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INNOVACIN
Created by the partners of the INNOMAT project,
co-funded by the European Commission under the
Leonardo Da Vinci programme:
- MHP bv (partner)
Authors:
Yiannis L. Bakouros
Vana M. Demetriadou
University of Thessaly
NDICE DE CONTENIDOS
NDICE DE CONTENIDOS
ppggiinnaa
INTRODUCCIN
1. Innovacin INTRODUCCIN - 1
BENCHMARKING
1. Qu es el Benchmarking? BENCHMARKING - 1
BRAINSTORMING
1. Qu es el Brainstorming? BRAINSTORMING - 1
REINGENIERA DE PROCESOS
-i-
NDICE DE CONTENIDOS
ppggiinnaa
- ii -
NDICE DE CONTENIDOS
ppggiinnaa
ISO 9000
PENSAMIENTO AJUSTADO
CREACIN DE EQUIPO
ppggiinnaa
- iii -
NDICE DE CONTENIDOS
AUDITORA TECNOLGICA
PREVISIN TECNOLGICA
GLOSARIO GLOSARIO -1
BIBLIOGRAFA BIBLIOGRAFA -1
- iv -
INTRODUCCIN
1. INNOVACIN
INTRODUCCIN - 1
Son muchas las encuestas que han mostrado que las empresas innovadoras
las que estn continuamente innovndose- son por lo general el doble de rentables
que el resto. No obstante, la gestin de las innovaciones es extremadamente
complicada y amplia, de ah que la mayora de las nuevas ideas no se conviertan en
productos o servicios de xito en el mercado.
Las empresas pequeas van a tener ms dificultades para llevar a cabo una
gestin exitosa de la innovacin. No obstante, con algunas tcnicas sencillas y
estructuradas y un buen facilitador, se incrementarn enormemente los cambios
hacia el xito. Las dificultades se pueden experimentar en diversos campos, entre
ellos: el acceso a la informacin, las limitaciones en plazos cortos de tiempo, la
necesaria aversin al riesgo, la reticencia a contar con ayudas y asesoramientos
externos y las limitaciones financieras.
INTRODUCCIN - 2
2. HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
INTRODUCCIN - 3
La clave del xito est en conseguir la mejor conexin entre el consultor, la
tcnica/s utilizada/s y la empresa. En la Figura 1 se muestran algunos principios
para la buena prctica. El consultor aade valor asegurando que tanto la direccin,
como el personal se tomen en serio la misin innovadora, haciendo que los
problemas salgan a la luz, fomentando una mayor implicacin del personal,
ofreciendo una interpretacin de los hallazgos y moviendo la empresa hacia la
planificacin de la accin y su puesta en prctica de innovaciones. El caso de un
mdico empresario es una buena analoga.
INTRODUCCIN - 4
mayora de las HGIs ms modernas si un consultor competente trabaja en estrecha
colaboracin con la alta direccin de una empresa, fuertemente comprometida y que
ninguna HGI puede compensar la ausencia de compromiso por parte de la direccin,
como tampoco la falta de competencia general por parte del consultor.
Para elegir la HGI ms adecuada para una tarea concreta es necesario conocer
las reas en las que se va a aplicar. Del mismo modo, tambin es altamente
importante conocer las necesidades de la empresa en cuestin para hacer la
eleccin ms correcta.
INTRODUCCIN - 5
3. CATEGORAS DE HGIs
De De De amplia
De direccin
producto proceso aplicacin *
Benchmarking
Brainstorming
Reingeniera de procesos
Ingeniera concurrente
Mejora continua
Justo a tiempo
ISO 9000
Pensamiento ajustado
Auditora tecnolgica
Previsin tecnolgica
INTRODUCCIN - 6
BIBLIOGRAFA
Brown, David. Getting the Best from Innovation Management Techniques. Centre
for Small and Medium Enterprises. Warwick Business School. University of Warwick.
Reino Unido, 1997.
PGINAS WEB
http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html
INTRODUCCIN - 7
BENCHMARKING
1. QU ES EL BENCHMARKING?
BENCHMARKING - 1
Es importante que el proceso del Comparacin en el sector del mercado
3. TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING - 2
en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo ms
competitivos.
BENCHMARKING - 3
En el proceso de benchmarking se distinguen fundamentalmente cinco fases que
se ilustran en la Figura 2 y que se describen a continuacin:
En primer lugar hay que elegir a los miembros del equipo. Los ejercicios de
benchmarking los pueden llevar a cabo sujetos individuales, aunque la mayora de
BENCHMARKING - 4
las actividades se realizan en equipo. Hay que pensar en la carga de trabajo y en los
conocimientos que se exigen.
BENCHMARKING - 5
Es importante analizar pormenorizadamente los descubrimientos que se
obtengan de las visitas a las instalaciones. Puede que sea necesario hacer un
fotomontaje que refleje las aportaciones de muchas empresas. Tambin habr que
sintetizar la informacin recogida, de tal forma que se adapte a la cultura de la
propia organizacin.
Qu hay que hacer para que este proceso cumpla con la mejor prctica?:
Identificar tareas, responsabilidades, recursos y metas en el tiempo para el proceso
de cambio.
3. TCNICAS DE BRAINSTORMING
Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando ya
conoces de antes los temas principales o las reas generales. Cada tema general
debe ponerse en la parte superior de un folio y despus iniciar la tormenta de ideas
con cada uno de ellos a travs de la tcnica de la palabra calve.
BRAINSTORMING - 2
PROYECTO ASPECTOS EL ENTORNO OTROS
TCNICOS
instalaciones royalties percepcin del recursos humanos
precios mercados contenido lquido pblico tiempo
contactos elaboracin conexiones fauna y flora dinero
competidores normativa compresin situacin del terreno esfuerzo
reduccin de impuestos control de pozos canalizacin aplicacin para
costes de capital acuerdos geologa audibilidad expertos
exposicin estructural terratenientes
costes operativos ssmica competidores
soportes acuferos anlisis de declive
Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el tema
en la parte superior de una pizarra y despus iniciar la tormenta de ideas colocando
cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas.
JUNTA GENERAL
BRAINSTORMING - 3
Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles
soluciones.
3. TCNICAS DE BRAINSTORMING
Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando ya
conoces de antes los temas principales o las reas generales. Cada tema general
debe ponerse en la parte superior de un folio y despus iniciar la tormenta de ideas
con cada uno de ellos a travs de la tcnica de la palabra calve.
BRAINSTORMING - 2
PROYECTO ASPECTOS EL ENTORNO OTROS
TCNICOS
instalaciones royalties percepcin del recursos humanos
precios mercados contenido lquido pblico tiempo
contactos elaboracin conexiones fauna y flora dinero
competidores normativa compresin situacin del terreno esfuerzo
reduccin de impuestos control de pozos canalizacin aplicacin para
costes de capital acuerdos geologa audibilidad expertos
exposicin estructural terratenientes
costes operativos ssmica competidores
soportes acuferos anlisis de declive
Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el tema
en la parte superior de una pizarra y despus iniciar la tormenta de ideas colocando
cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas.
JUNTA GENERAL
BRAINSTORMING - 3
4. Aplicacin del BRAINSTORMING
En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresa
antes de iniciar la tormenta de ideas:
Resumir la razn por la que va a tener lugar la sesin, discutir los motivos
fundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.
Definir tu problema (aqu hay que tener en cuenta que el trmino problema no
tiene por qu ser necesariamente algo negativo; tu problema puede ser: Tenemos
un nuevo producto para la Navidad o Cmo podemos utilizar de forma efectiva
nuestro supervit presupuestario para este ao en cada departamento?). Escribe tu
problema de forma breve y asegrate de que todo el mundo lo entiende y de que
est de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento no es
necesario poner demasiadas limitaciones al problema en s.
4.2. Calentamiento
BRAINSTORMING - 4
sta es la parte creativa. Fijar un tiempo mximo de 20-25 minutos. Algunas
veces es eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesin
debe pararse cuando el grupo todava est animado, no hay que forzarle. Hay que
conducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible. La persona
encargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabras
que utilice la persona autora de la idea. Si la idea es larga, el lder del grupo quizs
tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto.
Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Las
ideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento se
pueden eliminar las ideas que estn repetidas. A continuacin el grupo debe
ponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluacin, entre los que se pueden
incluir: distribucin del tiempo, talentos y habilidades del grupo, etc.
El grupo debe votar diez ideas a considerar; despus se votarn cinco ideas y se
cuadrarn los resultados para aprobar la impresin expresada en mayora por el
grupo.
Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con xito una
sesin de brainstorming o lluvia de ideas:
BRAINSTORMING - 5
todas. Se debe estimular la risa, pero no la crtica. Por qu no? Porque hay que
fomentar la libre expresin de ideas y por tanto, si los participantes de la sesin de
lluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirn
expresndolas.
Es ms fcil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que le
viene a uno a la cabeza. Cuanto ms extravagante sea la idea, mejor. Esta libertad
absoluta estimula ms y mejores ideas. Aunque la mayora no valdrn para nada,
pudieran inspirar otras ideas tiles.
Se busca cantidad
Adems de contribuir con ideas propias, habra que sugerir cmo mejorar las
ideas de los dems, o cmo se pueden unir dos ideas para hacer una an mejor.
PGINAS WEB
hlthed.uregina.ca/cni/instres/food/171
http://www.jpd.com/creative/brainstorming.html
www.colostate.edu/Depts/WritingCenter/references/teaching/gentopic/pop4a.htm
BRAINSTORMING - 6
REINGENIERA DE PROCESOS
1. QU ES LA REINGENERA DE PROCESOS?
Reingeniera de Procesos - 1
minimizar la necesidad de contar con otro grupo que combine y procese la
informacin, lo que adems reducir muchsimo los posibles errores al recortar el
nmero de procesadores externos en un proceso.
La toma de decisiones debe formar parte del trabajo a realizar en cada puesto.
Esto es posible hoy en da gracias a la mano de obra ms cualificada y con ms
conocimientos, adems de contar con la ayuda de la tecnologa de informacin para
la toma de decisiones. Ahora el control es una parte ms del proceso.
Reingeniera de Procesos - 2
Contar con una infraestructura de tecnologas de la informacin (TICs) bien
establecida
Reingeniera de Procesos - 3
Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-to-
market -customer satisf. Objectives- BRP -Cost
reduction -Quality -Time-to-market -customer satisf.
Objectives- BRP -Cost reduction -Quality -Time-to-
market -customer satisf.
Para los clientes internos hay otros procesos, como es pagar al personal, por
citar alguno. Lo ms normal es que en una organizacin funcionen de cinco a diez
procesos distintos. Hay que crear una lista de los procesos que funcionan en tu
organizacin. Una vez identificados, habr que clasificarlos. La reingeniera exige
tiempo, adems de un gran esfuerzo y compromiso. Ninguna organizacin tendr
recursos disponibles para acabar de forma simultnea la reingeniera de todos los
procesos, as que habr que elegir uno (caso piloto) para empezar.
Reingeniera de Procesos - 4
3.4. Paso 4: Entender el proceso actual
Para diagnosticar el proceso actual hay que entender el propio proceso y las
suposiciones que subyacen sobre el mismo. Se deben determinar los parmetros de
gran rendimiento de los procesos existentes. Para ello se pueden utilizar tcnicas de
evaluacin de procesos para la gestin de la calidad como: flujo-gramas, diagramas
de anlisis causa-efecto y despliegues de la funcin de calidad (QFD).
3.5. Paso 5: Crear un diseo para el nuevo proceso (rediseo del proceso)
Reingeniera de Procesos - 5
BIBLIOGRAFA
Zigiaris, Sotiris. Report produced for the EC funded project INNOREGIO Business
Process Reengineering BPR. BPR HELLAS SA. 2000.
PGINAS WEB
http://hsb.baylor.edu/ramsower/acis/papers/orman.htm
http://jacobs.bus.indiana.edu/p304/ch18ppt/tsld001.htm
http://www.columbia.edu/~sc32/aspa96fnl.html
http://www.ermcs.com/bpr/tsld002.htm
http://www.facilitiesnet.com/NS/NS3bm5a.html
http://www.hci.com.au/hcisite/articles/businesspro.htm
http://www.prosci.com/change.htm
Reingeniera de Procesos - 1
GESTIN DEL CAMBIO
PLANIFICACIN
PREPARACIN Y SOLUCIN DE PUESTA EN
PROBLEMAS PRCTICA
Esta fase es la parte ms intensa del proceso. Por un lado incluye la creacin de
ideas y por otro, cmo llevarlas a la prctica. Esta fase consta a su vez de cinco
pasos (Figura 4), que se describen a continuacin:
1. Creacin de un modelo
Se deben identificar las actividades del rea, los costes de produccin y los
resultados.
Conseguir el objetivo de esta fase es una tarea muy dura. Las caractersticas de
esta fase, tomando como base el ejemplo descrito, son las siguientes:
3. Seleccin de ideas
Seleccionar las ideas para su puesta en prctica o mayor estudio; las decisiones
se deben tomar en el lugar.
5. Comunicacin
Todos los empleados tienen que conocer cules sern los resultados esperados
del proceso. Es en esta fase cuando se ofrece esta informacin.
Implicaciones de la plantilla.
La ltima fase del proceso de Gestin del Cambio se suele omitir, a pesar de ser
una parte fundamental en el proceso. En la puesta en prctica hay que tener en
cuenta lo siguiente:
PGINAS WEB
http://ide.dsmc.dsm.mil/PM_IDE_Guide/Chapter_08/chapter_08.htm
http://iwsp.human.cornell.edu/ChangeManage.HTML
http://www.change-management.net/teambuilding.htm
http://www.continuus.com/developers/developersACEDA.html
http://www.dis.port.ac.uk/~allangw/chng-man.htm
http://www.greatplains.com/documents/solutions/ms_ecm.htm
http://www.prosci.com/change-practices.htm
http://www2.em.doe.gov/acc2006/revfg3.html
http://www-pmcd.apgea.army.mil/graphical/CSDP/PI/CM/
1. QU ES LA INGENIERA CONCURRENTE?
INGENIERA CONCURRENTE - 1
definicin la mayora de los costes de produccin. La IC se puede utilizar en distintas
aplicaciones. Por otro lado, es muy importante subrayar que la Ingeniera
Concurrente se puede adaptar a cualquier empresa, grande o pequea, fuerte o
dbilmente estructurada, nacional o multinacional.
La Ingeniera Concurrente se
suele aplicar en siete fases
(Figura 5). En los siguientes
prrafos se define el contenido y
el objetivo de cada una de estas
fases. Adems se detallan una
serie de elementos que indican
cules son los requisitos
fundamentales que se deben
cumplir para que cada fase logre
sus propsitos. La violacin de
alguno de estos requisitos puede
daar el proceso de calidad y Figura 5: Proceso de la Ingeniera
provocar posteriores deficiencias Concurrente
en el proceso.
INGENIERA CONCURRENTE - 2
3.2. Fase 2: Alcance del proyecto
Objetivo: Hacer una estimacin del esfuerzo, tiempo y coste del proyecto para
que los directivos puedan tomar una decisin fundamentada sobre el valor del
proyecto.
Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos especficos
para poder llevarlos a cabo, probarlos y explicarlos.
Objetivo: Ofrecer una solucin tcnica que satisfaga las necesidades del cliente
y mejore la posicin y el valor de la empresa.
INGENIERA CONCURRENTE - 3
3.5. Fase 5: Planificacin de desarrollo
Objetivo: Definir un plan de trabajo para llevar a la prctica una solucin tcnica,
ya sea un paquete adquirido, un nuevo desarrollo, un cambio de mantenimiento o un
hbrido.
INGENIERA CONCURRENTE - 4
BIBLIOGRAFA
Clausing, Don. Total Quality Deployment A step by step guide to world class
concurrent engineering. ASME PRESS. Nueva York. 1994.
PGINAS WEB
http://best.me.berkeley.edu/~pps/pps/ce_be.html
http://best.me.berkeley.edu/~pps/pps/concurrent.html#what
http://claymore.engineer.gvsu.edu/~jackh/eod_new/design/concurnt/concurnt-
2.html#pgfId-100
http://claymore.engineer.gvsu.edu/~jackh/eod_new/design/concurnt/concurnt-
1.html#pgfId-158
http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/ce.html
http://vlead.mech.virginia.edu/publications/med_dev/med_dev.html
http://www.carolla.com/wp-ce.htm
http://www.cc.gatech.edu/computing/SW_Eng/people/Phd/ce.html
http://www.devicelink.com/mddi/archive/96/05/023.html
http://www.ecrc.uofs.edu/techsupport/ce.html
http://www.eng.dmu.ac.uk/concurrent/system.htm
http://www.eng.newcastle.edu.au/me/research/research10.html
http://www.rockfordconsulting.com/ce.htm
http://www.wamware.com/sony-wamware/sony1.htm
INGENIERA CONCURRENTE - 5
http://yeats.ucc.ie/cedas/ce.html
www.ksr.com.br/hr_01.htm
INGENIERA CONCURRENTE - 6
MEJORA CONTINUA (MC)
1. QU ES LA MEJORA CONTINUA?
MEJORA CONTINUA - 1
.
Mejorar las
capacidades
del proceso
7. Planear el futuro 2. Evaluar el proceso
Actuar Planea
r
6. Estandarizar la
solucin 3. Anlisis
cChequea Hacer
r
MEJORA CONTINUA - 2
3.1. Paso 1: Identificar el rea de mejora
MEJORA CONTINUA - 3
3.5. Paso 5: Estudiar los resultados
Mantener el mejor nivel de rendimiento. Integrar los esfuerzos de mejora del equipo
en la organizacin, conseguir que las mejoras sean una parte ms de las funciones
diarias. En este sentido puede servir de ayuda un sistema de control que resuma el
proceso, las tareas implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora. Se tratar, por
lo tanto, de aplicar lo aprendido al siguiente plan ciclo.
Obstculo 1: Creer en la MC
La primera barrera a este obstculo tiene que ver con un modo de pensar: es
necesario creer que todo el mundo est capacitado para solucionar los problemas.
Una forma aguda de hacer esto es reconociendo que todo el mundo tiene
habilidades para contribuir de alguna forma a la resolucin de problemas.
MEJORA CONTINUA - 4
Obstculo 2: Obtener el hbito de la MC
Tras reconocer que todo el mundo est capacitado para mejorar las cosas, la
siguiente barrera es organizar estas capacidades de forma sistemtica. La transicin
de la resolucin de problemas de forma ocasional a una MC sistemtica requiere por
un lado entender el cmo y el porqu (a travs de entrenamiento) y por otro, hacer
uso de algn tipo de ciclo formativo que d estructura a los descubrimientos,
soluciones, puesta en prctica y repaso-reconocimiento.
MEJORA CONTINUA - 5
Obstculo 4: Aprender a aprender
MEJORA CONTINUA - 6
BIBLIOGRAFA
Gardiner, Paul y Rothwell, Roy. Innovation: A study of the problems and benefits
of product Innovation. The Design Council. 1985.
PGINAS WEB
http://138.13.244.106/xpmq/xpmqresources/chapter5handbookD.htm
http://www.csz.com/profitec/profit02.html
http://www.dbainc.com/dba2/library/law/whatiscpi.html
http://www.eagle.ca/~mikehick/continue.html
http://www.emporia.edu/ibed/jour/jour14om/ryanb.htm
http://www.eujapan.com/europe/v11n206.html
http://www.kepro.org/ContinuousImprovement.htm
http://www.metabpr.com/contimp.htm
http://www.nsba.org/sbot/toolkit/tlsci.html
http://www.qut.edu.au/admin/quest/main/whatisci.html
http://www.toolpack.com/continuous-improvement.html
MEJORA CONTINUA - 7
DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE
(DPFE)
DPFE - 1
final del producto en las primeras fases de diseo. Esto supone una potenciacin del
trabajo en equipo, siendo posible beneficiarse de las ventajas de la Ingeniera
Concurrente o simultnea.
En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DPFE
durante el diseo. En primer lugar se lleva a cabo el Diseo para el Ensamblaje
(DPE), lo que simplificar la estructura del producto. Despus, se harn las primeras
estimaciones del coste de las piezas obtenidas, tanto para el diseo original como
para el nuevo diseo con el fin de tomar una decisin intermedia. Durante el proceso
se utilizarn los mejores materiales y procesos para las distintas piezas. Por
ejemplo, en la fabricacin de una tapa, sera mejor hacerla de plstico o de metal?.
Una vez seleccionados los materiales y procesos, se podr llevar a cabo un anlisis
ms exhaustivo del diseo para la fabricacin (DPF) de las piezas.
Prototipo
DPFE - 2
4. BARRERAS EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL DPFE
Falta de
tiempo
Menor volumen
Falta de tiempo
DPFE - 3
Bajos costes de ensamblaje
Menor volumen
Es muy habitual expresar la opinin de que el DPFE slo tiene sentido cuando el
producto se fabrica en grandes cantidades series. En contra de esta opinin se
puede argumentar que el uso de la filosofa DPFE es de mayor importancia con
pequeas cantidades de produccin. Esto se debe a que en el diseo inicial no se
suele reconsiderar las producciones de bajo volumen. La aplicacin de la filosofa
haz lo correcto desde el principio adquiere ms importancia, incluso cuando las
cantidades de produccin son pequeas. De hecho, hay ms oportunidades para
consolidar las piezas en estas circunstancias, ya que esta cuestin no se suele
considerar durante el diseo genrico.
Todo el mundo parece pensar que su compaa es nica y, por tanto, buscan
bases de datos nicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DPFE. Sin
embargo, cuando un diseo se considera mejor que otro que utiliza la base de datos
DPE, casi con toda seguridad obtendr la misma valoracin utilizando una base de
datos personalizada. Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar el DPFE en la
primera fase del diseo antes de realizar un diseo detallado, no hay necesidad de
utilizar bases de datos generalizadas para este propsito. Ms tarde, cuando se
desee contar con estimaciones ms precisas, el usuario puede utilizar una base de
datos personalizada si as lo considera oportuno.
DPFE - 4
en los productos que requieren un mantenimiento continuo, con la extraccin de la
tapa de inspeccin y la sustitucin de diferentes piezas, se debera haber aplicado el
DPFE de forma ms rigurosa durante la fase de diseo. Cuntas veces hemos
visto la tapa de inspeccin fijada con numerosos tornillos para descubrir despus
que tras la primera inspeccin nicamente se han sustituido dos?
Aunque quizs los diseadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar el
DPFE, si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofa y de utilizar las herramientas
disponibles, no tendr sentido saber lo tiles que son las herramientas o lo fciles
que son de aplicar, pues slo vern que en su compaa no funcionarn.
BIBLIOGRAFA
Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall.
Londres. 1996.
PGINAS WEB
www.dfma.com/
www.dfma.com/news/Herrera.html
DPFE - 5
DISEO PARA LA FUNCIN X (DFX)
DFX - 1
2. DNDE APLICAR EL DFX
El DFX se puede aplicar donde y cuando pueda ser til nunca demasiado
tarde ni demasiado pronto. La clave es saber cundo y dnde puede ser ms til. La
Figura 9 muestra un cuadro de la aplicabilidad general de las herramientas DFX
(McGrath, Anthony y Shaprio, 1992). El eje Dnde corresponde a los ciclos de vida
o a los procesos implicados en el desarrollo del producto. El eje Cundo identifica
las distintas fases en el diseo del producto. El sombreado de las celdas indica el
nivel de implicacin de cada funcin en distintos puntos a lo largo del desarrollo del
producto.
DNDE
Desarrollo del Diseo del Diseo en Prueba y Produccin
concepto sistema detalle perfeccionami
ento
Investigacin
Ingeniera
Fabricacin
CUNDO
Marketing
Ventas
Calidad
Mantenimiento
Finanzas
Compras
Proveedores
clave
Clientes
DFX - 2
3. HERRAMIENTAS DFX
DFX - 3
4.2. Paso 2: Anlisis del Proceso
DFX - 4
4.6. Paso 6: Consejos para Introducir Cambios
Este paso consiste en explorar tantas alternativas de mejora como sea posible
para cada rea problemtica. No todas las herramientas DFX formulan un nuevo
diseo. Muchas herramientas DFX dejan que sea el analista o el equipo de trabajo el
que se encargue de cambiar el diseo. Por el contrario, estas herramientas s
plantean ciertos objetivos para optimizar el diseo, como: minimizar el nmero de
piezas, etc. Cmo debe redisearse exactamente el producto y el proceso en
cuestin depender de circunstancias especficas.
BIBLIOGRAFA
Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall.
Londres. 1996.
PGINAS WEB
http://www.emp.pdx.edu/Searchable/Std_projects%20PDF%20files/emp-
9771/Design/DFX/DFX.htm
http://yeats.ucc.ie/cedas/ce.html
DFX - 5
DFX - 6
ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
(AMFE)
Qu hay que hacer para evitar los fallos? (mediante el anlisis de causas)
AMFE - 1
dimensional, como resultado del estudio de los fallos y su correccin en lo que sea
necesario para evitar la aparicin de los mencionados fallos.
Cada paso del proceso tiene unos objetivos distintos, de ah que sea necesario
distinguir tres fases, que son: el diseo, el proceso y el sistema. El anlisis AMFE se
aplica en estas tres fases de la forma que se describe a continuacin:
AMFE de Diseo
AMFE - 2
componentes, ensamblajes y subensamblajes se podrn identificar los posibles
fallos.
Deficiencias en el diseo
Deficiencias en la fabricacin
AMFE de Proceso
Las causas posibles de fallo son similares a las de la fase de diseo y son:
Deficiencias en la fabricacin
AMFE - 3
El producto fabricado no se monta siguiendo las especificaciones detalladas en
el diseo.
Las posibles causas de fallo sern diferentes de las registradas en las primeras
fases. Entre los fallos que se observan en esta fase hay acciones muy sencillas que
pueden tener consecuencias obvias pero a la vez graves de cara a los clientes,
como son piezas rotas, fallos tcnicos, fallos elctricos y falta de control de los
productos.
Los tres AMFEs que se han descrito anteriormente constan de seis pasos
generales que toda empresa debe seguir a la hora de aplicar el AMFE. Estos pasos
son:
Paso 1. Definir el alcance y la funcin del sistema que se va a analizar mediante
el AMFE. Se realizar una descomposicin funcional de producto/proceso. Puede
ser de ayuda hacer diagramas del proceso, divididos en Elementos e Interacciones.
Paso 2. Identificar los posibles modos de fallo gradualmente, que los definimos
como la manera en que una pieza o sistema puede fallar potencialmente respecto a
unas especificaciones dadas. Est demostrado que la tcnica del brainstorming tiene
muy buenos resultados en esta fase, as como el repaso de AMFEs anteriores y
relacionados con elementos afines a ste.
Paso 3. Clasificar por orden de prioridad los posibles fallos atendiendo a los
efectos de fallo, que producen diferentes consecuencias como son: el coste, la
seguridad, descontento, la calidad, etc.
Paso 4. Seleccionar y gestionar las acciones a emprender con el fin de tener un
plan de control preparado para aquellos casos en que el riesgo de experimentar
estos posibles fallos sea mayor.
Paso 6. Aplicar las correcciones necesarias. Para ello, se realizar un Plan de
Correcciones, con sus responsabilidades e implantacin de las mismas.
Paso 7. Observar y aprender a mantener la idea viva y los documentos
actualizados. sta ser una fuente de informacin de gran valor no slo para los
AMFE - 4
productos actuales sino tambin para los futuros. Consiguiendo productos/procesos
fiables.
Paso 8. Documentar los procesos de forma que los equipos del producto
actuales y del futuro puedan acceder fcilmente a ellos.
Algunos modelos consideran que estos pasos no son suficientes para completar
el AMFE, de ah que aadan otros dos pasos adicionales entre los elementos 2 y 3
descritos arriba:
Determinar los efectos de los posibles fallos. Aqu puede ser muy til utilizar
diagramas de causa y efecto.
Determinar la causa de cada tipo de fallos. Estas causas deben ser descritas
lo ms concisamente posible y en trminos claros, de forma que permita llevar a
cabo las acciones correctivas, de forma que vayan dirigidas a esas causas
concretas.
PGINAS WEB
www.does.org/masterli/q35.htm
www.fmeca.com/ffmethod/elem/effects.htm
www.technicomp.com/planfmea2.htm
AMFE - 5