Lecturas de la

Semana 1

Lectura 1

PROPSITOS Y GESTIN DE LA
COMPENSACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
Una gran parte de la riqueza generada por las empresas pasa a los empleados
en forma de salarios. Las otras partes son: el resto de los costos que pasan a los
proveedores de la materia prima, equipos o instalaciones; los intereses que
pasan a quienes prestaron el dinero a la organizacin; y los dividendos que
pasan a los propietarios. (Corral, 2007).

Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccional ms importante en

los negocios. Todas las personas dentro de las organizaciones dedican tiempo y
esfuerzo y, a cambio, reciben dinero que representa el intercambio fijado en el
contrato laboral renovado cada ao junto con el resto de derechos y
responsabilidades recprocos entre empleados y dueos del negocio.

El salario puede ser considerado como el pago por un trabajo, pero a la vez
una medida del valor de un individuo en una organizacin, o incluso un medio
para posicionar jerrquicamente a un individuo en una organizacin. Los
salarios son, a un mismo tiempo, costo e inversin. Costo, porque se reflejan en

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el costo del producto o servicio final. Inversin, porque representan la

aplicacin del dinero a un factor de produccin el trabajo- o dicho de una
forma ms actual, el talento, que puede ser fuente de innovacin, aprendizaje
y riqueza para la organizacin segn como sea gestionado (Corral, 2007).

La necesidad de atraer, incentivar y retener el talento humano

Las empresas necesitan disponer de un sistema de compensacin que les

asegure gestionar eficazmente uno de los costos operativos ms importantes
para su funcionamiento, sino el que ms -especialmente en las compaas
intensivas en personas-: los costos salariales. Asimismo, han de hacerlo de modo
que sean capaces de atraer y retener adecuadamente a los profesionales que
necesiten para su actividad.

Este principio bsico de equilibrio entre costos y capacidad de

atraccin/retencin de profesionales ha de guiar el diseo de cualquier sistema
de compensacin. Si una empresa se empea en controlar sus costes a base
de contener de modo continuo los salarios de sus trabajadores, se encontrar
con dificultades a la hora de hacer ofertas suficientemente atractivas a los
candidatos potenciales que desee incorporar. Adems, arriesgar la prdida
de profesionales valiosos si el mercado en que se mueve cotiza los salarios por
encima para los mismos grados de responsabilidad y competencia. A la inversa,
si una empresa se empea de manera continuada en subir los salarios por
encima del mercado ciertamente conseguir atraer con facilidad a buenos
profesionales y tendr muy satisfechos a los que tiene en plantilla, pero a la
larga podr encontrarse en dificultades a la hora de competir con sus
productos y servicios en el mercado si sus costes son significativamente
superiores a los de sus competidores.

Un desequilibrio entre ambos factores, costo salarial y capacidad de

atraccin/retencin, an siendo en principio peligroso a largo plazo para la
competitividad y la supervivencia de la empresa, puede ser conveniente, sin
embargo, en alguna etapa de su desarrollo evolutivo. Un ejemplo sera la
empresa que necesita penetrar un rea geogrfica, en un mercado ya
maduro, y su implantacin requiere la contratacin de profesionales locales.
Esta empresa tender a ofrecer salarios ms atractivos tal vez durante los
primeros aos de implantacin asumiendo claro que no cuenta con otros

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factores de diferenciacin- Inicialmente, podr asumir una menor generacin

de margen, pues se encontrar en fase de inversin, pero en el medio plazo se
ver forzada a vigilar atentamente cmo sus competidores pagan en el
mercado a sus profesionales para ir ajustando sus costes para asegurar su
competitividad (Corral, 2007).

Por tanto, los modelos retributivos que adoptan las empresas han de integrarse
en la estrategia, aparte de la cultura, de la empresa, as como en su entorno
econmico y social. Un sistema retributivo que funciona en una organizacin
puede resultar muy perjudicial en otra organizacin del mismo tamao o del
mismo sector, simplemente porque no est adecuadamente encajado en su
cultura y su entorno social.

Los modelos retributivos han de ser coherentes adems con el resto de los
sistemas de gestin de la empresa, y todos estar alineados con las intenciones
estratgicas de una organizacin en un momento dado. Por ejemplo, un
sistema de gestin del desempeo para la fuerza comercial que quiera
incentivar las ventas de una lnea de producto sobre otras, respecto a un
periodo anterior, podr asociar una recompensa al logro de ventas de esa lnea
de producto mediante un sistema de incentivos comerciales, normalmente
creado como parte de la retribucin variable para ese colectivo de
profesionales. Otra prctica extendida es asociar el incremento de valor
generado para el accionista en una empresa con la retribucin de los directivos
ejecutivos a travs de un esquema de stock options o acciones para sus
empleados. (Corral, 2007).

Qu empresa no est hoy en transformacin? Ya sea en su estrategia para

adaptarse a los cambios de su mercado, en sus procesos para adaptarlos a las
oportunidades de aumento de eficiencia que pueden proporcionar las nuevas
tecnologas, o en las personas para movilizar la innovacin y el talento como
armas competitivas sostenibles. Los sistemas de compensacin pueden, y a
veces deben, servir a todos estos propsitos, adaptndose con enorme
flexibilidad a los cambios impuestos o pretendidos.

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Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre los diferentes sistemas de
recursos humanos. La seleccin de profesionales valiosos debe tener en cuenta
muy de cerca el nivel salarial que existe en el mercado para los profesionales
que intenta contratar, para cerrar con xito el proceso selectivo. Pero no puede
ignorar el nivel retributivo de los profesionales existentes, si no quiere provocar
fuertes desajustes en su equidad interna. Puedes permitirte contratar por debajo
del salario estndar si la persona carece de alguno de los requisitos de
seleccin, estando dispuesto a complementar con formacin esas carencias. O
puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de
responsabilidad al contratar a una persona, si lo justifica la posesin de unas
habilidades que en ese momento se encuentran en alta demanda (hot skills),
aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente retributivo
variable, para permitir ir reducindolo conforme se ajusta la oferta y demanda
en el mercado de profesionales con esas habilidades.

Autor: Fernando Corral. Docente Mster en Direccin Estratgica de Recursos

Humanos.

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Lectura 2

CUNTO DEBE GANAR USTED

Las empresas se estn dando cuenta de que tienen que estimular el talento,
clave en la organizacin. Cuando las estrategias de negocio se alinean con las
de compensacin, la productividad se dispara

Qu va a pasar el prximo ao con los aumentos para los ejecutivos? Todo

indica que las tendencias salariales estn mejorando en trminos relativos para
quienes ocupan este tipo de cargos. De acuerdo con una encuesta de Human
Capital Consulting, una firma especializada en el desarrollo de soluciones
integrales en gestin humana, ms del 50,3% de las grandes compaas
colombianas realizar incrementos por encima de la inflacin. El dato es
relevante, si se tiene en cuenta que en 2004 slo el 35,2% aplic aumentos por
encima del ndice de precios al consumidor. En los niveles ms altos, la
tendencia es ms fuerte, pues est ocurriendo una carrera por reclutar el mejor
talento directivo para enfrentar el reto que representa un tratado de libre
comercio con los Estados Unidos.

Los sectores con mayor incremento salarial, de acuerdo con la encuesta

realizada por la Consultora Mercer a 290 empresas, sern qumico y
farmacutico (8,18%), hidrocarburos (8%), alta tecnologa y telecomunicaciones
(7,6%) y consumo masivo (7,5%). Las menores alzas se presentarn en
educacin (6,6%), servicios (6,4%) y salud (6%).

Pero las tendencias ms significativas en las remuneraciones van ms all de los

cambios porcentuales en los salarios. Las empresas colombianas estn
profundizando el uso de sistemas modernos que crean un mejor alineamiento
entre la compensacin, las capacidades de los individuos y la contribucin que
cada quien hace al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la
organizacin. El impacto que estos esquemas organizacionales tendrn sobre la
remuneracin y la evolucin de la carrera de un ejecutivo ser decisivo en los

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aos que vienen. Cada individuo tendr que compenetrarse con los grandes
objetivos de su empresa y aportar a ellos en una forma programada, tangible y
consistente durante todos los das del ao. Ese aporte podr medirse con una
precisin que pocos habran imaginado hace unos aos.

Los salarios de 2005

Si en los aos de crisis los cargos ejecutivos fueron los ms golpeados con los
reajustes, en 2005 pueden esperar un mejor trato que la media. Se espera que
los incrementos en salarios, en promedio, sean de inflacin ms 1,5 puntos en el
caso de Human Capital, y de inflacin ms un punto en el de
PricewaterhouseCoopers. Alrededor de este promedio se presentara una
acentuada dispersin y se espera una marcada tendencia en el sentido de que
estos aumentos no sern homogneos. En particular, se aplicarn alzas mayores
para los talentos crticos de la organizacin.

Quiz la mayor diferencia entre los esquemas salariales de hoy y los que
prevalecan antes de la crisis est en que antes, el determinante del salario era
el cargo que ocupaba la persona, mientras que ahora tambin se mira el
desempeo individual.

De acuerdo con Human Capital, la tendencia en la mayora de las empresas es

pagar hasta un 25% por encima de la mediana del mercado comparativo en
los niveles ejecutivos, o ms, mientras que a los niveles profesionales, tcnicos y
administrativos se les paga la mediana del mercado o menos. "Esto tiene una
razn de ser y es que responsabilidades estratgicas tienden a ser ms
valoradas y mejor remuneradas", explica Jos Manuel Acosta, presidente de
Human Capital Consulting.

Sin embargo, esto no compensa la prdida de 17,5% en el poder adquisitivo

que, de acuerdo con la consultora, se ha registrado en los salarios en los ltimos
5 aos, producto de una poltica de incrementos discontinuos o por debajo de
la inflacin, debido a la crisis econmica, la mayor carga tributaria y el
aumento en los aportes a pensiones obligatorias, pese a que el marco legal ha
permitido utilizar mecanismos alternos de compensacin con alivio tributario.

La compensacin se convierte en una variable crtica para retener talentos y

para dinamizar los resultados de las empresas, en momentos en que se acerca
la competencia de las empresas estadounidenses con la firma del TLC, y en que
las firmas colombianas tienen que ampliar sus mercados y abrirse paso en el

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exterior. La inteligencia con que se conciba la remuneracin puede ser

determinante para alcanzar las metas de los accionistas.

La nueva remuneracin

El reto para los ejecutivos que desean seguir mejorando sus condiciones
salariales es entender exactamente cul es su contribucin a la organizacin y
cmo pueden incrementarla. El ejercicio no es tan sencillo como parece. Si
usted es jefe, trate de explicar y cuantificar cmo est contribuyendo, cada
uno de sus empleados -con nombre propio- al estado de prdidas y ganancias
de la empresa. Vaya ms all del rea comercial y detngase en la jurdica, en
la administrativa, en la financiera. Si es empleado, explique cmo est alineado
su trabajo con los objetivos de la compaa (no slo con los de su rea), cmo
influye sobre el trabajo de su equipo y de los otros departamentos y cmo la
compensacin que recibe es un reflejo de este esfuerzo. Pocos pueden dar una
respuesta contundente a estas preguntas.

Esta relacin entre nuevas estrategias, desempeo individual y sistemas de

compensacin ocupa un lugar central en las preocupaciones de las empresas.
La discusin sobre el tema ha avanzado significativamente en el pas. Durante
la crisis, el salario variable se populariz rpidamente como un mecanismo para
reducir costos. Sin embargo, ante los retos de competitividad que plantea un
TLC con Estados Unidos, el enfoque ha variado radicalmente y la preocupacin
central est en cmo lograr una relacin gana-gana en la cual la
compensacin estimule la productividad.

Se est desarrollando una concepcin ms clara sobre lo que representan los

componentes fijo y variable en la compensacin. La retribucin variable
compensa el logro de los objetivos corporativos especficos, del equipo e
individuales, que contribuyen a la estrategia del negocio. A medida que
cambian los objetivos, tambin cambian los elementos que definen su
medicin. El establecimiento de metas objetivas es fundamental, para que no
termine frustrando las expectativas de los empleados si las metas son
inalcanzables, o poniendo en aprietos la salud de la compaa si son muy bajas.

Por su parte, la retribucin fija atiende a un componente ms estructural, en el

cual se reconocen la contribucin del empleado dentro de la estructura
organizativa, la productividad y el potencial individual. La compensacin fija se

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establece de acuerdo con el desarrollo de competencias, la evaluacin de

desempeo y su potencial de desarrollo profesional. El sistema reduce el grado
de subjetividad en la definicin del salario fijo y, adems, establece un estmulo
para las personas ms productivas, permitiendo que el salario no se fije solo por
el cargo, sino por el desempeo.

Si se tiene claro para dnde va la empresa y esto se traduce en objetivos para

cada rea de la compaa, es posible crear mecanismos de medicin y alinear
los intereses empresariales con los de los empleados. Para entender el poder de
este concepto, basta examinar la experiencia de Gas Natural. Esta empresa,
que lleg a Colombia en 1997, distribuye gas domiciliario en Bogot,
Bucaramanga, Barrancabermeja, Cundinamarca y Boyac, y ha presentado un
aumento continuo y superior al promedio del sector en ventas, utilidades y
nmero de clientes, incluso durante la recesin. Una pieza fundamental de su
xito ha sido el alineamiento permanente entre los sistemas de manejo del
capital humano y la estrategia competitiva de la organizacin.

En 1998, cuando Gas Natural implant un sistema de compensacin variable

para el personal directivo y firm una prima de productividad con el personal
de base, logr expandir en 37% su base de clientes y en 42% sus ventas. A partir
de all, obtuvo crecimientos anuales por encima del 13% en clientes y del 24%
en ventas hasta 2001, precisamente en el perodo ms duro de la crisis de la
economa.

El esquema de compensacin ha ido evolucionando para ajustarse a los

requerimientos de la estrategia empresarial. Cuando se decidi que la
compaa se iba a orientar a la fidelizacin del cliente, por ejemplo, se introdujo
la satisfaccin de los clientes como nuevo factor de retribucin para el personal
directivo y se cambi la prima de productividad para el personal de atencin al
cliente.

"Para apoyar el logro de resultados, desde el punto de vista de recursos

humanos y especficamente en materia de compensaciones y desarrollo de
personal, se ha diseado una estrategia continuamente adaptada al modelo
de negocio, que ha permitido mantener un equilibro entre las motivaciones de
la compaa y los empleados", explica Nstor Toledo, director de recursos

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humanos de Gas Natural. "Los principales aspectos que han hecho exitoso el
modelo de compensacin son el ajuste continuo a la estrategia empresarial, el
control del gasto de personal, la efectiva comunicacin con los empleados, la
alineacin a la filosofa de la empresa y el permanente inters por evitar la
obsolescencia de los incentivos", afirma.

El cambio

La implementacin de estos sistemas implica cambios de gran alcance en la

cultura.

"El mercado laboral en Colombia est cambiando para ser ms competitivo,

sobre todo frente a escenarios como el TLC", explica Jaime Jaramillo, gerente
nacional de recursos humanos de Conavi. Este banco est trabajando en la
implementacin de compensacin salarial con nfasis en productividad y valor
agregado y podra involucrar, incluso, la participacin de utilidades.

El proceso puede durar dos o tres aos y va a avanzar desde los niveles
directivos hacia abajo. La idea es que cada persona se comprometa con
indicadores de gestin, alcanzando unos niveles de desempeo de acuerdo
con un plan estratgico que deber aprobar la junta directiva. "Las reglas
tendrn que ser muy claras y transparentes para que haya un verdadero gana-
gana. Este esfuerzo se reflejar en mejores utilidades para los accionistas y en
mayores incentivos para los ejecutivos y directivos. Sin embargo, hay que afinar
todas esas metas e incentivos para evitar que, por ejemplo, se inflen o
manipulen resultados en busca de mayores compensaciones", puntualiza
Jaramillo.

El movimiento hacia estos nuevos sistemas tiene cada vez ms adeptos. La

Sociedad Portuaria de Santa Marta, por ejemplo, ha visto aumentar sus
resultados gracias al esquema de compensacin. "Con la puesta en marcha de
modelos de compensacin flexible y variable, desde octubre del ao pasado,
la compaa mejor el rendimiento", explica Mauricio Surez, gerente de la
compaa.

Otro caso es Recamier. Para Humberto Valderrama, gerente de recursos

humanos de esta empresa de productos de belleza, "en la medida en que el
entorno est ms determinado por la globalizacin, la compensacin adquiere
dimensiones estratgicas". En Recamier, donde el 70% de la fuerza laboral es
comercial, se opt por un esquema de compensacin variable que va mucho
ms all de la tradicional comisin. Se trata de un modelo que conjuga
diferentes frentes. "La productividad deja de ser un tema exclusivo de las reas

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comerciales, lo que se ha reflejado en el incremento de los ndices de gestin

de la empresa en general", puntualiza Valderrama. La gran leccin que se ha
aprendido es que las estrategias ganadoras, en un entorno tan exigente como
el actual, slo pueden salir adelante si estn respaldadas por un talento
humano de primera categora. Y este talento slo ser atrado a la empresa y
dar lo mejor de s mismo cuando exista un excelente alineamiento entre
objetivos estratgicos, capacidades individuales y sistemas de compensacin.
En muchas empresas colombianas, este cambio de cultura va a ser costoso y
doloroso. Sin embargo, las que logren hacerlo a tiempo van a estar entre los
grandes ganadores en los procesos de integracin global que se avecinan.

Recursos Electrnicos: www.gestionhumana.com Artculo de Compensacin.

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