Cpsulas de Ackoff.

Administracin en pequeas dosis.

Por Rusell L. Ackoff.

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Dosis 10. La Medicin del Desempeo.

Los gerentes que no son capaces de medir lo que necesitan, frecuentemente

terminan por necesitar solamente aquello que pueden medir.

Ganancias, rendimiento de la inversin o de los activos, volumen de ventas,

relacin precio-ganancia, flujo de efectivo y participacin en el mercado son los
parmetros ms comnmente usados para medir el desempeo de la empresa.

Las deficiencias de estos indicadores, utilizados aisladamente o combinados, son

bien conocidas. Sin embargo, su uso se ha generalizado porque no se dispone de
mejores criterios.

Los esfuerzos para maximizar cualquier medida del desempeo anual terminan
sacrificando el desempeo futuro; por ejemplo, una compaa de la rama
alimenticia daba una gratificacin a sus gerentes regionales responsables de
produccin y ventas, cuya magnitud estaba relacionada con las ganancias netas del
ao anterior. Estas gratificaciones representan hasta el quntuple de sus sueldos
base. Para maximizar sus gratificaciones anuales, los gerentes aumentaban los
precios y reducan la calidad del producto, los gastos de mantenimiento y las
inversiones necesarias para modernizar las instalaciones productivas. Despus de
algunos aos de estas prcticas los diferenciales de precios de la empresa crecieron
tanto y sus estndares de calidad se redujeron a tal nivel, que su participacin en el
mercado y el volumen de venta se vieron perjudicados. Los gerentes regionales ya
no pudieron subir los precios, menos an reducirlos para contrarrestar la
competencia.
Las ganancias desaparecieron.

Obviamente las empresas no quieren sacrificar el futuro en aras de un mejor

rendimiento momentneo, pero no tienen idea de cmo medir el desempeo futuro.
Por tanto, miden lo que pueden: el desempeo del ltimo ao, de acuerdo a los
criterios convencionales de evaluacin.
Sin embargo, existe una alternativa.

El valor actual de una empresa est dado, aunque imperfectamente por el precio
ms alto que alguien est dispuesto a pagar para adquirirla. Quien compra una
empresa est comprando su futuro, no su pasado. De esta manera su valor de
mercado presente est basado en su desempeo esperado: en su potencial. Las
empresas y sus divisiones deben tratar de incrementar su potencial, y su
desempeo futuro debe ser medido por las variaciones de este potencial.
Una empresa que realiza fuertes inversiones a futuro y que en consecuencia reduce
sus actuales ganancias debe ser preferida a otra que permite que su futuro se
deteriore para incrementar las ganancias del momento.
Es claro que no siempre es posible realizar una estimacin del desempeo potencial
de una empresa. Sin embargo, esta estimacin la realiza siempre quien est
interesado en adquirir la o, como es habitual, la encarga a consultores
especializados.
Que las estimaciones se hagan interna o externamente, no influye en su resultado,
que es generalmente aceptable. Las empresas pueden y deben utilizar estimaciones
de este tipo para evaluar el desempeo propio y el de sus divisiones.
Estas medidas no sern tan precisas como las que comnmente se utilizan para
evaluar el desempeo pasado, pero es mejor realizar mediciones aproximadas de lo
que se necesita que mediciones exactas de lo que no se necesita.

Reflexin de TB.
La empresa me ha contratado. Absolutamente, yo estoy enterado de lo que se
espera de mis funciones. Y para demostrar que mi salario lo desquito, debo
presentar indicadores de mis avances. Si el jefe no me los pide a qu estamos
jugando?
De todos, de todos en una organizacin deben tener evidencias de sus avances, un
historial, un expediente detallado. No basta con que haya resultados globales, es
necesario que cada hormiga de la colonia demuestre su valor.
Cmo vamos a definir nuevos criterios, nuevos objetivos si desconocemos el estado
de los objetivos pasados y actuales?
Si no medimos el desempeo, para ver cmo est de acuerdo a lo esperado, haz de
cuenta que caminamos en un monte a oscuras.
Si el capitn de un barco se dedica a dormir y deja en manos de otros el mando de
la embarcacin, ya me imagino a donde llevarn el navo los marineros
irresponsables. El capitn revisa y anota todos los das en su bitcora y ya con eso,
est consciente del rumbo que llevan.
Toda empresa que es seria, tiene una serie de indicadores del desempeo.
Deca un empresario que conoc:
Quiero saber cunto dinero obtenemos por cada minuto trabajado.
Y si miraba que la curva empezaba a descender, no tena miramiento alguno,
ordenaba una correccin inmediata, y el cogote de un gerente, ya estaba siendo
descubierto para ser degollado. Porque l deca que no estaba rodeado de ineptos y
que su nica funcin, como amo y seor, era obtener informacin precisa, para
tomar decisiones y mandar a hacer lo que debera hacerse. Por tanto, para l era
preciso tener informacin trascendente, significativa, no lloriqueos, porque deca
que solo se le llora a los muertos y su empresa, era un ser viviente, no un despojo
tambaleante e impreparado.
Pero de poco le sirvi porque esa empresa no pudo competir contra los chinos.
Y es que puede ocurrir, que por ms indicadores del desempeo que se tengan, y
las riendas se ajusten, ocurren eventos extraordinarios. Pero usted lo sabe, yo
tambin, que es mejor tener conciencia que estamos en un monte a oscuras para
tomar acciones de contingencia.
Ahora, hago una pregunta, tal vez poco relacionada con el tema. Cunto tienes
ahorrado?
Si nada tienes, es porque no sabes nada del manejo de indicadores de tu
desempeo comercial.

Jabatot.

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