Calidad y Productividad

Expositor:
MBA. Alejandro Gallegos Chocce
 AGENDA

1. Introduccin al Seis Sigma

2. Proyectos Seis Sigma

3. Metodologa Seis Sigma

4. Fase I: Definir y Medir

5. Fase II: Analizar

6. Indicadores y TC

7. Fase III: Implementar mejoras

8. Fase IV: Controlar

22
1. Introduccin al Seis Sigma
1.1 Qu es Seis Sigma?
1.2 Calidad Seis Sigma
1.3 Desarrollo de Seis Sigma
1.4 Principios de Seis Sigma
1.5 Seis Sigma e ISO 9001

33
1.1 Qu es Seis Sigma ?

Es un sistema empresarial para lograr y mantener el xito

por medio de la orientacin al cliente, la gestin por
procesos, as como la utilizacin de los hechos y de los
datos.

Mide el desempeo de un proceso

Como Mtrica en cuanto a su nivel de productos o
servicios fuera de especificacin

Como Filosofa Mejoramiento continuo de procesos

Tener procesos de clase mundial,

Como Meta no producir servicios o productos
defectuosos (3.4 pmo)
44
1.2 Calidad Seis Sigma

LS LI LS
LI
Distribucin 32 min. 23 min. 32 min.
23 min.

Alta Alta Baja Baja

probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad probabilidad probabilidad
error de error de error de error

Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto

esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos

55
1.2
3.4 defectos
por milln
de oportunidades

305 537 defectos

por milln
de oportunidades

697 700 defectos

por milln
de oportunidades

66
1.2 Calidad Seis Sigma

3 SIGMA 6 SIGMA

Malas Recetas mdicas 54, 000 / ao 3 / ao

Bebes que se caen 40, 500 / ao 3 / ao

Tomar agua contaminada 4 h. / mes 1 / 16 aos

Corte de seal de TV 27 min. / semana 6 / 50 aos

Mala Operacin mdica 1, 350 / semana 1 / ao

Devolucin Sacos de Azcar 44.000 / ao 5 / ao

77
 1.3 Desarrollo de Seis Sigma

Implementacin Seis Sigma y sus niveles de calidad Empresas 6S

Empresas No- 6S

E E
M A M B
P P
R R
E 100% E
S S 100%
A A
S 80% S
80%
T D
R 60% E
A 60%
N M
S 40%
A
N N
40%
A U
20%
C F
I 20%
A
O 0% C
N 25% 50% 75% 100% T 0%
A 0% U
L R 0 1 2 3 4 5
E A
S NIVEL CALIDAD
GRANDES EMPRESAS

El 90% de las empresa que emplean Seis Sigma pertenece a grandes empresas.
El 49% pertenece al sector manufactura, 38% Servicios y 13% otros tipos.
88
1.3 Desarrollo de Seis Sigma

Estamos en el quinto ao de trabajos con Seis

Sigma, y estos han generado ms de $2,000
millones en beneficios en 1999, con
proyecciones an mayores para esta dcada.

J. Welch Comenzamos a implementar Seis Sigma a

Past CEO, General Electric principios de 1998. De los 250 proyectos
implementados, 31 fueron finalizados a
fines de 1999.Estos 31 proyectos han
Du Pont generado ahorros anuales de $10.4
Ford millones, o $334,000 por proyecto.
Dow Qumica Kenneth I. Chenault,
President American Express
Sherwin Williams
Toshiba Seis Sigma se ha consolidado despus
de 3 aos de funcionamiento. Este
Texas Instruments modelo de mejora de procesos y
Coca Cola actividades ha conseguido un ahorro para
Telefnica de Espaa de ms de 93
Allied Signal
millones de euros, a travs de la
Nokia implementacin de 178 proyectos.
C. Alierta
CEO Grupo Telefonica
99
 1.3 Desarrollo de Seis Sigma

Distribucin de proyectos Seis Sigma segn el sector de la empresa

Operaciones / Manufactura
Administracin

Atencin al Cliente
Logstica y Distribucin

Ingeniera
Ventas
Compras
Finanzas
RR HH

I+D
Otros sectores
Marketing

Nivel de Uso 1 2 3 4 5

La mayor parte de proyectos Seis Sigma se destinan a reas funcionales de

operaciones o manufactura, seguidas por las reas administrativas y de servicios al
cliente, quedando en cuarto lugar el sector logstico y distribucin.
10
10
1.3
Desarrollo de Seis Sigma

Fig. 3 : Nivel de Calidad Empresas 6S Empresas No 6S

C
A 50
N
T
I
40
D
A 30
D
20
D
E
10
E
M
P 0
R
E 0 1 2 3 4 5 6
S
A
S
NIVEL DE CALIDAD

Las empresas que emplean Seis Sigma poseen un nivel de calidad de su proceso de
negocio principal un 40% superior al resto de las empresas encuestadas.

11
11
1.4 Principios de Seis Sigma

Primer Autentica orientacin al cliente, satisfacer al

principio cliente es la prioridad nmero uno.

Segundo Todo debe y puede ser mejorado alineado

principio con los objetivos de la organizacin.

Objetivos

12
12
1.4 Principios de Seis Sigma

Las decisiones deben basarse en hechos,

Tercero datos estadsticos, pues lo nico
constante en los procesos es la variacin.
principio Se debe evitar el ...Yo creo que... o ...Yo
pienso que...

13
13
1.4 Principios de Seis Sigma

Al mejorar se debe mirar el proceso

Cuarto completo (Pensamiento Sistemtico),
principio pues optimizar un subproceso nos puede
llevar a suboptimizar el proceso global.

Procesos de la Organizacin
C C
L L
I I
E Proceso A Proceso B Proceso C E
N N
T T
E E

Sub Sub Sub

proceso a proceso b proceso c

14
14
1.4 Principios de Seis Sigma

Las causas de los problemas deben ser

Quinto eliminadas en su raz para prevenir que
principio vuelvan a aparecer y as poder hacer bien
las cosas desde la primera vez.

Causa 1
Sntoma 1

Causa 2

Sntoma 2

PROBLEMA

Causa n
Sntoma n

15
15
1.4 Principios de Seis Sigma

Sexto Cada vez que un proceso es mejorado

debe garantizarse que los resultados se
principio mantengan en el tiempo.

16
16
1.4 Principios de Seis Sigma

Stimo El recurso humano es el capital

principio fundamental de la empresa.

Todos los miembros de la empresa deben ser lderes, maestros

y modelos en la prctica de los principios.

17
17
1.5 Seis Sigma e ISO 9001

Seis Sigma como Sistema de Gestin de

Sistema de Gestin Calidad segn la
Equivalentes
de Calidad Norma ISO 9001
CLICO DE DEMING

Mejora continua Mejora continua

Seis Sigma como Sistema de Gestin

Complemento
proyecto de mejora de Calidad segn la
Norma ISO 9001
18
18
2. Proyectos Seis Sigma
2.1 Requisitos para un Proyecto Seis Sigma
2.2 Criterios de seleccin
2.3 Equipo Seis Sigma
2.4 Seleccin del Equipo

19
19
2.1 Requisitos para un proyecto SS

Alineado con la estrategia

del negocio. Tiene una
meta clara. ESFUERZO
Existen datos histricos, o FOCALIZADO
pueden ser obtenidos.
Mide el rendimiento del
proceso, mediciones
financieras para el
Beneficia Cuantificable
negocio e impacto en el Negocio
cliente.
Puede ser hecha por un
equipo de Trabajo.
Apoyo de Alineado con
Cumple con las la Visin del
Administracin
expectativas de tiempo Negocio
establecidas por la
gerencia.

20
20
2.2 Criterios de seleccin

21
21
2.3 Equipo Seis Sigma

Controler

Onwer

22
22
2.3 Equipo Seis Sigma

CHAMPIONS:
Conformado generalmente por la alta gerencia. Son quienes
seleccionan los proyectos y supervisa su funcionamiento.
Participan en la eleccin de BB y GB.

MASTER BLACK BELT:

Son los responsables del entrenamiento de BB. Son
especialistas en la Metodologa y certifican BB. Lideran
proyectos de mucha complejidad organizacional. Remueven
las barreras que impiden avances de proyectos.

23
23
2.3 Equipo Seis Sigma

BLACK BELT:
Son los especialistas en la aplicacin metodologa. Lideran
proyectos Seis Sigma. Su rol es guiar al Equipo durante las
fases del Proyecto. Sinergizan los conocimientos y esfuerzos
de los miembros del equipo. Dan soporte a los GB. La
interaccin con el dueo del proceso continua despus de
terminado el proyecto.

GREEN BELT:
Son miembros del equipo de proyecto que conocen las
herramientas bsicas de la metodologa. Son
interdisciplinarios y multifuncionales. Estn preparados para
participar o liderar proyectos Seis Sigma.

24
24
2.3 Equipo Seis Sigma

OWNER:
Son los lderes de las reas en las que se van a desarrollar
proyectos Seis Sigma.
Es el socio estratgico del BB, para alcanzar la meta. Es el
responsable de mantener y superar los estndares
alcanzados despus de finalizados los proyectos.

CONTROLLER:
Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya
algn tipo de evaluacin financiera y cuantifica los beneficios
obtenidos.

25
25
2.3 Equipo Seis Sigma

26
26
2.4 Seleccin de equipo Seis Sigma

TEST: Inventario de Utilizacin de Energas

Se utiliza para indicar que atributos emplea una persona en su

relacin con los dems bajo dos tipos de condiciones: Cuando
todo marcha bien y cuando se enfrenta con un conflicto.

27
27
3. Metodologa Seis Sigma
3.1 DMAMC
3.2 DMAMC y el PHVA
3.3 Diagrama Metodolgico

28
28
3.1 DMAMC (o DMAIC)

1.- Definir el Problema, definir objetivos

2.- Definir y Describir el proceso

3.- Evaluar Sistema de medicin
4.- Evaluar Capacidad del proceso
5.- Determinar las causas del problema
6.- Determinar variables significativas
7.- Optimizar y robustecer
8.- Validar Mejora

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

10.- Mejorar continuamente
29
29
3.2 DMAMC y el PHVA

1.- Definir el Problema, definir objetivos

Planear
2.- Definir y Describir el proceso

3.- Evaluar Sistema de medicin

4.- Evaluar Capacidad del proceso

Hacer 5.- Determinar las causas del problema

6.- Determinar variables significativas

7.- Optimizar y robustecer

Verificar 8.- Validar Mejora

9- Controlar y dar seguimiento al proceso

Actuar
10.- Mejorar continuamente
30
30
 3.3 Ruta Metodolgica

C
Control y aseguramiento
I del desempeo alcanzado

A Implementacin de
mejoras o
Anlisis transformacin del
M del
proceso
proceso

Medicin del
D desempeo
del proceso

Definicin
del
proyecto

Managemt Equipo Six Sigma + Dueo Proceso con el apoyo del Sponsor Dueo de
Team y la gua del Master Black Belt / Black Belt Proceso

31
31
3.3 Diagrama Metodolgico

Definir el Problema, Determinar las

definir objetivos causas del problema

Definir y Describir el Determinar variables

proceso significativas

Optimizar y
robustecer
Proce
so Eliminar
Estable causas
? NO
especiales Validar Mejora

SI

Controlar proceso
Proce NO
so
Capaz?
Mejorar
Si continuamente

32
32
4. Fase I: Definir y Medir
4.1 Definir el problema
4.2 Disear para el cliente: Valor y QFD
4.3 Definir y describir el proceso
4.4 Evaluar Capacidad del proceso
4.5 Sistema de Medicin

33
33
 CTQs
FMEA, Mapa de Procesos
X (KPIV) Cp, Cpk

Prueba de Hiptesis
X (KPIV) significativas Correlacin
Regresin

X (KPIV) que afectan al proceso FMEA, Lean, Plan de

Mejoras

SPC
X (KPIV) que afectan al proceso
5 Ss
Controladas Poka Yoke

Y (KPOV)
X Key Process Input Variables (KPIV) variable clave del proceso

Y Key Process Ouptput Variables (KPOV) Problema

34
34
4.1 Definir Problema

Informacin
Ideas Creencias
Incompleta

Situacin problemtica inespecfica

Identificacin de los clientes, CTQ, VOC

Diagrama de Pareto
Histogramas, etc.

PROBLEMA DEFINIDO
Objetivos definidos
Alcance del proyecto definido

35
35
4.1 Definir Problema

CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a

factores crticos para la calidad de un producto o
CTQ servicio que influyen en la decisin de compra por
parte del cliente.

VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que se

VOC obtiene por dos medios:
Sistemas proactivos: Quejas del consumidor,
llamadas telefnicas, devoluciones de productos,
etc.
Sistemas Reactivos: Observacin del cliente,
encuestas, entrevistas, etc.

36
36
4.1 Definir Problema

IDENTIFICAR CLIENTES Y CTQ

1. Definir Clientes Internos y Externos

2. Definir el tipo de cliente y el canal de comunicacin para
obtener la VOC
3. Identificar preguntas claves para cada uno de ellos
4. Elaborar un plan de contacto con el cliente (quien, como,
cuando, donde, etc)
5. Identificar los CTQ

Ver Separata Caso Fastpizzas

37
37
4.1 Definir Problema

100

Insatisfaccin del cliente

(8, 83%) Muy Importante y
poca satisfaccin

75

0
10
Importancia para el cliente

Valoracin %
Factor de queja Quejas
CTQ relativo
(Escala: 1-10)
Tiempo de entrega inaceptable 764 83
Tiempo de entrega 8

Sabor de la Pizza 7 Tipo de masa incorrecta 56 6.1

Cantidad de Ingredientes 7 Cantidad de ingredientes reducidos 50 5.4

Ingredientes correctos 10 Ingredientes incorrectos 30 3.3

Cortesa del repartidor 5 Descortesa del repartidor 20 2.2

38
38
4.1 Definir Problema: Voz del ciudadano

DEFENSORIA DEL PUEBLO

1.- Nunca recibi tantas quejas

como en el 2007. En total 32.9K.
2.- El 50% de ellas se concentra
en cinco instituciones.
3.- Concluidas 74.2% de las
cuales fundadas fueron el 61%.
4.- La demora en la atencin de
reclamos es una de las
principales causas.
5.- Maltrato y falta de informacin
motivaron las principales quejas
en el sector salud.

Fuente: Defensora del pueblo 11 Informe

anual

39
39
 4.1 Definir Problema: Enfoque CAD

Establece que el sector pblico puede establecer mejoras continuas de la

gestin orientndolas a la ciudadana. Este enfoque supone pasar de una
visin basada en la ley y en el poder monoplico del estado, para centrar
la atencin en los atributos de servici brindado al ciudadano,
independiente del servicio que brinda y el nivel del gobierno

40
40
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD

41
41
 4.1 Definir Problema: Enfoque CAD

Se identifican 6 atributos, con sus respectivas clases y la importancia (peso) que le da el

ciudadano. Las principales dificultades observadas son: Lentitud en resolver tramites,
falta de comprensin del problema por parte del personal, falta de inters,
descoordinacin entre oficinas, excesivos tramites, informacin poco clara.

42
42
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD

43
43
 4.1 Definir Problema: Enfoque CAD 2010

Segn el estudio denominado

Ranking CAD 2010.

En el mbito de los organismos

pblicos con sede en Lima,
destaca en la lista el Banco de la
Nacin, donde el 100% de los
encuestados considera que
siempre se les brinda a los
ciudadanos un trato que respeta el
principio de igualdad.

En el extremo inferior se
encuentra Promper con tan solo
13% de ciudadanos que considera
que recibe un trato igualitario en
esta entidad.
44
44
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD 2008

45
45
4.1 Definir Problema: Enfoque CAD 2008

46
46
4.1 Definir Problema

Grafica de barras que representa en

Diagrama de forma ordenada el grado de importancia
Pareto de las causas de un determinado
problema, considerando la frecuencia con
la que ocurren las causas.

O regla 80-20. Es el comportamiento que

Principio de sigue la grafica de PARETO: El 80% de
Pareto los problemas se encuentra en el 20% de
las causas.

Ver Separata Caso Fastpizzas

47
47
4.1 Definir Problema
Ejemplo Fastpizzas

48
48
4.1 Definir Problema
Ejemplo Fastpizzas

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Maana Fines de Semana Feriados Noche

49
49
4.1 Definir Problema

Ejemplo Fastpizzas

Hoja de Vida del Proyecto

Quejas de los clientes por tiempo de entrega

ALCANCE
inaceptable.

Disminuir en 50% las quejas por tiempo de entrega

OBJETIVO
en el Turno de la maana.

-Disminucin de las llamadas en el

S/.165,000
Call Center
AHORRO
-Disminucin de las perdidas de
US$51,080
clientes

50
50
 4.2 Disear para el cliente

Casa de la
Calidad

Despliegue
Ideal
Adaptar Anlisis
de la funcin
de valor
de calidad Producto

51
51
 4.2 Disear para el cliente

Ideas nuevas
Necesidades de producto

Mercadotecnia Investigacin
avanzada

Promocin Conceptos
Especificacin tcnicos Producto
del producto

Diseo Planeacin Sistema de

Cliente del del Produccin Mercado del
producto Producto cliente

Visitas
Pedidos de Produccin

Ventas
Pedidos
del cliente

52
52
 4.2 Disear para el cliente

1.- Anlisis de Valor

Mtodo de gestin cuyo objetivo es lograr La

satisfaccin de las necesidades del
Consumidor a un costo mnimo.
Es desarrollado por equipos multifuncionales
que utilizan como herramienta las Tormenta de
Ideas.
Consiste en eliminar o sustituir componentes
del producto que aaden costo pero no valor.

El producto tiene algunas caractersticas del

diseo innecesarias.
Cambio de cajas por
Es posible combinar dos o ms partes?.
Como podemos reducir el peso? bandejas y pelcula
plstica

53
53
 4.2 Disear para el cliente

2.- Despliegue de la funcin de calidad

Permite a una organizacin entender la prioridad de las necesidades de un

cliente encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades a travs de la
mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la oferta
de valor.

54
54
4.3 Definir y describir el proceso

Mapa de procesos de
la organizacin

Mapa de un conjunto
de procesos

Mapa del Proceso de

Anlisis para el
proyecto

55
55
4.3 Definir y describir el proceso
Identificar: Actividades del proceso, Entradas -Proveedores, Salidas -
Clientes

INICIO N1 C1

E1
E2 X3

C2
S1
S2
FIN

E3
E4
C3
N2 E5

C, N y E son Entradas al
proceso
S son Salidas 56
56
 4.3 Definir y describir el proceso
Formato de Matriz SIPOC
CODIGO CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS

Proceso :

Objetivo :

Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes

Quines son los Quin est pidiendo la salida del
Breve descripcin del paso del proceso
que proveeran los Recursos necesarios proceso?
Entregables del proceso
recursos para el proceso
necesarios? Requisitos Requisitos

Suployer Input Process Output Client

Parmetros de Control / Medicin /

Responsables Documentos
Seguimiento

Proceso de Soporte Recursos Requisitos a cumplir

57
57
 4.3 Definir y describir el proceso
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

-Estudio de fact.
OFICINA DE
-Ficha PAPS IDEA
PROYECTOS
-Cronograma

EVALUACIN

Comunicacin
OSIPTEL
a OSIPTEL

GCIA.
Adquisiciones ESPECIFICACIN
COMPRAS

Procesos de CLIENTES
Contingencia INTERNOS
Requisitos de las salidas: IMPLEMENTACIN

-Procesos de contingencia eficaces

-Dif de normativa 3 das antes del
-Sist. Adec.
inicio de la comercializacin -Punlicidad
LANZAMIENTO -Normativa RED COMERCIAL
- Capacitacin 3 das antes del inicio -Contratos
de la comercializacin -Capacitacin
- Sistemas que garanticen el cumpl.
del 100% de la casustica.
-Facturas sin errores en los copnceptos
o montos facturados. Publicidad CLIENTE

58
58
 4.3 Definir y describir el proceso
Variables de Ruido o no
controlables (N)
Entiende las X (KPIV) y
controlars las Y (KPOV)
N1 N2 N3

C1
S1 , S2
Variables
Controlables C2 PROCESO Caractersticas de
calidad (Y)

Y = f ( X1,X2,....Xn)

E1 E2 E3 E4

Variables experimentales (E)

C ENTRADA CONTROLABLE Aquella que puede ser controlada

N ENTRADA RUIDOSA Es impredecibles, altera el proceso.No es controlable por el momento. X

Aquella que puede ser estudiada bajo diversos parmetros para ver su
(KPIV)
E ENTRADA EXPERIMENTAL
comportamiento en el proceso.

Segn donde impactan se suelen clasificar en :

CTQ: Criticas para la calidad Y
S SALIDA
CTD: Criticas para la Entrega (KPOV)
CTC: Criticas para el Costo. 59
59
4.3 Definir y describir el proceso

Acciones a seguir

Tipo Caractersticas Accin

Controlable (C) Se puede controlar fcilmente Estandarizar el control

Verificar si impactan sobre

Experimental (E) Variable sobre la que se tiene el indicador (fase 2).
capacidad de accin pero no se
conoce su valor optimo. Establecer Nivel optimo
(fase 3)

Variable que se sabe afecta a las

Ruido (N) KPOV pero que por ahora no se
puede controlar ------------------------

60
60
4.3 Definir y describir el proceso

INICIO
NA

VA VA
VA
VA

VA

FIN

NA VA

Valor agregado son las caractersticas dadas a aquella

Operacin con Valor
VA operaciones indispensables por las cuales el cliente esta
agregado
dispuesto a pagar
Operacin de no Valor
NA No generan valor (pero si generan costos)
agregado
61
61
4.3 Definir y describir el proceso

Eliminar la fabrica oculta

62
62
4.3 Definir y describir el proceso

INICIO

INFO
INFO

FIN

INFO

INFO Etapas donde se registran datos del proceso

63
63
 4.3 Definir y describir el proceso

Formato de Matriz FEMEA

Funcin Mtodos de falla Efectos de falla Causas Controles de

del potenciales S potenciales O D N
potenciales proceso
proceso (defectos de E de falla C E P
(KPOVs) actuales
(paso) proceso) V (KPIVs) C T R

2
Se hace una
Simple
3 descripcin Deteccin
Del proceso Severidad Ocurrencia
4
Forma como el Efecto que
5
proceso podra Razn por la Controles
puede tener
no cumplir con cual ocurre la que detectan
6 el defecto
las especificaciones falla o previenen
en el cliente
7 la falla si es
que ocurre
8

9
NPR = SEV * OCC * DET
10 Nivel de prioridad de riesgo

64
64
4.3 Definir y describir el proceso

Matriz FEMEA

NPR = SEV * OCC * DET

Donde:

NPR : Nmero de probabilidad de riesgo o de prioridad de riesgo.

EI NPR es la multiplicacin de la severidad de la falla, la ocurrencia de esta y
su posible deteccin. Este ser mejor en tanto sea menor.
SEV : Severidad.
Es el impacto de mayor o menor intensidad en que la falla de un proceso
puede repercutir en el cliente (interno o externo) y su comportamiento
respecto a nuestros servicios.
OCC : Ocurrencia
Frecuencia en la que puede ocurrir una falla.
DET : Deteccin
Posibilidad de identificar la falla en algn momento durante el proceso.

65
65
4.4 Evaluar Capacidad del proceso

Capacidad Capacidad Medida

Habilidad basada en Capacidad del proceso
rendimiento demostrado, cuantificada, de datos que
de un proceso, en son resultado de
satisfacer los mediciones de trabajo
requerimientos del cliente. realizado por el proceso.

66
66
 4.4 Evaluar Capacidad del proceso
Anlisis de Normalidad
Prueba de Normalidad

Probability Plot for Grupos

LSXY Estimates-Complete Data
C orrelation C oefficient
Smallest Extreme Value Normal
S mallest Extreme V alue
99.9 99.9
0.957
90 99 N ormal
50 0.985
90
Logistic

Percent

Percent
10 50 0.975

1 10

1
0.1 0.1
-20 0 20 0 10 20 30
Grupos Grupos

Logistic
99.9

99

90
Variacin de los datos
Percent

50

10

0.1
0 20 40
Grupos

Si los datos son normales, se podr hacer el anlisis de la Capacidad

del Proceso.

67
67
 4.4 Evaluar Capacidad del proceso

Para analizar si un indicador es capaz de cumplir con las

especificaciones, se suele utilizar el ndice de capacidad

Diremos que un indicador es capaz de cumplir con las

especificaciones cuando su dispersin es menor que la distancia
entre especificaciones.

LSE - LIE
Cp =
6

Cp < 1 INCAPAZ
1< Cp < 1.33 APENAS CAPAZ

Cp = 1 Cp = 2 1.33 < Cp < 2 CAPAZ

Cp > 2 MUY CAPAZ

68
68
 4.4 Evaluar Capacidad del proceso
CENTRAMIENTO (Cpk)
No solo interesa ver si el indicador puede cumplir con las
especificaciones, nos interesa saber si este centrado respecto a las
mismas.

Para analizar esto, existe el ndice de centramiento denominado

Cpk que mide la menor distancia del promedio de los datos a las
especificaciones comparada contra el ancho de media distribucin.

Promedio
Especificacin de los datos

LSE - X X - LIE
Cpk = Min ,
3 3

69
69
3 3
4.4 Evaluar Capacidad del proceso

Primer Ejemplo problema Variacin y Centrado

Cpk Superior < Cpk inferior, u tiende hacia el LSE

Cpk Inferior < Cpk Superior, u Tiende hacia el LIE
70
70
4.4 Evaluar Capacidad del proceso

Segundo Ejemplo problema Variacin y Centrado

Process Capability of % de Saturacin

LSL Target USL

P rocess Data Within
LS L 0 Ov erall
Target 0.1
USL 0.2 P otential (Within) C apability
S ample M ean 0.0626415 Cp 0.31
S ample N 106 C PL 0.19
S tDev (Within) 0.107208 C PU 0.43
S tDev (O v erall) 0.107447 C pk 0.19
C C pk 0.31
O v erall C apability
Pp 0.31
PPL 0.19
PPU 0.43
P pk 0.19
C pm 0.29

-0.15 0.00 0.15 0.30 0.45 0.60

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erformance
P P M < LS L 0.00 PPM < LS L 279509.11 P P M < LS L 279947.66
P P M > U S L 103773.58 PPM > U S L 100055.21 P P M > U S L 100557.92
P P M Total 103773.58 PPM Total 379564.32 P P M Total 380505.59

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 4.5 Evaluar Sistema de Medicin

Un Sistema de medicin es la coleccin de operaciones,

procedimientos, instrumentos de medicin, software y
personal definido para asignar un numero a la caracterstica
que esta siendo medida (Measurement Systems Analysis 1995)

La evaluacin del sistema de medicin consiste en determinar

la capacidad y estabilidad de los sistemas por medio de
estudios de:

Repetibilidad
Reproducibilidad

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4.5 Evaluar Sistema de Medicin

Precisin y Exactitud

Preciso, Exacto,
no exacto no preciso

Ni preciso, Preciso y
Ni exacto Exacto

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4.5 Evaluar Sistema de Medicin

Es la variacin en las mediciones hechas por

Repetibilidad un mismo operador en una misma pieza y
con el mismo instrumento de medicin. Se
define como la variacin alrededor de la
media.

Variacin entre las medias de las mediciones

Reproducibilidad hechas por varios operarios con las mismas
piezas y con el mismo instrumento de
medicin.

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 4.5 Intervalos de confianza

- Un intervalo de confianza es un rango de valores (calculado en una

muestra) en el cual se encuentra el verdadero valor del parmetro, con
una probabilidad determinada.

- La probabilidad de que el verdadero valor del parmetro se encuentre en

el intervalo construido se denomina nivel de confianza, y se denota 1-.
La probabilidad de equivocarnos se llama nivel de significancia y se
simboliza . Generalmente se construyen intervalos con confianza 1-
=95% (o significancia =5%). Menos frecuentes son los intervalos con
=10% o =1%. Probar que la distribucin es normal.

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