Audit Interne Et Gouvernance

Centre Africain d'tudes Suprieures en Gestion
CE SAG
Institut Suprieur de Diplme d'Etudes Suprieures
Comptabilit, de Banque et de Spcialises en Audit et Contrle
Finance de Gestion
(ISCBF)
C
Promotion 23
ES
(2011-2012)
AG
Mmoir de fin d'tude

-B
THE ME
IB
LI
O
TH
"
LE ROLE DE L'AUDIT INTERNE DANS LE
EQ
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE : CAS DE LA

U
LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE (LONASE)

E
Prsente par : Dirig par:
Mlle ANOH Akouba Marina M. Souleymane BOUSSO

Contrleur de Gestion
la RTS
Octobre 2012
Le rle de l'audit interne dans le gouvernement d'entreprise: Cas de la LONASE
DEDICACE
Nous ddions ce travail :

)> notre pre, ANOH Damien ;
)> notre mre, KOUAME Akissi Jacqueline;
)> notre tante, Madame YAO Adj oua Louise ;
)> nos frres, ANOH Fami et ANOH Olivier ;
)> monsieur EZZEDDINE Hatif;
)> monsieur EZZEDDINE Hassane.
C
Qui nous ont soutenu durant notre formation et ont trouv les mots appropris pour nous
ES
encourager.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
REMERCIEMENTS
Nous tmoignons notre entire reconnaissance tous ceux ou celles qui, d' une manire ou
d' une autre ont contribu la ralisation de ce travail.
Nos remerciements sont adresss :
Madame Fatoumata TALL, Prsidente du Conseil d' Administration de la LONASE,
pour sa disponibilit et pour 1' attention accorde tout au long de ce travail.
Monsieur Amadou Samba KANE, Directeur gnral de la LONASE, pour nous avoir
accepts dans sa structure en tant que stagiaire.
C
Monsieur Pape Khar MBA YE, Directeur de 1' Audit Interne et de la Qualit de la
ES
LONASE, qui nous a suivi pendant la dure du stage, pour sa disponibilit et surtout
AG
ses conseils.
Madame Anoko Lawson GBAGUIDI, Directrice Financire et Comptable la
-B
LONASE, pour ses orientations et sa disponibilit.

IB
Monsieur Etienne MEDOU, Contrleur de Gestion la LONASE, pour ses

LI
orientations.
O
Monsieur Mamadou GUEYE, Conseiller charg des affaires conomiques la

TH
LONASE, pour ses conseils.

EQ
Madame Ndye CAMARA, Conseillre Juridique la LONASE, pour nous avoir

obtenu le stage.
U
Monsieur Souleymane BOUSSO, Contrleur de Gestion la RTS, pour l' encadrement

E
reu dans le cadre de ce travail et surtout sa disponibilit et ses conseils.

Monsieur Moussa YAZI, Directeur de l'Institut Suprieur de Comptabilit, de Banque
et de Finance, pour l' attention accorde tout au long de ce travail et ses conseils.
Tout le corps professoral de l' Institut Suprieur de Comptabilit, de Banque et de
Finance du CESAG.
Le rle de l' audit interne dans le gouvernement d' entreprise: Cas de la LONASE
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AFEP : Association franaise des Entreprises Prives

AGREF : Association des Grandes Entreprises Franaises
AMF : Autorit des Marchs Financiers
AUDSCGIE: Acte Uniforme au Droit des Socits Commerciales et Groupement d'Intrt
Economique
CA: Conseil d' Administration
CACG: Commonwealth Association for Corporate Governance
C
CESAG : Centre Africain d' Etudes Suprieures en Gestion

ES
CIA : Certified Internai Auditor

CNIL: Commission Nationale de l' Informatique et des Liberts
AG
COSO: Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission

-B
GE: Gouvernement d' entreprise

ICGN: International Corporate Governance Network
IB
IF A : Institut franais des Administrateurs

LI
IF AC : International Federation of Accountants

O
TH
IF ACI : Institut franais de 1'Audit et du Contrle Internes

liA : Institute of Internai Auditors
EQ
ISA : Institut sngalais des administrateurs

U
ISA : International Standards on Auditing

E
LONASE : Loterie nationale sngalaise

LSF : Loi sur la scurit financire
MEDEF: Mouvement des Entreprises de France
MPA : Modalit Pratique d' Application
NRE: Nouvelles Rglementations Economiques
OCDE: Organisation de Coopration et de Dveloppement Economique
OHADA : Organisation pour l' Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PDG : Prsident Directeur Gnral
PLR : Pendant la Runion
SOX : Sarbanes - Oxley
SPC : Structures Procdures et Comportements
UFAI: Union Francophone de l'Audit Interne
Le rle de l' audit interne dans le gouvernement d'entreprise: Cas de la LONASE
LISTE DES FIGURES
Figure nl :Schma de la gouvernance d' entreprise ............................. ........ ... ...... .. 12

Figure n2 :La relation d' agence entre actionnaires et dirigeants ...... ......... ....... ...... ..... 38
Figure n3 :L' audit et la rduction de l' asymtrie de l' information .... ....... .. ... .. .. ... ..... . .45
Figure n4: Modle d' analyse ...................................... ........... ........................ .49
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
1
LISTE DES TABLEAUX
Tableau nl: Liste d' indicateurs de mesure de l' efficacit et de la qualit d' un service d' audit
interne .................................................................................................. ... 31
Tableau n2: Rattachement hirarchique des auditeurs internes .................................. 34
Tableau n3 :Une comparaison des normes liA 2050 et ISA 610 ..... .......................... .43
Tableau n4 :Rpartition des agences et bureaux sur le territoire national.. .. ........... ....... 62
Tableau n5 :Missions effectues au cours des trois premiers trimestres 2012 ................. 86
Tableau n6 : Identification des risques lis aux faiblesses ............. ............................ 88
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
TABLE DES MATIERES

DEDICACE ............................... .................................................................................. ............... i
REMERCIEMENTS .. .............................................. .................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................ ............. ......... iv
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v
TABLE DES MATIERES .............................................................................. .......................... vi
INTRODUCTION GENERALE .. ........................ ......................................... ............................ 1
PARTIE I- CADRE THEORIQUE .......................................................................................... 7
Chapitre 1 :La gouvernance d' entreprise .................................................................................. 9
1.1 Les principales dfinitions de la gouvernance d'entreprise ........................................ 9
1.1.1 Les diffrentes approches du gouvernement d'entreprise .................................. 10
1.1.1.1 L'approche actionnariale ou shareholder.. ...................... ............................ 10
1.1.1.2 L' approche partenariale ou stak:eholder. ....................................... .............. 10
C
1.2 Objectifs de la gouvernance d'entreprise .......................... ........................ ........ ........ 12

ES
1.2.1 La transparence des rmunrations des dirigeants ............................................. 13

1.2.2 La mise en place de procdures de contrle interne dans les socits ............... 13
AG
1.2.3 Le renforcement des pouvoirs accords aux actionnaires .................................. 14

1.2.4 La transmission d' informations fiables ................................ .............................. 14
1.2.5 La participation plus importante des salaris au pouvoir de l' entreprise ........... 14
-B
1.3 Les principes gnraux d' une gouvernance raisonnable ........................................... 15

1.3.1 Mise en place des fondements d'un rgime de gouvernement d' entreprise
IB
efficace 16
LI
1.3 .2 Droit des actionnaires et principales fonctions des dtenteurs du capital.. ........ 17
O
1.3.3 Traitement quitable des actionnaires ................................................................ 17

1.3.4 Rle des diffrentes parties prenantes dans le gouvernement d' entreprise ........ 17
TH
1.3.5 Transparence et diffusion de l'information ........................................................ 18

1.3 .6 Responsabilit du conseil d'administration ......................... .. ............................ 19
EQ
1.4 Etendue des directives en matire de gouvernance ...... ............................................. 19

1.4.1 La publication des rsultats financiers et rsultats d' exploitation ..................... 19
U
1.4.1.1 La communication sur la responsabilit du conseil d'administration ......... 20

E
1.4.1.2 La publication des informations dtailles sur les oprations avec des
parties apparentes ........ .. ............................................................................................... 20
1.4.2 La publication des objectifs de l'entreprise ....................................................... 20
1.4.3 Organisation et fonctionnement du conseil d'administration ............................ 21
1.4.3.1 La composition du conseil ....................................................... ................... 21
1.4.3.2 Prsence de membres indpendants au sein du conseil d'administration ... 22
1.4.3.3 Le cumul des mandats ................................................................ ...... ........... 23
1.4.3.4 Le rle du conseil d' administration ............................................................ 23
1.4.3.5 La tenue des runions du conseil ................................................................ 23
1.4.3.6 Rglement intrieur ..................................................................................... 24
1.4.4 Organisation et fonctionnement des comits spcialiss ................................... 24
1.4.4.1 Le comit d' audit ....................................................................... ................. 25
1.4.4.2 Le comit des rmunrations ...................................................................... 25
1.4.4.3 Le comit des nominations ................................................................. ........ 25
1.4.4.4 Le comit financier et gestion des risques .................................................. 25
1.4.4.5 Le comit de gouvernance d' entreprise ...................................................... 26
1.4.4.6 Le comit d'thique .................................................................................... 26
1.4.4.7 Le comit de la planification ...................................................................... 26
Chapitre 2 : Audit interne ......................................................................................................... 27

2.1 Dfinition et objectifs de l' audit interne ...... ... .... ..................................... ..... ........... .. 27
2.1.1 Dfinition de l'audit interne ..... .................................. ....... ... ........... ............ ....... 27
2.1.2 Objectifs de l'audit interne ................................................................................. 28
2.2 L'efficacit et la qualit de l'audit interne ................................................................ 28
2.2.1 Comptence .................... ....... .................................................................. ... .. ...... 29
2.2.2 Performance ........................................ ......... ...................................................... 30
2.2.3 Objectivit et indpendance ........... ............................. ........ .......... ............... ...... 30
2.3 Les rattachements hirarchiques de la fonction d'audit interne ................................ 32
2.3.1 Rattachement la direction gnrale ................................................................. 32
2.3.2 Rattachement au conseil d'administration et/ou au comit d'audit ................... 33
2.3.3 Rattachement une direction oprationnelle ..................................................... 33
Chapitre 3 :Rle de l'audit interne dans le gouvernement d'entreprise .................................. 36
3.1 Audit interne un mcanisme de gouvernement d'entreprise ..................................... 3 6
3.2 Relation entre audit interne et gouvernement d'entreprise ........................................ 37
C
3.2.1 Audit interne, thorie de l'agence et gouvernement d'entreprise ...................... 37

ES
3.2.2 Audit interne, thorie des cots et gouvernement d'entreprise .......................... 38

3.3 Relations de l'audit interne avec les acteurs du gouvernement d'entreprise ............. 39
AG
3.3.1 Audit interne et conseil d' administration et/ou comit d'audit .......................... 39
3.3.2 Audit interne et direction gnrale ..................................................................... 40
3.3 .3 Audit interne et les acteurs au cur du dispositif du contrle interne ............... 41
-B
3.3.4 Audit interne et audit externe ............................................................................. 42

3.4 Importance de l' audit interne dans le processus de gouvernement d'entreprise ....... 43
IB
3.4.1 Evaluation du processus de gouvernement d'entreprise par l'audit interne ...... 44

LI
3.4.1.1 Audit interne et la rduction de l'asymtrie de l'information .................... 44

O
3.4.1.2 Audit interne et responsabilits de la direction gnrale et conseil

d'administration ou comit d'audit .............................................................................. 46
TH
Chapitre 4 : Mthodologie de la recherche .............................................................................. 48

4.1 Le modle d'analyse ............................................... ................................................... 48
EQ
4.2 Les outils .de collecte des donnes ............................................................................. 50

4.2.1 L'interview ......................................................................................................... 50
U
4.2.2 La recherche et l'analyse documentaire ............................................................. 51

E
4.2.3 L'observation ........................................................................... .. ......... ............... 51

4.2.4 Le questionnaire ................................................................................................. 51
4.2.5 La mthode d'analyse des rsultats .................................................................... 52
Conclusion de la premire partie .... .......................................................................................... 53
PARTIE II- CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE .......... ........................................................ 54
Chapitre 5: Prsentation de la LONASE .................................................................................. 56
5.1 Nature juridique ......................................................................................................... 56
5.2 Les missions de la LONASE ..................................................................................... 56
5.3 Les activits de la LONASE ..................................................................................... 57
5.4 Les ressources de la LONASE .................................................................................. 57
5.4.1 Les ressources matrielles .................................................................................. 57
5.4.2 Les ressources humaines .................................................................................... 57
5.4.3 Les ressources financires .... .............................................................................. 58
5.5 Organisation de la LONASE ..................................................................................... 58
5.5.1 Le conseil d'administration ............................. ................................................... 58
5.5.2 La direction gnrale ............................. .............. ............... ................................ 59
5.5.2.1 Le directeur gnral .................................................................................... 59
5.5.2.2 Le secrtaire gnral ........................................... ........ ... ... ........... ............... 59
5.5.2.3 Le contrleur de gestion ............................................................................. 60

5.5 .2.4 Les conseillers ...... ................. ...................... ................................................ 60
5.5.3 Les autres directions ..... ..... .................................. ... ..... ....... ..... ........................... 60
5.5.4 Les agences ........................................................................................................ 61
5.5.5 La direction de l'audit interne et de la qualit ............. ......... ..... ... ................ ... ... 62
5.5.5 .1 Les missions de la direction d'audit interne ............................. .................. 63
5.5.5.2 Champ d'intervention ................................................................................. 63
5.5.5.3 Objectifs ....................................................................................... ....... .... .... 63
Chapitre 6: Audit interne et gouvernement d'entreprise la LONASE ................................. 65
6.1 Le conseil d'administration ......................... .............................................................. 66
6.1.1 Organisation du conseil d'administration .. ........................ .............. ..... ........ ..... 66
6.1.2 Fonctionnement du conseil d'administration ..................................................... 66
6.2 La direction gnrale ................................................... .............................................. 67
6.2.1 Devoirs et responsabilits de la direction gnrale dans la GE de la LONASE 67
6.3 Description de la pratique de l'audit dans le processus de gouvernance d' entreprise
C
68
ES
6.3.1 La participation de l'audit interne dans la gouvernance lgale .......................... 68

6.3.2 La participation de l' audit interne dans la promotion des rgles d'thique et des
AG
valeurs 69
6.3.3 La participation de l' audit interne dans les systmes d'information .................. 70
6.3.4 La participation de l' audit interne dans la communication des risques et contrle
-B
effectuer ........... .............................................................. ............................ .................... 70

6.3.5 La participation de l'audit interne dans la prvention de la fraude .......... ...... .... 71
IB
6.3.6 La participation de l' audit interne dans la responsabilit socitale d'entreprise 71

LI
6.3. 7 L'apport de 1' audit interne dans 1' amlioration du processus de contrle interne
O
72
6.3.8 L'apport de l'audit interne dans le processus de mangement des risques .......... 73
TH
6.4 Relations audit interne et les acteurs de la gouvernance d'entreprise ......... ............ .. 73
6.4.1 Relation entre audit interne et le conseil d'administration et/ou le comit d'audit
EQ
74
6.4.2 Relation entre l'audit interne et la direction gnrale .... .................................... 74
U
6.4.3 Relation entre audit interne et les employs ...................................................... 75

E
6.4.4 Relation audit interne et le commissaire aux comptes ....................................... 75

Chapitre 7 : Analyse du rle de l'audit interne dans la GE la LONASE .............................. 76
7.1 Prsentation des rsultats sur le rle de 1' audit interne dans les travaux du conseil
d' administration ............................................................................... .................. ...... ............ 76
7 .1.1 La publication du rapport annuel du conseil d'administration ........................... 77
7 .1.2 La publication des rsultats financiers de qualit ........................ ...................... 77
7 .1.3 La prise en compte des intrts des actionnaires minoritaires et des parties
prenantes .................................................. ......... ...... ........ ... .............................................. 78
7 .1.4 Les dispositions du code de bonne gouvernance de 1' ISA sur 1'implication
majeure sur le rle et les responsabilits de la direction .................................................. 78
7 .1.5 Absence d'administrateurs indpendants au sein du CA ................................... 78
7.1.6 Absence d'information publique sur la rmunration et la performance du CA 79
7.2 Prsentation des rsultats sur le rle de l'audit interne dans les travaux de la direction
gnrale ................................................................................................................................ 79
7.2.1 L' audit interne dans la mise en place des systmes de contrle interne ............ 79
7.2.2 L' audit interne dans la prparation des tats financiers ..................................... 80
7.2.3 L' audit interne dans l'valuation de la situation financire ...................... ......... 80
7.3 L' apport de l' audit interne dans le processus de gouvernement d'entreprise ........... 80
1
7.3 .1 Rattachement de 1' audit interne ......................................................................... 81

7.3.2 Le professionnalisme des auditeurs internes ...................................................... 81
7.3.3 Les moyens financiers ........................................................................................ 82
7.3.4 Un programme d'assurance et d'amlioration de la qualit ............................... 82
7.3 .5 Les forces ........................................................................................................... 83
7.3.5.1 Le respect des rgles d'thique ................................................................... 83
7.3.5.2 Le systme de management des risques ..................................................... 83
7.3.5.3 La fraude ..................................................................................................... 83
7.3.5.4 La responsabilit socitale de l'entreprise .................................................. 84
7.3.5.5 La charte d'audit interne ............................................................................. 84
7.3.5.6 Ressources alloues la DAIQ ................................................................... 84
7.3.5.7 Interaction entre les auditeurs internes et les commissaires aux comptes .. 85
7.3.5.8 Raction des principaux acteurs ................................................................. 85
7.3.5.9 Missions effectues par l'audit interne ....................................................... 85
7.3.6 Les faiblesses ..................................................................................................... 86
C
7.3.6.1 Limite technique dans l'accomplissement de certaines missions ............... 86

ES
7.3.6.2 Absence de comit d'audit .......................................................................... 87

7.3.6.3 Absence d'administrateurs indpendants .................................................... 87
AG
7.3.6.4 Absence de rattachement fonctionnel ......................................................... 87

7.3. 7 Risques lis aux faiblesses ................................................................................. 87
7.4 Recommandations ..................................................................................................... 88
-B
7.4.1 Recommandations par rapport au respect des directives du GE ........................ 89

7.4.1.1 Existence d'un comit d'audit .................................................................... 89
IB
7.4.1.2 Existence d'un comit de rmunration ...................................................... 89

LI
7.4.1.3 Prsence d'administrateurs indpendants au sein du CA ........................... 89

O
7.4.1.4 Transparence et diffusion de l'information ................................................ 89

7.4.1.5 Evaluation de la performance du CA et des administrateurs ...................... 90
TH
7.4.2 Recommandations par rapport au rle de l'audit interne dans le GE ................ 90

7.4.2.1 Limite technique des auditeurs internes ...................................................... 90
EQ
7.4.2.2 Rattachement fonctionnel de l'audit interne ............................................... 91

7.4.2.3 Mise en place d'un service de risk management ........................................ 91
U
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 93

E
ANNEXES ............................................................................................................................... 96
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 123
Le rle de l'audit interne dans le gouvernement d' entreprise: Cas de la LONASE
C
ES
AG
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le gouvernement d' entreprise a connu au cours de ces dernires annes un dveloppement de

grande ampleur. Qu'il s'agisse des conomies fortes des pays dvelopps et de celles des pays
mergents, le gouvernement d' entreprise est aujourd'hui l'un des centres d'intrts de ces
diffrents tats.
Le gouvernement d' entreprise se dfinit simplement comme tout systme par lequel une
entreprise est dirige et contrle. En effet, le fonctionnement harmonieux de ce systme
conditionne la russite de l' entreprise. Or, Les nombreuses insuffisances releves de manire
rcurrente dans la gestion des entreprises ont notamment pour source les dysfonctionnements
C
du gouvernement d'entreprise, en tant que systme d'organisation des pouvoirs et processus

ES
de dcision.
AG
A la suite des affaires qui ont agit les milieux conomiques dans la plupart des pays
-B
dvelopps, de nombreux dbats se sont ouverts. Le dysfonctionnement vident du systme

IB
conomique a conduit s' interroger sur les prises de contrle, les rmunrations, et les
LI
responsabilits des dirigeants et des administrateurs. La rflexion s'est mme largie sur la
O
composition du conseil d' administration, 1' information des actionnaires, leurs rles et
TH
galement celui des comits d' audit et de l' audit interne etc.
EQ
En effet, 1'ampleur et la brutalit des crises amnent les actionnaires et les autres parties
U
E
prenantes de l'entreprise, exiger des dirigeants qu' ils s' assurent que leur organisation est
bien sous contrle et le dmontrent. Pour les auteurs RICHARD & MIELLET 1 (2003 :3)
1' affaire Enron permet de mettre en exergue les causes de ces dysfonctionnements. Pour eux
la dbcle d' Enron est le fait que bien souvent les actionnaires et les investisseurs n' valuent
pas assez srieusement la qualit et l' indpendance du conseil d' administration charg de les
reprsenter et de dfendre leurs intrts et une absence d'implication dans la vrification et
dans 1' analyse de la pertinence des systmes de contrle. De telles situations entranent de
nombreuses consquences qui pourraient compromettre l' atteinte des objectifs de l' entreprise.
Parmi ces consquences, il faut noter :
l' absence d' valuation et d' optimisation des circuits de transmission de l' information
financire et non financire ;
1
La Dynamique du Gouvernement d' Entreprise, ditions d' organisation, 2003
l'impossibilit de mesurer la performance des dirigeants et des administrateurs ;

la faiblesse ou l'insuffisance de contrle interne et de management des risques lis la
gouvernance ;
l'insuffisance et/ou l'absence de contrles des modes d'valuation et rmunrations
des dirigeants.
A cet effet, estimant que les scandales rcents taient imputables l'inefficacit des systmes
de contrle interne, les lgislateurs se sont empars de donner force de loi soit des
recommandations, soit des dispositions nouvelles. C'est le cas de la loi Sarbanes-Oxley
(SOX) de Juillet 2002 aux Etats Unis, et de la Loi sur la Scurit Financire (LSF) du 1er Aot
C
2003 en France. Depuis lors, ce processus de gouvernement d'entreprise n' a cess de

ES
s'tendre affirmant du mme coup l'autorit de l'audit interne. Ce dernier est donc
ncessairement concern, mme s'il n'est pas l'acteur principal et les professionnels l'ont bien
AG
compris lorsqu'ils ont fait figurer le gouvernement d'entreprise parmi les objectifs de l'audit
-B
interne.
IB
Les nombreux dysfonctionnements (retard dans l'tablissement des tats financiers, retard des
LI
paiements des lots, dtournements de deniers publics, ... ) que connat la LONASE (Loterie
O
TH
Nationale Sngalaise) ont amen la nouvelle direction marquer une rupture dans sa gestion.
Aujourd'hui, comme toutes les entreprises la LONASE doit relever le dfi de la comptitivit
EQ
dans cet environnement fortement marqu par la globalisation des marchs. Etre comptitif
U
dans un tel environnement rend ncessaire 1' existence de modes de gouvernance bass sur la
E
transparence, gage d'efficacit et de russite. C'est dans ce contexte, l'instar des pays
dvelopps, que le Sngal par le biais de l'institut sngalais des administrateurs (ISA) s'est
dot d'un nouveau code de gouvernance d'entreprise. Ce dernier propose une palette de
bonnes pratiques en vue de renforcer le mode de gestion des organisations. Cette bonne
gouvernance consiste pour l'essentiel, la conjugaison d'organes transparents et
responsables. Elle suppose galement de solides qualifications et comptences des
administrateurs et dirigeants, et d'une volont fondamentale de faire toujours ce qui est juste
pour l'intrt social. C'est tout cela qui permet une entreprise d'atteindre ses objectifs et de
prenniser ainsi de manire effective ses activits au profit de tous les agents conomiques.
Aussi pour garantir cette transparence, son valuation par une fonction indpendante est
ncessaire. Ainsi l'audit interne apparat comme la fonction indpendante qui permet de
c.ommuniquer la conformit et l'intgrit de l'entreprise vers toutes les parties prenantes.

Comme le disait Louis Gallois2 pour marquer l' importance de l'audit interne dans l'valuation
du gouvernement d' entreprise, c'est une fonction minemment utile aux dirigeants quel que
soit leur niveau de responsabilits.
Toute entreprise, pour grer les risques auxquels elle est expose, devrait arriver respecter
les bonnes pratiques en matire de gouvernement d' entreprise. A l'analyse de ces diffrentes
causes les solutions suivantes peuvent tre apprcies :
une valuation et une optimisation des circuits de transmission de l'information
financire et comptable ;
C
une prise en compte des principes d' thique qui se traduit par une transparence et une
ES
rigueur;
AG
un renforcement du dispositif de contrle interne au sein de la LONASE ainsi que son

systme de surveillance et de matrise des risques ;
-B
un audit d' efficacit du mode de fonctionnement et de la composition du conseil

IB
d' administration ;
LI
une coordination effective entre le risk manager et l' audit interne ;

O
un renforcement de la gouvernance d'entreprise au sein de la LONASE, notamment en

TH
matire d'valuation de ce processus par l' audit interne qui peut aider concilier les
EQ
attentes de toutes les parties prenantes.

U
Dans le contexte de la LONASE, la dernire solution semble tre la plus approprie pour faire
E
face ces nouveaux dfis.

De ce fait, considrant le poids et l' importance du rle de l' audit interne sur l' efficacit du
systme de gouvernance d' entreprise, nous pouvons poser la question de savoir: comment
l'audit interne en tant qu' activit de contrle, contribue-t-il l' amlioration du gouvernement
d' entreprise de la LONASE?
La rponse cette interrogation dcoulent les questions suivantes :
quelles sont les approches et les directives internationales en matire de gouvernance

d' entreprise au sein de la LONASE?
les organes de direction de la LONASE ont-ils mis en place des fonctions de contrle,
de management des risques et d'audit interne appropris ?
2
Thorie et pratique de l' audit interne, Editions d'Organisation, 2010, preface de Louis GALLOIS.
les organes de direction de la LONASE prennent-ils en compte les diagnostics et les

recommandations de 1' audit interne ?
quelle utilisation l'audit interne de la LONASE peut faire des lois et rglementations
pour amliorer la gouvernance d'entreprise?
Les rponses ces diffrentes questions seront apportes travers 1' tude du thme qm
s'intitule : Le rle de l'audit interne dans le gouvernement d'entreprise: Cas de la
LONASE.
L'objectif gnral vis travers cette tude de recherche consiste mettre en exergue les
C
enjeux et l'importance de l'audit interne en tant qu'instrument au service du gouvernement

ES
d'entreprise :
analyser les diffrentes directives en matire de gouvernement d'entreprise;
AG
analyser l'audit interne comme mcanisme de gouvernement d'entreprise;

-B
montrer l'interaction qui existe entre la fonction d'audit interne et les autres fonctions
de 1' entreprise.
IB
vrifier que les dispositions organisationnelles et oprationnelles sont tablies,

LI
connues, comprises et appliques ;

O
TH
procder au diagnostic de l'existant en matire de gouvernance d'entreprise;

analyser les travaux du conseil d'administration quant au respect des directives en
EQ
matire de gouvernance d'entreprise ;

U
faire un inventaire des points forts et faibles de l'apport de l'audit interne dans le
E
systme de gouvernement d'entreprise et formuler des recommandations.
Le sujet de gouvernement d'entreprise tant vaste, il s'agira pour nous dans le cadre de notre
tude de mettre l'accent sur le rle de l'audit interne dans les domaines d'thique, la
gouvernance lgale et la fraude.
Notre tude permettra aux dirigeants de la socit de saisir les enjeux et l'importance d'une
fonction de contrle indpendante et crdible au sein des structures dirigeantes telles que le
conseil d'administration et la direction gnrale.
Aussi, elle permettra de porter un regard extrieur sur le fonctionnement du gouvernement

d'entreprise de ladite socit. Enfin, la prsente tude donnera l'opportunit aux dirigeants de
la socit d'tre informs sur les risques de leur gouvernance par la fonction d'audit interne.
Cette tude nous permettra d'approfondir notre connaissance en matire d'audit interne et de
gouvernement d'entreprise, mais surtout de confronter les connaissances thoriques avec la
ralit du terrain.
Notre tude consistera dans une premire partie prsenter le concept, les approches et les
directives en matire de gouvernement d'entreprise. Ensuite, le rle de l'audit interne dans le
systme de gouvernement d'entreprise travers ses missions d'valuation.
Dans la deuxime partie nous essayerons d'analyser cette relation dans le cadre de la
LONASE. Nous prsenterons l'entit, la description des procdures existantes en matire de
C
gouvernance travers l'organisation et le fonctionnement du conseil d'administration.

ES
Egalement la description de l'entit quant la participation de l'audit interne dans les

AG
diffrents domaines auditables du gouvernement d'entreprise. Enfin, nous analyserons les

rsultats de notre tude en faisant ressortir les forces et les faiblesses et proposerons des
-B
recommandations. Une conclusion gnrale mettra fin notre tude.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
PARTIE 1- CADRE THEORIQUE

TH
EQ
U
E
La question de la gestion transparente, efficace et accepte par tous les acteurs au sein des
entreprises est au centre des grandes proccupations et fait ainsi l'objet de nombreuses
rflexions. La notion de corporate governance ou de gouvernance d' entreprise trouve ds
lors tout son sens. Ainsi la ncessit d' appliquer aux entits des politiques de gouvernance
d' entreprise s' est intensifie suite quelques scandales qui ont abouti de grandes faillites
amricaines (ENRON, WORDCOM, etc.). Il s' agit d' insuffler un peu d' thique et de morale
dans le monde des affaires pour endiguer les comportements intresss du dirigeant. De plus,
les actionnaires et les autres parties prenantes de 1' entreprise exigent des organes dirigeants
(conseil d'administration ou de surveillance, direction gnrale) de renforcer les processus de
C
contrle interne, de management des risques afin de disposer d'un systme de gouvernance de
ES
qualit. Aussi le cadre rglementaire et lgislatif renforcent les obligations en matire

AG
d' information sur le contrle interne, de management des risques et l' application effective
de la rgle fondamentale de gouvernance d' entreprise. Toutes ces dispositions, visant
-B
fiabiliser la chane de valeur de l' information financire, poussent inluctablement sur le

IB
devant de la scne la fonction d' audit interne. Celle-ci, s'est affirme et s'est affermie sur la
LI
base d'un professionnalisme reconnu. Les missions d'valuation du processus de gouvernance

O
d'entreprise fait voluer la fonction d' audit interne au-del du seul contrle de conformit
TH
vers des activits d' assurance et de conseil. Ainsi la fonction d'audit interne apparait comme
EQ
un outil de la gouvernance.
U
Dans cette partie de notre sujet, nous allons voir travers une dmarche thorique appuye
E
par une revue de littrature les points suivants :
les diffrentes dfinitions, approches, objectifs, principes et directives en matire de

gouvernance d' entreprise;
la fonction d' audit interne au sein de l' entreprise;
le rle de 1' audit interne dans le gouvernement d' entreprise;
la relation entre 1' audit interne et les autres acteurs du processus de gouvernance;
la relation entre 1' audit interne, le contrle interne, le management des risques et le
processus de gouvernance;
la mthodologie de recherche applique au rle de 1' audit interne dans le
gouvernement d' entreprise la LONASE.
Chapitre 1 :La gouvernance d'entreprise
Depuis les annes 1990, les propositions et les rgles visant amliorer les pratiques de
gouvernement des entreprises se sont multiplies. Elles ont d'abord concern les entreprises
cotes dont le capital est dilu dans le public, puis de proche en proche, toutes les entreprises
ont t invites pratiquer une bonne gouvernance.
Il convient donc dans un premier temps de dfinir le concept de gouvernement d'entreprise.
Dans un second temps, pour approfondir la comprhension du concept, nous dvelopperons
les diffrentes approches, pouvoirs constitutifs, les objectifs, les acteurs, et les principes en
matire de gouvernance. Enfin, nous allons procder une synthse des directives
C
internationales en matire de bonne gouvernance.

ES
AG
1.1 Les principales dfinitions de la gouvernance d'entreprise

-B
La gouvernance d'entreprise est un concept d'origine amricaine corporate governance

IB
apparue dans les annes 70. Elle renvoie aux nouvelles pratiques de la gestion d'entreprise qui
LI
se sont imposes avec la distinction entre les propritaires du capital et les dirigeants.
O
TH
L'origine du dbat remonte au dbut des annes 1930, lorsque Berle et Means ont attir
EQ
1' attention sur les risques inhrents la sparation entre la proprit et la direction des socits
U
cotes. Ils avaient mis alors en vidence de contrler les dirigeants et de prserver les intrts
E
des actionnaires minoritaires (Caussain, 2005 :5).
Nous n'exposerons pas le panorama des dfinitions existantes. En revanche, nous retiendrons
deux, celle labore par Charreaux (1997) qui considre que le domaine de la gouvernance
d'entreprise dpasse la seule relation entre actionnaires et dirigeants et celle propose par
l'IF AC (International Federation of Accountants).
Charreaux la dfinit comme tant 1' ensemble des mcanismes organisationnels qui ont pour
effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions des dirigeants, autrement dit, qui
gouvernent leur conduite et dlimitent leur espace discrtionnaire.
L'IF AC a, de son ct, retenu la dfinition donne par l'Information Systems Audit and
Control Foundation en 2001 : l'ensemble des responsabilits et des pratiques exerces par les
dirigeants ayant pour but de fournir une direction stratgique, de s'assurer que les objectifs
sont atteints, attester que les risques sont gres correctement et vrifier que les ressources de
l'organisation sont utilises de manires responsables.
Ces deux dfinitions nous permettent donc d'aborder les deux visons de la gouvernance
d'entreprise.
1.1.1 Les diffrentes approches du gouvernement d'entreprise

C
ES
Prenant appui sur cette reprsentation de la firme, un premier champ apparat sous la
AG
dnomination d'approche actionnariale de la gouvernance de l'entreprise. Toutefois, des

critiques ont contribu faire merger un second champ rpondant l'approche partenariale
-B
de l'entreprise. C'est deux modles sont destins rpondre au problme gnrique du

contrle de 1' action des dirigeants dans les grandes entreprises managriales.
IB
LI
1.1.1.1 L'approche actionnariale ou shareholder

O
TH
Le modle de type shareholder constitue le mode de rgulation dans les pays anglo-saxons.
EQ
Selon la dfinition donne par l'Institute of Internai Auditors (liA) et traduite par l'Institut
U
franais de l'Audit et du Contrle Internes (IFACI, 2011: 29), le gouvernement d'entreprise

E
est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin
d'informer, de diriger, de grer et de piloter les activits de l'organisation en vue de raliser
ses objectifs.
Cette approche de la gouvernance a pour objectif la cration de valeur pour les actionnaires.
Les intrts des dirigeants s'alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs. Cette
dfinition de la gouvernance est axe sur les relations entre la direction gnrale, les
actionnaires et le conseil d'administration.
1.1.1.2 L'approche partenariale ou stakeholder
Dans cette approche partenariale, le gouvernement d'entreprise peut tre dfini comme tant
1 'ensemble des mcanismes organisationnels ayant pour but de dlimiter les pouvoirs et de
contrler les modes de gestion des administrateurs et des dirigeants afin de veiller leur
conformit permanente avec les principes dicts par les lois, les rglements, les bonnes
pratiques et visant protger les actionnaires ainsi que toutes les autres parties prenantes
l' organisation (Presqueux (2007), Perez (2003), Charreaux (1997)). Les parties prenantes
sont entre autres les instituions financires publiques ou prives, les clients, les fournisseurs,
les collectivits, le personnel, etc. L' efficacit thorique de ce mode de rgulation repose sur
un appareil juridique dfinissant prcisment le rle des diffrentes parties prenantes et sur les
capacits des instances reprsentatives correspondantes mener des dcisions dans l' intrt
mme de leurs mandants. C' est ainsi que Perez prsente son paradigme SPC qui constitue les
composantes de la gouvernance savoir les structures, les procdures et les comportements.
C
Selon Perez (2003 :24) les structures mobilises par les systmes sont varies et sont propres
ES
l'organisation concerne savoir, l' assemble gnrale, le conseil d' administration et les
AG
comits. Les procdures sont plus ou moins explicites dans des codes s' imposant aux acteurs
concerns. Les comportements compltent les deux premires composantes en leur apportant
-B
une dimension sans laquelle elles resteraient pour l'essentiel, formelles.

IB
LI
En rsum, la gouvernance d' entreprise n' est pas une question de pouvoir mais une faon de
O
s' assurer que les dcisions sont prises de manire efficace. Pound (2000 :79) confirme ce
TH
constat en estimant que pour une bonne gouvernance, ce qui est recommand, c'est un
EQ
systme o les dirigeants et le conseil collaborent ensemble sur les dcisions et recherchent
tous l' intrt des actionnaires et des autres parties prenantes.
U
E
Le gouvernement d' entreprise est donc caractris par un ensemble de dcisions prises tout au
long de la vie de 1' entreprise et tous les niveaux de responsabilits, dans le but de crer
durablement de la valeur.
Le schma ci-dessous rsume le gouvernement d'entreprise dans les deux approches.

Figure n l :schma de la gouvernance d'entreprise

Marchs
efficients
Actionnaires,
investisseurs
Autres
stakeholders
Administrateurs
externes
Direction gnrale
C
ES
bonnes
AG
conduites
Employs
-B
IB
Source: Labelle & al. (2007 :12)

LI
O
Ce schma prsente une vue d' ensemble des mcanismes internes et externes du systme de
TH
gouvernance. Aprs avoir cern la dfinition du gouvernement d'entreprise travers les deux
EQ
approches traditionnelles (actionnariale et partenariale), nous abordons dans cette section les
objectifs de la gouvernance.
U
E
1.2 Objectifs de la gouvernance d'entreprise
Selon l' organisation de coopration et de dveloppement conomique (OCDE), la

gouvernance implique une srie de relations entre la direction de 1' entreprise, son conseil
d' administration, ses actionnaires et les autres parties prenantes. Elle fournit aussi la structure
qui permet d' tablir les objectifs de l' entreprise et les moyens de les atteindre ainsi que
d'assurer le suivi du rendement. La synthse des divers codes de bonnes conduites en matire
de bonne gouvernance, nous permet d' identifier cinq objectifs principaux qui nous paraissent
ncessaires pour une bonne gouvernance d' entreprise :
la transparence des rmunrations des dirigeants ;
la mise en place de procdures de contrle interne dans les socits ;
le renforcement des pouvoirs accords aux actionnaires ;
la transmission d'informations fiables;

la participation plus importante des salaris au pouvoir de 1'entreprise.
1.2.1 La transparence des rmunrations des dirigeants
La notion de gouvernance d'entreprise est principalement axe sur les problmes rsultant de
la sparation des structures de proprit et de contrle, en particulier en ce qui concerne le
rapport principal/agent entre les actionnaires et les dirigeants. Cette sparation a une incidence
sur le fonctionnement de l'entreprise car les intrts des dirigeants peuvent diverger avec
ceux des actionnaires. La rmunration des dirigeants apparat comme le moyen qui permet
de faire concider les intrts des actionnaires et des administrateurs excutifs, de manire
C
ES
rduire les cots d'agence. A cet effet, la commission europenne (2011 :11) a men une
consultation dans le Livre Vert sur la gouvernance d'entreprise concernant la rmunration
AG
des dirigeants, appuy en cela par le rapport Vienot 2 (1999). Elle prconise la publication de
la rmunration individuelle des dirigeants, le nombre d'options dont ils bnficient. La loi
-B
sur les nouvelles rglementations conomiques (NRE), reprend cette ide et y ajoute la
IB
ncessit de publier la liste des mandats de tous les mandataires sociaux.

LI
O
1.2.2 La mise en place de procdures de contrle interne dans les socits

TH
La loi de Scurit Financire (LSF) prvoit que le prsident du conseil d'administration ou du

EQ
conseil de surveillance doit prsenter l'assemble gnrale des actionnaires un rapport qui
U
rend compte des conditions de prparation et d'organisation des travaux du conseil ainsi que
E
des procdures de contrle interne mises en place. L'objectif du contrle interne tant de
prvenir les risques de fraudes notamment dans les domaines comptables et financiers. Dans
sa thse intitule la contribution du contrle interne et de 1' audit au gouvernement
d'entreprise, Ebondo (2004), fait ressortir l'importance de la mise en place de procdures de
contrle interne. Pour lui, c'est la prise de conscience du fait contrle interne qui a incit les
autorits amricaines (la loi Sarbanes Oxley) et franaises (la loi de la Scurit Financire)
riger le dispositif de contrle interne dans une entreprise comme tant la pice matresse de
limitation des dysfonctionnements au sein du gouvernement d'entreprise. Un bon dispositif de
contrle interne constitue une garantie de fiabilit de l'information et une protection des
intrts des investisseurs.
& .,._T,.TT & '1 '1 -... _,._,me 1")

1.2.3 Le renforcement des pouvoirs accords aux actionnaires
Le Parlement europen estime qu'il convient d'encourager les actionnaires s'impliquer dans
l'entreprise en renforant leur rle, mais que cette implication devrait procder d'un libre
choix et ne jamais constituer une obligation (2012 : 36). En effet, le code de bonne
gouvernance de l' OCDE(2004), prcise que le renforcement des pouvoirs des actionnaires
doit tre essentiellement fond sur la mise disposition d'informations exhaustives. Il doit
porter sur les divers droits existants et la faon de les exercer et, le dveloppement de
mcanismes assurant qu' ils peuvent effectivement tre exercs. Cette approche est pleinement
compatible avec les principes de l'OCDE. Pour Ducros (2009), ce renforcement des pouvoirs
C
accords aux actionnaires doit porter sur les points suivants :

ES
l'largissement des prrogatives d' information des actionnaires (la quantit

AG
d' information ; la qualit de l'information);

l'exercice des prrogatives des actionnaires et amlioration de leur droit d'expression
-B
(assouplissement des conditions d' accs et de participation aux assembles gnrales;

IB
assouplissement des conditions d' exercice des droits des actionnaires).

LI
1.2.4 La transmission d'informations fiables

O
TH
Les actionnaires et les investisseurs potentiels ont besoin d'avoir accs des informations
EQ
priodiques, fiables. En effet, ces informations doivent leur permettre de prendre les dcisions
concernant leur action dans l' entreprise. Une meilleure matrise de l'information permet aux
U
E
actionnaires et aux dirigeants de dterminer en commun les objectifs de l' entreprise et les
moyens de les atteindre. Selon Ducros (2009), le droit l' information de l' actionnaire d'une
socit par actions ou assimile, cote ou non, est subdivis entre l'information gnrale (droit
de communication pralable) et celle qui est valable et accessible en permanence (droit
d' information permanent).
1.2.5 La participation plus importante des salaris au pouvoir de l'entreprise
Les salaris apportent une contribution prcieuse la russite long terme et aux rsultats de
l' entreprise. En effet, d' un point de vue du long terme, les salaris peuvent par leur prsence
au sein des conseils d' administration avoir un rle actif et contribuer accrotre le contrle
exerc sur la direction, mme si cette participation n' est que reprsentative. C'est ainsi que,
par le biais de l' intressement et de la participation, les salaris sont galement de plus en plus
actionnaires des entreprises. La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) vise
renforcer les pouvoirs des salaris des socits notamment travers leur comit d'entreprise.
La socit d'avocats Mascr Heguy Associs (2004), fait ressortir le fait que le code du travail
prvoit dans toutes les socits, que les reprsentants du comit d'entreprise peuvent
demander tre entendus lors de toutes les dlibrations requrant 1'unanimit des associs.
Elle explique ce fait que, dans les socits anonymes, deux reprsentants du comit
d'entreprise peuvent dsormais assister aux assembles gnrales.
Quels sont les principes et les directives internationaux qui visent renforcer les pratiques de
bonne gouvernance ?
C
ES
1.3 Les principes gnraux d'une gouvernance raisonnable

AG
Les principes du gouvernement d'entreprise visent la fois les entits (essentiellement les
socits) et leurs structures internes telle que les organes de gestion (direction gnrale,
-B
conseil d'administration, conseil de grance) et de contrle (comit de surveillance, assemble

IB
gnrale, comit ad hoc). L'application de ces rgles permet d'assurer une transparence dans
LI
la gestion et le fonctionnement correct des marchs financiers (Caussain, 2005 :11). Il

O
convient de noter que, toutes ces rgles de bonne conduite dont les vocabulaires diffrent
TH
d'un pays l'autre ont t mises dans le cadre de la gouvernance d'entreprise afin d'assurer
EQ
1' efficacit de la gestion et amliorer les performances de 1' entreprise. Il existe un large
U
ventail de codes de bonne conduite et parmi ces codes, nous retenons les premires
E
initiatives qui sont entre autres : les rapports VIENOT I et II, le rapport BOUTON, le rapport
du comit CADBURY, les rapports KING I et II, le rapport de la commission TREADWA Y.
Nous notons galement les principes de l'Organisation de Coopration et de Dveloppement

Economiques (OCDE) et les principles of Corporate Governance de l' American Law
Institute. A cet effet, nous rsumons le contenu de ces principaux rapports.
le rapport TREADWA Y aux Etats-Unis en 1987 et en 1997, il est le premier qui a jou
un rle important dans le dbat de la gouvernance d'entreprise. Il visait rpondre
des proccupations concernant le fonctionnement des organes de direction des
entreprises, et les relations de celles-ci avec leurs actionnaires.
le rapport CADBURY en Grande Bretagne en 1992 qui dfinit une srie de
recommandations regroupes dans un code of best practises. Il amliore 1' organisation
~.,me
du pouvoir dans les entreprises en assurant un meilleur quilibre entre les trois grandes
catgories d'acteurs que sont les actionnaires, les administrateurs et les dirigeants. Ces
recommandations visent essentiellement distinguer les fonctions de Prsident du
conseil d'administration et du Directeur Gnral. Le rapport prconise la cration de
comits spcialiss ayant pour vocation d'assister le conseil. Il recommande, en outre
une prsence d'administrateurs indpendants au sein de ces comits.
le rapport VIENOT I en France en 1995, il prconise la cration de comits spcialiss
l'initiative du conseil d'administration, la dsignation d'administrateurs
indpendants et la rdaction d'une charte de l'administrateur fixant ses droits et
devoirs.
C
le rapport MARINI en France en 1996 dissocie les fonctions de prsident du conseil et

ES
de directeur gnral et une limitation relle des mandats d'administrateurs.

AG
le rapport VENOT II en France en 1999 fait le point sur les volutions et prconise la
publication des rmunrations des dirigeants et la sparation des fonctions de prsident
-B
du conseil et de directeur gnral.

IB
le rapport BOUTON en France en 2002 renforce et dveloppe les recommandations

LI
des rapports VIENOT I et II. Il prcise de plus que pour tre indpendant,
O
1' administrateur ne doit ni tre salari, ni mandataire social de 1' entreprise ou de 1'une
TH
de ses filiales, ni avoir t auditeur de la socit depuis moins de cinq ans (Burlaud &
EQ
al, 2009 : 464).

les recommandations de l'liA en 2002 portent essentiellement sur la mission et la
U
responsabilit du conseil d'administration, la dissociation de la fonction de prsident

E
du conseil et de directeur gnral. Dans les recommandations, l'liA propose la

ncessit que le comit d'audit soit compos de membres indpendants et l'obligation
pour toute socit cote d'avoir une fonction d'audit interne (Towhill, 2002 : 23-24).
Ainsi, la synthse de nos recherches nous a permis de retenir six principes pour une
gouvernance raisonnable que nous prsentons dans cette section.
1.3.1 Mise en place des fondements d'un rgime de gouvernement d'entreprise efficace
Le rgime de gouvernement d'entreprise devrait concourir la transparence et l'efficience

des marchs, tre compatible avec 1'Etat de droit et clairement dfinir la rpartition des
comptences entre les instances charges de la surveillance, de la rglementation et de
l' application des textes. (OCDE, 2004 : 17). En effet, il convient de mettre en place un cadre
juridique, rglementaire et institutionnel appropri et efficace pour tablir un rgime de
gouvernement d' entreprise efficace et sur lequel l'ensemble des intervenants sur le march
puissent s' appuyer.
1.3.2 Droit des actionnaires et principales fonctions des dtenteurs du capital
L' OCDE (2004), stipule qu' un rgime de gouvernement d' entreprise doit protger les droits
des actionnaires et faciliter leur exercice. Ce principe revient la dfinition des droits les plus
lmentaires des actionnaires au sein du gouvernement d'entreprise savoir: le droit de
participer et de voter aux assembles gnrales des actionnaires ; d'lire et de rvoquer les
C
ES
administrateurs ; entre autres.

Les actionnaires doivent pouvoir faire entendre leur opinion sur les grandes dcisions relevant
AG
du gouvernement d' entreprise comme par exemple, sur la politique de rmunration des
-B
administrateurs et des principaux dirigeants.

IB
1.3.3 Traitement quitable des actionnaires

LI
O
Le traitement quitable des actionnaires renvoie l'application du principe de respect des

TH
droits des actionnaires. Selon le code de bonne conduite de l' OCDE (2004) un rgime de
gouvernement d' entreprise doit assurer un traitement quitable de tous les actionnaires, y
EQ
compris les actionnaires minoritaires et trangers. Tout actionnaire doit avoir la possibilit
U
d' obtenir la rparation effective de toute violation de ses droits. Dans ce cadre, la socit
E
veille ce que tous les moyens et les informations permettant aux actionnaires d'exercer leurs
droits soient disponibles. Elle rend galement disponible avant toute runion et dans les dlais
raisonnables non seulement les informations lgales mais aussi toutes celles qui sont utiles
pour faciliter la comprhension par 1' actionnaire des dcisions soumises son vote lors des
assembles gnrales. Enfin, la socit doit veiller la diffusion temps opportun
d' informations exactes sur tous les sujets significatifs notamment la situation financire, les
rsultats, l' actionnariat (ISA, 2011).
1.3.4 Rle des diffrentes parties prenantes dans le gouvernement d'entreprise
La comptitivit de l' entreprise et les bons rsultats qu'elle obtient, sont le fruit de tout un
ventail de personnes qui apportent des ressources 1' entreprise parmi lesquelles les
investisseurs, les salaris, les cranciers et les fournisseurs. Le rgime de gouvernement

d'entreprise doit intgrer l'ide que reconnatre les intrts des parties prenantes et leur
contribution la russite long terme de la socit est dans l'intrt mme de cette dernire.
De ce fait, l'OCDE (2004) prconise que le rgime de gouvernement d'entreprise doit

reconnatre les droits des diffrentes parties prenantes la vie d'une socit tels qu'ils sont
dfinis par le droit en vigueur ou par des accords mutuels, et encourager une coopration
active entre les socits et les diffrentes parties prenantes pour crer de la richesse et des
emplois et assurer la prennit des entreprises financirement saines. Ainsi, l'attention porte
aux diffrentes parties prenantes de l'entreprise concerne les points suivants :
C
le cadre juridique des relations avec les parties prenantes : Il s'agit des droits accords
ES
aux parties prenantes. Un rgime de GE doit reconnatre les droits des diffrentes
AG
parties prenantes la vie d'une socit tels qu'ils sont dfinis par le droit en vigueur ou
par des accords mutuels. Les droits tablis des diffrentes parties prenantes, dont la loi
-B
prvoit la protection ou qui sont tablis sur la base d'accords mutuels, doivent tre
IB
respects. Dans ce cadre, ces parties doivent en cas de violation de leurs droits obtenir
LI
la rparation ncessaire;
O
TH
la reprsentation des salaris dans les conseils d'entreprises : la participation des

salaris permet d'obtenir une croissance et un dveloppement considrable de
EQ
l'entreprise, ce qui leur donne ainsi que les autres parties prenantes le droit d'avoir de
U
faon rgulire des informations pertinentes et fiables. Ils doivent aussi pouvoir faire
E
librement parvenir au CA leurs inquitudes concernant d'ventuelles pratiques illicites

ou contraires l'thique;
et les droits des cranciers : en cas de liquidation judiciaire, le rgime du GE doit

prvoir un dispositif efficace pour prserver les droits des cranciers.
1.3.5 Transparence et diffusion de l'information
Pour Vincent et Legout (2009 : 20), la transparence de l'information sur les socits,
condition ncessaire d'un contrle efficace de la gestion, est essentielle afin de permettre aux
actionnaires de prendre les dcisions ncessaires dans l'intrt social.
1.3.6 Responsabilit du conseil d'administration
Une bonne gouvernance d'entreprise doit assurer le pilotage stratgique de l'entreprise et la

surveillance effective de la gestion par le conseil d'administration. Ce dernier doit nommer et
surveiller le dirigeant, contrler la stratgie et examiner les risques et le systme de contrle.
Ainsi, il doit assurer sa responsabilit et sa loyaut vis--vis de la socit et de ses
actionnaires (Quiry & al, 2010 :961).
1.4 Etendue des directives en matire de gouvernance
La gouvernance d'entreprise relve en premier lieu de la responsabilit du conseil

C
d'administration. Le rle des actionnaires et autres investisseurs consiste nommer les

ES
administrateurs et s'assurer que la structure de grance en place est pertinente. Elle est
AG
dicte par le droit des socits qui pose les rgles gnrales de transparence et de bonne
gestion dans les organisations. Ce droit coexiste avec des rapports ou codes de bonne
-B
conduite, lesquels prvoient des recommandations spcifiques. Ces codes convergent autour
IB
de quelques thmes forts :

LI
la publication des rsultats financiers et rsultats d'exploitation;

O
la publication des objectifs de l'entreprise;

TH
l'organisation et le fonctionnement du conseil d'administration;

EQ
les comits du conseil d'administration.

U
1.4.1 La publication des rsultats financiers et rsultats d'exploitation

E
Selon le guide des bonnes pratiques des nations umes (2006), l'une des principales
responsabilits du conseil d'administration est de veiller la publication des informations de
qualit sur les rsultats financiers et les rsultats d'exploitation. Presque tous les codes, dont
les Principes de l'OCDE, ceux de l'ICGN, les Lignes directrices de la CACG, le rapport
Cadbury et le deuxime rapport King, soulignent cette importance. En effet, ils exigent
expressment que le conseil d'administration informe les actionnaires et les autres parties
intresses afin qu'ils puissent bien comprendre la nature des activits de l'entreprise, sa
situation au moment de la publication des informations et son plan d'expansion pour l'avenir.
Pour garantir la qualit de ces informations financires, il incombe d'clairer sur les
responsabilits du conseil d'administration concernant la communication de ces informations
et galement la publication par l'entreprise d'informations dtailles.
1.4.1.1 La communication sur la responsabilit du conseil d'administration
Lorsque le conseil d'administration supervise le processus d'tablissement des tats

financiers, il convient de donner une description des obligations incombant ce dernier. En
effet, il est gnralement admis que le conseil d'administration doit faire rapport sur les
rsultats financiers et d'exploitation de l'entreprise. Presque tous les codes de gouvernance
d'entreprise dcrivent la responsabilit fondamentale incombant au conseil d'administration,
savoir examiner les tats financiers, les approuver, puis les soumettre aux actionnaires.
Lorsque les obligations du conseil d'administration en ce domaine sont clairement nonces,

C
les actionnaires et les autres parties intresses peuvent y trouver une raison supplmentaire
ES
de croire que les tats financiers reprsentent exactement la situation de 1' entreprise.
AG
1.4.1.2 La publication des informations dtailles sur les oprations avec des parties
apparentes
-B
Il est demand au conseil d'administration de donner les informations portant sur les
IB
oprations importantes entre parties apparentes et toutes relations d'apparentement lorsqu'il

LI
O
existe un contrle ; nature, type de composition des oprations ralises entre parties
TH
apparentes. Toutes ces dispositions permettent ainsi aux actionnaires et autres parties
intresses de recevoir une information qui les aide dterminer si les dirigeants exploitent
EQ
1' entreprise en veillant aux intrts de tous les actionnaires et des parties prenantes. La mise
U
en application de ces dispositions correspond aux meilleures pratiques comme le souligne la

E
confrence des nations unies dans son guide de bonnes pratiques (2006 : 5).
1.4.2 La publication des objectifs de l'entreprise
Les objectifs de l'entreprise relvent de deux grandes catgories : la premire est celle des
objectifs commerciaux et la seconde, beaucoup plus fondamentale, est celle des objectifs de
gouvernance. Cependant, de nombreux codes inscrivent dsormais les objectifs sociaux,
environnementaux et conomiques au cur des objectifs de l'entreprise. En particulier, les
codes soulignent la ncessit pour les entreprises de tenir compte des intrts de diverses
parties intresses, afin de contribuer la prennit de 1' entreprise.
-..TI'"llt.TT _ - _ 11.. __ ......... me

1.4.3 Organisation et fonctionnement du conseil d'administration
Dans de nombreux systmes de gouvernance d'entreprise, le conseil d' administration

reprsente 1' organe de dcision le plus lev dans une entreprise. En consquence, le conseil
exerce une influence considrable sur la manire dont agissent les entreprises (Bournois & al
,2007).
Le conseil d'administration, organe suprme de dcision dans une entreprise, a entre autres la
charge de nommer les dirigeants (le PDG), de choisir leurs contrats de rmunration et de
dcider de leur remplacement (Palomino, 2011 :51). Il convient donc d' analyser la
C
composition et le fonctionnement des conseils d' administration.

ES
1.4.3.1 La composition du conseil

AG
Le rapport BOUTON rappelle une vidence, mais qui n'est pas toujours mise en pratique par
-B
beaucoup de conseils. La premire qualit d'un conseil d'administration se trouve dans sa

IB
composition : des administrateurs bien entendu intgres, comprenant correctement le

LI
fonctionnement de l' entreprise, soucieux de l' intrt de tous les actionnaires, s'impliquant
O
suffisamment dans la dfinition de la stratgie et dans les dlibrations pour participer

TH
effectivement ses dcisions, qui sont collgiales, pour ensuite les soutenir valablement.
EQ
Pour les auteurs Richard et Miellet (2003), un conseil doit ainsi tre un savant dosage de
U
E
comptence, d' exprience et d' indpendance au service de l' intrt de la socit et de ses
actionnaires.
Dans la lgislation franaise, dans une socit anonyme, le conseil d' administration est
compos d'au moins trois membres et dix-huit au maximum. Dans la zone OHADA, l' article
416 de l' Acte Uniforme au Droit des Socits Commerciales et Groupement d'intrt
conomique (AUDSCGIE) stipule que la socit anonyme peut tre administre par un
conseil d' administration compos de trois membres au moins et de douze membres au plus.
Cependant ce nombre peut tre revu la hausse comme le stipule l' article 418 du mme acte
en cas de fusion avec une ou plusieurs socits, ce nombre peut tre port un maximum de
vingt-quatre (OHADA, 2008 : 454).
Les bonnes pratiques en matire de gouvernance d'entreprise prconisent la prsence

d'administrateurs externes au sein du conseil d' administration. A cet effet, ce dernier doit
comporter des administrateurs externes qui sont capables d'une part, d' accomplir leurs
fonctions indpendamment du dirigeant et d'autre part, de contrler les actionnaires et la
firme (Igalens & al, 2009 :55).
1.4.3.2 Prsence de membres indpendants au sein du conseil d'administration
La prsence de membres indpendants au sein du conseil d'administration permet de garantir

une efficacit du contrle qu' exercent les administrateurs sur les dirigeants dans le
gouvernement d'entreprise. Pour Fama et Jensen (1983a et 1983bi, il est fondamental que les
C
ES
pouvoirs de dcision et de contrle ne soient pas concentrs entre les mmes mains, ce qui
suppose alors la prsence d' administrateurs externes l'entreprise (Fama, 1980).
AG
Un administrateur est indpendant de la direction de la socit lorsqu'il n'entretient aucune

-B
relation de quelque nature que ce soit avec la socit ou son groupe qui puisse compromettre
IB
l'exercice de sa libert de jugement. (Richard et Miellet, 2003 : 17).

LI
O
En effet, Palomino (2011) prcise que pour qu'un administrateur soit qualifi d' indpendant,
TH
il doit remplir des critres spcifiques. Il dfinit ainsi, ces six critres suivants :
EQ
ne pas tre salari ou mandataire social de la socit, ou administrateur de la socit

U
mre ou d'une socit qu'elle consolide et ne pas l'avoir t au cours des cinq annes
E
prcdentes ;
ne pas tre mandataire social d'une socit dans laquelle l' entreprise dtient
directement ou indirectement un mandat d'administrateur ou un salari dsign en tant
que tel ou un mandataire social (actuel ou l'ayant t depuis moins de cinq ans) dtient
un mandat d' administrateur ;
ne pas tre client, fournisseur, banquier d'affaire, banquier de financement significatif
de la socit ou de son groupe, ou pour lequel la socit ou son groupe reprsente une
part significative de l' activit ;
ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ;
ne pas avoir t auditeur de 1' entreprise au cours des cinq annes prcdentes ;
ne pas tre administrateur de l'entreprise depuis plus de douze ans.
3
Cit par Franck BAN CEL La gouvernance des entreprises, 1997 :22
Cependant, 1' auteur prcise que si ces critres apparaissent raisonnables et vont dans le sens
d'une plus grande indpendance des conseils d' administration, le principal problme est qu'ils
ne sont pas toujours appliqus. Le rapport Vienot II quant lui, prconise que la prsence
d'administrateurs indpendants au sein du conseil d' administration soit d'au moins un tiers
dans le conseil d'administration.
1.4.3.3 Le cumul des mandats
La dure de chaque mandat des administrateurs est assez variable d' une entreprise l'autre et
parfois mme au sein du conseil d' administration: entre trois (3) et six (6) ans (Bertin-Mourot
et Laptre, 2003 :25). Le rapport Vienot 2 quant lui prconise des mandats de quatre (4) ans
C
ES
au maximum, renouvelables sans limite. L' AMF (2008), recommande aux socits de prciser
dans quel cadre leurs administrateurs exercent leurs autres mandats.
AG
1.4.3.4 Le rle du conseil d'administration

-B
IB
Selon le rapport Vienot I, le conseil d'administration remplit une quadruple mission: il dfinit
LI
la stratgie de 1' entreprise, dsigne les mandataires sociaux chargs de grer celle-ci dans le
O
cadre de cette stratgie, contrle la gestion et, enfin, veille la qualit de l'information
TH
fournie aux actionnaires ainsi qu' aux marchs travers les comptes ou l'occasion
d'oprations importantes.
EQ
U
Le code de gouvernement d' entreprise de l' AFEP prcise que [ ... ] le conseil
E
d' administration reprsente l' ensemble des actionnaires. Il rpond collectivement de

l'exercice de ses missions devant l'assemble gnrale envers laquelle il assume lgalement
les responsabilits essentielles : il convoque et fixe l'ordre du jour de l' assemble, nomme et
rvoque le prsident, le directeur gnral, les directeurs gnraux dlgus chargs de la
direction de 1' entreprise, contrle leur gestion, arrte les comptes annuels soumis
l'approbation de l' assemble et rend compte de son activit dans le rapport annuel.
1.4.3.5 La tenue des runions du conseil
La tenue des runions du conseil constitue une obligation lgale. En effet, elle reprsente une
tape satisfaisante et productive du cycle de gouvernance.
Selon la Cornmunity Literacy of Ontario, pour tre efficaces, ces runions doivent :
tre dotes d'un objectif;
tre annonces avec suffisamment d'avance et s'accompagner des documents
appropris pour que les administrateurs puissent s'y prparer;
tre diriges adquatement par le prsident ;
suivre les procdures appropries et respecter le temps d'intervention des
administrateurs ;
s'accompagner de documents de soutien tels que des rapports, un ordre du jour et
procs-verbaux rdigs clairement;
tre menes dans le respect des participants et de leurs interventions ;
C
ES
comprendre une plage horaire consacre aux relations sociales et au rseautage ;

produire des rsultats ou des mesures de suivi ;
AG
tre documentes dans un procs-verbal.

-B
Selon Carter McNamara4 , auteur et formateur chevronn en administration des organismes

IB
sans but lucratif, la mauvaise gestion de l'horaire, la participation insuffisante des

LI
administrateurs et le manque de temps pour consulter les documents de soutien au pralable

O
expliquent le plus souvent la faible productivit des runions.

TH
EQ
1.4.3.6 Rglement intrieur

U
Le rglement intrieur du conseil d'administration prcise les obligations des administrateurs,

E
la composition, la mission et le fonctionnement du conseil et des comits, les rles et pouvoirs

du prsident et du directeur gnral. Dans le cadre de son rapport sur la gouvernance
d'entreprise (2008 : 22), l' AMF relve le fait que le rglement intrieur des socits doit faire
l'objet d'une publication intgrale, soit dans le rapport de gestion, soit dans une annexe de
leur document de rfrence.
1.4.4 Organisation et fonctionnement des comits spcialiss
Pour remplir certaines fonctions essentielles dvolues aux Conseils d'Administration, les
diffrents rapports sur le gouvernement d'entreprise insistent sur l'importance du rle des
comits spcialiss. Ceux-ci sont en charge de prparer les runions de conseil, proposer des
4
Cit par Community literacy of Ontario, www.nald.ca/literacybasics/francais/boardgov/meetings
dcisions et en faciliter le fonctionnement. D'aprs Igalens & al (2009), ces comits sont
gnralement :
1.4.4.1 Le comit d'audit
Le comit d'audit a pour principale mission de raliser une tude approfondie des comptes
semestriels et annuels de l'entreprise. Il veille au respect des obligations lgales, s'assure du
bon fonctionnement de la qualit du contrle interne. Il examine et suit l'indpendance des
commissaires aux comptes et des auditeurs internes. Selon Coopers & al (2000), le comit
d'audit occupe une position privilgie : il a les pouvoirs ncessaires pour interroger la
C
ES
direction sur la faon dont elle assume le suivi des recommandations . A cet effet, les
vrificateurs externes devront s'adresser ce comit qui aura l'autonomie d'action pour
AG
remplir leurs responsabilits, notamment vis--vis de la direction gnrale (Turba, 2007 : 87).
-B
1.4.4.2 Le comit des rmunrations

IB
LI
Ce comit est principalement charg de dfinir les rmunrations des dirigeants de

O
l'entreprise et de proposer les rmunrations des mandataires sociaux (Bertin-Mourot et

TH
Laptre, 2003 : 53).

EQ
1.4.4.3 Le comit des nominations

U
E
Le comit des nominations choisit les nouveaux membres du conseil dont la nomination
devra tre ratifie par le conseil et, au final, par 1' assemble gnrale des actionnaires. Il est
en outre aujourd'hui galement charg de dbattre de la qualification d'administrateurs
indpendants (Bertin-Mourot et Laptre, 2003 : 53).
1.4.4.4 Le comit financier et gestion des risques
Il exerce un contrle supplmentaire sur les engagements importants. Il s'assure de la

cohrence des budgets d'investissements par rapport aux plans oprationnels (IF ACI & al,
2005: 280).
1.4.4.5 Le comit de gouvernance d'entreprise
Le comit de gouvernance d' entreprise a pour rle principal la dfinition des bonnes pratiques
en matire de gouvernance d' entreprise. Il formule des propositions au conseil
d' administration, en vue de toute nomination des membres du conseil d' administration, de
son prsident et de son vice-prsident. Il publie dans le rapport annuel, des pratiques de
1' entreprise en matire de gouvernance (Igalens & al, 2009 : 15).
1.4.4.6 Le comit d'thique
Il est indpendant de la hirarchie et cherche agir en parfaite harmonie avec 1'ensemble des
C
ES
collaborateurs de l' entreprise. Il agit selon des rgles et des valeurs prcises. Il approuve et
surveille les valeurs thiques. Il protge l'environnement, l' quit, l' intgrit, etc. Le comit
AG
d' thique examine la stratgie de la socit en matire de responsabilit d'entreprise

(Charpentier, 2007 :111 ).
-B
IB
1.4.4. 7 Le comit de la planification

LI
O
Il est charg de revoir le plan stratgique et discute de l' atteinte des rsultats avec le conseil
TH
d' administration (Charpentier, 2007 : 111).

EQ
U
Un bon gouvernement d' entreprise est l' une des cls de russite de l' organisation. Cependant,
E
la seule amlioration des bonnes pratiques en matire de gouvernance ne peut rgler tous les
problmes organisationnels au sein de la socit. Il doit comporter un bon mcanisme de
gouvernance de l' entreprise qui apporte des solutions pour limiter les conflits d' intrts au
sein de l' organisation. C' est dans cette optique que pour une bonne gouvernance d'entreprise,
il faut la contribution de tous les acteurs de l' entreprise (Jacquillat & al, 2003 : 2). Ce qui
devrait favoriser la transparence de l' information conomique et financire des entreprises,
faciliter le suivi et le contrle de leurs dcisions. Ainsi, depuis 1999 1' liA a fait figurer la
gouvernance d' entreprise parmi les objectifs de l' audit interne qui constitue un des
mcanismes internes. Il est donc opportun de cerner les caractristiques de cette fonction qui
se veut comme dispositif de mise sous contrle de l' organisation et d' aide au management.
Chapitre 2 : Audit interne
Le gouvernement d' entreprise rgit les relations entre le dirigeant, ses actionnaires et son
conseil d'administration, en mettant en uvre des principes de responsabilit et d'intgrit, de
transparence, d' indpendance du conseil et de respect des droits des actionnaires. Le conseil
d'administration, organe collgial doit pouvoir tablir un jugement indpendant de la
direction de 1' entreprise, grce une bonne information manant notamment des comits
spcialiss. Ces comits, dont notamment le comit d'audit, ont une responsabilit bien
prcise de surveillance et de contrle. L'un des moyens d' atteindre ces objectifs est
d' instaurer une fonction d' audit interne. Sa prsence au sein des entreprises est plus que
C
lgitime par les lois comme par exemple la Sarbanes-Oxley Act et la Loi sur la Scurit
ES
Financire qui imposent aux entreprises l'existence d'une fonction d' audit interne.
AG
Dans ce chapitre, notre objectif est de voir l'importance de l' audit interne au sem de
-B
l'organisation. Ensuite de relever les aspects et les critres qui nous permettent d'apprcier
1' efficacit et la qualit de ce service. Enfin, ses diffrents rattachements hirarchiques et son
IB
LI
utilit comme mcanisme de gouvernement d' entreprise.

O
2.1 Dfinition et objectifs de l'audit interne

TH
Fonction rcente et volutive, l'audit interne a vu se succder plusieurs dfinitions avant que
EQ
la notion ne soit stabilise. Cependant, quelle est celle qui a t retenue ?

U
E
2.1.1 Dfinition de l'audit interne
Pour 1'institut franais de 1'Audit et du Contrle Internes (IF ACI), chapitre franais de 1' liA,
L' audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une
assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les
amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses
objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de
management des risques, de contrle, et de gouvernement d' entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit. Il s' agit l, de la traduction de la dfinition de
1'liA datant de juin 1999 et rvise en janvier 2011.
...,..,
Cette fonction est dicte par les nouvelles dimensions qu'a prises l' entreprise dans son
environnement en perptuelle transformation et donne dj une implication plus importante de
1' auditeur interne dans le processus de management des entreprises.
L'auditeur interne n' est plus peru comme un contrleur mais un partenaire ayant un rle
objectif et une action indpendante qui aide atteindre les objectifs tracs et matriser les
risques qui peuvent menacer la prennit et la croissance de l' entreprise, a indiqu M. Amor
Souiden, prsident de 1'UF Al.
2.1.2 Objectifs de l'audit interne
L'audit interne, quel que soit le rfrentiel d' audit, permet de rpondre cinq objectifs :
C
ES
vrifier la conformit aux exigences du ou des rfrentiel(s) de l'entreprise (normes,

textes rglementaires, cahiers des charges, spcifications clients, etc.) ;
AG
vrifier que les dispositions organisationnelles (processus) et oprationnelles

-B
(procdures, instructions, etc.) sont tablies, connues, comprises et appliques ;

vrifier l'efficacit du domaine audit, c'est--dire son aptitude atteindre les
IB
objectifs;
LI
identifier des pistes d' amlioration et des recommandations pour conduire l' entreprise
O
TH
vers le progrs ;
conforter les bonnes pratiques observes pour encourager les quipes et capitaliser ces
EQ
pratiques dans 1' entreprise.

U
2.2 L'efficacit et la qualit de l'audit interne

E
En termes d' efficacit, l' audit interne a une obligation de moyens et non de rsultat, mais
cette obligation de moyens sera comprise et accepte si le service est bien intgr, ce qui
conduit ce que les conditions culturelles et matrielles soient runies. Ainsi, Renard (20 10 :
443) numre les composants de ces conditions.
conditions culturelles :
une sensibilisation au contrle interne ;
une culture d' audit ;
une bonne image de l' audit interne.
conditions matrielles :
des objectifs prcis savoir l' existence d'un plan d' audit illustrant de faon
prcise les objectifs gnraux de l' audit ;
une mthodologie rigoureuse incluant une dmarche mthodologique avec une

rpartition des tches prcises ;
un bon plan de communication qui permet 1' auditeur interne de bien
connatre ses clients et leurs attentes, de mieux informer sur ses possibilits et
ses limites ;
un professionnalisme reconnu, le professionnalisme des auditeurs joue un rle
important dans cette recherche d ' efficacit.
Ainsi pour contribuer 1' efficacit de 1' audit interne, 1' auditeur interne est amen faire des
observations pertinentes, des recommandations constructives et prcises. Il doit connatre et
C
appliquer rigoureusement les normes professionnelles.

ES
AG
La qualit de l' audit interne se mesure suivant les quatre dterminants que sont :
la comptence ;
-B
la performance ;
IB
l'objectivit et l'indpendance.
LI
O
2.2.1 Comptence
TH
La comptence est l'un des principes fondamentaux du code de dontologie de l' Institut. Ce
EQ
principe veut que les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-
U
faire et expriences requis pour la ralisation de leurs travaux. Et comme il ne peut avoir
E
conseil sans comptences, les normes 1210, 1210.A1 , 1210.A2, 1210.A3 et 1210.C1 , relatives
la comptence relvent l' importance de ce principe. Celui-ci permet de maintenir la
confiance place en 1' audit interne pour donner une assurance raisonnable sur tous les
processus de l' organisation. En effet, selon l' interprtation de la norme 1210, les
connaissances, le savoir-faire et les autres comptences sont une expression gnrique. Elle
est utilise pour dcrire la capacit professionnelle dont les auditeurs internes doivent
disposer pour pouvoir exercer efficacement leurs responsabilits professionnelles. C' est pour
cela que les auditeurs internes sont encourags obtenir des certifications professionnelles
appropries afin de dmontrer leurs comptences .
.. ... T,............ .. .. .... ,me

2.2.2 Performance
La performance vient complter la comptence et le professionnalisme de l'audit interne dans

1 le processus de gouvernance d'entreprise. Elle se rapporte essentiellement aux documents de
travail de l'auditeur et aux rapports mis quant leur quantit et leur qualit, ainsi que le
champ d'activit de l'audit interne. Selon Bertin (2007: 180) pour produire un rapport de
qualit, l'auditeur interne doit suivre les diffrentes phases :
la prise de connaissance qui permet l'auditeur d'avoir une vision globale de l'activit
ou de la fonction auditer, d'laborer le plan gnral d'audit et le programme de
travail;
C
une apprciation du contrle interne qui consiste porter un jugement sur la qualit de
ES
1' organisation de 1' entreprise ;

AG
une phase d' excution ;

une phase de conclusion avec l'laboration d'un rapport;
-B
une phase de suivi des recommandations.

IB
2.2.3 Objectivit et indpendance

LI
O
TH
L' indpendance est un dterminant important qui faonne le professionnalisme de la fonction

d' audit interne. Dans ce cadre les normes professionnelles de l'liA (normes 1110, 1110 Al et
EQ
1120) prcisent clairement que les auditeurs doivent tre indpendants des activits qu' ils
U
auditent. Selon l'interprtation donne par l'IFACI la norme 1110, l'indpendance au sein
E
de l'organisation est atteinte lorsque le responsable de l'audit interne rapporte

fonctionnellement au conseil. Les relations fonctionnelles impliquent, par exemple, que le
conseil:
approuve la charte d' audit interne;
approuve le plan d' audit interne fond sur l'approche par les risques ;
soit destinataire des informations adresses par le responsable d'audit relatives la
ralisation du plan d' audit ou de tout autre sujet affrent l'audit interne;
approuve les dcisions lies la nomination et la rvocation du responsable de
1' audit interne ;
demande des informations pertinentes au management et au responsable de 1' audit
interne pour dterminer 1' adquation du primtre et des ressources de 1' audit interne.
'){)
Le rle de l' audit interne dans Je gouvernement d' entreprise: Cas de la LONASE
L' objectivit est une attitude impartiale qui permet aux auditeurs internes d' accomplir leurs
missions de telle sorte qu' ils soient certains de la qualit de leurs travaux, mens sans
compromis. L'objectivit implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre
jugement celui d'autres personnes. Ainsi, l' auditeur doit dvelopper cette qualit
d'objectivit individuelle pour viter tout conflit d'intrt susceptible d'entamer la confiance
en l'auditeur interne, au service d' audit interne et en la profession. En effet, un conflit
d' intrt peut compromettre la capacit d'un individu conduire ses activits et exercer ses
responsabilits de manire objective.
Au-del de tous ces diffrents aspects voqus, il existe les outils de mesure comme les
C
indicateurs qui permettent au responsable de l' audit interne d' apprcier l'efficacit et la
ES
qualit du service. Les indicateurs sont un moyen fondamental d'apprciation de l' activit et
AG
de la qualit et donc d' amlioration de l'efficacit, ce qui suppose l' laboration d'un tableau
de bord comportant ces indicateurs permettant de suivre en permanence l'activit. C'est ainsi
-B
que Renard (2010: 441) propose une srie d' indicateurs qu' il regroupe en trois grandes
IB
catgories qui permettent d'apprcier l'volution de l'efficacit et de pouvoir l' amliorer.

LI
Le tableau ci-dessous prsente les indicateurs dvelopps par Renard.

O
TH
Tableau nl : Liste d' indicateurs de mesure de l' efficacit et de la qualit du service d'audit
EQ
interne
U
INDICATEURS INDICATEURS DE INDICATEURS DE

E
D'ACTIVITES QUALITE COTS

Nombre de missions ralises Nombre de missions Dpenses du service
Nombre de missions figurant au imprvues Nombre d'auditeurs
plan Nombre de missions
Nombre de jours d' audit Recommandations ralises Dpenses du service
Nombre de missions Recommandations acceptes Nombre de jours de
miSSIOnS
Source: Renard (2010: 441-443).
: les indicateurs d'activit : mesurent la ralisation du plan et surtout les rsultats

d' amliorations apportes dans ce domaine, ainsi que la dure moyenne des missions
d' audit ;
: les indicateurs de qualit: ils permettent de mesurer l' volution de l' exhaustivit et de
la qualit du plan d' audit, ils servent galement se faire une ide sur l' apprciation
des recommandations par les audits ;
.ol.._T..,..,.,TT .Al _ __ l __ ll..lr _ _ __! __ .... ..,.me _____ ____ ....__!_
! les indicateurs de cots : ils permettent de comparer 1' volution du budget et

1' volution des effectifs, et galement une comparaison aux cots du march.
Le positionnement hirarchique est le meilleur indicateur pour apprcier le rle et

l'importance et par consquent le pouvoir ou l'influence de l'audit interne dans une
entreprise. Dans cette section, nous prsentons les diffrents types de rattachement de la
fonction d'audit interne.
2.3 Les rattachements hirarchiques de la fonction d'audit interne

C
ES
Le rattachement hirarchique est le meilleur indicateur pour apprcier le rle et l'importance

et par consquent le pouvoir ou l'influence de l'audit interne dans une entreprise. Celui-ci est
AG
prvu par la norme 1110 et par la modalit pratique d'application (MPA) 1110- 1 (liA).
-B
Nous distinguons trois types de rattachement savoir :

le rattachement la direction gnrale ;
IB
le rattachement au conseil d'administration et/ou au comit d'audit;

LI
le rattachement une direction oprationnelle.

O
TH
2.3.1 Rattachement la direction gnrale

EQ
La direction d'audit interne peut tre rattache la direction gnrale. L'intrt de ce

U
rattachement rside dans la trs grande fluidit de l'information, diffuse de l'audit interne
E
vers la direction gnrale, et dans la ractivit des prises de dcision. Pour Renard (2006), un
tel rattachement permet aux auditeurs internes d'exercer pleinement leur rle de conseillers
du management, dialoguant avec la direction gnrale et tous les chelons hirarchiques.
L'inconvnient de ce type de rattachement est de sous-entendre que le service d'audit interne

est le gendarme de la direction. Il a pour effet de ne pas bien rendre compte de son rle
vritable dans le processus de management des risques, de production et d'laboration de
1' information financire et non financire.
"W"''t......,,..,,.., & ,., ~ ,.. .,....... - - ... - ,..,y:,~ r;

2.3.2 Rattachement au conseil d'administration et/ou au comit d'audit
La direction d'audit interne peut tre hirarchiquement rattache au conseil d'administration

ou au comit d'audit constitu en son sein. Dans le cadre d'une bonne gouvernance, le
rattachement au conseil d'administration permet justement de rduire l'asymtrie de
l'information pouvant exister entre les dirigeants et les reprsentants des actionnaires (le
conseil d'administration). Il ne s'agit pas de priver la direction gnrale d'un outil de
management, mais de doter le conseil d'administration d'un outil d'identification et
d'valuation des risques. Ce dernier devra en faire tat dans un rapport comme l'exige la loi
sur la LSF,joint au rapport de gestion. Le champ d'application de l'auditeur interne ne change
C
pas, puisqu'il exerce son art sur les activits financires et non financires (COSO II). Le
ES
rattachement de la direction de l'audit interne au conseil d'administration ou au comit

AG
d'audit semble de nature apaiser les tensions qui auraient pu apparatre entre l'auditeur
externe et le dirigeant dans une relation d'agence pure. Il instaurerait ainsi un climat de
-B
confiance entre les principaux acteurs de la gouvernance.

IB
2.3.3 Rattachement une direction oprationnelle

LI
O
Cette dernire solution, de loin la moins intressante, place le service d'audit interne sous
TH
l'autorit d'une direction oprationnelle, gnralement la direction administrative et

EQ
financire. Ce positionnement situe l'audit interne un niveau moins lev que les directions
oprationnelles, ce qui peut indubitablement nuire son efficacit, tant sur le plan national
U
E
qu'international, lorsqu'il doit se dplacer dans des filiales notamment. Mais il ne faut pas
perdre de vue que ce rattachement prsente, malgr tout, l'avantage d'un meilleur suivi
technique du dpartement ou du service d'audit interne.
En dfinitive, les trois types de rattachement prsentent aussi bien des avantages que des
inconvnients. Et c'est ce que met en vidence cette tude ralise par le contributeur (2006),
visant connatre le sentiment des auditeurs internes sur le rattachement leur paraissant le
plus efficace. Sur un chantillon de trente-huit (38) entreprises, le constat est que 34% des
auditeurs internes sont rattachs la direction gnrale, 29% sont hirarchiquement rattachs
au PDG, et 18% la direction administrative et financire. Et toujours sur cet chantillon sont
ensuite voqus la direction Organisation, le secrtariat gnral, le comit d'audit et le
prsident du conseil d'administration.
')')
Pour plus de 65% d' auditeurs internes interrogs, leur rattachement la direction gnrale
(34,21 %) ou au PDG (28,95%) est une bonne chose pour la fiabilit de l' information. Seuls
18% pensent le contraire. La mondialisation des conomies, les besoins de financement des
entreprises et les principes de bonne gouvernance semblent militer en faveur d' un
rattachement du service d' audit interne au conseil d'administration et/ou au comit d'audit.
Le tableau ci-dessous rsume les rsultats de l'enqute ralise par le contributeur (2006).
Tableau n2: Rattachement hirarchique des auditeurs internes

Rattachement hirarchique Effectifs %
Au prsident du conseil d'administration 1 2,63
Au PDG 11 28,95
C
A la direction gnrale 13 34,21

ES
A la direction gnrale adjointe en charge de la finance et de l'audit 1 2,63

Au secrtariat gnral 1 2,63
AG
A la direction du contrle gnral de la planification 1 2,63

A la direction administrative et financire 7 18,43
-B
Au comit d'audit 1 2,63

A la direction Organisation 1 2,63
IB
Autres 1 2,63
Total 38 100
LI
Source: Ahouangansi (2010: 31).

O
L'IF A et l'IFACI recommandent:

TH
./ que l'audit interne soit clairement rattach hirarchiquement la direction gnrale;

EQ
./ que des relations troites et rgulires soient tablies avec le comit d'audit;
./ que les relations entre, d'une part l'audit interne, d'autre part la direction gnrale et le
U
E
comit d'audit, soient prcisment identifies : priodicit, procdures mises en

uvre, mode de prsentation et de synthse des constats de 1' audit interne, modalits
de suivi des recommandations.
La fonction d'audit interne est un maillon essentiel dans le management des entreprises. De
par son rattachement hirarchique, et parce qu'elle couvre toutes les activits de l'entreprise,
la fonction d'audit interne contribue au progrs de l'organisation. Aussi, pour que l'audit
interne reste crdible auprs des organes dirigeants, les auditeurs internes doivent disposer
de : la comptence, la performance, l'objectivit et l'indpendance. Dans la mesure o dans le
processus de gouvernement d'entreprise, le conseil d'administration doit clairement dfinir et
faire respecter les chanes de responsabilits, il doit veiller ce que la direction gnrale
exerce une supervision convenable. Selon Ammar (2007) l'un des moyens d'atteindre ces
objectifs consiste instaurer un systme d'audit interne plac sous la responsabilit directe du
conseil d'administration. Cette fonction se veut par sa valeur ajoute.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Chapitre 3 : Rle de l'audit interne dans le gouvernement

d'entreprise
Suite aux diffrents mouvements lgislatifs (LSF, SOX, etc.), l'intrt accord l'audit
interne s'accentue de plus en plus.
En rgle gnrale, l' audit interne joue un triple rle en matire de gouvernance d' entreprise:
disposition de mise sous contrle de 1' organisation, il est donc partie prenante ;
Juge ;
conseiller.
C
Selon l' liA (2006), en tant que juge et conseiller, il doit fournir des valuations indpendantes
ES
objectives sur la pertinence et l' efficacit de la structure et des mcanismes de gouvernance. Il

AG
doit agir en tant que catalyseur du changement en prconisant des amliorations, afin
d'accrotre l' efficacit du processus de gouvernance. Le rle de l'audit interne en matire de
-B
gouvernance dpend du degr de maturit de la structure et du processus de gouvernance de

IB
1'entreprise.
LI
O
3.1 Audit interne un mcanisme de gouvernement d'entreprise

TH
L' audit interne peut s' inscrire comme dispositif de gouvernance d' entreprise. C'est dans cette
EQ
perspective que la dfinition de l'autorit professionnelle que reprsente l'IFACI, traduit le

U
fait que la fonction d' audit interne doit contribuer la cration de performance (crer de la
E
valeur ajoute). Et Bertin (2007) de prciser que la dfinition de l'audit interne et

l' apprhension de son primtre d' action permettent de percevoir cette fonction comme un
mcanisme de gouvernance de 1' entreprise.
En effet, l' audit interne joue dsormais un rle majeur dans l' amlioration de la gouvernance
d' entreprise. Selon les nouveaux standards de l'liA, l' audit interne doit pouvoir formuler des
recommandations appropries afin de garantir :
la promotion d'une thique et de valeurs adaptes l' organisation ;
la gestion efficace du management ;
une communication pertinente des risques et des contrles ;
la coordination efficace des activits.
3.2 Relation entre audit interne et gouvernement d'entreprise
L'analyse des diffrents systmes de gouvernement d'entreprise fait apparatre que les
dirigeants disposent de plus de pouvoirs que les actionnaires, et qu'ils ont plus accs
l'information stratgique que ces derniers. Les dirigeants peuvent manipuler l'information
leur avantage. Plusieurs thories de la firme peuvent tre mobilises pour comprendre la
relation audit interne/gouvernement d'entreprise : la thorie de l' agence, des cots de
transaction, et dans une certaine mesure la thorie de la dpendance envers les ressources.
Dans le cadre de notre tude, nous analyserons les deux premires thories dans cette section.
3.2.1 Audit interne, thorie de l'agence et gouvernement d'entreprise

C
ES
L'on attribue la paternit de la thorie de l'agence Jensen et Mecking (1976). Ils considrent
AG
que le fonctionnement de l'entreprise rsulte d'un processus de rsolution de conflits entre les
individus par le biais de contrats. En effet, l'entreprise est un nud de contrats l'intrieur de
-B
laquelle, le mandataire (agent) exerce une activit pour le compte du mandant (principal). Il a
IB
pour but de prciser les conditions d' utilisation des fonds et qui implique la dlgation d'un
LI
droit de dcision (autorit) l' agent. On parle alors de relation d' agence. Pour Jensen et
O
Mecking, cette dimension contractuelle est porteuse, au sein de 1' entreprise, de conflits
TH
d'intrt qui sont facteurs de cot. Les cots d' agence sont: les cots de contrle supports
EQ
par le principal; les dpenses en garanties de la part de l' agent ; les pertes lies aux
dsalignements des incitations. Ces conflits entre les diffrentes parties prenantes du
U
E
gouvernement d'entreprise ont pour cause les asymtries d' information et les cots de
contrle. L' audit externe apparat, dans ce cadre, comme le mcanisme de contrle et de
surveillance du comportement de l' agent (dirigeant), plus enclin faire supporter au principal
des cots d'agence et ne pas respecter toutes ses obligations contractuelles.
L' audit interne, manation de la direction gnrale, n'a pas t considr par la thorie de
l' agence comme un mcanisme de surveillance au sein de la relation d' agence. Mais, depuis
quelques annes, les nombreux dveloppements sur la gouvernance d'entreprise (Charreaux,
1997 ; 2000) tendent intgrer 1' audit interne comme mcanisme de gouvernance de
l' entreprise (Ebondo, 2006).
La figure ci-dessous explicite la relation d' agence entre les actionnaires et les dirigeants :
4 ' - T ,......TT 41 1 . _ . _ __ ,! ___ "'..,me ___ ___ _ 4.! - - T'\VC'C .4. ..l!4- ..... 4-~,..-+-~J,..,J,...{""1n..~4-in..- r"F~A~
Figure n2: La relation d'agence entre actionnaires et dirigeants
Relation d'agence[-]
Actionnaires
[Principaux]
Spcialisation sur le
support du risqu [+]
Propritaires de
[Principal]
la firme
Spcialisation dans la
prise de dcision [+]
[Agent]
Managers
[Agents]
C
Preneurs de
ES
dcision
AG
-B
Source : Saussier (2010 :52).

IB
3.2.2 Audit interne, thorie des cots et gouvernement d'entreprise

LI
O
Selon la thorie des cots de transaction (Coase, 1937; Williamson, 1975), la supriorit de la
TH
firme par rapport au march s' explique par le fait qu' elle permet de raliser des conomies sur
EQ
les cots de transaction. D'un point de vue conomique, ce qui distingue les entreprises des
marchs c'est la capacit qu'ont les entreprises internaliser certaines transactions et les
U
E
raliser un cot moindre que si elles avaient d se drouler sur les marchs (Ebondo et
Pig, 2002 : 53). En effet, les travaux de vrification et de contrle de conformit aux lois et
rglements, selon la thorie des cots de transaction les faire raliser par l'auditeur lgal
engendrerait des honoraires trs levs. C'est la raison pour laquelle, encourages par les
auditeurs lgaux, les directions des grandes socits ont dcid d'internaliser l'essentiel des
activits d'audit lgal grce la cration des services d'audit interne. Pour Ebondo (2004 :
77), l'ide fondamentale fut la suivante : pour ne pas avoir verser des honoraires levs aux
auditeurs externes, autour des annes trente, les consquences de la crise de 1929 aidant, il
fallait recruter des auditeurs internes pour faire des travaux de vrification et de contrle de
conformit aux lois et rglements, travaux raliss jusque-l par des auditeurs externes.
L'allgement des travaux des auditeurs lgaux par les auditeurs internes devrait se traduire par
une rduction des cots de transaction.
3.3 Relations de l'audit interne avec les acteurs du gouvernement d'entreprise
La crise financire de ces dernires annes a amen plusieurs organismes internationaux

focaliser leur attention sur la gouvernance, la gestion des risques et le contrle interne de
certaines entreprises. Au nombre de ceux-ci (organismes internationaux) l'IF A et l' IFACI ont
tent d' apporter leur contribution en sensibilisant les organes dirigeants, directions et conseils,
aux atouts que l' audit interne peut leur apporter dans l' exercice de leurs responsabilits. Et ont
dfini un cadre de relations entre 1' audit interne et les organes dirigeants, autrement dit avec
les acteurs de la gouvernance d' entreprise.
3.3.1 Audit interne et conseil d'administration et/ou comit d'audit

C
ES
L'audit interne apporte sa comptence au conseil, via le comit d' audit, dans sa m1ss10n
AG
rgalienne de surveillance de la gestion de l' entreprise. Il entretient avec le comit d'audit des
relations transparentes et suivies, dans le strict respect de 1' autorit et des responsabilits de la
-B
direction gnrale.
IB
LI
L' IF A et l'IFACI (2009 :2) prconisent que le comit d' audit:

O
./ examine la ncessit de crer un service d' audit interne, lorsqu' il n' en existe pas ;
TH
./ soit inform sur les questions de nomination, d' valuation, de rmunration ou de

EQ
remplacement du responsable d' audit interne, selon des modalits propres chaque
organisation et, que dans des situations exceptionnelles (rvocation, dmission), il soit
U
E
pralablement consult ;
./ s'assure que l' audit interne dispose des moyens adquats pour la ralisation du plan
d' audit. Il s' informe notamment de la composition et du professionnalisme de l'quipe
d'audit interne et s' assure de l' adquation des ressources aux missions imparties au
service d' audit interne ;
./ puisse demander la direction gnrale que 1' audit interne ralise des missions
spcifiques, notamment celles relatives des processus de gouvernement d' entreprise.
De son ct, le comit d' audit est l' interlocuteur privilgi de la direction de l' audit interne.
Dans le cadre de la gouvernance, en assurant un rle spcifique sur les sujets d' ordre
comptable et financier, l' audit interne facilite les travaux du conseil et/ou du comit. En effet,
dans sa mission d' valuation des systmes d' identification, de gestion et de suivi des risques,
l' audit interne fournit au conseil l'assurance d' informations fiables et de qualit portant sur les
rsultats fmanciers. Les travaux IFA-DFCG (2011), relvent le fait que l'efficacit de la GE
repose sur la qualit des relations entre l'audit interne et le comit d'audit. Ainsi, ils
dveloppent ensemble un dialogue permanent fond notamment sur les principes suivants :
la confiance,
la transparence ;
et la coopration dans le respect des prrogatives de chacun.
3.3.2 Audit interne et direction gnrale
L'audit interne est un outil de management de la direction gnrale au service de l'entreprise.

A ce titre, de faon indpendante et objective, il :
C
ES
vrifie la mise en uvre, dans la socit et les entits qu'elle contrle, de la politique
dfinie par ses instances dirigeantes ;
AG
s'assure de la conformit des oprations vis--vis des obligations externes (lois,

-B
rglements, recommandations de place) et des instructions internes ;

value, dans le cadre de son plan d'audit, le dispositif de gestion des risques et de
IB
contrle interne.
LI
O
TH
Ainsi l'IF A et l'IFACI (2009: 2) recommandent:

./ que l'audit interne ne soit pas limit au seul contrle nominal de conformit mais qu'il
EQ
s'assure galement:
U
de l'application effective des instructions et des procdures affrentes

E
1' organisation ;
du bon fonctionnement des processus internes de la socit, relatifs notamment
la fiabilit des filires de remontes d'information et aux systmes
d'information ;
./ que le cas chant, il propose les instructions et procdures complmentaires devant
tre mises en place ;
./ que la direction gnrale lui donne les moyens d'exercer pleinement ses missions;
./ qu'en tant que de besoin et au moins une fois par an, le directeur de l'audit interne
prsente de manire formelle la direction gnrale, ses observations sur le
fonctionnement du contrle interne et fasse toute prconisation pour permettre cette
dernire de prendre les dcisions aptes optimiser son efficacit et assurer une
bonne matrise des oprations.
1
De son ct la direction gnrale doit runir les conditions ncessaires pour renforcer
l' efficacit et la qualit de l' audit interne. La direction gnrale se doit de recruter un
responsable d'audit qui runit la fois comptence, performance, objectivit et indpendance.
Pour le fonctionnement du service, la direction gnrale valide le plan d' audit, qui permet
ainsi l' auditeur interne de piloter l' ensemble de ses missions. Elle met galement la
disposition de l' audit interne les moyens financiers afin de le doter des meilleurs outils et de
jouir d' une quipe d' auditeurs regroupant toutes les qualits requises au bon fonctionnement
de ce service.
3.3.3 Audit interne et les acteurs au cur du dispositif du contrle interne

C
ES
De nombreuses fonctions participent au dispositif de contrle interne : la comptabilit, le

contrle de gestion, le risk management, l' informatique, la conformit, le juridique, les
AG
ressources humaines, la performance, la qualit, la scurit, etc. La mise en place du contrle

est structure dans l' entreprise selon une distribution trois ou quatre niveaux. L' mergence
-B
de corps de contrleurs internes met en uvre des effectifs nombreux.

IB
LI
La question de la bonne coordination de cet ensemble est donc de la plus haute importance. Il
O
appartient chaque organisation de mettre en place le dispositif le plus appropri ses

TH
objectifs, son contexte, sa culture, ses hommes, pour s' assurer de la cohrence et de
EQ
l' efficience du contrle interne. C'est en cela que l'IFA (Institut Franais des
U
Administrateurs) et 1' IF ACI (2009) travers leurs travaux conjoints intituls Prise de
E
position ont mis des recommandations aidant les dirigeants dans la mise en place de ce
dispositif. L' IFA et l' IFACI recommandent que : les relations de l' audit interne avec les
autres acteurs du contrle interne fassent l' objet d' une claire dfinition, par exemple, dans une
charte ddie cet effet, dont les principales dispositions pourraient tre les suivantes :
l'audit interne participe aux comits de contrle interne;
1' audit interne vlue les autres fonctions de matrise des risques ;
l' audit interne conseille la direction gnrale pour l' aider mettre en place un
urbanisme de contrle interne efficace..
La varit des interventions de l' auditeur interne le conduit entretenir des relations troites
avec diffrents partenaires externes, au premier rang desquels se situent les auditeurs externes.
3.3.4 Audit interne et audit externe
Au cours du XXe sicle, 1' accroissement des informations financires, favoriser directement
l'apparition de l'audit interne. En effet, de cet accroissement dcoulaient des risques d'erreurs
et de fraudes dus :
v' l'extension des tches de contrle auxquelles s'est trouve confronte la direction dans
les entreprises employant des milliers de personnes ;

v' la conduite d'oprations comportant des tablissements souvent loigns les uns des
autres;
v' les dtournements et les documents comptables imparfaitement organiss ;
C
v' et la croissance du volume des oprations qui laissait prvoir une augmentation
ES
substantielle des services d'auditeurs indpendants.

AG
La solution a t de dvelopper les services d'audit sur le plan interne et trs rapidement, la
-B
conception consistant faire de l'auditeur interne un sous-traitant de l'auditeur financier

IB
particulirement ax sur la dtection de la fraude, a volu. Peu peu, l'approche de

LI
l'auditeur interne, l'origine purement financire et comptable, s'est tendue toutes les
O
fonctions de l'entreprise. Selon Bertin (2007), l'audit interne et l'audit externe constituent
TH
deux organes complmentaires de la gouvernance d'entreprise. Elle prcise galement que

l'interaction existant entre ces deux fonctions serait un moyen de rendre le processus d'audit
EQ
global plus efficace en vue d'une meilleure gouvernance. L'organisation au niveau

U
international des professions d'audit interne et d'audit externe est assure par l'liA et l'IF AC
E
qui sont des associations professionnelles. Ces deux organismes ont publi des normes
prcises sur l'tendue et le domaine de la collaboration entre les deux mtiers. Il s'agit de :
v' la norme ISA 610 diffuse par l'IFAC pour ce qui concerne l'audit externe;
v' la norme 2050 mise par l'liA pour la pratique de l'audit interne.
Une analyse comparative par rapport aux objectifs et l' intrt de la coopration entre les deux
professions permet de dgager ce qui suit.
Tableau n3: une comparaison des normes liA 2050 et ISA 610
Audit interne Audit externe

Norme liA 2050 Norme ISA 610
Objectifs et intrt de Le responsable de l'audit interne doit L'audit externe doit
la coopration partager les informations et coordonner prendre en compte les
les activits avec les autres prestataires travaux de l'audit
internes et externes de services interne ainsi que leur
d'assurance et de conseil, de manire incidence potentielle
assurer une couverture adquate des sur les procdures
travaux viter dans la mesure du d'audit externe.( ... )
possible les doubles emplois. Certains aspects de
1' audit interne peuvent
tre utiles pour dfinir
C
la nature, le calendrier
et 1' tendue des
ES
procdures d'audit
externe.
AG
Source: Ahouangansi (2010: 26).

-B
La relation entre ces deux acteurs porte surtout sur l'valuation du systme de contrle
interne, ainsi que sur l'change de leurs travaux d'audit. Comme le souligne Renard (2010),
IB
l'audit interne est un complment de l'audit externe. En effet, lorsque la fonction d'audit
LI
O
interne est prsente au sein d'une entreprise, l'auditeur externe apprcie diffremment les
TH
qualits de rgularit et de sincrit des comptes qui lui sont prsents. Et l o l'auditeur
externe exerce son activit, la matrise des affaires s'en trouve renforce. L'entreprise et ses
EQ
parties prenantes accordent ainsi de l'importance l'information comptable et financire

U
transmise.
E
La collaboration entre l'auditeur externe et l'auditeur interne a un double objectif.

Premirement, elle augmente le degr d'efficacit des travaux des deux professionnels,
deuximement, elle peut gnrer des conomies de cots significatifs pour la direction
gnrale, comme si l'auditeur externe sous-traite une partie de son travail auprs de l'auditeur
interne.
3.4 Importance de l'audit interne dans le processus de gouvernement d'entreprise
Selon la dfinition de l'liA, l'audit interne est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte
ses conseils pour les amliorer et contribue crer de la valeur ajoute.
4 ... T ......... TT 4 W ... ......... me

Il aide cette organisation, atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmatique
et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Cette dfinition
assigne 1' audit la mission de contribuer au management des risques et la bonne
gouvernance.
3.4.1 Evaluation du processus de gouvernement d'entreprise par l'audit interne
Selon la norme 2110 relative au gouvernement d'entreprise, il incombe 1' auditeur interne
d'valuer le processus de gouvernement d'entreprise et de formuler les recommandations
appropries en vue de son amlioration. A cet effet, il dtermine si le processus rpond aux
C
ES
objectifs suivants :
promouvoir des rgles d'thique et des valeurs appropries au sein de 1' organisation ;
AG
garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une

-B
obligation de rendre compte ;

bien communiquer aux services concerns au sein de 1' organisation les informations
IB
relatives aux risques et aux contrles ;

LI
fournir une information adquate au conseil, aux auditeurs internes et externes et au

O
TH
management, et assurer une coordination efficace de leurs activits.

EQ
Pour Pig (2009), l'audit interne joue un rle essentiel dans le gouvernement d'entreprise, en
U
raison de sa capacit rduire les diffrentes asymtries d'information. Mohamed MADAGH

E
et Samira MADAGH (2012), soulignent ce rle fondamental de l'audit interne dans la

rduction de cette asymtrie. Pour eux, parmi les conflits d'intrts susceptibles de s'lever
entre les actionnaires et les dirigeants, la GE semble privilgier la rsolution du conflit n du
dsquilibre informationnel existant entre l'agent et le principal. Il s'agit de la rduction de
l'asymtrie de l'information.
Il semble intressant d'apprcier le rle que peut jouer la fonction d'audit interne dans la
go~vernance d'entreprise au niveau de la rduction des asymtries des informations.
3.4.1.1 Audit interne et la rduction de l'asymtrie de l'information
En effet, il est admis que par rapport aux actionnaires, le dirigeant disposait, outre
l'information comptable et financire, d'une information complte issue de la comptabilit de
gestion et du rapport d'audit interne dont il tait le seul destinataire. Les actionnaires ne sont
donc pas mme d'apprcier la pertinence des dcisions de gestion tant donn que n'ayant
pas le mme niveau d'information avec les dirigeants sur leur affaire commune. L'existence
d'un comit d'audit au sein de l'organisation trouve alors tout son sens. Destinataire du
rapport d'audit interne, le comit d'audit apparat comme la courroie de transmission entre les
auditeurs non seulement externes, mais aussi internes et le conseil d'administration. Dans la
mesure o l'IFACI (2009 :) recommande le positionnement du service d'audit interne au plus
haut niveau, le rattachement de celui-ci au comit d'audit peut contribuer la rduction de
l'asymtrie de l'information dans le gouvernement d'entreprise.
C
Ainsi, l'audit permet aux actionnaires d'tre informs de manire objective sur la marche de
ES
l'affaire en fiabilisant tout ou partie des informations transmises. Pig (2009: 198) distingue
AG
trois niveaux d'asymtrie d'information au sein du gouvernement d'entreprise que l'audit

interne permet de rduire :
-B
l'asymtrie d'information entre dirigeants et conseil d'administration;

IB
celle entre les actionnaires et leurs reprsentants les administrateurs ;

LI
et celle entre les investisseurs potentiels et les dirigeants de 1' entreprise.

O
La figure ci-dessous reprsente l'intervention de l'audit interne dans la rduction de

TH
l'asymtrie de l'information.
EQ
Figure n3: L'audit et la rduction de l'asymtrie d'information

U
E
March:
investisseurs
ootentiels
Notice Droit de
d'introduction proprit
6 d~
en bourse Certification .(
Conse_i_l_d_'a..J..d_m_i_n-is-t-ra-t-io-n---, Fonction de
contrle
~\
procedures de n igean
contrle interne
Entreprise
Lgende:
~ j ~Asymtrie d'information
__. =Rduction
de 1' asymtrie
d'information
Source : Pig (2009 : 199).
3.4.1.2 Audit interne et responsabilits de la direction gnrale et conseil

d'administration ou comit d'audit
C
Le conseil d'administration et/ou comit d'audit occupe une position privilgie : il a les
ES
pouvoirs ncessaires pour interroger la direction gnrale sur la faon dont elle assume ses
AG
responsabilits en matire d'informations financires. Par consquent s'assurer du suivi des

recommandations. Le conseil d'administration, agissant en collaboration ou en complment
-B
d'une fonction d'audit interne influente, est mieux plac pour identifier les tentatives de la
IB
direction d' outrepasser le systme de contrle interne et, pour agir en consquence. Il est
LI
clair que le contrle interne se trouve renforc par son existence.

O
TH
Lorsqu'il existe au sein de l'entreprise, le comit d'audit devrait effectuer une surveillance
EQ
attentive et rgulire du dispositif de contrle interne. Pour exercer ses responsabilits en

toute connaissance de cause, il peut entendre le responsable de 1'audit interne, donner son avis
U
sur 1' organisation de son service et tre inform de son travail. Il doit tre en consquence,
E
destinataire des rapports d'audit interne ou d'une synthse priodique de ces rapports.
L'audit interne participe la surveillance permanente du dispositif de contrle interne et il
fournit une valuation indpendante de son adquation et de sa conformit aux procdures et
la politique dcide par l'entreprise. Dans l'exercice de cette mission, la fonction d'audit
interne aide la direction gnrale et le conseil d'administration ou le comit d'audit, assumer
effectivement et efficacement leurs responsabilits en matire de dispositif de contrle.
Au terme de ce chapitre nous pouvons affirmer que l'audit interne joue un rle dans le
gouvernement d'entreprise. A travers les diffrentes relations existantes avec les acteurs du
gouvernement d'entreprise, l'audit interne contribue l'amlioration de ce processus. En
effet, travers ses missions d'assurance et de conseil, il permet l'entreprise d'atteindre ses
objectifs. La fonction d'audit interne apparat galement comme le mcanisme qui permet de
concilier toutes les attentes des diffrentes parties prenantes, du fait qu'elle participe la
rduction de l'asymtrie de l'information.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
4 "T""'TT 4 1 J_ - ... ,.- -

Chapitre 4 : Mthodologie de la recherche
La mthodologie de la recherche est le principe organisateur et la succession des tapes d' une
dmarche de recherche en vue de progresser vers le but de 1' tude. Dans le cadre de notre
tude, nous allons dfinir une mthodologie pour rpondre aux objectifs de la recherche. Nous
pouvons aborder la phase du rle de l'audit interne dans le gouvernement d'entreprise en
prsentant notre modle d' analyse. Ce dernier tient compte d'une variable dpendante qui est
la structure organisationnelle de 1' entreprise. Pour cela, nous nous intressons la qualit du
fonctionnement du conseil d'administration et l'valuation de sa performance. Elle subit
l'influence des autres variables qui sont qualifies d' indpendantes. Dans notre cas, l' audit
C
interne est considr comme la variable indpendante. Ce faisant, nous allons apprcier
ES
l' efficacit de l'audit interne travers son positionnement, son professionnalisme, sa

AG
comptence et ses moyens.

-B
4.1 Le modle d'analyse

IB
LI
Il consiste illustrer travers un schma les moyens que nous avons dploys pour conduire
O
notre tude.
TH
EQ
U
E
Figure n4: Modle d'analyse
Phases Etapes Outils

( Connaissance de la structure
organisationnelle de la
LNASE
Interviews
~ Prsentation des organes de direction
Observations
~ Identifi cation des activits
Questionnaire
.
Connaissance de la structure
organisationnelle de 1' audit
C
interne de la LNASE
ES
~ Organ isation de l'audit interne

AG
~ Relati on avec la direction gnrale

~ Relati on avec le CA et/ou le comit d'audit
Interviews
Analyse
-B
~ Relati on avec le CAC et le oersonnel documentaire

' Observation
IB
Partici pation de l'audit interne dans les

Questionnaire
LI
autres processus:
- Contrle interne
O
- Management des risques

TH
EQ
[
Rle de l'audit interne dans
U
le gouvernement d'entreprise
delaLONASE
E
Interviews
Analyse
Evaluation de l'audit interne dans les documentaire
diffrents domaines auditables de la GE Observation
Ouestionnaire
Forces et faiblesses de l'audit interne Analyse

dans 1' valuation du orocessus de GE documentaire
_ R_e_c_o_mm _ d_a t_io_n_ s_ _ _ _ _ _ _ _ _.,l<4r------, Bonnes pratiques

__an j
Source : nous mme
Notre modle d'analyse comporte trois phases que nous dclinons en cinq tapes. Dans la
premire phase, nous ferons la connaissance de la structure organisationnelle de la LONASE.
A ce niveau, il s'agira de faire d' une part l' tat des lieux en matire de processus de
gouvernement d' entreprise, et de dcrire d' autre part la qualit du conseil d' administration
ainsi que 1'efficacit de son fonctionnement. Dans la deuxime phase, nous prendrons
connaissance de la structure organisationnelle du dpartement d' audit interne. Ici, nous nous
intresserons l' organisation de l' audit interne. Il s'agira pour nous de prsenter les relations
existantes avec la direction gnrale, le conseil d' administration, le comit d' audit, le
commissaire aux comptes et le personnel. Enfin, nous porterons notre attention la
participation de l' audit interne dans le contrle interne et le management des risques. Dans la
C
troisime phase, nous procderons 1' valuation et 1' analyse de 1' audit interne dans le
ES
gouvernement d' entreprise de la LONASE. A ce niveau, nous traiterons dans un premier

AG
temps, travers une valuation de l' existant, l' apport de l' audit interne dans les diffrents
domaines auditables de la gouvernance d' entreprise. Cette valuation nous permettra de
-B
dgager les forces et les faiblesses du rle de 1' audit interne dans ce processus au sein de la
IB
LONASE et dans un deuxime temps, nous formulerons des recommandations.

LI
4.2 Les outils de collecte des donnes

O
TH
Dans le but de recueillir un maximum d' informations, nous raliserons une collecte de
EQ
donnes auprs de personnes ressources l'aide de plusieurs supports. Nous procderons

U
des interviews avec les acteurs de la GE de la LONASE afin de mieux cerner leurs rles dans
E
ce processus. Ensuite, par une analyse documentaire qui nous permettra d' approfondir notre
connaissance des activits et des pratiques en matire de GE. Pour identifier les relations des
acteurs de la GE avec l' audit interne, nous soumettrons un questionnaire appuy par une
observation physique. Enfin, l' analyse des rsultats nous permettra de dgager les forces et les
faiblesses du rle de 1' audit interne dans la gouvernance d' entreprise et de faire les
recommandations en vue de son amlioration.
4.2.1 L'interview
C'est une technique de collecte d' informations qui est organise et centre sur les objectifs
atteindre. Il nous permettra de recueillir des donnes d' ordre qualitatif sur l' entreprise, de
mieux comprendre son organisation, ses missions, ses activits, sa gestion des risques et son
contrle interne.
Nous aurons des entretiens avec les administrateurs, le directeur gnral, les membres du
comit d' audit (s' il en existe), le directeur de l' audit interne, le commissaire aux comptes de
la socit, le risk manager. Toutes ces personnes sont au cur du dispositif de la gouvernance
au sein de 1' entreprise.
Un guide d' entretien prenant en compte les questions relatives la gouvernance d' entreprise,
1' audit interne, le management des risques, le contrle interne, les aspects organisationnels
servira de support.
4.2.2 La recherche et l'analyse documentaire

C
ES
C'est l' exploitation de tous les documents susceptibles de nous renseigner sur l'existant dans
l' entit. Elle est indispensable dans la collecte des donnes dans la mesure o, elle contribue
AG
complter la connaissance que nous avons de la structure. Ainsi, concernant la LONASE

l' analyse documentaire a port sur plusieurs documents savoir les statuts, le code d' thique,
-B
les procdures et les rapports annuels de gestion.

IB
LI
4.2.3 L'observation
O
TH
L'observation nous permettra d' apprhender la manire dont les donnes sont collectes et
traites au niveau de la LONASE, particulirement au dpartement de l' audit interne. Nous en
EQ
tirerons notre opinion sur la qualit des informations collectes dans le cadre du diagnostic de
U
1' existant.
E
4.2.4 Le questionnaire
C'est un outil d' investigation destin recueillir auprs du rpondant des informations
relatives ses activits. Il a pour but de comprendre les activits au sein de l' entreprise et de
connatre les pratiques en matire de gouvernance d' entreprise et de l'audit interne la
LONASE. Le questionnaire sera dans un premier temps, soumis plusieurs acteurs au sein de
l' entit implique dans le sujet trait. Dans un deuxime temps, nous effectuerons la collecte
des rsultats de ce questionnaire.
4.2.5 La mthode d'analyse des rsultats
Les donnes collectes partir de l' interview et du questionnaire seront analyses et

interprtes pour faire ressortir les forces et faiblesses du processus de gouvernement
d'entreprise, et du rle de l' audit interne. Elles serviront galement pour nous, de donner un
avis sur notre tude.
Cette mthodologie de la recherche nous indique le droulement de 1' tude. Elle nous servira
de support pour effectuer la connaissance de la socit, l' identification des forces et des
faiblesses quant la contribution de 1' audit interne dans le processus de gouvernement
d'entreprise.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
,... ....
Conclusion de la premire partie
Cette premire partie de notre mmoire, fonde sur une revue de la littrature et une
mthodologie de recherche nous a permis d'aborder les aspects thoriques de la gouvernance
d'entreprise, et de faire ressortir le lien avec la fonction d'audit interne. Ainsi, nous avons
pass en revue quelques dfinitions du concept de gouvernance d'entreprise, et les directives
internationales.
En leur apportant des informations prcises sur les risques et sur les systmes de contrle
interne, nous pouvons affirmer que 1' audit interne est un acteur cl de la direction gnrale et
du conseil d'administration.
C
ES
Toutefois, notre mthodologie de la recherche nous impose une bonne connaissance de la

AG
Loterie Nationale Sngalaise (LONASE). Ceci nous sera possible travers notre modle
d'analyse, nos outils de collecte et d'analyse des donnes.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
PARTIE II - CADRE PRATIQUE DE L'ETUDE

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
La revue de la littrature, ainsi que divers travaux de recherches scientifiques ont permis de
mettre en uvre le concept de gouvernement d'entreprise et de faire ressortir les relations qui
existent entre ce processus et l'audit interne. La fonction d'audit interne ne s'applique pas de
la mme manire d' une entreprise une autre. Elle dpend de la taille de la socit mais
surtout, elle dpend de la manire dont la Direction Gnrale a procd pour l'instaurer au
sein de l'entreprise et les structures mises en place pour mener bien le projet.
Notre objectif dans cette partie se dcline de la manire suivante :

dans le chapitre 5, nous prsenterons la LONASE. Il s' agira pour nous de dcliner les
C
aspects organisationnels et les ressources dont dispose la LONASE pour atteindre ses
ES
objectifs dans sa gestion quotidienne ;

AG
dans le chapitre 6, une description des procdures existantes en matire d' organisation,
le fonctionnement du conseil d'administration et du rle de l'audit interne dans le
-B
processus du gouvernement d' entreprise ;

IB
enfin, le chapitre 7 nous permettra d' analyser les rsultats partir des outils de notre
LI
modle d' analyse pour faire ressortir les forces et les faiblesses et de proposer des
O
recommandations .
TH
EQ
U
E
Chapitre 5: Prsentation de la LONASE
Dans ce chapitre, nous prsenterons la Loterie Nationale Sngalaise. Cette prsentation

commencera d' abord par la nature juridique, suivi des missions. Ensuite nous aborderons les
diffrentes activits en matire de commercialisation des jeux. Enfin, la prsentation se
terminera par la manire dont la LONASE est organise pour assurer ses missions et l'objet
qui lui est assign.
5.1 Nature juridique

C
La LONASE est une socit nationale au capital d' un milliard quatre vingt dix millions (1
ES
090 000 000) de francs CF A avec conseil d' administration. Le capital est dtenu
intgralement par 1'Etat.
AG
-B
Socit prive l' origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son volution:
./ socit anonyme de 1966 1973 ;
IB
./ socit d' conomie mixte de 1974 1977;

LI
./ socit nationale de fait de 1977 1987 ;

O
TH
./ socit nationale de droit conformment la loi N87 -43 du 28 Dcembre 1987.

EQ
Cette volution au plan institutionnel qui traduit l'intrt des pouvoirs publics, consacre ainsi
la place privilgie de la LONASE dans l' conomie nationale, comme un puissant adjuvant
U
aux ressources traditionnelles essentiellement constitues d'impts et de taxes.

E
5.2 Les missions de la LONASE
La loi 87-43 du 28 dcembre 1987 dfinit les missions de la LONASE en ces termes :
./ la participation au dveloppement conomique et social de la nation, d' o sa politique
de solidarit et d' assistance la population ;
./ la commercialisation et l' exploitation des jeux ;
./ la redistribution des revenus l'Etat et aux souscripteurs.
5.3 Les activits de la LONASE
La LONASE a pour activit la commercialisation des jeux de hasard sur le territoire du

Sngal. A ce jour, la LONASE vend deux familles de produits savoir les jeux de pronostics
(produits actifs) et les jeux de loterie (produits passifs).
! Les produits actifs
Les produits actifs sont bass sur des lments rels comme des courses de chevaux ou sur
des matches de football. Ce sont le pari mutuel urbain (PMU) et le pari sportif.
C
ES
! Les produits passifs

AG
Ce sont des jeux de loterie instantane bass sur un systme de grattage. Grce ces entres
de fonds, le conseil d' administration vote le budget de fonctionnement de la LONASE.
-B
5.4 Les ressources de la LONASE

IB
LI
Il s' agit des ressources matrielles, humaines et financires mises la disposition de la

O
LONASE pour l' atteinte des objectifs qui lui sont assigns.
TH
EQ
5.4.1 Les ressources matrielles

U
E
Pour mener bien ses missions, la LONASE dispose d'un patrimoine mobilier et immobilier
qu'elle met la disposition de l' ensemble de ses directions. Ce patrimoine comprend du
matriel informatique, des biens meubles et immeubles, des vhicules de service, etc.
5.4.2 Les ressources humaines
Les ressources humaines sont au centre de la bonne marche de l'entreprise. Afin d'tre plus
efficace, la direction des ressources humaines de la LONASE s'est adapte au fur et mesure
son environnement. Ainsi, nous sommes passs d'une administration pure et simple du
personnel une gestion des comptences, des motivations et de culture d'entreprise.
Pour remdier aux divergences dues l' effectif plthorique du personnel, la LONASE a d
mettre en place un plan raboteux de redressement social.
Ainsi, depuis juin 2007, le statut du personnel de la socit a t uniformis. En outre, des
dparts la retraite anticipe avec des mesures d'accompagnement ont t proposs aux
candidats. Aujourd'hui, la LONASE compte cinq cent trente-deux (532) agents (voir annexe
nl).
5.4.3 Les ressources financires
Pour son fonctionnement, la LONASE dispose des capitaux propres mais aussi elle bnficie
des subventions de l'Etat, d' emprunts court et long termes que lui accordent les diffrentes
banques. Par exemple, nous pouvons noter en ce qui concerne les emprunts long terme, que
la LONASE a introduit un dossier d' emprunt auprs du systme bancaire d' peu prs quatre
C
ES
(4) milliards de francs CFA au titre de 1' anne 2011.

AG
5.5 Organisation de la LONASE

-B
Le systme d'organisation de la LONASE est compos d'un conseil d'administration, d'une

direction gnrale et de sept autres directions. Elle est aussi reprsente dans l'intrieur du
IB
pays par des structures dnommes Agence.

LI
O
TH
Pour assurer son bon fonctionnement la LONASE a opt pour un organigramme de type
fonctionnel (voir annexe n2). En tte de celui-ci se trouve le sommet stratgique (conseil
EQ
d'administration, direction gnrale), ensuite viennent les conseillers suivies des directions
U
fonctionnelles.
E
5.5.1 Le conseil d'administration
Le conseil d' administration est un comit de gestion indpendant de la socit et charg de

veiller la bonne marche de celle-ci. Il statue sur toutes les grandes dcisions de
l'administration, sur les programmes pluriannuels d' actions et d'investissements. Il statu
galement sur les budgets et les comptes prvisionnels, les acquisitions alinations de
patrimoines, les prises de participations financires, les comptes de fin d' exercice. Le conseil
dfinit le rglement intrieur, les projets de rglements et d'accords collectifs
d' tablissements par le biais du directeur gnral. C'est au conseil de fixer les objectifs de la
socit ; il reprsente la socit de 1'Etat.
Il est inform des directives prsidentielles issues des rapports des corps de contrles sur la
gestion de l'entreprise. Le conseil s'assure que la socit applique les bons principes de
gouvernance d'entreprise.
5.5.2 La direction gnrale
La direction gnrale est dirige par le directeur gnral et assist par le secrtaire gnral, les
contrleurs et les conseillers.
5.5.2.1 Le directeur gnral

C
Le directeur gnral (DG) assure la gestion gnrale de la socit, il veille l'excution des
ES
dcisions prises par le conseil d'administration et les autorits de tutelle. Il assiste avec voix
AG
consultative aux runions des organes dlibrants et reprsente la socit en justice.

-B
Dans sa mission, le directeur gnral a accs tous les documents comptables et veille
IB
l'excution du budget tant en recettes qu'en dpenses. Il prpare et soumet le projet de budget
LI
au conseil d'administration, et leur prsente annuellement les tats financiers comments et

O
leur soumet un rapport de gestion comptable et financier. Aussi il prsente ce conseil un

TH
rapport social qui retrace ;

l'volution des effectifs et la masse salariale;
EQ
les contentieux en cours ;

U
le plan de formation et de carrire des agents, le programme de recrutement ;

E
la liste et le montant des primes et avantages de toute nature accords en cours d'anne
au personnel y compris lui-mme.
5.5.2.2 Le secrtaire gnral
Le secrtaire gnral assiste le DG dans ses fonctions. En cas d'absence de celui-ci, c'est lui
qui assure la supplance. Il est charg de mener toutes les missions de service confies par le
directeur. Le secrtaire gnral supervise et contrle, sous l'autorit du directeur gnral,
l'ensemble des directions, agents et services de la socit.
l"'()
5.5.2.3 Le contrleur de gestion
Il est charg de 1' laboration de 1' excution et du suivi du budget de la socit et de la

conception des tableaux de bord pour permettre une gestion efficace des ressources alloues.
Le contrleur de gestion soumet son travail au directeur gnral aprs leur excution.
5.5.2.4 Les conseillers
Les conseillers ont pour rle d' assister le directeur gnral dans sa mission. Chaque conseiller
reoit du directeur gnral une lettre de mission. La LONASE a divers conseillers parmi
C
lesquels on peut citer :

ES
le conseiller charg des affaires conomiques ;

AG
le conseiller charg de projets;

le conseiller charg de la communication ;
-B
le conseiller charg des relations avec la presse ;

IB
les conseillers chargs de mission ;

LI
le conseiller charg des affaires juridiques et du contentieux ;

O
TH
un conseiller charg du marketing et de l'action commerciale, un conseiller charg des

affaires sociales, un conseiller charg des structures dcentralises.
EQ
U
E
5.5.3 Les autres directions
Les autres directions sont au nombre de sept (7) et occupent chacune une fonction importante
au sein de la LONASE.il s' agit de:
la direction de l'administration gnrale et de l' quipement (DAGE) ;
la direction des ressources humaines (DRH) ;
la direction financire comptable (DFC) ;
la direction du marketing et de la communication (DMC) ;
la direction commerciale (DC) ;
la direction des systmes d' information et de l' exploitation (DSIE) ;
la direction de l' audit interne et de la qualit (DAIQ).
A celles-ci s'ajoute un Centre Mdico-social dirig par un mdecin, chef de structure qui a le
rang de directeur.
Notons qu'au sein de chaque direction, le cas chant, on retrouve un dcoupage en

dpartement, service et section pour une meilleure rpartition et excution des tches.
5.5.4 Les agences
Les agences sont des units multifonctionnelles qui relvent hirarchiquement de la Direction
du Marketing, de 1' Action Commerciale et de la Communication et fonctionnellement de
C
ES
chacune des Directions.

AG
Le chef d'Agence est responsable de l'organisation, du fonctionnement et de la gestion de sa

structure. A ce titre, il reprsente la Direction Commerciale au plan local ; il dfinit et value
-B
l'ensemble des activits de l'agence; il gre et administre l'ensemble du personnel de

IB
1' Agence ; il gre la force de vente et le rseau commercial ; il excute au plan local la
LI
politique commerciale dfinie par la direction ; il assure la gestion financire de 1'Agence.

O
TH
La LONASE dispose de quatorze (14) agences, de six bureaux, de huit bureaux PLR et de
EQ
sept points de collecte sur 1' ensemble du territoire national.

U
Le tableau suivant prsente la rpartition de ces diffrentes agences sur le territoire national.
E
Tableau n4 :Rpartition des agences et bureaux sur le territoire national

14 Agences 6 Bureaux 8 Bureaux PLR 7 Points de collecte
- Plateau - Gudiawaye - Plateau - Bakel
- Medina - Kolda - Grand- - Barnbey
- Grand-Dakar - Fatick Dakar - Dahra
- Parcelles- - Mback - Mbour - Kaffrine
Assainies - Richard-Toll - Medina 1 - Ndioum
- Pikine - Matam - Parcelles - Ourossogui
- Rufisque - Pikine - Velingara
- This - Rufisque
C
- Mbour - This
ES
- Kaolack
AG
- Diourbel
- Tarnba
-B
- Ziguinchor
IB
- Lou ga
LI
- Saint-Louis
O
Source : LONASE
TH
EQ
5.5.5 La direction de l'audit interne et de la qualit

U
E
L' audit interne est une fonction indpendante au service de la Direction Gnrale. La
direction de l' audit interne et de la qualit est rattache hirarchiquement la Direction
gnrale et est compose de trois dpartements (voir annexe n3) :
le dpartement audit interne ;
le dpartement qualit ;
le dpartement inspection gnrale des jeux.
Dans 1' optique de faire une brve prsentation de la Direction de 1' audit interne et de la
qualit (DAIQ) nous comptons nous appesantir sur les missions, le champ d'intervention et
les objectifs de ladite direction.
5.5.5.1 Les missions de la direction d'audit interne
La DAIQ a en charge d'assister le management et de l'aider exercer efficacement ses

missions. En lui apportant des analyses, des apprciations, des recommandations de nature
lui permettre une meilleure matrise des activits examines, elle contribue l'amlioration du
niveau d'valuation de son systme de contrle interne. Autrement dit, par ses propositions,
elle contribue optimiser les performances globales de la LONASE et amliorer la scurit
de ses processus de gouvernance.
La mission de la DAIQ se rsume donc, aux tches suivantes :

C
../ s'assurer du respect des manuels des procdures;

ES
../ s'assurer du suivi de la formalisation des dossiers relatifs aux cahiers des charges et
AG
aux procdures internes ;

../ contrler la conformit des oprations et des procdures aux normes ;
-B
../ laborer et planifier le plan d'audit;

IB
../ s'assurer du suivi et de la mise en uvre du plan et du programme d' audit;

LI
../ s'assurer de l'amlioration et de la scurit de toutes les activits ;

O
../ apporter au mangement une assurance quant la bonne matrise des activits, des
TH
risques, des cots,. . . ;

../ recommander des politiques et actions destines apporter des amliorations au
EQ
dispositif gnral de matrise des risques ;

U
../ raliser tous les travaux d'audit, de contrle et d'inspection demands par la Direction
E
Gnrale.
5.5.5.2 Champ d'intervention
L'audit interne la LONASE concerne l'organisation et le fonctionnement de l'ensemble des

structures et processus de la socit. Il intervient dans tous les domaines ou processus
administratifs, comptables, fonctionnels ou oprationnels.
5.5.5.3 Objectifs
La DAIQ a pour objectif l' audit de l'ensemble des activits et oprations qui ont cours au sein
de la LONASE.
Ce chapitre nous a permis de connatre la LONASE, socit nationale de droit conformment

la loi n87-43 du 28 dcembre 1987. Pour cela nous avons prsent la LONASE travers
son historique, et dcrit la faon dont elle est organise pour accomplir ses activits. Nous
avons galement dcrit les principales missions de la direction de l'audit interne et de la
qualit au sein de la LONASE. Toutefois, l' objectif de notre tude tant de montrer le rle de
l' audit interne dans le gouvernement d' entreprise de la LONASE, il sera judicieux de
prsenter les diffrents processus auxquels la fonction audit interne participe dans le chapitre
suivant.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
rA
Chapitre 6 : Audit interne et gouvernement d'entreprise la

LONASE
Les normes professionnelles spcifient que 1' valuation du processus de gouvernement

d'entreprise et les recommandations qui en dcoulent, entrent dans le champ d'action de
l'audit interne. L'audit interne ne se limite pas uniquement des contrles de conformit,
mais au contraire, les missions lui accordent une large place aux activits d'accompagnement
et de conseil. Il permet ainsi l'entreprise de s'auto-valuer et d'apporter des amliorations
son fonctionnement. L'application des dispositions du code de bonne gouvernance de l'ISA
(Institut Sngalais des Administrateurs) la LONASE garantit ainsi le respect des principes
C
de bonne gouvernance d'entreprise.

ES
AG
Dans la mise en uvre et le respect des principes du code de bonne gouvernance, 1' audit
interne joue un rle prpondrant en veillant l'application des directives.
-B
IB
Dans le cadre des missions de l'audit interne de la LONASE, tous les domaines de la socit
LI
sont audits. En ce qui concerne la gouvernance d'entreprise, les domaines prioritaires sont :
O
la gouvernance lgale (respect des textes de lois) ;

TH
la fraude;
EQ
tenue de runions des organes d'administration;

promotion des rgles d'thique;
U
gestion des performances ;

E
communication des risques et contrle effectuer ;

suivi de la gestion de l'entreprise.
Traiter le gouvernement d'entreprise ncessite la prise en charge des problmatiques lies au

conseil d'administration, l'organisation et la qualit de son fonctionnement.
Suite aux diffrents documents de la LONASE et aux informations recueillies auprs de nos
interlocuteurs, nous allons prsenter les procdures existantes en matire de gouvernement
d'entreprise.
6.1 Le conseil d'administration
Il s'agit de prsenter les principes ou rgles d'adhsion des membres qui composent le conseil
d'administration selon les statuts de la LONASE. Et pour finir, voir dans quel cadre se fait le
fonctionnement du conseil.
6.1.1 Organisation du conseil d'administration
La loterie nationale sngalaise est administre par un conseil d'administration. Il est

constitu outre son prsident, de cinq membres dont les reprsentants du Secrtaire gnral de
C
la Prsidence de la Rpublique, celui du Ministre de l'conomie et des Finances, celui du

ES
Trsor Public, celui des dpartements ministriels bnficiant du concours de la socit et

AG
celui du personnel de la socit.

-B
Les administrateurs sont nomms pour un mandat de deux ans renouvelables sans limitation.
IB
Toutefois, le mandat cesse de plein droit lorsque l'administrateur perd la qualit en vertu de
LI
laquelle il a t dsign ou lorsqu'il s'est abstenu de se rendre trois sances conscutives du

O
CA, sauf cas de force majeure.

TH
EQ
Les fonctions de prsident du conseil d'administration et de directeur gnral sont spares.

Selon les statuts et rglement intrieur, le prsident du conseil d'administration reprsente le
U
E
conseil. Il est le seul habilit agir et s'exprimer au nom du conseil d'administration. C' est
lui qui organise et dirige les travaux du conseil et veille ce que les administrateurs disposent
en temps utile des informations ncessaires.
6.1.2 Fonctionnement du conseil d'administration
Suivant les statuts de la LONASE, le conseil d' administration se runit aussi souvent que
l'exige l'intrt social et au moins trois fois par exercice. Il se runit sur convocation de son
prsident, sur l'initiative de ce dernier ou obligatoirement dans le dlai d'un mois suivant
toute demande adresse au prsident par un administrateur de droit reprsentant 1' Etat. Il ne
peut dlibrer valablement que suivant les rgles du quorum et de majorit prvues par les
autres statuts et les rgles d' organisation et de fonctionnement.
1
Les dcisions sont prises la majorit des votants. En cas de partage gal des voix, celle du
prsident est prpondrante. Le directeur gnral de 1' entreprise assure le secrtariat des
runions du conseil d'administration et en dresse un procs-verbal. Ce procs-verbal est sign
par le prsident du conseil et il est transmis aux ministres de tutelle dans les quinze jours qui
suivent la sance, de mme que les dlibrations du conseil d' administration. Au niveau des
rmunrations, des jetons de prsence sont allous aux seuls administrateurs de l' entreprise.
Lorsqu'il s'agit d'administrateurs reprsentant l'Etat, ces jetons sont verss au compte spcial
Frais de Contrle des Entreprises du Secteur parapublic.
C
ES
6.2 La direction gnrale

AG
La direction gnrale fait partie des instances de dcisions au sein de 1' organisation. Elle est
charge de la dfinition des objectifs stratgiques et de la politique de respect des rgles de
-B
gestion. Cette section nous permettra d'approfondir notre connaissance de la direction

IB
gnrale de la LONASE en ce qui concerne l'application des principes de bonne gouvernance.

LI
Il s' agira pour nous de faire ressortir les devoirs et les responsabilits de la direction gnrale
O
dans ce processus de gouvernance.

TH
6.2.1 Devoirs et responsabilits de la direction gnrale dans la GE de la LONASE

EQ
La direction gnrale constitue l' un des piliers de la gouvernance au sein de la LONASE. En

U
effet, suivant les statuts et les dispositions du code de bonne gouvernance de l' ISA, le conseil
E
d' administration lui confie la gestion courante de l' entreprise. A cet effet, le conseil confie
la direction gnrale les pouvoirs ncessaires pour lui permettre d'assumer ses responsabilits
et obligations. Dans le cadre de la bonne gouvernance, la direction gnrale de la LONASE
est charge de mettre en place des contrles internes (systmes d'identification, d' valuation,
de gestion et de suivi des risques qu'encourt l'entreprise dans l' exercice de ses activits) et
cela, sans prjudice du rle de suivi du conseil d' administration. Elle est responsable de la
prparation exhaustive, ponctuelle, fiable et exacte des tats financiers conformment aux
normes comptables. Elle est charge galement de l'valuation objective et comprhensible
de la situation financire de la socit qu'elle soumet au conseil. Enfin, elle fournit en temps
utile au conseil d'administration toutes les informations ncessaires 1' excution de ses
obligations et lui rend compte de l' exercice de ses responsabilits.
6.3 Description de la pratique de l'audit dans le processus de gouvernance

d'entreprise
La fonction audit interne de la LONASE participe l' valuation de la gouvernance

pralablement identifie. Cette participation se traduit par des missions d' audit et contrles
gnraux inscrits dans son programme annuel.
Elle value les processus et fait des recommandations pour renforcer leur efficacit et en
amliorer le fonctionnement conformment aux prescriptions de l' liA.
Compte tenu de 1' ampleur des audits de ces domaines, nous avons dlimit notre description
C
la participation de l' audit interne dans :

ES
la gouvernance lgale ;
l' thique ;
AG
les rseaux et systme d' information;

-B
la communication des risques et contrle effectuer ;

la fraude ;
IB
la responsabilit socitale d' entreprise.

LI
O
TH
Ce choix se justifie par l' importance de ces domaines dans le cadre de l'environnement de
contrle interne. Le plan d' audit est tabli sur la base de la cartographie des risques, les
EQ
orientations stratgiques, les priorits de la Direction Gnrale et les demandes des structures
U
oprationnelles.
E
Les missions portent sur un diagnostic, font ressortir les points faibles et forts de la structure
audite. Les recommandations pertinentes et applicables sont prises en collaboration avec les
structures audites afin de garantir l' adquation des dispositifs de contrle interne avec les
objectifs attendus.
6.3.1 La participation de l'audit interne dans la gouvernance lgale
Au sein de la LONASE, la gouvernance lgale porte sur le respect de la rglementation et les

aspects juridiques.
La gouvernance lgale aide mieux comprendre l' implication de chaque partie prenante de la
LONASE et mettre en place des solutions. Pour ce faire, l' implication des auditeurs internes
se traduit par des missions d' audit et de contrle de conformit aux exigences et lois soumises
la LONASE. Ces dernires portent sur la prparation et le suivi des contrats, de la
circulation des contrats ainsi que de la gestion des litiges.
Au cours de ces missions l' auditeur interne s' assure du respect des clauses conformment au
plan d' approche qui dfinit la nature, les objectifs de la mission ainsi que les risques lis.
Conformment leur programme d' audit annuel d' audit 2012 valid par la Direction
Gnrale, les auditeurs internes ont effectu des missions portant sur :
la gestion des affaires juridiques et contentieuses ;
1'exploitation.
C
ES
6.3.2 La participation de l'audit interne dans la promotion des rgles d'thique et des
valeurs
AG
Afin de redorer son blason la suite de tous les scandales qui ont clabouss la LONASE, la
-B
Direction Gnrale dans son objectif de renouer avec l' ensemble des parties prenantes, a mis
IB
en uvre et dvelopp des comportements citoyens. Ils constituent le fondement des rapports
LI
de confiance qui doivent exister entre 1' entreprise, ses clients, ses fournisseurs et ses
O
actionnaires, ainsi qu' entre les salaris. C' est dans le souci de formaliser les valeurs thiques
TH
que la socit entend suivre un code d' thique. Chaque salari doit se conformer aux principes
EQ
du code dans l' exercice de ses responsabilits. Pour cela, le dpartement de l' audit, travers
ses missions d'accompagnement et de conseil joue un rle important dans la promotion des
U
rgles d'thique. Elles sont effectues dans :

E
le cadre de la sensibilisation de 1' ensemble du personnel par la prsentation et la

promotion du code d' thique ;
le cadre des missions sur le terrain (agences) en effectuant des communications se
rapportant 1' thique.
Lors des missions d' audit oprationnel, l'auditeur interne s'assure du respect du code par le
personnel, notamment sur certains domaines comme l' achat (transparence dans le choix des
fournisseurs, la gestion du processus achat) et le commercial (correspondance avec la stratgie
commerciale de 1' entreprise). Ils vrifient 1' applicabilit du code dans 1'exercice de leur
responsabilit. Lorsque les dysfonctionnements sont constats au cours des missions d' audit,
le responsable de mission en fait tat dans son rapport.
6.3.3 La participation de l'audit interne dans les systmes d'information
Les technologies de l' information et de la communication sont devenues un support

.incontournable de l'ensemble des activits de la LONASE. Elles s'imposent aujourd'hui
comme un outil indispensable dans la bonne conduite des oprations et aussi comme un actif
stratgique au service du systme d'exploitation et du pilotage de la performance de la
socit.
Compte tenu de l'importance que reprsentent les systmes d'information (SI) dans
l'organisation de l'exploitation de l'activit de la LONASE dans le cadre des jeux mais aussi
C
dans la gestion globale de celle-ci, l'apport de l'audit interne est ncessaire. L'audit interne
ES
aide la valorisation des donnes produites par le SI et aide protger efficacement contre les
AG
risques de perte, de vol ou de fraude.

-B
A cet effet, l' apport de l' audit se traduit par les missions effectues au sein de la DSIE. Ces
IB
missions portent sur les domaines suivants :

LI
conception, dveloppement et maintenance du systme ;

O
pilotage du PMU (Pari Mutuel Urbain) ;

TH
maintenance du rseau ;
scurisation des systmes d' information;
EQ
plan de reprise ;
U
veille technologique ;
E
exploitation de jeux sms et valeur ajoute.
Ainsi, les auditeurs internes accomplissent leur mission par des vrifications en vue
d'amliorer les dispositifs de suivi et d'activits de contrle interne.
6.3.4 La participation de l'audit interne dans la communication des risques et contrle

effectuer
Dans l'optique d'instaurer une culture du risque au sem de la LONASE, la DAIQ en

identifiant les risques lis aux diffrents processus de 1' entreprise, s'engage dans la
conscientisation des agents sur les risques. L'auditeur interne participe dans ce cadre une
politique de communication sur les risques tout en faisant la promotion du self contrle.
En valuant rgulirement l'environnement de contrle, l'auditeur interne permet ainsi la

ralisation des objectifs primordiaux du systme de contrle interne. Aussi le responsable de
l'audit interne participe l'laboration de la cartographie des risques tout en utilisant la
mthode top down. Cette mthode permet l'auditeur interne de s'entretenir avec les
directeurs oprationnels afin de recueillir leur tmoignage sur le contexte actuel de
1' entreprise et leur rflexion par rapport aux risques y affrents. En outre, la direction gnrale
s'est fixe comme objectif d'imposer la conviction tout agent qu'un dispositif de
management des risques contribue durablement la prservation et la cration de valeur.
6.3.5 La participation de l'audit interne dans la prvention de la fraude

C
ES
Les dysfonctionnements rencontrs au mveau des processus supports (informations

financires et comptables, gestion de la trsorerie, la gestion du personnel, ... ) et les processus
AG
mtiers (gestion du systme d'exploitation et gestion des produits et des ventes) de la

LONASE affaiblissent la capacit de cette dernire atteindre ses objectifs. L'audit interne a
-B
pour finalit d'aider la socit l'atteinte de ces objectifs. C'est dans ce cadre que l'auditeur
IB
interne travers une dmarche proactive intervient dans le renforcement des contrles
LI
effectuer pour rduire les cots induits lors des fraudes. Les contrles sont relatifs aux
O
domaines dont les risques de fraude ou de dtournement sont levs comme par exemple :
TH
la gestion des engagements (avances-tabaski-korit) relatifs aux commissions non

EQ
automatiques ;
U
la gestion des prises en charges mdicales ;

E
le processus achat (absence de suivi du respect des clauses liant le fournisseur la

LONASE);
la gestion de la trsorerie.
Ces contrles permettent l'auditeur interne la mise jour des dispositifs de contrle interne.
6.3.6 La participation de l'audit interne dans la responsabilit socitale d'entreprise
Les relations entre les parties prenantes de l'entreprise devraient permettre chacun d'y
trouver son compte. Pour atteindre cet objectif, des aspects sociaux et cologiques doivent
tre pris en considration en plus des aspects conomiques. L'intgration de ces trois aspects
correspond au concept de responsabilit sociale des entreprises (RSE). La LONASE, fidle
sa vocation et sa mission, s'est rsolument engage sur la voie de l'action citoyenne par le
soutien aux activits et actions de dveloppement du Sngal.
Elle a fait de ce credo son principal cheval de bataille. L'ducation, la sant et les actions
sociales, la culture, le sport et la jeunesse en sont les principaux axes d' intervention.
La DAIQ travers surtout le dpartement qualit intervient pour amliorer la qualit du

contrle dans la ralisation des activits planifies conformment aux engagements de la
direction gnrale et veiller au respect de la loi 87-43 du 27 dcembre 1987 portant cahier des
charges de la LONASE, qui prvoit que ladite socit peut procder au financement de tout
programme d' investissement d' intrt collectif fix par les pouvoirs publics.
Le rle de 1' audit interne est dterminant pour fournir au management un niveau de confiance
C
grce son apport dans les diffrents domaines mentionns plus haut.
ES
L' audit interne value le processus de gouvernement d'entreprise. Cette valuation aide ce
AG
processus fixer les priorits des activits internes de management des risques. Ce faisant,
nous allons dcrire l' apport de l' audit interne dans le processus de contrle et de management
-B
des risques.
IB
6.3.7 L'apport de l'audit interne dans l'amlioration du processus de contrle interne

LI
O
Pour renforcer la ncessit de la mise en place d' un gouvernement d' entreprise efficace, la
TH
LONASE met en uvre une gestion des risques.

EQ
U
La DAIQ assume sa fonction d' acteur en assurant la matrise des risques et l' amlioration du
E
contrle interne au moyen d'valuation de l'environnement de contrle et de missions d' audit

interne. Elle conoit et met en uvre la mthodologie relative la revue des processus et audit
qualit. Ainsi au titre de 1' anne 2012, dans le cadre du renforcement du systme de contrle
interne et de la matrise des risques, les auditeurs internes ont procd aux audits des cycles
suivants:
gestion de l' exploitation et de l' informatique ;
gestion de l' archivage ;
gestion des immobilisations ;
gestion de la trsorerie ;
gestion du personnel ;
gestion des affaires juridiques et contentieuses ;
gestion du patrimoine ;
gestion managriale.
L' ensemble de ces missions permettent la DAIQ de contrler le niveau de maturit des
activits de contrle tout en relevant les points faibles et en faisant des recommandations pour
les amliorer.
6.3.8 L'apport de l'audit interne dans le processus de mangement des risques
L' audit interne au sein de la LONASE couvre tous les domaines. Au del de la notion de
contrle, l' audit interne se focalise sur les principaux risques identifis de la LONASE. Le
plan de travail annuel de l' audit interne est fond sur plusieurs facteurs, notamment les
questions qui ressortent de 1' inventaire des risques et des discussions avec les directions. A
C
ES
cet effet, il est tabli partir de la cartographie des risques de la LONASE.

AG
Outre ce plan de travail, 1'Audit interne formule des avis indpendants, ou rpond des
demandes d' avis, l' intention du top management sur des questions de contrle interne lies
-B
aux rformes financires et oprationnelles en cours. Ainsi la fonction d'audit interne est
IB
conue pour aider la LONASE atteindre ses objectifs, et maintenir la dynamique

LI
d' amlioration continue que la direction gnrale a dcid d'instaurer tous les niveaux.
O
TH
La mise jour de la cartographie est effectue aussi priodiquement la suite des audits
EQ
internes, ce qui permet la LONASE de disposer d'un outil de pilotage de la performance au

U
service du management des risques.

E
6.4 Relations audit interne et les acteurs de la gouvernance d'entreprise
A partir de la revue de la littrature, nous avons pu identifier les principaux acteurs du

gouvernement d'entreprise. Parmi ces acteurs, nous avons retenu le conseil d' administration,
la direction gnrale, les employs et le ou les commissaires aux comptes.
Cette interaction avec les acteurs est un critre d'efficience de l'audit interne dans
l' intgration dans la gouvernance d' entreprise. Dans cette section, nous montrerons
l'effectivit des relations de l' audit interne avec les acteurs de la GE de la LONASE.
6.4.1 Relation entre audit interne et le conseil d'administration et/ou le comit d'audit
Le directeur de la DAIQ assiste aux runions du conseil. Toutefois, sa prsence aux runions
ne montre pas l' existence d' une vritable relation entre la DAIQ et le conseil
d' administration. La relation entre le conseil d'administration et l'audit interne peut tre
renforce par la prsence de comit d'audit. Suivant les orientations du conseil
d' administration, de doter la LONASE d'un manuel de procdures, la DAIQ est charge de
prodiguer les conseils aux oprationnels dans le cadre de 1' laboration du manuel. Elle
prodigue galement aux diffrentes directions des conseils pour le renforcement des points de
contrle.
C
ES
6.4.2 Relation entre l'audit interne et la direction gnrale

AG
La direction de 1' audit interne et de la qualit est rattache hirarchiquement la direction

gnrale. Les auditeurs internes aident au renforcement du staff managrial par l'valuation
-B
des processus managriaux de la LONASE qui regroupent l' laboration et le suivi budgtaire,
IB
le gouvernement d' entreprise et la gestion managriale. Les missions d' valuation portent
LI
principalement sur :
O
la communication des risques et contrle effectuer ;

TH
le suivi de la gestion de 1' entreprise ;

EQ
la rigueur managriale ;
le suivi budgtaire, etc.
U
E
Le directeur de l' audit interne participe aux runions du comit de coordination avec
1' ensemble des autres directeurs dans la prise des dcisions et orientations stratgiques. La
frquence de ces runions est de deux fois dans le mois. Les auditeurs internes excutent
toutes les missions confies par la direction gnrale et celles-ci font l' objet de rapports
communiqus au directeur gnral qui les valident et particulirement les recommandations.
Un dispositif de suivi des recommandations est mis en place par la DAIQ sur l'volution de la
mise en uvre oprationnelle par les audits. Ainsi, 1' audit interne aide les dirigeants
inscrire la russite de la socit long terme.
6.4.3 Relation entre audit interne et les employs
La DAIQ s' est donne comme obligation de changer la vision du gendarme qu'ont l' ensemble
des employs vis--vis de l' auditeur interne. A cet effet, lors des diffrentes missions d' audit,
l'auditeur interne est amen faire la promotion de sa profession, et expliquer le partenaire
qu'il est. Ceci, afin de crer une franche collaboration et formuler ainsi les recommandations
ncessaires dans l' amlioration des activits de la socit. Les auditeurs internes les aident
avoir une matrise de leur activit, en les amenant l'application effective des procdures
mises en place.
6.4.4 Relation audit interne et le commissaire aux comptes

C
ES
Les commissaires aux comptes sont totalement indpendants vis--vis de la LONASE. Ils
AG
fournissent au management et au conseil d' administration un point de vue unique,

indpendant et objectif. Les auditeurs internes sont les premiers interlocuteurs des
-B
commissaires aux comptes lors des missions d' audit lgal. Ainsi, ils changent les rapports
IB
d' audit, ils facilitent un accs rciproque aux papiers de travail de chacun. Ils organisent
LI
galement des rencontres priodiques pour discuter des questions d'intrt commun.
O
TH
EQ
Notre sjour la LONASE, nous a permis de comprendre le fonctionnement et l' organisation

du conseil d' administration ainsi que son rle dans le processus de gouvernement
U
E
d' entreprise. Il nous a galement permis de mettre en vidence les devoirs et responsabilits
de la direction gnrale en matire de gouvernement d'entreprise. Nous avons pu ainsi
montrer 1'effectivit des relations existantes entre l'audit interne et l'ensemble des acteurs de
la GE. Ainsi travers la description du rle de 1' audit interne dans ce processus, nous avons
fait ressortir les diffrents domaines dans lesquels l' audit interne intervient dans le cadre de la
gouvernance d'entreprise de la LONASE. Il s' agira dans le chapitre suivant d' analyser ces
points en tenant compte des composantes de notre tude savoir le conseil d'administration,
la direction gnrale et 1' apport de 1'audit interne.
Chapitre 7 : Analyse du rle de l'audit interne dans la GE la

LONASE
Ce chapitre nous permet de prsenter les rsultats quant au respect des pnnc1pes du
gouvernement d'entreprise (GE) et du rle de l'audit interne dans ce processus au sein de la
LONASE. Pour cela, nous avons administr quatre questionnaires diffrents aux principaux
acteurs du GE. Ce travail d' analyse est bas sur les informations collectes au cours des
interviews ainsi que le traitement de la collecte des rponses aux questionnaires.
Tout d'abord, nous allons procder l'analyse des diffrents rsultats obtenus auprs des
C
administrateurs et de la Direction Gnrale de la LONASE quant au respect des principes du

ES
GE. A ce niveau, il nous revient de faire ressortir le rle de l' audit interne dans le GE de la
AG
LONASE.
-B
Ensuite, de dgager les points forts et faibles de notre tude et enfin de formuler des
IB
recommandations dans le but de combler certains manquements observs par rapport aux
LI
directives. La mise en uvre de ces recommandations aura pour impact 1' amlioration du GE
O
et l'efficacit de la fonction d'audit interne dans l' valuation de ce processus.

TH
7.1 Prsentation des rsultats sur le rle de l'audit interne dans les travaux du conseil
EQ
d'administration
U
Notre dmarche dans cette section consistera prsenter les rsultats des diffrents niveaux
E
sur lesquels l' audit interne intervient dans le cadre de la gouvernance. Ces rsultats sont issus
de nos interviews avec le prsident du conseil d' administration et des questionnaires. Tenant
compte de nos objectifs de recherche et de notre modle d' analyse, la prsentation des
rsultats portera sur les points suivants :
la publication du rapport annuel du conseil d' administration ;
la publication de rsultats financiers de qualit ;
absence d'administrateurs indpendants au sein du CA ;
absence d' information publique sur la rmunration et la performance du CA.
7.1.1 La publication du rapport annuel du conseil d'administration
Il est dans l'obligation du CA de la LONASE, conformment au code de bonne

gouvernance de l' ISA, de publier un rapport annuel de gestion. Ce rapport doit fait figurer
des tats financiers fiables et sincres ainsi que des informations comptables et financires
pertinentes. Un bon systme de contrle interne est la garantie d' une bonne gouvernance.
C'est ainsi que le CA de la LONASE a galement l' obligation de rendre compte des
procdures de contrle interne dans un rapport. Or, l'valuation du systme de contrle
interne fait partie des missions de l'auditeur interne. A cet effet, la DAIQ assure au
conseil, par ses revues que les procdures de contrle interne sont dment appliques. En
C
2011, la DAIQ a men une mission d'valuation du systme de contrle interne relatif aux
ES
procdures d'laboration des tats financiers la direction financire et comptable. Toutes

AG
ces missions ont donn lieu l'mission d' un rapport d'audit spcifiant les plans d'action
mettre en uvre par la direction. Du fait du caractre confidentiel des documents ayant
-B
trait la gestion de la LONASE, nous n' avons pu consulter le rapport de gestion annuel et
IB
le rapport d'audit sur l' valuation du contrle interne des procdures comptables.
LI
O
La DAIQ apporte ainsi au conseil la garantie que l'ensemble des informations figurant
TH
dans le rapport de gestion sont fiables .

EQ
7.1.2 La publication des rsultats financiers de qualit

U
E
La publication financire est un volet important de la gouvernance. Les rapports annuels

constituent le plus souvent le moyen de communiquer du conseil avec l' ensemble des parties
prenantes de la socit. Ils doivent divulguer des informations financires de qualit. Le CA
en dfinissant les systmes de contrle met ainsi en place des mcanismes qui lui garantissent
la qualit de ces informations. A la LONASE comme systme de contrle nous avons les
systmes informatiques. Ceux-ci jouent un rle cl dans le dispositif de contrle interne relatif
l'information comptable et financire, et fournissent la fois des contrles prventifs
automatiss, mais aussi des capacits de surveillance et d' analyse. La DAIQ est charge
conformment son plan d' audit d' valuer le systme informatique pour s' assurer de son
efficacit et de son fonctionnement. Ainsi, elle a effectu une mission sur les systmes
informatiques et d'exploitation au cours du premier trimestre de l' anne 2012. Suite ces
missions, la DAIQ apporte une forme de garantie au conseil que le rapport annuel contient des
informations financires de qualit.
De mme, la cartographie des risques de la LONASE relve le faible niveau des risques li
1' information comptable et financire.
7.1.3 La prise en compte des intrts des actionnaires minoritaires et des parties
prenantes
Du fait que le capital de la LNASE soit dtenu 100% par 1'Etat Sngalais, la vrification
C
ES
de cette directive au sein de la socit se fera par rapport la prise en compte des intrts des
parties prenantes. Elle se manifeste surtout par la politique du top management de rtablir la
AG
confiance avec les parieurs et les fournisseurs mais aussi par l'information diffuse par la
LONASE travers son engagement dans la responsabilit socitale de 1' entreprise.
-B
IB
LI
7.1.4 Les dispositions du code de bonne gouvernance de l'ISA sur l'implication

O
majeure sur le rle et les responsabilits de la direction

TH
La LONASE s'est engage au respect des dispositions du code de bonne gouvernance de

EQ
l' ISA. Mme si pour l' instant elle est un stade embryonnaire, la direction de la LONASE
U
s'attle l'application des directives du gouvernement d'entreprise, ce qui pour nous

E
constitue un point fort et une bonne tendance vers la matrise de la conduite des activits.
Parmi les forces identifies quant 1' organisation et au fonctionnement du conseil

d'administration, nous avons relev quelques points faibles concernant le respect des
directives.
7.1.5 Absence d'administrateurs indpendants au sein du CA
Au sem du conseil d' administration de la LONASE, il n'existe pas d' administrateurs

indpendants comme le prconise les directives en matire de gouvernement d' entreprise. En
effet, la prsence d'administrateurs indpendants au sein du conseil garantit une plus grande
indpendance de celui-ci. Les administrateurs indpendants jouent un rle important dans le
contrle des dirigeants et leur prsence engendre une diminution considrable de

1'expropriation des richesses des actionnaires par les diffrents hauts responsables.
7.1.6 Absence d'information publique sur la rmunration et la performance du CA
Nous n' avons pas pu accder pour notre tude aux informations sur la rmunration et
l' indpendance des membres du CA et des dirigeants.
7.2 Prsentation des rsultats sur le rle de l'audit interne dans les travaux de la
direction gnrale
Dans le cadre de la GE, la direction gnrale de la LONASE doit assumer les responsabilits
C
suivantes :
ES
la mise en place des systmes de contrle interne ( savmr les systmes

AG
d' identification, d' valuation, de gestion et de suivi des risques) ;

la prparation des tats financiers fiables ;
-B
1' valuation de la situation financire.

IB
LI
O
Quel est donc la contribution de 1' audit interne dans les travaux de la direction gnrale ?
TH
EQ
7.2.1 L'audit interne dans la mise en place des systmes de contrle interne
U
La direction gnrale de la LONASE en collaboration avec la DAIQ et suivant les objectifs de

E
cette dernire, aide la mise en place des procdures de contrle qui visent la prvention, la
dtection du risque et limiter ses consquences. Ainsi, la DAIQ a valu le dispositif de
contrle interne et a mis la disposition de la direction gnrale une cartographie des risques
relative l' ensemble des processus de la LONASE. Cette cartographie se veut un outil de
pilotage de la performance au service du management des risques. En outre, la cartographie a
permis la direction et suivant les recommandations de la DAIQ de dfinir les priorits
d'action afin d' optimiser l'efficacit et assurer une bonne matrise des oprations. La DAIQ
apporter ses conseils et sa collaboration 1' laboration de manuels de procdures des
diffrents cycles de la LONASE pour l' exercice 2012.
7.2.2 L'audit interne dans la prparation des tats financiers
A travers sa mission d'valuation du systme de contrle interne des procdures comptables

et du systme information des informations comptables et financires, la DAIQ contribue ce
que la direction gnrale dispose d' tats financiers fiables . A cet effet, la cartographie des
risques de la LONASE situe les risques lis l' information comptable et financire un
niveau faible.
7.2.3 L'audit interne dans l'valuation de la situation financire

C
La direction gnrale doit s' assurer rgulirement de la situation financire de la LONASE.

ES
La DAIQ est charge alors de vrifier l'intgrit, la fiabilit, l'exhaustivit et la traabilit des
informations produites. En effet la direction de l'audit interne a eu effectuer des missions
AG
portant sur l'audit de la trsorerie de la LONASE pour l'exercice 2012. La mission a

-B
effectivement port sur les sous-processus suivants :

encaissement des recettes ;
IB
rglement des taxes ;

LI
gestion de la trsorerie ;
O
TH
paiement des lots.

EQ
Cependant, nous n' avons pas pu vrifier l'existence, ni consulter les rapports d' audit relatifs
ces m1sswns pour dmontrer de la vracit des informations recueillies grce nos
U
questionnaires.
E
7.3 L'apport de l'audit interne dans le processus de gouvernement d'entreprise
Dans cette partie, notre prsentation des rsultats de 1' apport de 1'audit interne sera faite en
prenant en compte notre modle d' analyse. Cette dmarche nous permet en effet, de cerner au
mieux le rle de l' audit interne dans le gouvernement d' entreprise. Ainsi, nous analyserons
d' abord les facteurs d' efficacit de l' audit interne de la LONASE travers son rattachement,
son professionnalisme et ses moyens. Ensuite, son apport dans les diffrents domaines sera
analys en faisant ressortir les points forts et faibles. Enfin, nous terminerons par
l'identification des risques lis aux faiblesses.
7.3.1 Rattachement de l'audit interne
Les services d' audit interne doivent tre rattachs l'chelon le plus lev pour garantir leur
indpendance et leur efficacit. On estime que le rattachement le plus appropri est celui de
l'audit interne la Direction Gnrale. Il ressort de notre analyse documentaire que la
direction de 1' audit interne et de la qualit est rattache directement la Direction Gnrale en
<<line (voir annexe 2) qui, elle communique, rgulirement, l' tat d' avancement des travaux
et les rsultats du programme annuel d' audit. Ce rattachement a l' avantage de rduire le
risque vis--vis des autres directions, l' auditeur interne est alors peru comme un
collaborateur.
C
ES
De plus, le directeur de la DAIQ participe toutes les runions du comit de coordination, ce

AG
qui facilite le dialogue avec les autres directions. A cet effet, la DAIQ par ses conseils et
recommandations, permet la Direction Gnrale d' tre ractive dans les prises de dcisions
-B
pour la bonne marche de la socit.

IB
LI
Cependant, ce rattachement en <<line fait courir le risque la DAIQ de devenir oprationnel.

O
7.3.2 Le professionnalisme des auditeurs internes

TH
EQ
L' indp/ ndance de l' auditeur interne faonne le professionnalisme de la fonction d'audit
interne. Dans ce cadre, nous avons constat au cours de notre enqute que les auditeurs
U
E
internes travaillent conformment aux normes internationales de l' liA. Nous notons
galement l' laboration du manuel d' audit interne de la DAIQ. Ce manuel a pour objectif de
dcrire pour chaque procdure les objectifs de contrle, les principes et rgles de gestion, les
supports utiliss et les dlais d' excution des tches. Les auditeurs internes disposent d'un
plan d'audit pluriannuel sur cinq ans bas principalement sur la cartographie des risques, ce
qui permet de mettre en exergue les zones de risques sur lesquelles le travail d' audit interne
doit se focaliser. En ce qui concerne les missions d' audit et les contrles gnraux, ils sont
raliss par des auditeurs internes n' ayant pas de formation de base en audit. Toutefois,
suivant le plan de formation de l' anne 2012, les auditeurs sont amens approfondir les
connaissances de la fonction d' audit interne. Il est prvu en effet, la formation de six agents
du dpartement audit.
7.3.3 Les moyens financiers
Conformment aux orientations de la DG, il est mis la disposition de la DAIQ un budget

consquent qui lui permet d' assurer ainsi :
ses dpenses lies au fonctionnement administratif ;
ses dpenses lies la ralisation d' tudes et au recours des experts ;
ses dpenses lies la formation des agents.
Cependant, les auditeurs internes rencontrs au cours de 1' enqute, estiment que les frais
d'htels (nombre de nuites) pour les missions l' intrieur du pays sont insuffisants pour
C
effectuer efficacement les travaux d' audit. Ils voquent aussi qu' ils font face des difficults
ES
pour les dotations en carburant.

AG
7.3.4 Un programme d'assurance et d'amlioration de la qualit

-B
Selon les normes de l' liA le responsable de l' audit interne doit laborer et tenir jour un
IB
programme d'assurance et d' amlioration qualit portant sur tous les aspects de l' audit interne
LI
et permettant un contrle continu de son efficacit.. Il s'agit pour le responsable de l' audit
O
d'assurer le contrle et l' valuation de l' efficacit de l' audit interne.

TH
EQ
En effet, la direction de l' audit interne de la LONASE a mis en uvre une dmarche
d' assurance et d' amlioration de la qualit travers son dpartement qualit. Celui-ci a sa
U
E
charge:
de s' assurer de la comprhension de la politique qualit de la LONASE, tous les
niveaux ;
d' inculquer l' esprit qualit l' ensemble du personnel de la LONASE.
L' existence de ce programme tmoigne de la relle volont de la DAIQ de se conformer aux

normes de l' liA. Au cours de notre enqute, la DAIQ n' a pas encore fait l'objet d' valuation
interne, sur le plan externe elle compte avoir une assistance technique en vue de la ralisation
de la certification ISO 9001 version 2008 de l' ensemble des structures de la socit. Toujours
dans le cadre de la dmarche qualit, il a t lanc le dmarrage d' un grand chantier de
rdaction d' un manuel de procdures et d' un manuel d' audit interne qui devraient tre
disponibles la fin du troisime trimestre de l' anne 2012 .
...,........,,....,.... . ... . ,..., . ,... . - ..

7.3.5 Les forces
Il s'agit pour nous ce stade de notre tude de faire ressortir les points forts quant au respect
des bonnes pratiques.
7.3.5.1 Le respect des rgles d'thique
La LONASE dispose d'un code d'thique, ce qm constitue une force pour les bonnes
pratiques en matire de gouvernement d'entreprise. En effet, ce code d'thique vient renforcer
la gouvernance et marque la volont de la LONASE de cheminer avec l'ensemble du
personnel dans un cadre propice au dveloppement individuel de la socit. Aussi, pour
C
ES
garantir son applicabilit et faire adhrer l'ensemble des collaborateurs, la DAIQ est charge
de la promotion par une large diffusion au sein de tous les services et par des sances de
AG
formation.
-B
7.3.5.2 Le systme de management des risques

IB
L' laboration de la cartographie des risques de la LONASE a favoris la mise en place d'un
LI
O
contrle interne et d'un processus adquat de matrise des risques. Le systme de management
TH
des risques reprsente pour nous un point fort. Il a facilit l'laboration du plan d'audit de la
DAIQ dans la mesure o les politiques de gestion des risques court et long terme dpendent
EQ
de la frquence d'apparition des risques. En effet, la mise en place de ce systme a t

U
bnfique pour la LONASE. A titre d'exemple, la DAIQ a formul des avis indpendants, ou
E
fournit des demandes d'avis l'intention du top management sur des questions de contrle
interne lies aux rformes financires et oprationnelles en cours.
7.3.5.3 La fraude
Les mtsstons de la DAIQ effectues dans le domaine de l'exploitation par le biais du

dpartement de l'inspection gnrale des jeux dans la prvention de la fraude constituent une
force pour la LONASE. Ainsi au titre de l'anne 2012, le dpartement de l'inspection
gnrale des jeux prvoit le renforcement de la scurisation de l'exploitation par des missions
ponctuelles de supervision. Ces missions portent sur les points suivants :
le respect des procdures arrtes en matire de commercialisation et de paiement tant
au niveau des agences que du service de contrle des valeurs inactives ;
__ ..,.~me ____
la mise en place d'un dispositif de collecte des informations notamment par le biais de
la circularisation au niveau des oprateurs tlphoniques ;
le remboursement des avances de tabaski et de korit, consenties aux vendeurs ;
le respect des taux de commission arrts.
L' apport de l' audit interne dans ce domaine permet ainsi la LONASE d' tre conforme aux
rglementations et d' accrotre son chiffre d' affaires.
7.3.5.4 La responsabilit socitale de l'entreprise

C
ES
La prise en compte des aspects sociaux et cologiques par la Direction Gnrale de la

LONASE constitue une force . Ainsi, le dpartement de la qualit aide la DG au respect de ses
AG
engagements vis--vis des parties prenantes.

-B
IB
7.3.5.5 La charte d'audit interne

LI
O
La LONASE dispose d' une charte d' audit interne qui dfinit clairement les missions, les
TH
pouvoirs et les responsabilits. Cette charte a t labore en 2011 et approuve par le conseil
d' administration et la Direction Gnrale. Cette approbation par le CA assure l' indpendance
EQ
de l' audit interne.

U
E
7.3.5.6 Ressources alloues la DAIQ
Pour contribuer au processus du gouvernement d' entreprise, la DAIQ doit disposer de moyens
appropris lui permettant de mener bien ses missions.
La direction de 1' audit dispose en son sein de sept auditeurs internes confirms et gnralistes
qui interviennent dans tous les domaines, de deux assistants qualit et de quatre inspecteurs
des jeux. Elle dispose galement de moyens financiers consquents qui lui permettent de
couvrir les diffrentes missions. Celles-ci sont effectues par degr de priorit. Notons que
1' ensemble des auditeurs internes ont un libre accs toutes les informations et donnes
requises pour le plein exercice de leurs missions.
n
7.3.5. 7 Interaction entre les auditeurs internes et les commissaires aux comptes
Au cours de notre enqute, le directeur de 1' audit interne a affirm avoir une bonne relation
avec le commissaire aux comptes (CAC) de la socit. Cette relation se traduit dans la
collaboration entre ces deux professionnels. Elle porte principalement sur la communication
des travaux du plan d' audit et les changes d' information. L' interaction entre les auditeurs
internes et le CAC permet ce dernier de mieux orienter ses travaux de vrification au cours
des missions qui lui sont confies. En effet, les auditeurs internes sont les premiers
interlocuteurs du CAC, ce qui traduit la confiance croissante de celui-ci dans leurs travaux.
Ainsi, la direction de l' audit interne affirme contribuer complter l'action du CAC.
C
ES
7.3.5.8 Raction des principaux acteurs

AG
La direction gnrale de la LONASE reconnat l' importance de la direction de l' audit interne
-B
au cur des activits de la socit. En effet, la DAIQ fournit la DG des recommandations,

IB
des conseils et des informations afin de permettre ainsi qu'aux parties prenantes de s' acquitter
LI
efficacement de leurs responsabilits. En participant dans diffrents domaines entre autres la

O
promotion des rgles d' thique, la communication des risques et des contrles, la prvention
TH
de la fraude et la responsabilit socitale de 1' entreprise, la Direction Gnrale affirme que

EQ
l' audit interne est un mcanisme cl dans le processus de gouvernement d' entreprise.
Au niveau des administrateurs, en particulier le PCA, il a une vision positive de l'action de
U
E
l' audit interne sur le gouvernement d' entreprise. Mais, il soutient que le CA n' a pas de lien
direct avec 1' audit interne.
Il ressort de ces constats, que l'action de l' audit interne dans le gouvernement d'entreprise
peut tre renforce par l' existence d' un comit d' audit au sein de la LONASE.
7.3.5.9 Missions effectues par l'audit interne
L' audit interne intervient dans tous les domaines de la LONASE. Nous rsumons ainsi dans le
tableau ci-dessous, l'ensemble des missions effectues au cours des trois premiers trimestres
de l' anne 2012.
1"\,...
Le rle de l'audit interne dans le gouvernement d 'entreprise: Cas de la LONASE
Tableau n5: Missions effectues au cours des trois premiers trimestres 2012
TRIMESTRES MISSIONS NOMBRE NOMBRE
D'INTERVENANTS DE JOURS
Audit de la trsorerie 7 3
Janv-Fev-Mars Audit des systmes informatiques et exploitation 7 2
Audit des archives 7 2
A vr-Mai-Juin Audit des immobilisations 7 2
Audit de la gestion du patrimoine 7 2
C
Juil-Aot-Sept Audit de la gestion du personnel 7 2

ES
Audit de la gestion du management 7 2

AG
Source: LONASE
-B
Le calendrier des missions d'audit est soumis l'approbation du directeur gnral, lequel au
IB
besoin apporte des modifications. Aprs chaque mission, les auditeurs internes adressent leurs
LI
rapports au directeur de la DAIQ qui son tour les transmet la DG. Le directeur gnral
O
apprcie les recommandations la rception des rapports et invite les audits lui rendre
TH
compte. Le suivi des recommandations est effectu lors des futures missions par la DAIQ.
EQ
De ce qui prcde, nous pouvons dire que l'audit interne joue un rle dans le processus de
U
gouvernement d'entreprise. Toutefois, en se rfrant sur les bonnes pratiques en matire de

E
gouvernement d' entreprise et du rle de l'audit interne, nous dcelons quelques points faibles.
7.3.6 Les faiblesses
Dans cette partie, nous nous attlerons faire ressortir les points faibles quant aux bonnes
pratiques du gouvernement d'entreprise au sein de la LONASE et de faire ressortir les risques
lis ces faiblesses dceles.
7.3.6.1 Limite technique dans l'accomplissement de certaines missions
Au cours de nos interviews avec le directeur de 1' auditeur interne, nous avons not que la
DAIQ ne disposait pas au sein de l' quipe des auditeurs internes de toutes les comptences
ncessaires lies aux missions spcifiques .
Ainsi, nous notons que pour l'audit des archives de la LONASE, la DAIQ a du recourir un
expert externe. Il en est de mme pour 1' audit des systmes informatiques et exploitation.
7.3.6.2 Absence de comit d'audit
La LONASE ne dispose pas en son sein de comit d'audit. La prsence de ce comit au sein
de la socit garantit non seulement l'indpendance des auditeurs internes et des CAC mais
surtout permet la rduction de l' asymtrie de l'information. Aussi, le comit d'audit s'assure
que l'audit interne dispose des moyens adquats pour la ralisation du plan d'audit et
s'informe notamment de la composition et du professionnalisme de l'quipe d'audit.
C
7.3.6.3 Absence d'administrateurs indpendants

ES
AG
Les bonnes pratiques en matire de gouvernement d'entreprise insistent sur la prsence

d'administrateurs indpendants au sein des conseils d'administration.
-B
Les administrateurs indpendants garantissent une efficacit du contrle qu'exercent les

IB
administrateurs sur les dirigeants dans le cadre du gouvernement d'entreprise. Ils permettent
LI
une meilleure gestion des situations de conflits d'intrts entre actionnaires, administrateurs
O
ou dirigeants. Au cours de notre enqute, et lors de notre entretien avec le directeur de l'audit
TH
interne, que le CA de la LONASE ne compte pas d'administrateurs indpendants en son sein.

EQ
7.3.6.4 Absence de rattachement fonctionnel

U
E
En plus d'tre rattach hirarchiquement la DG en <<line avec le risque pour la DAIQ de

basculer dans l'oprationnel, nous avons constat au cours de notre enqute qu'il n'existe pas
de rattachement fonctionnel. Or, pour mettre en vidence les facteurs contribuant son
indpendance, l'audit interne doit tre rattach fonctionnellement au comit d'audit comme le
prconise les bonnes pratiques en matire de gouvernement d'entreprise.
7.3.7 Risques lis aux faiblesses
Suite l'analyse de nos rsultats en matire de respect des principes de gouvernance et du

rle de l'audit interne dans ce processus, il convient pour nous d'identifier quelques risques
lis aux faiblesses. Nous prsentons dans le tableau ci-dessous une synthse de ces risques .
Tableau n6: Identification des risques lis aux faiblesses
FAIBLESSES RISQUES
insuffisance du contrle de la qualit et de
l' intgrit des informations transmises aux
Absence de comit d' audit au sein de
actionnaires ;
laLONASE
absence d'auditeurs internes comptents et
intgres.
faiblesse du contrle des administrateurs sur les
Absence d'administrateurs dirigeants ;

C
indpendants mauvaise gestion des situations de conflits entre

ES
actionnaires, administrateurs ou dirigeants.

atteinte l'indpendance de l'audit interne;
AG
Absence de rattachement fonctionnel

insuffisance de visibilit du CA sur la gestion de
de laDAIQ
l'activit par le directeur gnral.
-B
Limite technique dans traitement erron des informations ;

IB
l'accomplissement de certaines dpendance vis--vis de l'audit;

LI
missions d'audit fraudes non dceles .

O
Source: Nous mme

TH
EQ
Au regard de ce qui prcde, il convient de rflchir sur les axes d'amlioration du rle de
l'audit interne dans le gouvernement d'entreprise. Ce qui nous amne formuler des
U
E
recommandations selon les deux composantes de notre tude. Il s'agit dans un premier temps
de formuler des recommandations pour remdier aux insuffisances identifies quant au
respect des directives en matire de gouvernement d'entreprise. Et dans un deuxime temps,
proposer des recommandations permettant d'accrotre la valeur ajoute de l'audit interne dans
le gouvernement d'entreprise.
7.4 Recommandations
Les insuffisances releves en matire de respect des directives de gouvernement d'entreprise

et des risques lis quant au rle de l'audit interne, nous permettent de formuler les
recommandations suivantes :
7.4.1 Recommandations par rapport au respect des directives du GE
Suite au diagnostic de notre prsente tude, nous avons constat qu'en matire de
gouvernement d' entreprise, la LONASE dispose d'un CA qui respecte certaines directives.
Toutefois, les insuffisances releves mritent d' tre amliores. Nous souhaiterions que les
recommandations ci-dessous numres soient prises en compte par le CA.
7.4.1.1 Existence d'un comit d'audit
Nous avons voqu plus haut l' inexistence d' un comit d' audit au sein de la LONASE.
Il serait souhaitable de mettre en place un comit d' audit au sein du conseil d'administration.
C
ES
Ce comit sera particulirement charg de veiller la qualit des informations financires et

au respect des rgles d' thique. En particulier, l' efficacit du comit d' audit est mise en avant
AG
du fait de son rle primordial dans le contrle interne, pour la fiabilit du rapport financier, et
in fine pour la qualit de l'information financire communique aux tiers.
-B
IB
7.4.1.2 Existence d'un comit de rmunration

LI
Nous recommandons la cration d' un comit de rmunration qui aura en charge de fixer le
O
salaire des principaux dirigeants entre autres le directeur gnral, le secrtaire gnral, les
TH
directeurs et les conseillers. Le comit de rmunration permettra ainsi au conseil

EQ
d'administration de dfinir les critres pour l' attribution des parties variables ou des
rmunrations diffres.
U
E
7.4.1.3 Prsence d'administrateurs indpendants au sein du CA
Afin de garantir un contrle efficace des administrateurs sur les dirigeants et une meilleure
gestion des situations de conflits, nous recommandons au conseil d'administration la prsence
d'administrateurs indpendants en son sein.
7.4.1.4 Transparence et diffusion de l'information
Un gouvernement d' entreprise efficace doit garantir la diffusion en temps opportun

d'informations exactes sur tous les sujets significatifs concernant l' entreprise, notamment la
situation financire, les rsultats, l' actionnariat et le gouvernement d' entreprise. En effet, la
transparence et la diffusion des informations constituent l' un des piliers d' une bonne
gouvernance d'entreprise.
Nous recommandons ainsi la direction gnrale de la LONASE une diffusion large et une
disponibilit de l'information portant sur les pratiques de gouvernement d' entreprise
appliques, et les rapports annuels de gestion sur le site internet de la socit.
7.4.1.5 Evaluation de la performance du CA et des administrateurs
Afin d'avoir un conseil d'administration efficace, nous recommandons aux membres une
formation chaque anne pour mieux comprendre le fonctionnement et 1' environnement dans
lequel volue la socit.
C
Il serait souhaitable que le conseil d' administration procde son auto-valuation qui portera
ES
sur son fonctionnement, une valuation chaque semestre ou chaque anne quant son
AG
efficacit. Cette valuation pourrait tre mise en uvre soit sous la direction d'un
administrateur indpendant, soit avec l'aide d'un consultant extrieur. Cette valuation permet
-B
au conseil de vrifier que ses membres disposent collectivement des comptences lui
IB
permettant de remplir ses missions telles que dfinies par les statuts de la LONASE.
LI
La ralisation de ces valuations doit faire mention dans le rapport annuel du CA.
O
TH
7.4.2 Recommandations par rapport au rle de l'audit interne dans le GE

EQ
Dans cette partie, nos recommandations s' adressent aux dirigeants pour que l' audit interne
U
puisse contribuer d'avantage au processus de gouvernement. Ainsi, la prise en compte de ces

E
recommandations permettra l'audit interne d' tre un acteur majeur au gouvernement

d'entreprise au sein de la LONASE.
7.4.2.1 Limite technique des auditeurs internes
Pour couvnr les domaines du gouvernement d' entreprise, nous recommandons le

renforcement des capacits techniques pour les auditeurs internes afin de rduire les cots
d'externalisation des travaux.
- _ ;\.. _ ..
7.4.2.2 Rattachement fonctionnel de l'audit interne
Pour une meilleure gouvernance, nous recommandons l'adoption d' un rattachement

fonctionnel de 1' audit interne pour assurer son indpendance et renforcer son efficacit. Un tel
rattachement lui permettra d'tre un outil d' information fiable aussi bien pour la DG que pour
le CA. Son adoption permettra l'mergence d' une vritable culture du contrle la LONASE
et compltera la mise en place des dispositifs de bonnes pratiques. Ce positionnement de
l'audit interne permettra d'amliorer la communication entre ce dernier avec le comit d'audit
et le conseil d'administration.
7.4.2.3 Mise en place d'un service de risk management

C
ES
En vue d' assurer un meilleur traitement et un suivi des risques auxquels est expose la
AG
LONASE, la cration d'un service ddi au risk management serait ncessaire. Ce service en
collaboration avec la DAIQ pourra dfinir les procdures de contrle adquates relatives la
-B
matrise des risques.

IB
LI
Il ressort de notre analyse, que la LONASE pratique une forme traditionnelle de

O
gouvernement d'entreprise. Le conseil d'administration a peu d'autorit et assure une

TH
supervision ou un contrle indpendant limit et o les membres ne comprennent pas le rle

EQ
et les responsabilits qui sont les leurs. Le dispositif n' offre pas suffisamment de garanties de
transparence.
U
E
Dans cette deuxime partie, nous avons prsent la LONASE en tenant compte de sa structure
organisationnelle. En premier lieu, nous avons dcrit le processus de gouvernement
d'entreprise travers un des mcanismes internes qui est le conseil d'administration. Cette
description a pu se faire grce aux informations recueillies. En deuxime lieu, nous avons
identifi les domaines du processus dans lesquels 1' audit interne intervient. Ainsi, nous avons
dcrit l'existant en matire de l'apport de l'audit interne et des relations qui existent entre ce
dernier et les autres acteurs du gouvernement d'entreprise. Et en troisime lieu, nous avons
analys nos rsultats selon les deux composantes savoir l'organisation et la qualit du
fonctionnement du conseil d'administration et du rle de l'audit interne. L'analyse de ces
deux composantes de notre tude a fait ressortir l'importance de l'audit interne dans le
C
processus de gouvernement d'entreprise. Toutefois, l'analyse a permis d'identifier des forces

ES
et des faiblesses et aussi les risques qui peuvent fragiliser le rle de l'audit interne dans le
AG
gouvernement d'entreprise.
-B
Il revient au conseil d'administration et aux dirigeants de mettre en uvre les

IB
recommandations formules de notre part et d'assurer leur suivi.

LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
CONCLUSION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
La recherche de solutions aux carences de gestion dans les entreprises publiques en particulier
celles du Sngal, a amen les autorits comptentes la mise en uvre d' un code de bonne
gouvernance. Lequel code porte sur la qualit du fonctionnement, la performance et
l'organisation du conseil d' administration qui se trouve tre l' lment majeur quant au bon
fonctionnement du processus de gouvernement d' entreprise au sein des socits. Pour faire
face tous les dysfonctionnements du gouvernement d' entreprise, le conseil d' administration
doit s' assurer que les dcisions prises par les dirigeants servent les intrts des actionnaires.
Ces derniers ont droit une information sur le contrle et sur les niveaux de risques
acceptables par le management. Une valuation de ce processus par une tierce partie
C
indpendante peut aider concilier toutes les attentes des parties prenantes de 1'entreprise
ES
envers un gouvernement d' entreprise efficace.

AG
Ainsi, l' audit interne s' impose alors comme le mcanisme indispensable pour valuer la
-B
qualit du gouvernement d' entreprise et de faire les recommandations pour l' amliorer. A cet
effet, les contrles raliser par l' auditeur interne visent s'assurer que toutes les oprations
IB
de 1' entreprise sont matrises et que 1' organisation est gre efficacement et dans la
LI
O
transparence. C'est la condition d' une bonne gouvernance et ce titre, la fonction d' audit
TH
interne a une responsabilit qui ne peut que lgitimer son rle d' acteur majeur du
gouvernement d' entreprise.
EQ
U
Notre tude nous a permis de souligner et d' expliquer si la fonction d' audit interne au sein de
E
la LONASE joue un rle effectif dans le gouvernement d' entreprise. Pour cela, nous avons
dcrit l' existant en matire de respect des directives du gouvernement d' entreprise et du rle
de l'audit interne dans les diffrents domaines auditer de ce processus. D' abord, notre
dmarche a consist faire ressortir la relation pouvant exister entre 1' audit interne et les
autres acteurs du gouvernement d'entreprise. Ensuite, nous avons fait ressortir l' organisation,
le fonctionnement du conseil d' administration de la LONASE. Enfin, notre dmarche a
consist faire ressortir les domaines du gouvernement d' entreprise dans lesquels 1' audit
interne intervient.
La qualit et 1' efficacit du rle de l'audit interne dans ces domaines sont garanties par son
professionnalisme, son positionnement et les ressources plus ou moins suffisantes.
Cependant, pour un bon gouvernement d'entreprise, le conseil doit se doter de comits

spcialiss et disposer en son sein d'administrateurs indpendants.
Pour permettre l'audit interne d'assurer pleinement son indpendance, la LONASE doit
avoir au moins un comit d'audit.
Ainsi, l'audit interne rattach fonctionnellement ce comit pourra jouer son rle d'acteur
majeur dans le gouvernement d'entreprise en fournissant des informations fiables aussi bien
la direction gnrale, au conseil d'administration et au comit d'audit.
C
Nous avons montr la fin de notre travail, que l'audit interne de la LONASE participe
ES
l'amlioration du contrle interne et au management des risques. Nous pouvons donc dire que
AG
l'audit interne de la LONASE travers son implication dans l'valuation du gouvernement

d'entreprise aide le top management la ralisation de ses objectifs.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E
- _ ,A ,.... ..
Annexe 1 : Rpartition du personnel de la LONASE ................................................ 98

Annexe 2 : Organigramme de la LONASE ........................................................... 99
Annexe 3: Organigramme de la DAIQ .............................................................. 100
Annexe 4: Glossaire .................................................................................... 101
Annexe 5 : Tableau rcapitulatif des personnes rencontres et interviewes ................... 103
Annexe 6: Guide d'entretien avec le PCA de la LONASE ...................................... .104
Annexe 7: Guide d'entretien avec le directeur de l'audit interne et de la qualit ............. 105
Annexe 8 : Questionnaire adress au prsident du conseil d'administration ................... 107
Annexe 9 : Questionnaire adress au directeur gnral ............................................ 113
C
Annexe 10 : Questionnaire adress au directeur de 1' audit interne et de la qualit ............ 117
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
,......,
Annexe 1 : Rpartition du personnel de la LONASE
Critres Attributs Rpartition %
Hommes 321 60%

Genre
Femmes 211 40%
Hommes 90 17%
Cadres
Femmes 37 7%
Catgorie d'emploi
Hommes 174 33%
C
Non cadres
ES
Femmes 231 43%

AG
Dakar 399 75%
This 21 4%
-B
Mbour 14 3%
IB
Diourbel 18 3%
LI
O
Saint louis 17 3%
TH
Rpartition gographique Kaolack 21 4%

EQ
Louga 12 2%
U
Ziguinchor 8 2%
E
Tarnba 10 2%
1
Matarn 5 1%
Kolda 7 1%
Source: Nous mme

Annexe 2 : Organigramme de la LONASE
1
DG' 1
,
1
SG 1
1 Conseiller spcial charg des Affaires Techniques 1 1 C. spcial chg de la modem. et des relations internationales
1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
C
leur Conseiller charg -1 ChefCellule 1 Cons chg MAC Conseiller Conseiller Conseiller charg 7 Conseillers
ES
1stion des Affaires Affaires juridiques 1 Cons chg A.S charg de charg de la des relations avec chargs de
Economiques et du Contentieux 1 Cons chg S.D projets communication la presse mission
-3 conseillers chg de
AG
1 missions juridique
-B
IB
1 1 1 1 1
:TION DES DIRECTION DE DIRECTION DES DIRECTION DE DIRECTION DIRECTION DU DIRECTION CENTRE
LI
3TEMES L'ADMINISTRATION RESSOURCES L'AUDIT INTERNE FINANCIERE MARKETING COMMERCIALE ME DICO-SOCIAL
IRMATIONS GENERALE ET DE HUMAINES ET DE LA QUALITE ET COMPTABLE ET DELA
O
~TDE L'EQUIPEMENT COMMUNICATION
LOITATION
TH
EQ
1 1 1 1 1
1 1
1 J 1 1 1 1 1
Dpt Dptdu Dpt Dpt DptGes DptAq Dpt Dpt Dpt Ins Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt
U
Etudes Syst Achat et Ad rn Ad rn etDev Audit Qualit des Compta Finances Dvelop Promo et Ventes Rseau
et Aut d'lnfor Appro Gnie Pers et Suivi Publicit
Comp Interne Jeux
E
des Jeux
~~ DIRECTIONS ~~DEPARTEMENTS l isERVICES

1 1
Sce des Sce Prv Scede Sce
Soins MedenMd I'Admin uvres
Curatifs du Travail Gnrale Sociales
S.D : Structures Dcentralises

Source: LONASE/SG/DRH/SFTGP Janvier 2012
ANOH Akouba Marina, 23me promotion, DESS Audit et Contrle de Gestion, CESAG 99
Annexe 3: Organigramme de la Direction de l'audit interne et de la qualit
DIRECTION DE
L'AUDIT INTERNE
ET DE LA QUALITE
SECRETAIRES
~
(2)
1 1
CHEF DE CHEF DE DEPARTEMENT

CHEF DE DEPARTEMENT DEPARTEMENT INSPECTION DES JEUX
C
AUDIT INTERNE QUALITE

ES
AG
....._ ASSISTANTES QUALITE ..__ INSPECTEURS

- AUDITEURS INTERNES
(7)
(2) (4)
-B
Source: LONASE/DAIQ/ALGB/Septembre 2011

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 4 : Glossaire
Administrateur externe :Administrateur qui n' est pas actionnaire de la socit.
Administrateur indpendant : Administrateur qui n' entretient aucune relation de quelque

nature que ce soit, avec la socit ou son groupe, qui puisse compromettre 1' exercice de sa
libert de jugement.
Asymtrie de l'information: Constat que chaque acteur sur le march ne dispose pas des
mmes informations ou n' en n' ont pas la mme interprtation.
C
ES
Charte: La charte d' audit interne est un document officiel qm prcise la m1sswn, les
AG
pouvoirs et les responsabilits cette activit. La charte dfinit la position de l' audit interne
dans l' organisation; autorise l' accs aux documents, aux personnes et aux biens, ncessaires
-B
la ralisation des missions ; dfinit le champ des activits d'audit interne. L'approbation
IB
finale de la charte d' audit interne relve de la responsabilit du conseil.

LI
O
Conflit d'intrts : Toute relation qui n' est pas ou ne semble pas tre dans l' intrt de
TH
l' organisation. Un conflit d' intrts peut nuire la capacit d'une personne assumer de
EQ
faon objective ses devoirs et responsabilits.

U
Conseil: Le conseil est un organe de gouvernance d'une organisation. Il peut s' agir d' un
E
conseil d' administration, d' un conseil de surveillance, de l'organe dlibrant d'un organisme
public ou d' une association ou de tout autre organe y compris le comit d' audit auquel le
responsable de 1' audit interne peut tre rattach sur le plan fonctionnel.
Contrle (dispositifs de contrle) : Toute mesure prise par le management, le conseil et

d' autres parties afin de grer les risques et d' accrotre la probabilit que les buts et objectifs
fixs seront atteints. Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en uvre de
mesures suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront
atteints.
Ethique : Le moyen de rduire la frquence des cnses manant du comportement des

organisations.
Gouvernement d'entreprise: Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en

place par le conseil afin d' informer, de diriger, de grer et de piloter les activits de
l' organisation en vue de raliser ses objectifs.
Management des risques : Processus visant identifier, valuer, grer et piloter les
vnements ventuels et les situations pour fournir une assurance raisonnable quant la
ralisation des objectifs de l' organisation.
Responsabilit socitale d'entreprise : Concept dans lequel les entreprises intgrent les
C
proccupations sociales, environnementales et conomiques dans leurs activits et dans leurs

ES
interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire.

AG
Shareholder : Reprsentant des principaux actionnaires qui a un rle consultatif auprs du

-B
conseil d' administration.

IB
LI
Stakeholder: Ensemble des individus et groupes (salaris, clients, fournisseurs, investisseurs,

O
syndicats, ONG, collectivits locales, etc.) situs l' intrieur ou l' extrieur de
TH
l' organisation, qui en dterminent le fonctionnement et qui dpendent d'elle, en partie au

EQ
moins, pour la ralisation de leurs objectifs propres.

U
E
Annexe 5 : Liste des personnes rencontres et interviewes
Directions 1 Dpartements Responsabilit Effectif de Effectif

l'chantillon total
Conseil d'administration PCA 1 6
1
Direction de 1' audit interne Directeur de l'audit 1 1 1

et de la qualit interne
Dpartement de l'audit Chef dpartement de 1 6
interne l' audit interne
Dpartement de la qualit Chef de service 2 2
Direction Contrle de Contrleur de Gestion 1 1

C
Gestion
ES
Direction financire et Directrice financire et 1 1

comptable comptable
AG
Source : nous mme

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
1 {"\')
Annexe 6 : Guide d'entretien pour le prsident du conseil d'administration
1. Quelle apprciation faites-vous de 1' organisation actuelle de la LNASE ?

2. Comment dfinissez-vous un bon gouvernement d'entreprise?
3. Quel est le fonctionnement, la composition et la taille de votre conseil
d'administration ?
4. Existe-t-il au sein de votre conseil d'administration des administrateurs indpendants?
5. Quel est votre rfrentiel en matire de code de bonne gouvernance ?
6. Quelle est la frquence des runions du conseil ?
7. Quelle est la dure des mandats des administrateurs ?
8. Existe-t-il une charte d'administrateur au sein de la LONASE?
C
ES
9. Existe-t-il des comits au sein de la LONASE?

10. Le conseil d'administration veille-t-il ce que la direction gnrale applique des
AG
politiques qui interdisent les activits et relations portant atteintes la qualit du

gouvernement d'entreprise ?
-B
11. Selon est-ce que l'audit interne participe au gouvernement d'entreprise?

IB
12. A quel niveau peut-on rattacher l'audit interne?

LI
13. Quelles sont vos relations avec les auditeurs internes de la LONASE?
O
14. Quelles sont les relations entre les auditeurs internes et les autres acteurs du
TH
gouvernement d'entreprise de la LONASE?

EQ
15. Comment se comportent les dirigeants dans leurs relations avec les autres parties
U
prenantes de la LONASE?
E
Annexe 7: Guide d' entretien pour le directeur de l' audit interne et de la qualit
1. Quels sont les aspects sur lesquels un responsable d' audit interne devra insister pour
rendre le service efficace long et moyen termes ?

2. Disposez-vous d' une charte d'audit interne qui dfinit les responsabilits, les missions
et les pouvoirs de la fonction ?
3. Comment fonctionne la gouvernance au sein de votre structure ?
4. La LONASE et le systme de gouvernement d' entreprise sont-ils systmatiquement
analyss pour dceler d'ventuels problmes?
5. La revue priodique de la charte garantit-elle l' adquation permanente de la capacit
d' intervention de l' audit interne avec les missions qui lui sont assignes?
C
ES
6. Le responsable de l' audit interne a-t-il un accs direct et non restreint la direction
gnrale et au conseil selon la norme 1100 de l' liA?
AG
7. Les relations fonctionnelles de la DAIQ avec le conseil d'administration couvrent

elles les domaines suivants :
-B
approbation de la charte d' audit interne ;

IB
approbation du plan d' audit interne fond sur l'approche par les risques ;
LI
approbation des dcisions lies la nomination et la rvocation du responsable de

O
l' audit interne;

TH
demande des informations pertinentes au management et au responsable de 1' audit

EQ
interne pour dterminer l'adquation du primtre et des ressources de l' audit interne.
8. Le conseil d' administration est-il destinataire des informations adresses par le
U
E
responsable d' audit relatives la ralisation du plan d' audit ou de tout autre sujet
affrent 1' audit interne ?
9. Quel est votre rfrentiel en matire de gouvernement d' entreprise ?
LSF
sox
Code de bonne gouvernance ISA
1O. A quand remonte le dernier rapport de gestion de la LNASE ?
11. L'audit interne est une fonction qui se veut par sa valeur ajoute, estimez-vous qu' au
sein de la LONASE, la DAIQ apporte une valeur ajoute?
12. Si oui, quels sont les domaines dans lesquels vous pensez que vous apportez de la
valeur ajoute ?
13. La fonction d'audit interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la LONASE?
14. Existe-t-il un dispositif m1s en place qui permet aux salaris de rapporter
anonymement les renseignements la direction gnrale ?
15. Disposez-vous d' un code d'thique?
16. Faites-vous la promotion de ce code au sein de la LONASE?
17. Faites-vous des missions de conseil?
18. Disposez-vous au sein de votre quipe de toutes les comptences ncessaires la
ralisation de vos missions ?
19. Quelle est votre relation avec le conseil d' administration ?
20. Quelle est votre relation avec le commissaire aux comptes ?
21. Avez-vous mis en place un programme d' assurance qualit?
C
22. Avez-vous fait l'objet d' une valuation externe ?

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 8: Questionnaire adress aux membres du conseil d'administration
1. Organisation du conseil d'administration

1. Existent-ils des textes organisationnels (statuts, rglement intrieur du CA, code de
conduite et autres politiques concernant les rgles d'thique, etc.) rpondant aux
principes du gouvernement d' entreprise?
Oui 0 NonO
2. Si oui, ces textes sont-ils diffuss aux diffrentes parties prenantes ?
Oui O NonO
3. Les codes traitent-ils de conflits d'intrt, de paiements irrguliers ou frauduleux
C
ES
d' entraves la concurrence, d'oprations d' initis?

AG
OuiO Non O
4. Les membres du personnel sont-ils tenus de confirmer priodiquement qu' ils ont pris
-B
connaissance des dispositions des codes ?

IB
Oui 0 Non 0
LI
5. Les relations courantes avec les parties prenantes sont-elles fondes sur l'honntet et
O
l'quit?
TH
EQ
Oui O NonO
6. Le conseil est-il dot d' une charte fixant les devoirs et droits des administrateurs?
U
0
E
Oui NonO
7. Si oui, les rgles de rpartition du pouvoir entre la Direction et le conseil sont-elles
fixes?
OuiO Non c=J
8. Quelle est la dure des mandats des administrateurs
l-2ans O 3 - 5ans O
9. Des dispositions ont-elles t prises pour rpondre aux exigences de transparence et de

diffusion de l' information sur les activits de la socit?
Oui 0 NonO
10. Quelles sont les principales missions assignes au CA? OUI NON
a) Dfinir la stratgie de la socit

1
b) Approuver les plans stratgiques et les budgets soumis

par le comit de Direction
c) Dterminer les orientations de 1' activit de la socit
1
d) Dsigner les mandataires sociaux

1
e) Contrler la gestion 1
C
f) Veiller la qualit de 1'information fournie aux

ES
actionnaires ainsi qu'aux autres parties prenantes

AG
g) S'assurer du fonctionnement et de 1' application du

dispositif de contrle interne
1
-B
h) S'assurer du respect du code d'thique

1
IB
i) Autres (Prciser) 1
LI
O
TH
11. Le CA s'assure-t-il que l'affectation des responsabilits et la dlgation de pouvoir en

matire d'objectifs lis l'organisation sont clairement dfinies?
EQ
Oui 0 NonO
U
E
II. Fonctionnement du CA
12. Les fonctions de PCA et du DG sont-elles spares?
Oui 0 NonO
13. Quelle est la taille de votre CA?

03-12 Membres 0 12-24 Membres 0
14. Le conseil comprend-il des membres officiellement dclars indpendants?
OuiO NonO
15. Si oui, parmi les administrateurs, combien jugez-vous indpendants?
0-3 administrateurs indpendants 0 4-7 administrateurs indpendants 0

16. Les administrateurs exercent-ils souvent un ou plusieurs mandats

d'administrateur ?
OuiO NonO
17. La socit communique-t-elle de manire permanente aux administrateurs

toute information pertinente ?
OuiO NonO
18. Les administrateurs reoivent-ils une formation initiale ?

OuiO NonO
19. Les administrateurs reoivent-ils une formation permanente?

C
ES
OuiO NonO
AG
20. Si oui, ont-ils une connaissance de la socit et suffisamment de temps

consacrer leur tche ?
-B
OuiO NonO
IB
21. L'administrateur doit-il faire part au conseil de toute situation de conflit

LI
d'intrt?
O
TH
OuiO NonO
EQ
22. Votre CA est-il organis en comits?

OuiO NonO
U
E
23. Si oui lesquels des comits suivants retrouvent-on au sein de votre OUI NON
conseil?
a) Comit d' audit

1
b) Comit de nomination
_1
c) Comit de rmunration
_1
d) Comit de gouvernement d'entreprise 1
1
e) Comit d'thique
1
1
,..."'me _____ ____ .t__!_ ....,..~c-.c-. .._ __ _.. !""- _.o~._l/l"""l. _ _ .._ _ _ ~- -- ,-., __ ..__!_ l/l"""l.T:'IC'I.l,..,
1
f) Comit stratgique
1
g) Comit de gestion des risques et finance
1
h) Comit des conventions
i) Comit de 1' tude des avantages consentis aux salaris
j) Autres (Prciser)
23. S'il existe un comit d'audit au sein du CA,

C
a) Quelles sont ses attributions?

ES
AG
-B
b) quelles sont ses missions OUI NON

IB
- Examiner les comptes annuels, semestriels, voire trimestriels

LI
- Participer aux choix des commissaires aux comptes et instituer une

O
TH
relation directe avec eux

- Etablir un dialogue avec les organes de contrle de la socit (auditeurs
EQ
internes, etc.)
U
- Assurer l'indpendance des commissaires et des auditeurs internes

E
- Autres (Prciser)
1
c) Quelle est la frquence de ses runions ?
24. Le conseil et les membres du comit d'audit reoivent-ils, en temps voulu, les
informations permettant le suivi des objectifs de gestion et des stratgies, la
situation financire de la socit et ses rsultats d'exploitation?
Oui 0 NonO
25. Le CA s'assure-t-il de l'existence des rapports de gestion?

OuiO NonO
26. Le conseil et le comit d'audit s'assure-t-il de la fiabilit des informations

financires ?
OuiO NonO
27. Existent-ils des systmes de rmunration ou d'autres contraintes qui font

peser une pression excessive et injuste sur le personnel, le conduisant droger
aux valeurs d'thique ?
OuiO Non 0
28. Le conseil donne-t-il son av1s sur le renouvellement des mandats des
commissaires aux comptes ?
C
OuiO NonO
ES
29. Le renouvellement des mandats des commissaires aux comptes a-t-il donn
AG
lieu un appel d'offre?

~o
-B
Noo0
IB
30. L'audit interne a-t-il toujours une vision raliste et oprationnelle de l'activit
LI
de la socit ?
O
OuiO NonO
TH
31. Est-ce que la direction de l'audit travaille-t-elle avec le comit d'audit?

EQ
Oui 0 NonO
U
32. La direction de l'audit communique-t-elle librement avec les membres du CA

E
ou du comit d'audit?
OuiO NonO
33. La direction de l'audit value-t-elle le processus de gouvernance d'entreprise

selon les normes de l' liA?
Oui 0 Non 0
34. La direction de l'audit cre-t-il une valeur ajoute la socit?
OuiO NonO
35. Si oui, quels sont les rsultats?
......
III. Evaluation de la performance du CA

36. Le conseil procde-t-il une valuation de sa performance et celle de ses
membres?
OuiO NonO
37. L'valuation fait-elle l'objet d'un compte rendu dans le rapport annuel?
Oui O NonO
38. Parmi les aspects suivants, lesquels sont pris en OUI NON
compte dans l'valuation ?
a) La structure et les responsabilits du conseil et de ses comits
C
ES
b) La connaissance et la comprhension de 1' organisation

AG
c) La diversit au sein du conseil

-B
d) La culture et le dynamisme du conseil

IB
e) L'efficacit du PCA
LI
f) L'efficacit individuelle des administrateurs

O
TH
EQ
39. Le conseil value-t-il l'indpendance de la direction de l'audit par rapport aux

U
activits qu'elle doit contrler?

E
OuiO NonO
40. Le CA value-t-il le PCA selon les dispositions du code de bonne

gouvernance ?
OuiO NonO
......... me -......T:'IC'1C'I & _11 .._ _.oi_l/("""!. _ _ ....._ _ _ ~1- _li_,...... ___..__!_ ,...,~Cl .. ,...,
Annexe 9 : Questionnaire adress au directeur gnral
1. Informations sur l'organisation

1. Existent-ils des textes organisationnels (statuts, rglement intrieur du conseil
d' administration, code de bonne conduite et autres politiques concernant les
rgles d' thique, etc.) rpondant aux principes de gouvernement d' entreprise?
Oui 0 NonO
2. Si oui, ces textes sont-ils diffuss aux diffrentes parties prenantes?

OuiO NonO
C
3. Les codes traitent-ils de conflits d' intrt, de l' obligation de rendre compte des
ES
dirigeants sur les processus de contrle et de management des risques et de la

AG
rduction de l'asymtrie de l' information?

Oui 0 Non 0
-B
4. Le management dirige-t-il la socit dans le respect des intrts des

IB
investisseurs et autres parties prenantes ?

LI
O
OuiO NonO
TH
5. Si oui, diffuse-t-il des informations dignes d' intrt?

0 0
EQ
Oui Non
U
6. Les membres du personnel sont-ils tenus de confirmer priodiquement qu' ils

E
ont pris connaissance des dispositions des codes ?

OuiO NonO
7. Existent-ils des plans de continuit d'activit, de gestion de crise et de

succession du personnel stratgique ?
OuiO NonO
8. Existe-t-il un programme actualis au sein de la socit?

Oui 0 NonO
9. Quelles sont les principales missions assignes la DG dans OUI NON

le cadre de la bonne gouvernance ?
a) Mettre en uvre les stratgies de dveloppement
1
b) Piloter les activits 1
c) Mettre en place des contrles internes (systmes d'identification,

d' valuation, de gestion et de SUlVl des nsques financiers,
oprationnels)
d) Soumettre au CA une valuation objective et comprhensible de la
situation financire de la socit
C
e) Fournir temps utile au CA toutes les informations ncessaires

ES
1'excution de ses obligations

f) Soumettre au CA, les principales options stratgiques
AG
g) Assurer la mise en uvre des dcisions prises par le CA

-B
h) Informer rgulirement le conseil des actions menes par le comit de

Direction et responsable du fonctionnement de celui-ci
IB
i) Autres (Prciser)
LI
O
TH
II. Informations sur l'audit interne

EQ
10. Quel est le niveau de rattachement hirarchique de la direction de l' audit?

a) Comit d' audit c=J
U
b) Conseil d' administration c=J

E
c) Direction gnrale c=J

d) Direction financire et comptable c=J
e) Autres (prciser) c=J
11. Quel est le niveau de rattachement fonctionnel de la direction d' audit?
a) Conseil d' administration [=:J
b) Comit d' audit c=J
12. La charte d'audit interne a-t-elle t rvise au cours des deux dernires
annes?
Oui D NonO
13. La charte de l'audit interne peut-elle tre consulte par tous les membres de la
socit?
Oui 0 NonO
14. Le responsable de l' audit interne soumet-il la charte d' audit l' approbation de
la direction gnrale et du conseil comme le prconise la norme 1000 de
l' liA?
OuiO NonO
15. La direction de l'audit interne facilite-t-elle : OUI NON

1
a) Une cohrence en termes de qualit des services fournis la socit

C
ES
b) L'apport d'une valeur ajoute la socit

AG
16. Quel lien relationnel le directeur gnral entretient-il avec la direction de

-B
l' audit?
IB
LI
O
TH
EQ
17. Parmi ces facteurs de risque, lesquels s'appliquent votre OUI NON
socit?
U
a) Ethique
E
b) Pressions de la direction
c) Comptence et intgrit du personnel
d) La taille de 1' entreprise
e) Le volume des transactions
f) La situation conomique et financire
g) La concurrence
h) La complexit
i) L'impact des clients, des fournisseurs et du gouvernement
j) Le degr d' informatisation des systmes d' information

_1
1
k) La dispersion gographique des activits
1
1) L'adquation et l'efficacit du systme de contrle interne
rn) Les changements organisationnels, oprationnels et technologiques
n) La perception des managers et les estimations comptables
o) L'acceptation des rsultats de 1' audit et les actions de corrections

dcides 1
p) La date et les rsultats des audits antrieurs

1
1
C
18. La direction de l'audit value-t-elle le processus de gouvernance d'entreprise

ES
selon la norme 2110 de l' liA?

OuiO NonO
AG
19. La direction de l' audit cre-t-elle une valeur ajoute la socit?

-B
OuiO NonO
IB
20. Quel est votre degr de satisfaction concernant l'efficacit du dpartement

LI
d'audit?
O
0 0
TH
Trs satisfaisantO Satisfaisant Insatisfaisant

EQ
21. Concernant les systmes d'information, quels sont les thmes qui sont de la
responsabilit du directeur gnral ?
U
a) Conformit des systmes d'information et contrle interne CJ

E
b) Droits d'accs aux systmes d'information et politique de scurit CJ

c) Continuit d'exploitation CJ
d) Autres (prciser) CJ
Annexe 10 : Questionnaire adress au directeur de l'audit interne et de la qualit
1. Appellation :
Direction 0 DpartementD ServiceD CelluleD
2. Quelles sont les principales missions assignes la direction OUI NON

de l'audit?
a) Evaluer le systme d'organisation
b) Evaluer le processus de gouvernement d'entreprise
c) Evaluer 1'adquation et 1' efficacit du dispositif de contrle interne

C
d) Evaluer le processus de management des risques

ES
e) S'assurer de la fiabilit et de l'intgrit des informations et des moyens

AG
utiliss pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations

f) S'assurer du respect des politiques, plans, directives, procdures, lois et
rglements
-B
g) S'assurer de la protection et de 1' optimisation des ressources

IB
h) Autres (prciser)
LI
O
TH
3. Quelles sont les principales responsabilits assignes la OUI NON

EQ
direction de l'audit
a) Conduite des audits
U
-audit comptable et financier

E
-audit social
-audit de la stratgie
-audit de la qualit
-audit informatique
-audit fiscal
-autres (prciser)
b) Assurer des contrles
c) Planifier des missions
d) Dfinir des programmes de travail

e) Contribuer la cration de la valeur dans la socit
f) Contribuer au processus de gouvernement d'entreprise
g) Apporter un diagnostic
h) Formuler des recommandations
i) Remonter rgulirement les points constats la hirarchie
4. Quel est le niveau de rattachement hirarchique de la direction d'audit?

a) Comit d' audit D
C
b) CA D
ES
c) Direction gnrale D
AG
d) Direction financire et comptable

D
e) Autres (prciser) D
-B
5. Quel est le niveau de rattachement fonctionnel de la direction d' audit?

a) CA D
IB
b) Comit d'audit D
LI
O
TH
6. La charte de l'audit interne dfinit-elle de faon OUI NON

suffisamment dtaille ?
EQ
a) Les missions et responsabilits

b) Les normes de travail
U
c) L'organisation et le processus d'audit

E
d) La rfrence aux normes, principes, codes

e) Autres (prciser)
7. La charte de l' audit interne a-t-elle t rvise au cours des deux dernires
annes ?
Oui CJ NonCJ
8. La charte de l' audit interne peut-elle tre consulte par tous les membres de la
socit?
Oui CJ NonCJ
9. Votre socit possde-t-elle un code d' thique, un code de bonne conduite?

Oui CJ NonCJ
10. Avez-vous un manuel de procdures?

Oui [=:J Non [=:J
11. Si oui, prciser sa date de conception . ................... ... .............. ....... .

12. Quelle est la date de sa dernire mise jour .................................... ..
13. Avez-vous un manuel d'audit interne?
Oui [=:J Non[=:J
14. Si oui, veuillez prciser sa date de conception ................................. ..

15. Pour chaque procdure, le manuel dcrit-il : OUI NON
a) Les objectifs de contrle?

C
ES
b) Les principes et rgles de gestion ?

AG
c) Les supports utiliss ?

1
d) Les dlais d'excution des tches?

-B
1
IB
16. Quel est l'effectif de votre quipe?

LI
O
TH
17. Quelle est la composition de l'quipe : OUI NON

EQ
a) De jeunes auditeurs dbutants

U
b) Des auditeurs confirms

E
c) Des auditeurs gnralistes
d) Des auditeurs spcialistes
e) Interne (dans 1' entit)
f) Externe (en dehors de 1'entit)
18. La structure et la composition des quipes d'audit interne sont-elles en

adquation avec les recommandations de l'liA?
OuiD NonO
19. Existe-t-il un plan pluriannuel d'audit OUI NON
20. Le plan pluriannuel est-il dclin en programme annuel ?
21. Si oui combien d'annes couvre-t-il?
22. Avez-vous un plan annuel d'audit?
23. Avez-vous tabli une cartographie des risques de votre

socit?
24. Si oui veuillez prciser la date de sa dernire mise jour
25. La direction d'audit recueille-t-elle les demandes et

suggestions des diffrentes directions oprationnelles ?
26. Soumet-elle le projet la direction pour approbation aprs
C
une concertation avec le responsable du service d'audit

ES
interne
AG
27. Quels outils de travail utilisez-vous?

-B
IB
LI
GESTION DES MISSIONS OUI NON

O
TH
28. A vez-vous un planning des missions ?

EQ
29. Ce planning est-il respect?
30. Votre planning des missions tient-il compte :

U
E
31. Un budget de fonctionnement allou chaque type de mission
32. Quand vous valuez le CI, utilisez-vous :
- L'approche par les contrles
- L'approche par les risques
33. La direction d'audit effectue-t-elle des missions surprises?
34. Les missions surprises demandes par la direction perturbent-

elles votre planning des missions ?
35. La direction d'audit sous-traite-t-elle des missions d'audit
spcifiques ?
36. Si oui pour quels types de missions sous-traitez vous
- Audits spcialiss
1
- Assistance conseil
- Autres (prciser)
37. Les quipes sont-elles composes en fonction de la comptence

requise pour les missions ?
38. La direction d'audit reoit-elle souvent des demandes de
missions des audits ?
39. La direction d'audit communique-t-elle ses rapports aux :
a) CA
b) Comit d'audit
c) CAC
C
ES
d) Organismes rgulateurs
AG
e) Autres (prciser)
40. Relancez-vous les audits sur la mise en uvre des

-B
recommandations ?
41. Travaillez-vous dans un environnement informatis ?
IB
42. Si oui, intervenez-vous en tant que :

LI
O
a) Concepteur/dveloppeur (participant au
TH
dveloppement)?
b) Auditeur (valuateur du systme informatis) ?
EQ
c) Utilisateur ?
U
E
43. Quelles sont vos relations avec les auditeurs externes ? OUI NON
a) Rencontres priodiques pour discuter des questions d'intrt commun
b) Accs rciproques aux papiers de travail de chacun
c) Echange des rapports d'audit
d) Dveloppement d'une comprhension commune des techniques,

mthodes et terminologie d'audit de chacun
e) Modalits de mise en uvre des recommandations de l'auditeur externe
....... ,.........,...., ... ,.., ~ Ali _11 - ,.... - _ ... - r"'T:'IC'1 .. ~

44. La direction d'audit fait l'objet d'une valuation externe comme l'exige la
norme 1312?
Oui CJ NonCJ
45. Existent-ils des programmes d'assurance et d'amlioration de la qualit?

Oui CJ NonCJ
46. Est-ce que le responsable de l'audit interne communique-t-il la direction

gnrale et au CA les rsultats des programmes d'assurance et d'amlioration
de la qualit ?
Oui CJ NonCJ
C
ES
47. La direction d'audit travaille-t-elle avec le comit d'audit pour assurer de

solides contrles ?
AG
Oui CJ NonCJ
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
-_A, .......
C
ES
AG
-B
IB
BIBLIOGRAPHIE
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Centre Africain d'tudes Suprieures en Gestion

Mmoir de fin d'tude

GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE : CAS DE LA

LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE (LONASE)

Prsente par : Dirig par:

Mlle ANOH Akouba Marina M. Souleymane BOUSSO

Nous ddions ce travail :

LONASE, pour ses orientations et sa disponibilit.

Monsieur Etienne MEDOU, Contrleur de Gestion la LONASE, pour ses

Monsieur Mamadou GUEYE, Conseiller charg des affaires conomiques la

LONASE, pour ses conseils.

Madame Ndye CAMARA, Conseillre Juridique la LONASE, pour nous avoir

Monsieur Souleymane BOUSSO, Contrleur de Gestion la RTS, pour l' encadrement

reu dans le cadre de ce travail et surtout sa disponibilit et ses conseils.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFEP : Association franaise des Entreprises Prives

CESAG : Centre Africain d' Etudes Suprieures en Gestion

CIA : Certified Internai Auditor

COSO: Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission

GE: Gouvernement d' entreprise

IF A : Institut franais des Administrateurs

IF AC : International Federation of Accountants

IF ACI : Institut franais de 1'Audit et du Contrle Internes

ISA : Institut sngalais des administrateurs

ISA : International Standards on Auditing

LONASE : Loterie nationale sngalaise

LISTE DES FIGURES

Figure nl :Schma de la gouvernance d' entreprise ............................. ........ ... ...... .. 12

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIERES

1.2 Objectifs de la gouvernance d'entreprise .......................... ........................ ........ ........ 12

1.2.1 La transparence des rmunrations des dirigeants ............................................. 13

1.2.3 Le renforcement des pouvoirs accords aux actionnaires .................................. 14

1.3 Les principes gnraux d' une gouvernance raisonnable ........................................... 15

1.3.3 Traitement quitable des actionnaires ................................................................ 17

1.3.5 Transparence et diffusion de l'information ........................................................ 18

1.4 Etendue des directives en matire de gouvernance ...... ............................................. 19

1.4.1.1 La communication sur la responsabilit du conseil d'administration ......... 20

Chapitre 2 : Audit interne ......................................................................................................... 27

3.2.1 Audit interne, thorie de l'agence et gouvernement d'entreprise ...................... 37

3.2.2 Audit interne, thorie des cots et gouvernement d'entreprise .......................... 38

3.3.4 Audit interne et audit externe ............................................................................. 42

3.4.1 Evaluation du processus de gouvernement d'entreprise par l'audit interne ...... 44

3.4.1.1 Audit interne et la rduction de l'asymtrie de l'information .................... 44

3.4.1.2 Audit interne et responsabilits de la direction gnrale et conseil

Chapitre 4 : Mthodologie de la recherche .............................................................................. 48

4.2 Les outils .de collecte des donnes ............................................................................. 50

4.2.2 La recherche et l'analyse documentaire ............................................................. 51

4.2.3 L'observation ........................................................................... .. ......... ............... 51

5.5.2.3 Le contrleur de gestion ............................................................................. 60

6.3.1 La participation de l'audit interne dans la gouvernance lgale .......................... 68

effectuer ........... .............................................................. ............................ .................... 70

6.3.6 La participation de l' audit interne dans la responsabilit socitale d'entreprise 71

6.4.3 Relation entre audit interne et les employs ...................................................... 75

6.4.4 Relation audit interne et le commissaire aux comptes ....................................... 75

7.3 .1 Rattachement de 1' audit interne ......................................................................... 81

7.3.6.1 Limite technique dans l'accomplissement de certaines missions ............... 86

7.3.6.2 Absence de comit d'audit .......................................................................... 87

7.3.6.4 Absence de rattachement fonctionnel ......................................................... 87

7.4.1 Recommandations par rapport au respect des directives du GE ........................ 89

7.4.1.2 Existence d'un comit de rmunration ...................................................... 89

7.4.1.3 Prsence d'administrateurs indpendants au sein du CA ........................... 89

7.4.1.4 Transparence et diffusion de l'information ................................................ 89

7.4.2 Recommandations par rapport au rle de l'audit interne dans le GE ................ 90