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Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de
Universidad Tecnolgica Quertaro

Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
de Quertaro
Tecnolgica de Quertaro, o=Universidad Tecnolgica de
Quertaro, ou, email=webmaster@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2012.08.08 10:29:57 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO
Nombre del proyecto:
IMPLEMENTACIN DE UNA METODOLOGA CON LA TCNICA 5S PARA

MEJORAR EL ACOMODO DE HERRAMIENTA EN DIVERSAS REAS
Empresa:
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el titulo de:
TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES
REA MANUFACTURA
Presenta:
HERNNDEZ SILVA DAMARIS LIZBETH
Ing. Jos Cruz Morales Avilez Ing. Carlos Amador
Asesor UTEQ Asesor de la empresa
Quertaro, Qro. Agosto del 2012

Resumen
La metodologa de 5s es considerada como uno de los principios bsicos de la
manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo, y
dar la posibilidad de contar con diversificacin de productos, calidad ms
elevada, menores costos, entregas fiables, etc.
La metodologa de implementacin tiene como primera parte la recoleccin de
informacin sobre el nivel de 5S en el rea designada y sobre la cultura
organizacional de la empresa objeto del estudio. Posteriormente se establecer
que clase de desperdicios se generan y sus posibles causas. Luego se
determinar el flujo de procesos del rea designada, para su posterior anlisis.
Despus se implementar cada uno de los pilares de las 5 S y se mostrar la
relacin que tienen estos pilares con otras tcnicas de mejoramiento continuo y
finalmente se estudiarn los indicadores escogidos para evaluar la
implementacin y presentar las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se busca presentar una metodologa que sirva como gua de
implementacin para reas crticas de la empresa MecatRobotic. Se espera
lograr el correcto desarrollo de esta metodologa de mejora continua.
Palabras Claves: 5s, mejoramiento continuo, produccin esbelta.
2
Abstract
The 5s housekeeping methodology is considered as one of the basic principles
of lean manufacturing to increase at the highest level the efficiency the working
places, to have the opportunity to count on product diversity, to increase quality,
to decrease costs, trusting deliveries, etc.
This methodology, in the first part consists on the data compilation about the 5s
on the designated area and over all the organizational culture of the company
involved in the project. Then, it has to be established the kind of waste that is
being generated and its possible causes. Following, it has to be determined the
process flow of the selected area, for its upcoming analysis. After that, each 5s
pillar has to be implemented and the relationship of this basis with other
continue improvement techniques, and finally it has to be analyzed the chosen
indicators to evaluate the implementation process and to present the
conclusions and recommendations.
At last, the purpose is to present a methodology that serve as an implementation
guide for MecatRobotic company critical areas. It is expected to achieve a
correct description of this continue improvement methodology.
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Dedicatorias y Agradecimientos
Primeramente Agradezco a Dios por darme vida, y sobre todo salud. Agradezco
a mis padres infinitamente, ellos siempre han estado en cualquier prueba que
Dios ha elegido para m, a mis hermanas Edn e Igdalia y las personitas ms
chiquitas de mi familia Santiago ( ) y Tadeo, que me ha apoyado en
momentos difciles y ha sonredo conmigo en los felices.
Te doy gracias Dios por dejarme vivir y a ustedes padres por ensearme a llorar
y rer, gracias a su cario, gua y apoyo. Pap, mam, nombres tan sencillos de
pronunciar pero que siempre enaltecen de orgullo mi hablar por la fortuna de
ser hija suya.
Este presente simboliza mi gratitud por toda la responsabilidad e invaluable
ayuda que siempre me han proporcionado, y as lograr mis ms grandes metas
entre ellas, La culminacin de mi carrera profesional, quiero que estn
orgullosos de esta persona que tanto los ama.
4
INDICE
Pgina
Resumen ............................................................................................................ 2
Abstract ............................................................................................................. 3
Dedicatorias y Agradecimientos ...................................................................... 4
I N D I C E ........................................................................................................... 5
I. INTRODUCCIN .......................................................................................... 8
II. ANTECEDENTES ...................................................................................... 10
III. JUSTIFICACIN ........................................................................................ 24
IV. OBJETIVOS ............................................................................................... 24
V. ALCANCES ................................................................................................ 25
VI. FUNDAMENTACIN TERICA ................................................................. 26
SEIRI ............................................................................................................. 28
SEITON ......................................................................................................... 34
SEISO ............................................................................................................ 43
SEIKETSU ..................................................................................................... 49
SHITSUKE ..................................................................................................... 53
VII. PLAN DE ACTIVIDADES........................................................................... 59
5
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ................................................ 60
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................. 61
ACTIVIDADES MISCELANEAS ....................................................................... 77
X. RESULTADOS OBTENIDOS ..................................................................... 82
La aplicacin de las 3 primeras S: ................................................................. 83
XI. ANALISIS DE RIESGO .............................................................................. 89
XII. CONCLUSIONES ....................................................................................... 90
XIII. RECOMENDACIONES .............................................................................. 91
XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 92
6
I. INTRODUCCIN
La empresa objeto del estudio es una empresa que proporciona servicios de
ingeniera cuya actividad principal consiste en el diseo, desarrollo, integracin,
fabricacin, ensamblaje y mantenimiento de Router y Plasma CNC. Y
llamaremos MecatRobotic.
Esta fbrica es una empresa joven pocos aos en la industria Mexicana, y se ha
convertido en una de las empresas en su gnero por las exportaciones que
realiza a EEUU, Colombia y Bolivia principalmente.
El rea de Maquinados, Soldadura, Ensamblaje, Pintura, Electrnica y
Suministros de MecatRobotic es crtica, no solamente porque de ellas depende
directamente la calidad de los perfiles de las Maquinas CNC, sino tambin por
la cantidad de objetos (alrededor de 300) que se tienen y que no estn
correctamente identificados. Adems estas secciones presenta otros problemas
como acumulacin de materiales innecesarios, desperdicio de tiempo en la
bsqueda de materiales y otras herramientas de trabajo, falta de
documentacin y registro de los procesos clave, falta de hbito de limpieza,
entre otros.
Es por esto que la Direccin de esta empresa con Ayuda de Alumna de la
Universidad Tecnolgica de Quertaro se decidi a implementar la metodologa
de 5s, que consiste en el desarrollo de 5 pilares (seleccionar, organizar,
limpieza, estandarizacin y disciplina) por medio de estrategias, para disminuir
los desperdicios de tiempo, optimizar el espacio fsico, organizar stocks, etc.
8
El presente trabajo trata de La implementacin de una metodologa con la
tcnica 5s para mejorar el acomodo de herramienta en diversas reas
En esta tesis se plantea como objetivo principal el implementar una metodologa
con el sistema 5s dentro de diversas reas clave de la empresa en estudio; y
como objetivos especficos, el detallar los pasos desarrollados en la
metodologa y el definir indicadores de medicin para identificar las mejoras
proporcionadas por la implantacin.
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II. ANTECEDENTES
MecatRobotic, es una empresa Queretana que proporciona servicios de
ingeniera cuya actividad principal consiste en el diseo, desarrollo, integracin,
fabricacin, ensamblaje y mantenimiento de Router y Plasma CNC. Es una
Empresa joven, con experiencia innovadora, ha realizado desarrollos de
ingeniera para la industria en el rea de las telecomunicaciones,
automatizacin, neumtica, instrumentacin y control, as como la fabricacin
de Router y Plasma CNC. MecatRobotic naci con un claro concepto de
desarrollo tanto en el aspecto hardware como software, formada por un variado
grupo de profesionales en diseo hardware, software y mecnica cuyas
soluciones han resuelto las necesidades del cliente. MecatRobotic siempre est
en busca de Calidad y servicio, iniciativa y mejora contina, creatividad,
respeto mutuo, cuidar nuestro medio ambiente, cuidar nuestro ambiente de
trabajo. Trato justo en todos los sentidos
MecatRobotic Siempre ha estado en fase de evolucin para mejorar el servicio
y soporte ofrecido, sustentada sobre las bases de la calidad y el desarrollo de
las ltimas tecnologas.
MecatRobotic se encuentra en San Martn de Porres No 8 Bodega 10,
Fraccionamiento Industrial Carrillo Puerto, Quertaro, Qro., Mxico, (C.P.
76138) Tel: (442) 193-5478
El problema que se encontr en la empresa MacatRobotic es que no cuentan
con una organizacin ni enfoque Industrial que permita la comprensin de cada
10
actividad que se realiza en la empresa. De esta manera, con la implementacin
de la metodologa 5s, permitir a la empresa un mejor control para alcanzar los
objetivos en todos sus niveles jerrquicos.
A continuacin se muestran las reas en donde se detect el problema y cmo
fue que se encontraron a inicios de este proyecto.
Figura 1. Abastecimiento del rea de pintura
El rea de Pintura est conformada por solventes y material que puede resultar
peligroso, no est etiquetado y no tiene orden ni limpieza. Se requiere
11
clasificar, organizar y limpiar el rea para poder etiquetar cada producto. En
esta actividad se pretende ocupar al menos cinco Das.
Figura 2. Cuarto de Pintura
En el cuarto de pintura, existe un grave problema, y es el polvo, en esta rea
que compete tambin a la de pintura, se quiere lograr extraer la gran mayora
de polvo, pero sin embargo implica un costo mayor, pues se necesitan
extractores ms sofisticados y que el cuarto este completamente libre de
filtraciones de polvo, as es que se acudir a otro sistema por lo pronto. Tiempo
estimado un mes.
12
Figura 3. rea de Suministros
En el rea de Suministros como se puede observar existe un desorden
completamente; aqu se encuentra todo lo relacionado a refacciones de las
mquinas CNC, software, material de electrnica, etc. Y sin embargo no tienen
orden ni etiquetas, y el material no est clasificado por rea de consumo. En
esta rea se clasificaran los objetos, necesarios e innecesarios, organizar y
limpiar para dar nombre y lugar a cada objeto. Esta Actividad est programada
para dos semanas.
13
Figura. 4 Parte frontal del rea de Suministros
Esta rea la ocupan para poner todas las cajas de cartn de la paquetera que
va llegando, y para colocar la manguera para la aspiradora de las mquinas, y
es muy estorbosa, as es que, como se puede observar es un rea de trnsito,
pues para tener libre acceso al rea de suministros hay que pasar por aqu. En
esta rea se va a liberar el espacio mal ocupado y las cajas se colocarn en
contenedores. Tiempo estimado una semana.
14
Figura 5. Gabinete del rea de Electrnica
En esta rea se encuentran objetos innecesarios que se notan a simple vista
por ejemplo el cepillo de alambre que corresponde al rea de Soldadura. Aqu
se clasificaran los objetos como en las dems reas y se les asignara un lugar
especfico con su respectiva etiqueta. Tiempo estimado dos das.
15
Figura 6. Contenedor de Destornilladores en el rea de Electrnica
Los destornilladores en este caso, se encuentran cubiertos de las puntas, y si
necesitan uno de punto de cruz o plano, pues los operadores tienen que sacar
de a uno por uno, hasta obtener el que se necesita, sin embargo si estos
estuvieran perfectamente a la vista, clasificados y a la mano pues la actividad
se realizara con mayor rapidez.
16
Figura. 7 Mesa de Trabajo del rea de Electrnica
Esta mesa de trabajo siempre se encuentra saturada de herramienta, u objetos
que no son del rea de electrnica o bien, la ocupan para recepcin de
paquetera, por eso es posible que las cajas de cartn mostradas en la Figura 4.
estn en ese lugar. El tiempo estimado para esta actividad en combinacin con
los destornilladores es de 2 semanas.
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Figura 8. Herramienta del rea de Soldadura
En esta zona se pretende aplicar la misma estrategia que en las dems reas;
clasificar, ordenar y limpiar. El rea de soldadura no tiene ningn mueble o
gabinete en donde se coloque su herramienta de uso, entonces tal vez se
pueda hacer el diseo de alguno. El tiempo estimado es de una semana
18
Figura. 9 rea de Soldadura
Esta es el rea de soldadura, aqu se puede observar que el espacio es muy
pequeo, en esta rea se encuentran objetos que no corresponden al rea, de
hecho como sta se encuentra hasta el fondo de la nave, cargada hacia un
costado, pues esto se presta para que puedan colocar cosas que se van
quedando al frente de la nave, as como escondiendo el desorden, sin darse
cuenta que es todo lo contrario, pues las reas deben de tener espacio
suficiente, para evitar algn accidente de trabajo. El tiempo estimado es de una
semana en combinacin con la organizacin de herramienta de soldadura.
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Figura 10. rea de Maquinado CNC
Aqu es donde se encuentra la mquina de CNC y con ella el gabinete. Esta
rea es una de las que destacan por que todos los das se ocupa para cortar
madera o aluminio, por lo tanto genera demasiado polvo, aserrn, rebaba, etc. Y
causa un conflicto para toda la nave. Tiempo estimado cinco das.
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Figura 11. Gabinete de Mquina CNC
Este Gabinete contiene el equipo de cmputo, no break, los cortadores
utilizados en la Maquina, la herramienta necesaria para poder fijar el material y
las calzas. Todo en desorden y sucio, sin etiquetas y un lugar en especfico.
21
Figura 12. rea de ensamblaje
Aqu se encuentra un reto mayor, pues como el negocio ha ido creciendo el
espacio es insuficiente, y se quiere lograr tener una buena distribucin para
benfico del operador y de los clientes que van a visitas para dar seguimiento a
la produccin de sus mquinas. Tiempo estimado un mes.
22
Figura. 13 rea de Ensamblaje
Aqu se busca la comodidad para el operador y poder realizar su trabajo sin
fatiga, que pueda tener todo a la mano como herramienta y evitar la perdida
de tiempo en buscarla o en su defecto moverse del rea de trabajo. Tiempo
estimado tres semanas.
23
III. JUSTIFICACIN
El proyecto surge como una necesidad de la empresa de crear un enfoque de
seguridad industrial y as poder proporcionar el desarrollo, control, calidad y
crecimiento productivo, tanto de la empresa como de los individuos que laboran
en ella.
El problema que se encontr en la empresa MacatRobotic es que no cuentan
con una organizacin ni enfoque Industrial que permita la comprensin de cada
actividad que se realiza en la empresa. De esta manera, con la implementacin
del mtodo de 5s, permitir a la empresa un mejor control para alcanzar los
objetivos en todos sus niveles jerrquicos.
Por eso con ayuda de la implementacin de la Metodologa 5s la empresa
MecatRobotic tendr beneficios como la organizacin de los procedimientos,
tener mayor eficiencia, calidad y control en la empresa y sobre todo algo muy
importante la reduccin de tiempo y el aprovechamiento de los recursos
materiales en cada uno de los procesos.
IV. OBJETIVOS
El objetivo principal del proyecto es implementar una metodologa con el
sistema 5s dentro de diversas reas clave de la empresa en estudio; y como
objetivos especficos, el detallar los pasos desarrollados en la metodologa y el
definir indicadores de medicin para identificar las mejoras proporcionadas por
la implantacin; todo esto se encuentra estimado en un periodo de 4 meses y
24
as facilitar a los empleados y personal administrativo que labora en la empresa
MecatRobotic, la comprensin y entendimiento de los procedimientos en cada
rea, con la finalidad de agilizar y realizar la actividad productiva en el menor
tiempo posible y con la confianza de que sea un producto de calidad. Se quiere
lograr recopilar toda la herramienta de trabajo, cada una clasificada por su el
rea en donde se utiliza, de tal manera que sean liberados los espacios en
mesas de trabajo y sea ms fcil ubicarla.
V. ALCANCES
Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten
profundamente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. La seguridad y la
higiene son recursos vitales para toda la organizacin, y el buen manejo de
esta, por lo tanto el rea donde se implementaran las 5s es, en todas las reas
productivas, Soldadura, Pintura, Maquinado con fresadora, Maquinado CNC,
Electrnica, Administracin y Limpieza.
Las reas estn completamente desorganizadas adems de tener una
repercusin a nivel organizacional ya que permitir la comprensin de cada
actividad que se realiza en la empresa, pero es de vital importancia que este
Mtodo se tenga actualizado o con modificaciones que la empresa crea
conveniente para poder as cumplir con los objetivos propuestos. MecatRobotic
hasta hoy en da no cuenta con un enfoque Industrial y evidentemente se ir
25
dando mejora da a da. Este Proyecto est estimando para un periodo de
Cuatro meses.
VI. FUNDAMENTACIN TERICA
Se llama 5s porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Seiri Clasificar. Mantener slo lo necesario.
Seiton Orden. Mantener todo en orden.
Seiso Limpieza. Mantener todo limpio.
Seiketsu Estandarizacin. Cuidar la salud fsica y mental.
Shitsuke Disciplina. Mantener un comportamiento fiable.
Desde los aos 30 se desarroll una forma de trabajo productivo en lnea,
invento que puso en prctica el norteamericano Henry Ford. A pesar de los
altos costos y de sus deficiencias este sistema desde entonces a la fecha
todava tiene vigencia.
Alrededor de los 70, en Japn surge desde la Compaa Toyota una nueva
forma de organizar la produccin o el servicio, conocidos como Sistema de la
Calidad, dentro de este contexto es que surge la Estrategia de Las 5s, este es
un programa para conseguir con un enfoque sistmico mejoras duraderas en el
nivel de organizacin, orden y limpieza.
26
Dando un paseo por la fbrica u oficina, observando cmo se guardan las
herramientas, como se manipulan los desechos producidos por las mquinas,
como se organizan las mesas de trabajo, dan una informacin ms fiable y
profunda de la empresa que la informacin de un catlogo.
Por qu son necesarias las 5s?
Las fbricas son organismos vivos. Los organismos se mueven y cambian en
una relacin flexible con su entorno.
En el mundo de los negocios, las especificaciones de clientes estn cambiando
siempre, se estn desarrollando continuamente nuevas tecnologas, y nuevos
productos aparecen generacin tras generacin en el mercado. Mientras tanto
la competencia en las ventas se endurece cada ao conforme las empresas se
esfuerzan en fabricar productos ms sofisticados a menor costo.
Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fbricas ansan
encontrar de asegurar su supervivencia, como organismos vivos, si no se
adaptan a su cambiante entorno, perecern. Para sobrevivir las fbricas debe
de aprender de su entorno; deben de destruir conceptos de organizacin
anteriores y costumbres que no sirvan ya y crear ms organizaciones ms
apropiadas y fuertes.
Sin embargo muchos de estos conceptos y costumbres estn completamente
integrados en cada parte de las divisiones de produccin, administracin y
ventas. Con tales profundas races, no son fciles de erradicar y remplazar.
27
Usando otra metfora biolgica, estos conceptos y costumbres profundamente
engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada clula
del cuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasas puro desperdicio, y las
compaas con exceso de peso es menos probable que ganen la carrera
maratn de la supervivencia en la prxima centuria (Hiroyuki, 1997, p1).
SEIRI
CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Aprendemos pronto en nuestra vida sobre cmo organizar cosas. De mucho se
nos pide que organicemos nuestros juguetes y libros. Nuestros padres eran
nuestros supervisores que indicaban lo que era necesario organizar y juzgaban
nuestra tarea.
Hablando estrictamente esta clase de organizacin no es la misma que la que
se prctica en las 5s. cuando los nios organizan sus juguetes y libros
generalmente lo que hacen es alinearlos o guardarlos en alguna parte, sin
seleccionar lo que es necesario (y debe mantenerse) y apartar lo innecesario
(que debe descartarse).
Hacer una clara distincin entre lo necesario y lo superfluo es una parte clave
de la organizacin en el contexto de las 5s. podra incluso decirse que
descartar es la palabra clave. (Hiroyuki, 1997, p61).
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente
28
nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles
y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar
el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn
falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban.
Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin
por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo,
y esto es lo que precisamente queremos evitar.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
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Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
Beneficios del Seiri
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que
estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri
est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las
reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn
y otros.
30
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Propsito
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos
los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de
oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
"accin", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La
implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan
problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energa.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y
producto final.
El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a
prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o Tiempo Medio entre Fallos de los Equipos.
31
Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.
Justificacin
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta
el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan
para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual
impide la comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para
ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado
por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos
defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms
fcilmente los stocks innecesarios.
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El cumplimiento de los tiempos de entrega se puede ver afectados debido a las
prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y
productos.
Cmo aplicar Seiri
Identificar elementos innecesarios. El primer paso en la implantacin del Seiri
consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5 s. En este paso se pueden emplear las
siguientes ayudas:
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase
de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su
ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su
eliminacin.
Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el
tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri. Las preguntas
habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario
son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en
la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados.
33
Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide qu hacer con
los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es
posible definir qu hacer con todos los elementos innecesarios detectados.
En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y
no es til o moverlo a un almacn.
Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben
consultarse y exigen una espera y por lo tanto, el material o equipo debe quedar
en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una
mquina que no se utiliza actualmente.
SEITON
ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
El orden no debe implantarse nunca sin su asociada, La Organizacin. No
importa lo bien que ordene las cosas, el orden tendr poco efecto si muchos de
los elementos son innecesarios. La Organizacin exige audacia y decisin para
descartar elementos innecesarios.
Ninguno de estos dos pilares cuentan mucho por s solos. Sin embargo cuando
se combinan en una estrategia de Organizacin/Orden, puede materializarse
su verdadero valor. Esto significa que la Organizacin y el Orden deben
implantarse juntos.
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Podemos definir el Orden como ordenar los elementos necesarios de modo
que su uso sea fcil y etiquetarlos a ellos y su lugar de almacenaje de forma
que se comprenda fcilmente por cualquiera la disposicin de los elementos.
La palabra clave en esta definicin es cualquiera. (Hiroyuki, 1997, p81).
Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos
de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez se han eliminado los
elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
se necesitan con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de
bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
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Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin.
Beneficios del Seiton para el personal
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios
de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
Beneficios de Organizacin
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
36
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en
la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunin donde se decide qu hacer con los elementos identificados,
ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir qu hacer con
todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se toman las
decisiones para cada elemento identificado.
Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo
coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en
las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por lo
tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin
final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.
Propsito
37
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde
se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio. Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su
codificacin, identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin
en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene
como propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su
conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda
de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la
prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un
ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de
archivos.
Justificacin
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes
problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de
acceso a un elemento para su utilizacin se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los
elementos que se estn buscando para realizar un trabajo. No se sabe
dnde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicacin
38
no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificacin de los
elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado. El tiempo de lubricacin se puede incrementar al
no saber fcilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de
aplicacin. Todo esto conduce a despilfarros de tiempo.El desorden no permite
controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto
conduce a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto
final de prdida de tiempo y dinero.
La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto
riesgo puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
Estandarizacin
La estandarizacin significa crear un modo consistente de realizacin de tareas
y procedimientos. La estandarizacin de la maquinaria significa que cualquiera
puede operar dicha maquinaria. La estandarizacin de las operaciones significa
que cualquiera pueda realizar la operacin. El Orden es la esencia de la
estandarizacin, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes
de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
Cmo aplicar Seiton
39
La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y
desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son:
Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros
los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos.
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
lujo del lquido en una tubera, marcacin de sta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
40
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y se pueda decir de
modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
Mapa 5s. Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que se
pretende ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5s permite mostrar donde
ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de
fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape,
armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de
herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su
frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de
uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia con que se usan.
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin
al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
41
Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en
mltiples funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las
herramientas que sirven funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las
herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en
la produccin repetitiva.
Marcacin de la ubicacin
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa dnde estn
las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio.
Para esto se pueden emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
42
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
SEISO
LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Segn (Hirano, Hiroyuki) cuando inspecciona una fbrica y poder comprobar
las condiciones 5s visita la sala de descanso de hombres.
Esta sala es un buen indicador de las condiciones 5s. observa alrededor.
Hay elementos innecesarios? Estn las toallitas de papel, jabn, y otros
elementos necesarios colocados todos ellos en lugares claramente asignados?
Estn sucias las ventanas o los alfizares llenos d polvo? A nadie le gusta
limpiar las salas de descanso, y por esta razn facilitan una buena evidencia de
cmo se mantiene las condiciones 5s en la fbrica.
La limpieza es el tercer pilar de las 5s, un componente que permite retirar de
los lugares de trabajo el polvo, la rebaba, grasa, el aceite, y cualquier tipo de
suciedad. Podemos definir la Limpieza como mantener todo barrido o limpio.
(Hiroyuki, 1997, p209).
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas,
fallos.
43
Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento
de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad.
La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una
esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar.
Exige que se realice un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de
suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de
lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de
trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo:
"la limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
44
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto
de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
Cmo aplicar Seiso o Limpieza
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
45
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin,
como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza
como un primer paso para implantar las 5 s. En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes,
etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente
desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de
la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar
de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones
Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada
inicial.
Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el
proceso de implantacin seguro de las 5 s.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
46
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este
manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como
tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de
turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que
se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas
actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo
del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento
especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
47
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de
limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener
fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares
fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el
empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la
limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas
sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo
oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,
xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las
superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se
deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el
estado interior.
48
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso
difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del
equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere
el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior
anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
SEIKETSU
ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN,
ORDEN Y LIMPIEZA
La limpieza estandarizada, el cuarto pilar de la fbrica visual, difiere en
concepto a la Organizacin, Orden y Limpieza. La Limpieza Estandarizada no
es una actividad sino una conduccin o estado estandarizado en cierto
momento del tiempo. Especficamente, podemos definirla como el estado que
existe cuando se mantienen apropiadamente los tres primeros pilares.
(Hiroyuki, 1997, p229).
Seiketsu es la metodologa que permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
49
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM
por varios aos manifiesta. Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y
de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros"
debemos preparar estndares para nosotros"
Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente,
en comparacin con aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de
formacin previo. Desde dcadas se conoce el principio escrito en numerosas
compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejar
el sitio de trabajo limpio como se encontr". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que se puedan realizar
estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
50
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
Beneficios de Seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta.
Cmo aplicar Seiketsu
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a
la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada
con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades
51
Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas
claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn
poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza
y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los
operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que
progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza.
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso,
fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de
las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y
fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el
52
trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los
trabajos regulares de cada da.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al
manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control
visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, vean su
funcionamiento.
Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede
marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir.
Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del
operario en caso de necesidad.
Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina.
Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el
tabln de gestin y est muy cerca del equipo.
SHITSUKE
DISCIPLINA CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4s ANTERIORES
El quinto pilar es la disciplina. Dentro del contexto de las 5s, la Disciplina se
define como hacer un hbito de los procedimientos correctos de
mantenimiento (Hiroyuki, 1997, p251).
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
53
Se podr obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de
los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es
muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad.
Es el Shitsuke el puente entre las 5 s y el concepto Kaizen o de mejora
continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se
constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
54
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Beneficios de Shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de
la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin
y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada da.
Propsito
La prctica del Shitsuke pretende lograr el hbito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5 s, ya que los
beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan
55
su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestin.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5 s, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras s se deteriora
rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro s se
han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o
Shitsuke.
Cmo Aplicar Shitsuke
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin,
Orden, limpieza y estandarizacin.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la prctica de la disciplina.
Visin compartida
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para
el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia
entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es
necesario que la direccin de la empresa se considera la necesidad de liderar
esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las
personas, clientes y organizacin.
Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de
entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.
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Formacin
En las 5 s no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5
s". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender
haciendo" cada una de las s. No se trata de construir "carteles" con frases,
eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador.
Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan
rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones
Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y haban perdido su
propsito debido a la costumbre.
Tiempo para aplicar las 5 s.
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5 s. Es frecuente que no se le
asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las
acciones.
Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores
crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin.
Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se
refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del
Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5s y
mantenimiento autnomo.
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Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5s y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5s.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5s en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las
5s.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5s.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5s.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
58
VII. PLAN DE ACTIVIDADES
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VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
Para lograr los objetivos se cont con la ayuda de los operadores y de los
practicantes, para las actividades de programacin CNC fue necesario una
capacitacin por parte del operador.
Para los diseos de los gabinetes, muebles, y las etiquetas se necesita:
Computadora...2 Hr. diarias
Etiquetas ..1 Paq.
Mquina CNC ..2 Hr diarias
Pintura ...1 Litro
Madera3 Hojas
Tubular de Acero..4 Tramos
Asesora del Operador de la Maquina CNC. .1 Hr. diaria
Para realizar el organizador de destornilladores se necesita:
Aluminio .1 placa
Mquina fresadora ..3 Hr.
Asesora del Operador de la Maquina Fresadora.1 Hr. diaria
Programacin 15 min.
Para realizar la actividad de limpieza se necesita:
Aspiradora..1
Trapos para limpiar1 Paq.
Contenedores de Basura inorgnica. 1
Contenedor de rebaba..1
60
Contenedor de cartn.1
Bolsas de basura..1 Paq.
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO
Figura 14. Figura 15.
La primera actividad que se realiz, fue clasificar lo necesario y lo innecesario,
en esta rea se tuvieron que tirar varias cosas, frascos con pintura caduca o
dura que ya no serva, envases vacos que llevaban varios das ah, basura de
comida chatarra, hasta unos recipientes de cocina que por el paso del tiempo
ya no servan. Despus de que se realiz la clasificacin se hizo una limpieza
profunda, de cada uno de los recipientes, se quieto el exceso de polvo en el
rea y se organiz, conforme a frecuencia de uso. Posteriormente se Etiqueto
todo el producto para su identificacin inmediata. Actividad de una semana
61
En las Figuras 14 y 15 se puede observar el cambio.
En esta actividad el problema es que el cuarto de pintura, est completamente
expuesto al polvo y esto puede afectar a la calidad del acabado de las
mquinas. Se realiz una rutina de barrer y aspirar el polvo todos los das pero,
no se obtuvieron buenos resultados, entonces se han colocado estos
ventiladores que pueden ver en la Fig. 17; han ayudado a extraer el polvo y el
exceso de nube de pintura cuando se trabaja en esta rea, pero no ha sido
suficiente. Se tiene un proyecto en mente, de la reconstruccin total de esta
rea y poder poner extractores ms sofisticados. Por lo pronto solo podemos
ayudar un poco de esta manera a dispersar el polvo y el contaminante. As
mismo se les pidi a todos los operadores de la empresa hacer uso de los
cubre bocas y lentes de seguridad, para evitar intoxicacin o contaminacin
visual. Esta actividad se realiz durante un mes.
62
En el rea de suministros las actividades realizadas:
1. se clasifico todo el producto, por tipo, necesario e innecesario, frecuencia de
uso, etc. Esta actividad llevo varios das pues la clasificacin de lo necesario e
innecesario tena que ver directamente con el dueo de la Empresa, solo l
poda decidir que era basura y que se quedaba.
2. despus de prosigui a limpiar; se limpi cada uno de los componentes,
objetos, refacciones y dems que haba en estos gabinetes.
3. se realiz el reacomodo por secciones, es decir, se separaron las refacciones
nuevas, de las usadas pero que todava sirven, se hizo una seccin para poder
recibir el equipo de cmputo nuevo (software y perifricos), se dej un espacio
para el material de Electrnica por ejemplo (microchips, y todos eso
componentes de tamao pequeo para que no se pierdan, cinchos cable, etc.
4. se etiqueto cada una de las secciones, y tambin se etiquetaron varias cajas
con componentes dentro, para su mejor identificacin. Esta actividad tuvo una
duracin de casi dos semanas.
63
Figura 20. Figura 21
Despus se realiz la actividad de desarmar todas las cajas de paqueteras
recibidas de das atrs. Esto implic desarmar la caja, compactarla, y
posteriormente colocarla en un contenedor de cartn, que por cierto no se tena
uno y se tuvo que improvisar. Se tuvo que sacar todo el material de relleno, o el
que traen de proteccin para el producto (hule espuma) y colocarlo en
contenedores de basura. Posteriormente se fabricaron los ganchos que se
encuentran sujetando la manguera, (Figura 18.) utilizando aluminio, soldadura,
pijas taquetes, destornillador y roto martillo, para poder colocar la manguera y
darle un nuevo lugar, en donde no estorbara el paso al rea de suministros.
Esta actividad se realiz en una semana
64
Figura 22. Figura 23
Figura 24
Esta es parte del rea de electrnica. Aqu se realizaron trabajos de
clasificacin de tornillera de dimensiones pequeas, al igual que las dems
reas se aplic la limpieza y el orden. Se reacomodaron varias cosas, por
ejemplo e cepillo de alambre, se mand al rea de soldadura, cintas adhesivas
y dems se colocaron en cajones especficos, tambin se mandaron varios
componentes de electrnica a su lugar en el rea de suministros. Solo falto
colocar las etiquetas, para identificar las bandejas de tornillos que estn en el
banco despachador. Esta actividad se realiz en dos Das.
65
En las Figuras 22, 23 y 24 se puede observar el cambio.
Aqu lo que se realiz, primero fue buscar una manera de organizar los
destornilladores, y despus de buscar varias opciones en la Web e ideas de los
operadores y de su servidora, se lleg a la conclusin que se maquinaria unas
piezas. Se busc el material (aluminio) se traz y se alineo en la Maquina
Fresadora, antes de comenzar hacer la operacin, recib una pequea
capacitacin para operar la mquina, siempre nos colocamos lentes de
seguridad al igual que guantes, para as evitar algn accidente.
Posteriormente ya con la pieza maquinada, se prosigui a colocarlas (taladro y
pijas) en la base donde irn todas las herramientas de electrnica. Se hizo el
trazo primero, se realizaron los barrenos y se fij. Despus se acomodaron y
66
clasificaron cada uno de los destornilladores, es decir (cruz y planos). Y as fue
como qued Figura 27.
Figura 27.
Despus se realiz la colocacin de pijas en forma de gancho para poder dar
un orden a las llaves mixtas, para esta actividad solo se ocup una regla para
trazar, marcadores pijas y taladro. Y as fue como qued el resultado. Figura 28
67
Figura 28.
Figura 29.
Y por ltimo se realiz el reacomodo de todas las pinzas, para este trabajo se
ocup taladro, destornillador y pijas. En estas actividades me lleve dos
semanas.
68
En las Figuras 27, 28 y 29 se puede observar el cambio.
En esta rea se realizaron reacomodos y se organiz toda la herramienta para
Soldar.
1. Primero se baj todo lo que estaba colgado en la pared, solo con clavos,.
2. Despus se traz un tramo grande de madera, para cortarla y as poder
hacer una base donde se colocar la herramienta.
3. Despus de que se cort, se fij al muro y se utilizaron taquetes pijas y
taladro.
4. Una vez que estaba fija la tabla al muro, se volvi a trazar en la madera
para poder colocar las pijas que sujetaran a la herramienta.
5. Despus se coloc toda la herramienta, clasificndola, la herramienta de
soldadura ocupa la mitad del organizador y la otra mitad lo se ocup para
colocar y dar lugar a todos los cascos de seguridad, la careta de soldar y
los bloqueadores de ruido.
69
Esta actividad se realiz en una semana.
Figura 32
As se encontraban los cortadores anteriormente antes de entrar en accin con
las 5s.
1. Esta es el rea de maquinado CNC. Aqu lo que se realiz fue lo
siguiente:
2. Se clasificaron los cortadores, por medidas
3. Se les asign un espacio especfico
4. Se colocaron en un recipiente con separadores para su clasificacin
5. Y este recipiente se etiqueto con el nombre de Cortadores.
70
6. Se hizo la separacin de herramientas, cortadores, instrumentos de
sujecin y calzas. Cada uno tendr un espacio.
Figura 33.
Este es el gabinete de la Mquina CNC. Aqu tambin se implementaron las
tres primeras s pues se clasifico lo necesario y lo innecesario, despus de eso
se limpi completamente el rea hasta dejarla libre de polvo y posterior mente
se organizaron el equipo de cmputo, los cortadores, calzas y sujetadores
71
cambiaron de lugar y todo el desperdicio que estaba colocado de mal manera,
se llev al contenedor correspondiente.
Figura 34.
I. Este es el organizador que se fabric para las herramientas ocupadas en
la Mquina CNC.
II. El procedimiento de este trabajo fue:
III. Hacer el diseo en el Software ArtCam
IV. Convertir a Cdigos G en el Software Mach 3 y comenzar a trabajar
V. Se coloca la tabla en la Mquina CNC y la mquina comienza hacer su
trabajo
72
VI. Se pegaron todas la piezas, se fijaron con grapas a presin
VII. Se pint
VIII. Se coloc en el gabinete de la Maquina CNC
IX. Y se colocaron las herramientas ya con un orden.
Figura 35. Figura36.
El gabinete qued de esta manera, toda la parte frontal quedo libre de espacio,
solo quedaron las cosas importantes, Ventilador, CPU, Monitor y No Break.
el organizador se coloc en la parte lateral para que no estorbara en ningn
momento, se fij con varias pijas para que quedar resistente, ya que tiene que
73
soportar el peso de, los destornilladores, las herramientas de sujecin, las
calzas, dos llaves mixtas y piezas del usillo. Esta actividad fue realizada en una
semana.
En las Figuras 32, 33 ,34, 35 y 36 se puede observar el cambio.
Figura 37.
Esta es el rea que se tiene que planear para una distribucin de planta a
futuro, pues el tiempo no nos apremi con esta actividad, sin embrago se le ha
ido dando forma y mejoras, para poder liberar espacio y que estos seas
aprovechados al mximo. Esto facilitara el libre acceso cuando se requiera
sacar una mquina de la Nave. O bien para el benfico del mismo operador,
pues podra andar por los pasillos, con mayor libertad y sin riesgo de sufrir
algn accidente por llegar a atorarse con la vestimenta o daar alguna mquina.
74
En las Figuras 37. Se puede observar el cambio.
Figura 38.
Figura 39.
75
Estas son fotos del proyecto que se tiene en puerta y es la fabricacin de carros
de herramientas para el traslado de la misma, por toda la nave, sin necesidad
de estarse moviendo de un lugar a otro.
En las Figuras 38 y 39 diseos de carros de herramientas
Figura 40.
76
Figura 41.
Proyecto de Carros de herramientas puestos en marcha. Pues ya se
comenzaron a cortar las primeras partes de lo que ser el carro.
ACTIVIDADES MISCELANEAS
77
Figura 44.
Se realiz la fabricacin de un mueble para los instrumentos de medicin y con
ayuda de las personas que hacan prcticas se pudo colocar en el lugar
definido.
Figura 45
78
Con ayuda del compaero de prcticas se logr colocar y organizar el mueble
de la computadora, en el rea de administracin y as poder darle un espacio y
el uso adecuado.
Figura 46
Tambin se apoy en la limpieza de las maquinas fresadoras pues estn
saturadas de rebaba.
Figura 47.
79
Se ordenaron los herramentales de las Maquinas Fresadoras, y se hizo una
limpieza.
Figura 48.
Tambin se maquinaron piezas para tener organizadas las limas y las llaves
mixtas que se utilizan en el rea de maquinados
Figura 49.
80
Se clasifico y se ordenaron las cosas que permanecan en la tabla organizadora
que est encima de la mesa de trabajo del rea de electrnica.
Figura 50
En algunas ocasiones se apoy al personal de operacin de CNC a sacar
produccin para las maquinas que se estaban fabricando en el momento.
81
Estas fueron de las cajas de herramientas a las que se les dio clasificacin,
orden y limpieza, en la imagen se muestra el resultado.
Figura 53.
Todos los das se realiza una rutina de limpieza para mantener lo logrado hasta
el momento.
X. RESULTADOS OBTENIDOS
La revisin final que se realiz en MecatRobotic nos dice que la implementacin
de la Metodologa 5s a resultado en: un 75% ya que el tiempo es muy corto
para poder implementar y lograr las 5s en su totalidad, a pesar de que se habl
82
con los operadores, se les explico cul era el objetivo a alcanzar, aun as falta
tiempo y lo ms difcil, lograr la disciplina en el personal. Tambin surgen otros
factores, por ejemplo el presupuesto, pues casi todo el material ocupado fue de
reciclaje y dejando esto a un lado se requiere de ms inversin para poder
alcanzar la meta.
La aplicacin de las 3 primeras S:
70% pues ahora los operadores ya saben en dnde va cada herramienta.
Figura 54. Antes
83
Figura 55. Despus
Orden 60% pues todava falta el reacomodo de ms herramienta y el operador
sigue utilizando espacios que no son adecuados.
84
Figura 56. Antes
Figura 57. Despus
Limpiar 60% el hbito aun no lo tienen pero se pretende lograr pues al
menos ya limpian su rea de trabajo.
85
Figura 58. Antes
Figura 59. Despus
86
Estandarizar 60 % pues mantener las tres primeras s es ms
complicado pues el personal todava no comprende la importancia de
mantener un rea libre de accidentes, pero poco a poco se ir logrando.
Figura 60. Antes
Figura 61. Despus
87
Disciplina 20%
Con el paso del tiempo, logrando que el personal se involucre, lo haga como
hbito, y con la constancia de los supervisores; entonces lograremos el xito.
Figura 62.
Figura 63.
88
XI. ANALISIS DE RIESGO
Los riesgos que se perciben en MecatRobotic son:
No dar seguimiento a la Metodologa 5s.
Dejar que lo logrado en 12 semanas se pierda en un momento
Que no se trabaje en equipo
Que los trabajadores no se comprometan a mantener limpio y ordenado
Que no se valore la necesidad de bienestar de parte operador-jefe
La mejora continua, no se llevar a cabo.
Lo ms importante de las 5s es mantenerse y ofrecer calidad en todos los
aspectos, en el producto, en el personal, en el manejo del conocimiento y si no
tenemos la base de una empresa solida desde su estructura podemos llegar al
fracaso.
89
XII. CONCLUSIONES
El objetivo que era implementar la metodologa 5s en la empresa MecatRobotic
no se ogra al 100%, esto debido a que el periodo de Estada no, no lo permite,
es muy corto, sin embargo se logra destacar la gran mejora y beneficios que se
obtuvieron durante estas 12 semanas. Se quedan inconclusos varios proyectos
por ejemplo el de Distribucin de planta y los nuevos diseos para transportar la
herramienta.
Por otro lado el aprendizaje en la Universidad Tecnolgica de Quertaro fue
puesto en prctica y los resultados hasta el momento fueron todos favorables, y
como en todos los casos se tiene que mejorar da a da, pues por que se
quedaron pendientes de poner la prctica de otros mtodos y operacin de
otras herramientas de trabajo.
Estoy realmente satisfecha de por cmo se fue logrando este proyecto los
avances y el apoyo que me brindaron aqu en la Empresa.
90
XIII. RECOMENDACIONES
Al desarrollar el proyecto se pudieron obtener muchos beneficios, experiencias
y aprendizaje. La recomendacin que hago a la Empresa MecatRobotic es
mantener en prctica la metodologa de las 5s y de ah partir a Lean
Manufacturing. Para lograr el xito de esta metodologa es recomendable la
contratacin de personal, esto para poder mantener el estndar e ir mejorando
y se puedan abarcar todas las reas sin necesidad de que alguna quede fuera
del alcance de un solo supervisor.
Tambin se recomienda hacer pblicos los logros obtenidos para poder
incentivar al personal, al igual ir creando y documentando cada uno de estos, y
crear una nueva meta rebasando el objetivo anterior. Hacer de la Calidad una
forma de vida.
91
XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Hirano, Hiroyuki. 5 pilares de la Fabrica Visual La Fuente para la
implementacin de las 5s. TGP Hoshin, 1997.
Manual de implementacin de programas 5s. Recuperado el 15 de Mayo
del 2012 en:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf
El portal de la Seguridad, la Prevencin y la Salud Ocupacional del
Cliente. Recuperado el 30 de Mayo del 2012
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
Manual de procedimientos unidad de almacn, Direccin general de
Administracin y Finanzas. Recuperado el 1 de Junio del 2012 en:
http://www.monografias.com/trabajos10/sehig/sehig.shtml
Recuperado el 28 de Junio del 2012 en:
http://www.sal.itesm.mx/incubadora/doc/herramientas_japonesas.pdf
Recuperado el 28 de Junio del 2012 en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/
Recuperado el 1 de Julio del 2012 en:
http://www.calidad.uady.mx/resources/nosotros/presentaciones/5%27s%
20+%201.pdf
http://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/2456/1/4838.pdf
92
http://electricidadindustrial.bligoo.com/content/view/184314/Las-5Ss-de-
Toyota.html
93

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Firmado digitalmente por Universidad Tecnolgica de

Universidad Tecnolgica Quertaro

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE QUERTARO

Nombre del proyecto:

IMPLEMENTACIN DE UNA METODOLOGA CON LA TCNICA 5S PARA

TCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES

HERNNDEZ SILVA DAMARIS LIZBETH

Ing. Jos Cruz Morales Avilez Ing. Carlos Amador

Asesor UTEQ Asesor de la empresa

Quertaro, Qro. Agosto del 2012

La metodologa de 5s es considerada como uno de los principios bsicos de la

manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo, y

dar la posibilidad de contar con diversificacin de productos, calidad ms

elevada, menores costos, entregas fiables, etc.

La metodologa de implementacin tiene como primera parte la recoleccin de

informacin sobre el nivel de 5S en el rea designada y sobre la cultura

organizacional de la empresa objeto del estudio. Posteriormente se establecer

que clase de desperdicios se generan y sus posibles causas. Luego se

determinar el flujo de procesos del rea designada, para su posterior anlisis.

Despus se implementar cada uno de los pilares de las 5 S y se mostrar la

finalmente se estudiarn los indicadores escogidos para evaluar la

implementacin y presentar las respectivas conclusiones y recomendaciones.

Finalmente se busca presentar una metodologa que sirva como gua de

implementacin para reas crticas de la empresa MecatRobotic. Se espera

lograr el correcto desarrollo de esta metodologa de mejora continua.

Palabras Claves: 5s, mejoramiento continuo, produccin esbelta.

The 5s housekeeping methodology is considered as one of the basic principles

places, to have the opportunity to count on product diversity, to increase quality,

to decrease costs, trusting deliveries, etc.

continue improvement techniques, and finally it has to be analyzed the chosen

indicators to evaluate the implementation process and to present the

conclusions and recommendations.

At last, the purpose is to present a methodology that serve as an implementation

guide for MecatRobotic company critical areas. It is expected to achieve a

correct description of this continue improvement methodology.

Dios ha elegido para m, a mis hermanas Edn e Igdalia y las personitas ms

chiquitas de mi familia Santiago ( ) y Tadeo, que me ha apoyado en

momentos difciles y ha sonredo conmigo en los felices.

pronunciar pero que siempre enaltecen de orgullo mi hablar por la fortuna de

ser hija suya.

Este presente simboliza mi gratitud por toda la responsabilidad e invaluable

ayuda que siempre me han proporcionado, y as lograr mis ms grandes metas

entre ellas, La culminacin de mi carrera profesional, quiero que estn

orgullosos de esta persona que tanto los ama.

Dedicatorias y Agradecimientos ...................................................................... 4

II. ANTECEDENTES ...................................................................................... 10

III. JUSTIFICACIN ........................................................................................ 24

IV. OBJETIVOS ............................................................................................... 24

VI. FUNDAMENTACIN TERICA ................................................................. 26

VII. PLAN DE ACTIVIDADES........................................................................... 59

IX. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................. 61

ACTIVIDADES MISCELANEAS ....................................................................... 77

X. RESULTADOS OBTENIDOS ..................................................................... 82

La aplicacin de las 3 primeras S: ................................................................. 83

XI. ANALISIS DE RIESGO .............................................................................. 89

XII. CONCLUSIONES ....................................................................................... 90

XIII. RECOMENDACIONES .............................................................................. 91

XIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 92

La empresa objeto del estudio es una empresa que proporciona servicios de

ingeniera cuya actividad principal consiste en el diseo, desarrollo, integracin,

fabricacin, ensamblaje y mantenimiento de Router y Plasma CNC. Y

Esta fbrica es una empresa joven pocos aos en la industria Mexicana, y se ha

convertido en una de las empresas en su gnero por las exportaciones que

realiza a EEUU, Colombia y Bolivia principalmente.