


Essa postura ficou ainda mais evidente com a criao, em 1985, da Fundao
Banco do Brasil, que desde ento j alfabetizou mais de 140 mil pessoas, investiu
em programas de incluso digital, de reciclagem, de tecnologia social, entre muitos
outros projetos de assistncia a comunidades urbanas e rurais.
Em 1989, o BB reafirmou sua posio de vanguarda, dessa vez no apoio
disseminao e democratizao da cultura, com a inaugurao do primeiro Centro
Cultural Banco do Brasil, no Rio de Janeiro. Iniciativa que teve continuidade com a
fundao de outros CCBBs, em So Paulo e Braslia, e com o Circuito Cultural
Banco do Brasil, evento itinerante que leva cultura e diverso para mais de 200 mil
pessoas todos os anos, em diversas cidades do Brasil.
A partir de 1992, com a criao de uma Agenda 21 internacional, em que
pases do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de alternativas
sustentveis nas reas ambientais, sociais e econmicas, o Banco do Brasil colocou
em evidncia sua opo por crescer de forma sustentvel, junto com o pas. Aps
uma srie de aes prticas, como a implementao de uma estratgia de
Desenvolvimento Regional Sustentvel, o BB tomou a frente novamente e, em 2004,
tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver uma Agenda 21 Documento
que direciona as futuras aes de acordo com as perspectivas e responsabilidades
com a sociedade e com a ecologia como mais uma de suas comprovadas aes
de respeito vida e a sociedade.
24

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

4.1 TIPO DE PESQUISA

Em relao natureza do estudo, considera-se a afirmao de Gil, (2002,


p.42) As pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes de variveis.
Trata-se de pesquisa descritiva porque apresenta e descreve determinada
populao (caractersticas, premissas, atividades, etc.).

4.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O questionrio empregado na presente pesquisa foi elaborado considerando


os objetivos propostos neste estudo e tendo como base principal o referencial
terico apresentado.
O Questionrio (ver anexo) est estruturado com as seguintes possibilidades
de respostas:

(1) Nunca
(2) Algumas Vezes
25

(3) Muitas Vezes


(4) Sempre

4.3 UNIVERSO

O questionrio foi aplicado junto aos 20 funcionrios que fazem parte do


quadro da agncia 1817 do Banco do Brasil que est localizada na cidade de Joo
Pessoa, no estado da Paraba. No entanto, apenas 17 devoveram os questionrios
respondidos.

4.4 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados durante o ms de outubro/2011, pelo prprio


pesquisador de forma direta aos funcionrios da agncia.
26

5 ANLISE DOS RESULTADOS

Este captulo apresenta o resultado da pesquisa realizada com os


funcionrios do Banco do Brasil Agncia 1817.

Indicadores

1 2 3 4 Total
a) Fixa os objetivos do grupo, tendo em vista seus 7 8 2 0 17
interesses prprios;
b) Exerce o controle pensando mais no processo do 3 7 5 2 17
que nas pessoas;
c) Dirige a organizao subordinando os indivduos s 0 4 9 4 17
normas;
d) Interessa-se apenas pelo resultado; 3 8 5 1 17
e) Coloca a empresa a frente do bem-estar dos seus 3 6 6 2 17
membros;
f) Estabelece metas claras para sua equipe de trabalho; 0 4 8 5 17
g) Impe que o desejo dos seus subordinados deve ser 17
aumentar os lucros da empresa e torn-la melhor; 4 4 8 1
h) Acredita nas pessoas com quem trabalha; 0 6 7 4 17
i) Dirige, educa e estimula seus subordinados; 0 6 7 4 17
j) Procura obter a estima bem como o respeito dos 0 5 9 3 17
subordinados;
k) Personifica o ideal de sua equipe e estende o seu 17
poder aos demais; 2 9 6 0
l) Procura ampliar os limites de ao dos subordinados; 1 9 7 0 17
m) Ajuda os subordinados a desenvolver, ao mximo, 17
sua capacidade; 1 5 8 7
n) Aberto s discusses, envolvendo os funcionrios 0 7 5 5 17
27

nas decises;
o) Proporciona informaes e conhecimento. 0 7 7 3 17
Quadro 1: Indicadores da pesquisa
Fonte: Dados da Pesquisa, 2011.

Observa-se, conforme os dados do quadro acima, que na opinio dos sujeitos


entrevistados, os gerentes possuem algumas caractersticas relacionadas
liderana burocrrica. Percebe-se que, para alguns, os gestores nunca (7) ou
algumas vezes (8) fixam os objetivos do grupo, tendo em vista seus interesses
prprios. Contrariamente, mas de maneira quase equilibrada, as opinies de (7)
deles contra (5), indicam que os gestores exercem o controle pensando mais no
processo do que nas pessoas. Neste mesmo sentido, (9) deles afirmam que muitas
vezes os gerentes dirigem a organizao subordinando-os s normas e outros (4)
dizem que isso ocorre sempre. Inclusive esta a observao mais positiva que os
entrevistados fazem sobre a caracterstica burocrtica dos gerentes estudados.
Analisando as alneas d, e, f e g, s respostas dadas pelos sujeitos
entrevistados concluem que os gestores tambm apresentam algumas
caractersticas relacionadas liderana Autocrtica, ou seja, enfatiza a preocupao
pela tarefa e se baseia na ideia de que o lder ou gerente tem todo o poder e
autoridade na tomada de deciso. Para a maioria dos entrevistados, os gestores
nunca (3) ou algumas vezes (8) se interessam somente pelos resultados dos
trabalhos. Outras opinies esto semelhantes: (9) entrevistados afirmam que os
gerentes nunca (3) ou apenas algumas vezes (6) colocam a empresa a frente do
bem-estar dos seus membros, ou muitas vezes (8) ou sempre (1) impem que o
desejo dos seus subordinados deva ser o de aumentar os lucros da empresa e
tron-la melhor. Finalmente reconhece-se que muitas vezes (8) ou sempre (5) os
gestores estabelecem metas claras para sua equipe de trabalho.
O estilo de liderana Laissez-faire, tambm conhecido como estilo da no
interveno, ou seja, o gerente lidera atravs de sua participao mnima e d aos
liderados total liberdade para tomar decises e solucionar seus problemas, se faz
prsente nas alneas h, i, j e k. Houve quase um equilbrio na maior parte das
respostas: para uns, os gestores muitas vezes (7) acreditam nas pessoas com quem
trabalham e ainda dirigem, educam, assim como estimulam os seus subordinados,
enquanto (6) deles afirmaram contrariamente a essas questes. Diferentemente,
28

outras duas questes no vo no mesmo sentido: enquanto (9) respondentes


indicam que muitas vezes os gestores procuram obter a estima, bem como o
respeito dos subordinados, essa mesma quantidade de pessoas responde que eles
somente algumas vezes personificam o ideal de sua equipe e estedem o seu poder
aos demais.
De acordo com as respostas das alneas l, m, n e o, os gestores
apresentam tendncias para um estilo de liderana inovativa, ou seja o lder uma
pessoa que tem como misso apoiar os outros indivduos, ajudando-os a identificar
seus valores e interesses e a relacion-los com os objetivos do grupo social. Para os
respondentes, os dirigentes procuram algumas (9) ou muitas vezes (7) ampliar os
limites d aao dos seus subordinados; muitas (8) ou algumas vezes (5) ajudam-lhes
a desenvolver ao mximo as suas capacidades; algumas (7) ou muitas vezes (5)
esto dispostos a discutir e envolvem os funcionrios nas decises e,
principalmente, sempre o fazem isto, na opinio de (5) entrevistados. Ainda com (7)
respostas indicam que algumas ou muitas vezes os gestores proporcionam ao
pessoal, informaes e conhecimento.
29

CONSIDERAES FINAIS

Resgatar a experincia inusitada, registrar, estabelecer novos padres a partir


de lies aprendidas, de erros e de fracassos, consolidaram o desenvolvimento da
humildade, da pacincia, mas, sobretudo, da perseverana para estabelecer aes
mais sustentveis e resultados triplos. Organizar o ciclo duplo de aprendizagem e
reiniciar cada ao em um novo patamar de conscincia, foi o que retroalimentou e
fortaleceu as redes de lideranas.
Os papis de liderana possibilitam a formao de uma rede de competncias
complementares entre a empresa e a sociedade. Os diferentes atores deste
processo, em sua ao, desempenham grandes papis enquanto educadores,
construtores de relacionamentos/networking e negociadores, para criar sentido
nessas redes e estabelecer os elos necessrios.
Diante do exposto, constatamos que os gerentes apresentam algumas
caractersticas relacionadas s lideranas Autocrticas, Democrticas e Laissez-
faire.
Renesch (1994) ressalta o quanto uma sociedade anseia por um mundo no
qual as pessoas realmente se preocupem umas com as outras, sejam tratadas como
seres humanos e estimuladfas a um crescimento pessoal; onde as instituies
tratem seus empregados e clientes com justia; cujos lderes no frustem a
30

confiana dos liderados e de fato se dediquem a atender s necessidades de muitos


e no de poucos. Aqui se encoraja a equipe, incentiva-se a conduo de mudanas
e o compartilhamento das responsabilidades, bem como a soluo de problemas.
Por outro lado, sabe-se que os problemas que uma liderana Autocrtica
pode causar para as organizaes: confuses e conflitos entre as funos ou
departamentos.
Entretanto, confirmando Hersey e Blanchard (1986), no existe um melhor
estilo de liderana, mas o mais adequado, dependendo do tipo e cultura de cada
organizao.
Conforme demosntrado na anlise dos dados, conclui-se que a Agncia em
estudo tende ao estilo de liderana Democrtico e inovativo, tem uma postura
cultura e de liderana apropiada para os tempos atuais, em que a competitividade se
faz necessria, a partir do comportamento pr-ativo das pessoas da organizao.
Nesse sentido, a postura autocrtica deve ser revista e discretamente utilizadas.
Sugerimos, pois, a partir dos autores consultados e da pesquisa realizada,
que esta instituio analisada continue atendendo s reais necessidades da
sociedade atual, pois se percebe claramente que h uma valorizao no
desenvolvimento individual e coletivo das pessoas que fazem essa Agncia
bancria, especificamente quanto liderana, fator essencial para as discusses e
direcionamentos no sentido de continuar a crescer ao lado das transformaes
sociais e econmicas do mundo vigente.
31

REFERNCIAS

BAZANINI, Vidal. Relao entre produtividade e perfil de lderes e liderados: um


estudo de caso, 2001. Dissertao (Mestrado em Administrao Centro de
Cincias Sociais e Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau, Blumenau (SC),
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BERGAMINI, C. W. ; CODA, R.(Org.). Psicodinmica da vida organizacional. So


Paulo: Atlas, 1997

BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional.


So Paulo: Pioneiro, 2001.

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Seller,1989.

COHEN, A. Nunca abuse do poder. Exame, So Paulo, n. 813, p. 62-64, abril, 2004.
32

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Rio de Janeiro: Record, 1990.

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__________________. Gesto de pessoas : enfoque nos papis profissionais. So


Paulo: Atlas, 2001.

GOLEMAN, D. O poder da inteligncia emocional: a experincia de liderar com


sensibilidade e eficcia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

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a utilizao dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Atlas, 1986.
HESSELBEIN, F. A organizao circular. In: HESSELBEIN, Francs; GOLDSMITH
Marshall ; BECKHARD, Richard (Org.) A organizao do futuro. So Paulo: Futura,
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VERGARA, S. C. A liderana aprendida. GV Executivo. vol. 6, n. 1, p. 62-65,


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33

YUKL, G. A liderana carismtica e transformacional. In: BERGAMIN, C; CODA, R.


Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2.ed. So Paulo:
Atlas, 2005.

APNDICE
34

QUESTIONRIO

De acordo com sua percepo quanto ao seu lder imediato, solicitamos responder
as seguintes assertivas:

a) Fixa os objetivos do grupo, tendo em vista seus interesses prprios

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

b) Exerce o controle pensando mais no processo do que nas pessoas

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

c) Dirige a organizao subordinando os indivduos s normas

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

d) Interessa-se apenas pelo resultado

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

e) Coloca a empresa a frente do bem-estar dos seus membros


35

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

f) Estabelece metas claras para sua equipe de trabalho

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

g) Impe que o desejo dos seus subordinados deve ser aumentar os lucros da
empresa e torn-la melhor

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

h) Acredita nas pessoas com quem trabalha

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

i) Dirige, educa e estimula seus subordinados

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

j) Procura obter a estima bem como o respeito dos subordinados

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

k) Personifica o ideal de sua equipe e estende o seu poder aos demais

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

l) Procura ampliar os limites de ao dos subordinados

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

m) Ajuda os subordinados a desenvolver, ao mximo, sua capacidade

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

n) Aberto s discusses, envolvendo os funcionrios nas decises

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

o) Proporciona informaes e conhecimento.

( ) Nunca ( ) Algumas Vezes ( ) Muitas Vezes ( ) Sempre

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