Você está na página 1de 118

GESTO DO NOVO LDER 2

GESTO DO NOVO LDER

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 3

______________________________________________
SIQUEIRA NETO, Armando Correa de
Gesto do Novo Lder / Armando Correa de Siqueira Neto
Mogi Mirim So Paulo: 2016.

1. Administrao 2. Liderana 3.Gesto de Pessoas


4. Recursos Humanos
______________________________________________

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 4

Nenhum governante, seja qual for a natureza da sua autoridade, na medida


em que governante, no objetiva e no ordena a sua prpria vantagem, mas
a do indivduo que governa e para quem exerce a sua arte; com vista ao que
vantajoso e conveniente para esse indivduo que diz tudo o que diz e faz
tudo o que faz.
Scrates

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 5

Sumrio

Introduo.......................................................................... 11

O profissional do Sculo XXI.................................................. 14

Aproxime-se dos melhores.................................................... 16

Modelo de Liderana no Brasil................................................ 18

Obstculos autonomia profissional....................................... 21

Liderana com foco nas pessoas e nos resultados..................... 25

Aprendizagem e mudana nas organizaes............................ 28

As dificuldades de aprendizagem nas organizaes................... 31

Gesto da mudana............................................................. 33

Acomodao intelectual no trabalho........................................ 38

Socorro! Fui promovido......................................................... 39

A comunicao em tratamento............................................... 41

Como est a comunicao na sua empresa?............................ 45

A nova era da cobrana na gesto de pessoas.......................... 47

Gerenciamento na gesto de pessoas..................................... 50

As empresas querem resultados!........................................... 52

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 6

A qualidade dos resultados.................................................... 54

O difcil gerenciamento de pessoas......................................... 56

O controle na liderana......................................................... 57

Quem lidera o lder?............................................................. 59

Liderana, ontem e hoje....................................................... 61

Autoavaliao profissional..................................................... 63

A viso dos colaboradores sobre a Avaliao do Desempenho.... 65

Avaliao do crescimento...................................................... 68

Que tipo de profissional voc quer reter?................................. 70

Integrao e equipe............................................................. 72

Muita reunio, pouca ao..................................................... 77

Responsabilidade sobre a motivao....................................... 80

Para motivar preciso se incomodar...................................... 82

Novo paradigma para a motivao......................................... 84

Onde est a sua motivao?.................................................. 86

O sonho pode mudar a sua vida............................................. 88

O poder da imagem para o sucesso das realizaes.................. 90

Crena em si mesmo............................................................ 93

Tem que dar certo!.............................................................. 95

Tempo de despertar o gigante dentro de ns........................... 96

Voc conhece a sua capacidade?............................................ 98

Eu fao tudo para os meus funcionrios.................................. 99

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 7

Ser motivado no garante o sucesso...................................... 102

Seja responsvel!................................................................ 104

Passe de mgica.................................................................. 105

Inteligncia tica e desenvolvimento organizacional.................. 107

Confiana: a base do lder..................................................... 109

Vtima ou responsvel?......................................................... 113

Bibliografia.......................................................................... 115

O autor............................................................................... 118

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 8

GESTO DO NOVO LDER

Pblico: Lderes e profissionais que precisam ser preparados para


assumir oportunamente a posio de liderana.

Objetivos: Desenvolver competncias de liderana e gerenciamento


como planejamento, conduo na gesto de pessoas, resultado e
monitoramento, formalizando e profissionalizando o profissional que
ocupa cargo de chefia.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 9

Mdulo I
Bases Tericas
Liderana & Gerenciamento

Mdulo II
Seguidor
Conhecimento
Aprendizagem

Mdulo III
Gesto da Mudana
Planejamento

Mdulo IV
Comunicao
Inteligncia Emocional

Mdulo V
Gesto da Cobrana
Monitoramento

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 10

Mdulo VI
Gesto da Motivao

Mdulo VII
Avaliao do Desempenho
Administrao do Tempo

Mdulo VIII
Percepo
Tcnicas de Observao

Mdulo IX
tica, Confiana e Transparncia

Mdulo X
Criatividade na Liderana
Delegao

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 11

Introduo

O mercado em permanente mudana carente de profissionais


que compreendam a sutilidade existente na psicologia e nas relaes
sociais, sobretudo no eixo lder-seguidor.
Cada vez mais, experimentamos situaes que demandam a
adequada gesto do capital humano, tendo em vista os obstculos
comumente percebidos: comunicao deficiente, ausncia ou
insuficincia da cobrana, resultados apenas razoveis etc. O que
preciso para se obter melhor desempenho profissional e produtividade,
num perodo em que o diferencial competitivo faz brutal diferena?
O cenrio organizacional deve considerar o psiquismo, que, dentre
outras funes, preocupa-se em compreender e facilitar os
comportamentos e suas implicaes na vida social, estendendo tal
benefcio, consequentemente, s relaes do trabalho. Comunicao,
aprendizagem, emoes, conhecimento, acomodao, limitao
intelectual etc, nunca estiveram to em foco quanto neste perodo
caracterizado Era da informao, e acrescento, Era da Luz, atravs
da qual, o trabalhador migra da obscuridade do fazer as coisas sem a
respectiva compreenso clareza de cada ato; de, finalmente, ser o
agente consciente que v e age sobre a totalidade e no mais a pea
da engrenagem, apenas.
A complexidade humana requer espao dentro das organizaes,
tendo em vista as exigncias do mercado: mudana e aprimoramento
constantes. Conforme se d ateno a essa dinmica psicolgica,
possvel enxerg-la melhor, adequando-a de modo direcionado (em
parte que seja) aos propsitos organizacionais.
Faz-se premente alcanar o ritmo que requer a atualidade das
demandas humanas profissionais e atualizar as formas de relacionar-se.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 12

Alcanar maior competncia sobre a liderana, empregando a atual e


necessria gesto de pessoas focalizada em gente e resultado. Mas
crucial que o lder se conhea melhor. Se no comear nele a
iluminao, muita escurido restar aos demais. No simples. Muitos,
contudo, afirmam ter domnio sobre si. Ser?
Ento, os esforos devem se concentrar no autoconhecimento e
autodesenvolvimento. Conhea-se!
Pondere: voc j se estranhou ao ter um comportamento que
sequer imaginou fazer parte de si? Acreditou ser incapaz diante do
possvel? Enganou algum? Tomou para si o que no lhe pertencia? Se
pudesse, faria coisas que assombraria os demais? Voc se conhece de
verdade?
No preciso recorrer a uma lista de justificativas com a inteno
de apaziguar o conflito entre o que se pensa ser e o que se de fato. O
autoconceito pode ser irreal.
Ento no somos o que pensamos ser? Nos enganamos?
Logo, por exemplo, ao crer que se atingiu bom nvel de
desenvolvimento (que ilimitado), desacelera-se o crescimento, dando
margem ao empobrecimento pessoal.
A frase Conhece-te a ti mesmo um antigo conselho escrito no
Templo de Apolo em Delfos, cidade grega. A sua propagao mais
famosa deu-se atravs do filsofo Scrates, que se tornou conhecido h
mais de dois mil anos por demonstrar s pessoas que elas tinham pouco
conhecimento sobre si mesmas.
No entanto, conforme citado anteriormente, chegou-se Era da
Informao, causando a sensao de que se alcanou no apenas um
nvel altssimo de conhecimento, mas, que o controle e o poder so a
marca que registra tal avano. Quem confirma?
inegvel a presena da forte claridade gerada pela luz do saber
adquirido. O ser humano abriu ainda mais os olhos para vrias questes

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 13

at ento desconhecidas. Por outro lado, a ignorncia sobre a origem


dos seus prprios comportamentos o conservou tateando na escurido
dos pores da inconscincia. Manter-se cego demonstra ser uma
modalidade de fuga ante o pesar de ter de encarar-se, haja vista tal
confronto causar aflio pelo choque de no se reconhecer na imagem
refletida do espelho interior.
Mas o preo que se paga pelo autoengano caro. O
desenvolvimento a que se tem direito mantm-se distante pela lentido
dos passos tanto inseguros quanto incertos, e a frustrao torna-se um
peso crescente a ser carregado.
Por conseguinte, conhecer-se a possibilidade de modificar o
cenrio de vida atravs da reflexo, que significa: volta da conscincia
sobre si mesmo. Urge, porm, que se pratique a autoavaliao com
frequncia, e dela se extraia impresses de toda ordem a fim de se
estabelecer novos objetivos de aperfeioamento. Somente ao enfrentar
conscientemente aquilo que se teme que se torna possvel decidir
sobre algum tipo de mudana.
A Gesto do Novo Lder pode abrir portas que do acesso a novas
compreenses acerca da liderana e do lder, mas quem pode dar o
passo nessa direo, somente voc. Se assim o desejar, boa viagem!

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 14

O profissional do Sculo XXI


Publicado na www.catho.com.br

Mudanas no mercado ocorrem frequentemente. preciso que as


pessoas se preocupem com o seu desenvolvimento de forma
permanente. Logo, deve-se levar em conta alguns aspectos para se
dirigir a tal objetivo.
1. Conhecimento Planejar e executar as atividades cotidianas
da empresa requer conhecimento. Atualizar-se uma regra, invista em
voc. A comunicao deve ser privilegiada. Portanto, crucial que o
profissional esteja conectado ao mundo, se informe diariamente, e,
sobretudo, aplique de forma prtica tais recursos.
2. Comprometimento Aquele que ainda espera um sinal
(promoo, aumento de salrio) para se dedicar mais a sua empresa,
terminar doente por tamanha frustrao, ou perder o emprego. No
espere, agarre a vida profissional e faa mais. Se voc no provar o seu
valor, no h como receber altura.
3. tica O profissional que compreender a dimenso tica nos
negcios e os ganhos decorrentes (ambiente mais justo, confiana entre
as pessoas e melhor desempenho consequente, maior solidez nas
parcerias com os fornecedores, credibilidade junto aos consumidores)
ser profundamente valorizado.
4. Maturidade Amadurecer advm de experincia e mudana
de ponto-de-vista em relao vida. Uma empresa precisa de pessoas
que, se ainda no chegaram em um nvel satisfatrio de
amadurecimento, que o busquem, pois dele dependero sempre.
5. Autoliderana: responsabilidade, boa capacidade de lidar com
a frustrao, comunicao fluente, autocobrana de resultados,
planejamento, compartilhamento de ideias e projetos, uso da

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 15

inteligncia criativa.) E, Liderana: focalizar gente (seguidores e suas


necessidades pessoais como aprendizagem, confiana, motivao) e
resultado (cobrana, gerenciamento).
6. Sentimento de Misso - Assuma com garra todo tipo de
trabalho. Crie o hbito de executar as coisas com o sentimento de
misso: comeo, meio e fim. Custe o que custar. No deixe para depois,
poder ser tarde. Faa o seu trabalho com a misso de cumpri-lo com
qualidade e o mais rapidamente possvel.
7. Motivao claro que as empresas precisam oferecer uma
adequada compensao e um ambiente propcio ao colaborador.
Todavia, vale a pena estabelecer permanentemente desafios atravs de
objetivos claros, tanto vindos das lideranas quanto de si prprio. No
espere, corra atrs. Desafie-se.
8. Senso Financeiro Organizacional Foco no gasto e no
desperdcio. Nossas atitudes repercutem na vida econmica
organizacional. Ser produtivo e atingir metas; fazer uso adequado de
equipamentos de trabalho, bem como planejar a manuteno preventiva
etc. Ser econmico. Afinal, ns somos parte do financeiro, sim.
9. Resultado Tenha em mente a ideia fixa de que voc deve
produzir resultados relevantes e que no trabalha apenas para cumprir
horrio. V alm do esperado. Pense e sugira inovaes. Produtividade
o item competitivo que mantm a empresa viva e em desenvolvimento.
10. Autoavaliao Estabelea o intervalo de tempo que julgue
prudente para se autoavaliar, procurando usar de honestidade ao julgar
detalhadamente o seu perfil profissional. Identifique as razes de ter
estacionado em determinada competncia e o motivo de ter prosseguido
em outra. Atue, baseando-se em tal anlise.
Voc poder ser bem avaliado e recompensado mediante uma
formao e atuao correspondentes. Desenvolva-se com incessante
vontade. Tenha uma boa rede de relacionamento e pea ajuda. As

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 16

empresas precisam de profissionais que ultrapassem as raias comuns do


mercado. Cada um deve buscar o seu aperfeioamento e no ficar
acomodado sob a sombra de falsas esperanas. Faa a sua parte!

Aproxime-se dos melhores


Publicado na revista QG

H uma regra clara para a vida profissional que determina


bastante o grau de desenvolvimento do colaborador. Ela diz respeito ao
nvel de conhecimento e inteligncia das pessoas de convvio.
Dependendo de quem so tais pessoas, avana-se, estaciona-se ou
retrocede-se no ambiente de trabalho. Gente que s fala mal de tudo e
pessimista arrasta consigo todos quantos lhe seguem na direo do
buraco em que se situa tal mentalidade. Pessoas que possuem um nvel
semelhante mantm um tipo de relacionamento que pouco oferece ao
crescimento, a no ser que estejam em busca de algo melhor. E,
finalmente, h aqueles que j se encontram em melhor nvel. Muitos
fogem ao perceber a diferena superior existente no outro. Todavia, se
voc quer avanar, justamente se aproximando de quem sabe mais
que se torna possvel alcanar mais. As organizaes precisam de
profissionais que ampliem a sua capacidade produtiva e competitiva
atravs da explorao do potencial disponvel.

1. Aperfeioamento Constante
Por fora da convivncia com os melhores, nos foramos a
aprender mais, e, portanto, se extrai melhores resultados. A
autocobrana vigorosa. ganho permanente. Alm das coisas que se
aprende apenas ouvindo estas pessoas, h a aprendizagem relacionada

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 17

diretamente a observao das atitudes do outro (atravs da maneira


pela qual uma situao resolvida, tipo de postura tica, dedicao,
persistncia, crena, convico, etc). As oportunidades de se aperfeioar
ao aprender com os melhores esto sempre presentes quando se est
prximo, s agarrar a chance.

2. Rede de Relacionamento
Ao longo da vida profissional precisamos constantemente de ajuda
das pessoas. Ora para nos introduzir a um emprego, ora para instruir,
apoiar, etc. A consultora organizacional Ronna Lichtenberg enfatiza que
O que as pessoas mais bem-sucedidas possuem, a fonte mais poderosa,
renovvel, dinmica de energia empresarial do mundo: as pessoas
certas do seu lado. E acrescenta: O que voc tem a fazer, e o que a
maioria de ns faz sem pensar, escolher. ...essas escolhas podem ser
a diferena entre o sucesso e o fracasso. Logo, o negcio se aproximar
de gente interessante. evidente que precisamos extrair delas algo que
nos faa crescer. Lembremo-nos que em algum momento seremos
solicitados a oferecer tambm.

3. Melhores Resultados
Quem sabe mais pode oferecer mais. O resultado de um
determinado trabalho tende a ser mais produtivo. H chances de se
realizar tarefas de maneira mais prtica, usando estratgias e
ferramentas de maneira mais acertada. Quem enxerga melhor acerta
com maior chance o caminho. Trabalhar prximo a pessoas desta
estatura pode ser motivador se houver entusiasmo para aprender com
cada situao, alm do prazer de conferir os resultados proporcionados.
Os colaboradores querem obter resultados e reconhecimento. Bons
resultados tambm promovem uma boa autoestima.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 18

Tenha os melhores por perto e aprenda em cada oportunidade que


tiver ao manter contato com quem sabe mais. Aos poucos, forme uma
rede de relaes interessante, observe como so as pessoas e faa
escolhas mais conscientes a respeito. Obtenha resultados superiores aos
que percebe comumente. Contudo, preciso considerar duas condies
para atingir tais benefcios: humildade (reconhecer permanentemente
que sempre h algo a ser aprendido com pessoas que podem nos
ensinar se assim o permitirmos) e vontade (querer aprender e persistir
neste objetivo).

Modelo de liderana no Brasil


Publicado no Jornal do Commrcio

Fatores histricos de relevante impacto ainda se encontram


vigorosamente presentes na forma de gerir pessoas na vida
organizacional brasileira. A influncia do modelo de liderana tradicional
atravessou sculos e culminou na atual dificuldade de se desenvolver
tanto a autonomia do pensamento e da ao do trabalhador quanto nos
comportamentos resistentes e defensivos de boa parcela de lderes. A
estatstica perde terreno para a simples curiosidade e avana s fileiras
do estudo comprometido com a compreenso do fenmeno.
Pode-se acompanhar a anlise dos nmeros aqui relatada ora com
a necessria frieza, ora com a inevitvel perplexidade causada pelos
dados que desenham o contorno do modelo autoritrio que reinou (de
cabo a rabo, praticamente) ao longo da histria iniciada no sculo
dezesseis.
Pois bem, de 1500 a 1822, viveu-se o perodo denominado Brasil
Colnia. Portugal era a autoridade, cujas ordens polticas e econmicas

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 19

atravessavam o Atlntico, sofrendo resistncia ocasionalmente. O Brasil


Imprio deu-se de 1822 a 1889 tambm sob o regime centralizador,
ainda que foras contrrias tivessem pleiteado em vo maior
participao no poder. Nestas duas primeiras pocas, se iniciou e
findou-se tardiamente a escravido de indgenas e africanos sob a
batuta do rgido autoritarismo.
A partir de 1889 at os dias atuais convencionou-se chamar de
Brasil Repblica. Embora seja justamente nesta ltima poca que se
tenha alcanado a democracia, a autoridade ainda se fez valer nas mos
dos presidentes que chegaram ao Palcio do Catete, no Rio de Janeiro,
e, com destaque a Getlio Vargas, nos quinze anos em que governou de
modo ditatorial. Menciono ainda, em especial, a era da ditadura militar,
que cravou a espora no lombo, de 1964 a 1985. De Castelo Branco a
Figueiredo, sobretudo com Mdici, a autoridade cunhou sua marca, foi
nela que o modelo autoritrio de liderana apertou o arreio e lustrou as
botas ao fazer valer a conhecida frase: Manda quem pode, obedece
quem tem juzo.
No se pode esquecer que, de 1945 a 1964, o Brasil respirou os
ares da democracia com Dutra, Vargas (em nova performance),
Juscelino Kubitschek, Jnio e Joo Goulart. E, somente aps 1985, com
o abrandamento (leia-se controle) dos nimos dominadores das foras
armadas, seguiu-se a um novo tempo de liberdade.
Respiremos fundo, pois chegada a hora de avaliar o cenrio
numrico e expor a estatstica na qual reside cada trao do modelo de
liderana brasileiro. Ento, dos quinhentos e oito anos de existncia do
Brasil, 466 deles foram dedicados, com maestria, ao autoritarismo.
Mais: restaram 42 anos de tempo para o exerccio da democracia. Ou
seja, qualquer grfico capaz de representar facilmente as duas
parcelas resultantes e sua brutal diferena, 91,73% refere-se fase da
liderana autoritria em suas vrias nuances e 8,27% simboliza o

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 20

estgio da liderana democrtica. Ou ainda, menos de um dcimo


caracteriza a situao histrica brasileira em relao ao modelo de
liderana utilizado em tal perodo. Somos infantis em matria de
democracia. No se pode tachar de maduro aquilo que o devido tempo
ainda no avalizou. J pensou no caso?
Ento, cumpre-se ponderar acerca dos efeitos sofridos at o
momento em razo de a cultura estar impregnada do modelo
autoritrio. No se desfaz de algo to profundamente enraizado. A sua
presena est na educao ancestral que ainda permeia a gerao atual
(qui as vindouras). Sem se dar conta do que se pregam dentro das
variadas instituies sociais (casas e escolas, destacadamente), pais e
educadores podem doutrinar (sem que se tenha a devida conscincia)
suas crianas a se comportarem nos moldes entendidos como os mais
corretos. Isto , frases bombardeantes do estilo: Apenas obedea
(sem maiores explicaes), No me afronte, No abra a boca para o
seu chefe, melhor ficar quieto, Os homens l de cima mandam,
entre outras, se aplicadas com frequncia, acabam por implantar as
respectivas crenas. gua mole em pedra dura, tanto bate at que
fura.
Prosseguindo, ao adentrar na vida profissional, emergem
perguntas capciosas: Se uma considervel parte da mentalidade das
pessoas se finca na tradio manda-obedece, que comportamentos
estaro presentes no trabalho? Como estimular a autonomia do
trabalhador sob tais condies? Nos casos em que se empossa (da noite
para o dia, via de regra) algum para o seu primeiro cargo de liderana,
que resultados podem decorrer de tal atitude? Mais ainda: Com o seu
medo e estado de dependncia, pode tal chefe liderar e cobrar altura
dos projetos exigidos?
claro que a coisa anda. Empurra-se, at. Mas a que preo? Com
que qualidade? Ser conveniente levar em conta a presena da histria

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 21

nos cantos obscuros da mente e sua influncia no convvio? O que


esperar, tanto para projetar metas quanto avaliar cada resultado? Deve-
se considerar a sombra do passado espreita das intenes presentes e
futuras? Em suma, aborda-se tal tema nas rodas laborais a fim de
provocar reflexo e transformao?

Obstculos autonomia profissional


Publicado na www.rh.com.br

De anos para c foram criados programas educacionais com a


finalidade de estimular a autonomia do pensamento e da ao nos
colaboradores. Tais eventos focalizam certa independncia a ser
desenvolvida pelo trabalhador a fim de que sua produtividade se eleve e
possa cooperar substancialmente com resultados que faam frente
forte concorrncia existente no mercado. Maior qualidade e menor
preo.
Mudanas radicais nos contextos administrativo e operacional se
deram a partir da percepo de que as empresas careciam de
reestruturao em relao aos seus gastos, sobretudo os fixos, o que as
levou a cortar determinados cargos intermedirios da hierarquia. A
partir da, no entanto, o pessoal de produo se deparou com um novo
momento, ao ter de participar mais dos acontecimentos cotidianos.
Maior responsabilidade e iniciativa se fizeram imperativas na rotina
organizacional.
Para tanto, a aprendizagem, o conhecimento e a mudana
concentraram-se nas salas de treinamento, diretorias, gerncias e nos
prprios locais de atuao, mais do que j se vira anteriormente. As
metas de produo e reduo de desperdcio compuseram a estatstica

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 22

que deveria reger as novas regras de sobrevivncia e crescimento. O


gerenciamento fez incluir em sua lista de cobrana o comportamento
mais maduro e a maior participao dos profissionais em algumas
reunies de planejamento, execuo e avaliao. Foi um investimento
importante e at hoje ainda merece respeito em razo de o problema
central persistir. Ou seja, o baixo nvel de autonomia presente nas
fileiras laborais revela que h muito a ser feito.
Cumpre-se, portanto, avaliar alguns aspectos relacionados
psicologia dos trabalhadores, notadamente o temperamento e o seu
modelo de educao familiar. A anlise destes itens permite que se
compreenda, no mnimo, com que tipo de dificuldade os programas de
desenvolvimento da autonomia podem se deparar, para que sejam
estabelecidos objetivos mais concretos, sem, contudo, perder de vista a
ousadia que faz ultrapassar a linha da mediocridade, sobretudo em
tempos de vital exigncia e avano.
Assim, na sequncia da anlise, de um lado, observam-se os
temperamentos e seus pontos positivos e negativos, conforme a tabela
1. A pessoa nasce com um determinado tipo de temperamento, que lhe
ser, grosso modo, a maneira caracterstica de agir e reagir no convvio
social. Ressalve-se, porm, que possvel possuir outros pontos se
houver o seu respectivo desenvolvimento.
Note-se que o modelo Colrico contempla o item independente.
Isto , h uma predisposio inata a respeito da autonomia, facultando
e este tipo de colaborador maior facilidade acerca do desenvolvimento
da independncia.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 23

Tabela 1 Os 4 Tipos de Temperamento


Temperamento Sanguneo Colrico Melanclico Fleumtico
Falante Vontade forte Talentoso Calmo
Expressivo Independente Analtico Digno de
Cordial Visionrio Esteta confiana
Amigvel Prtico Habilidoso Objetivo
Pontos Comunicativo Produtivo Autodisciplinado Diplomata
Favorveis Entusiasta Decidido Disposto a Eficiente
Compreensvel Lder sacrificar-se Organizado
Sensvel Prtico
Humorado
Condescendente
Indisciplinado Cruel Autocentrado Procrastinador
Instvel Irado Desconfiado Preocupado
emocionalmente Sarcstico Suscetvel Egosta
Improdutivo Autosuficiente Vingativo Avarento
Pontos Egocntrico Impetuoso Mal-humorado Autoprotetor
Desfavorveis Exagerado Dominador Crtico Indeciso
Vingativo Terico Temeroso
Frio e No-social Desmotivado
insensvel Pessimista

Fonte: revista Crescimento Pessoal & Motivao de maro/2006.

Entretanto, dever ser considerada ainda a tabela 2, que


apresenta o tipo de convvio com a famlia na infncia, resultando ento
em um tipo de postura na vida adulta, que pode dizer respeito
dependncia ou no, e, inclusive imaturidade. O modelo mais
adequado, o tipo D (Controle e afeto), tende a proporcionar a gerao
de autoconfiana e autonomia.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 24

Tabela 2 Estilo Familiar de Educao


Tipo Estilo Familiar Resultados
Tendncias
Nveis elevados de exigncia e Baixa autoestima, submisso
A Ditatorial controle com nveis relativamente ou forte agressividade.
baixos de afeto ou reao.
Nveis elevados de permissividade ou Agressividade, Imaturidade,
B Permissivo indulgncia. menor probabilidade de
assumir responsabilidade,
maior dependncia.
Nveis baixos de envolvimento, Distrbio nas relaes,
negligncia. Ausncia de impulsividade e
C Negligente estabelecimento de conexo comportamento anti-social,
emocional com o filho. baixo comprometimento com
metas.
Nveis elevados de controle e afeto, Autoestima maior, bom nvel
D Controle e estabelecimento de limites claros, de independncia,
Afeto com boa reao s necessidades autoconfiana, altrusmo, foco
individuais dos filhos. nas metas estabelecidas.
Fonte: BEE, Helen. O ciclo vital. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

H pessoas de temperamento Sanguneo, Melanclico e Fleumtico


cuja convivncia familiar foi adequada e, por tal razo, conseguiram,
seja por vontade pessoal ou por fora das circunstncias, desenvolver
independncia em determinado grau. E h aquelas que, diferentemente,
podem se caracterizar pela dependncia resultante do tipo de
temperamento e do estilo familiar de educao. Condies inatas e
influncias ambientais devem ser consideradas quando se planeja
mudana comportamental.
Logo, compreender-se- que, se o objetivo organizacional o
desenvolvimento da autonomia do trabalhador, interpem-se entre um
lado e outro, barreiras considerveis de origem enraizada e de difcil
transposio. O RH e as lideranas dos demais departamentos devem se
preocupar com tal conhecimento e suas consequncias no dia-a-dia.
Ignorar tais saberes poder gerar significativo retardo no processo que
se tem em mira, alm da frustrao decorrente, sentimento de
impotncia, possveis desistncias, conflitos exacerbados e falta de
controle acerca da gesto de pessoas.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 25

Liderana com foco nas pessoas e nos resultados


Publicado no livro Gigantes da Liderana

Um erro frequente de compreenso sobre a liderana refere-se ao


seu empobrecido uso associado posio de hierarquia. Sempre que o
termo liderana surge, ele rapidamente encaixa-se, mentalmente, no
ponto alto dos organogramas. J se acostumou com este tipo de ideia,
e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever motivo de
suspeita e forte resistncia para se refletir a respeito.
O modelo de educao pelo qual as pessoas so submetidas desde
a infncia carregado de tal percepo, levando-as a uma crena
consequente de que liderar mandar. Ouve-se inclusive a j conhecida
frase: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Neste tipo de
cultura a figura de um lder pode se formar a partir do poder autoritrio,
superior, intransponvel e, em alguns casos, que cause medo.
Todavia, pessoas de diferentes organizaes despertam para outra
realidade: a liderana possui outras caractersticas, diferenciando-se do
tradicional modelo hierrquico, e, ao contrrio da ideia corrente, ela
existe para servir. Tal conceito traduz-se nas relaes aprofundadas que
se criam a partir do compromisso mtuo ou propsito compartilhado
entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influncia que
exercida ao invs da imposio, da motivao obtida pelo respeito e
vontade interior e da mudana que se processa com o passar do tempo.
Para que ocorra tamanha evoluo necessria a aprendizagem
constante, levando os seguidores a uma transformao pessoal.
Desfazer-se de ideias to enraizadas trabalhoso e requer reflexes que
levem a construo de novos conceitos, alm de predisposio e
abertura. Por conseguinte, a aprendizagem imprescindvel gesto da

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 26

liderana, compreendendo-se a maneira como cada membro aprende, e


atravs desta condio gerar mudanas.
Tais aspectos decorrem do fato de que se desenvolve uma nova
mentalidade nos colaboradores em razo das suas transformaes
pessoais, fortalecendo-os por dentro e gerando-lhes maior autonomia do
pensamento e das aes, revelando, assim, os seus reais desejos e
aspiraes, baseados na sua conscincia e necessidades de
autorealizao. uma nova era a ser experimentada pelas
organizaes, e demanda perspectivas variadas para o seu estudo e
consequente compreenso.
Conforme aponta a Professora Ceclia Bergamini, a liderana deve
ser entendida como um fenmeno a ser cultivado, haja vista ela estar
nos olhos de quem liderado, demonstrando que o cerne deste
contexto est nas relaes humanas. Com efeito, somente uma relao
qualitativa capaz de gerar o binmio lder-liderado com boa
sustentao, ao contrrio do uso do poder impositivo e da subservincia
numa situao distinta entre patamares hierrquicos somente. Trata-se,
pois, de um horizonte mais amplo e promissor do que um breve alcance
que uma limitada viso possa permitir.
A liderana pode ser compreendida como um caminho a ser
trilhado, contudo, nunca acaba, e durante a trajetria constri-se a
sabedoria de se relacionar com o outro. Forma-se uma comunicao
permanente, partilha-se o conhecimento e as metas e ideais mais
comuns, compromete-se comunitariamente, ocorre mudana, permite-
se o exerccio de liderar aos membros do grupo e os prepara para as
prticas pertinentes de forma constante. A liderana contm o sentido
de servir as pessoas que seguem, e diz-se com propriedade que ela s
existe se houver seguidor que siga por desejo prprio, implicando em
confiana e respeito, elementos que s esto presentes numa relao
qualitativa.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 27

No obstante, ao focalizar a pessoa como figura central na vida da


organizao, surge um novo desafio a ser observado: o gerenciamento.
A sua definio, que evidenciada pelo foco nos resultados,
compreende o planejamento, oramento, organizao, direo, controle,
produo, venda e estabilidade organizacional. E, por outro lado, a
liderana com foco nas pessoas observada pela criao de viso e
estratgias, gerao de cultura e valores comuns, colaborao quanto
ao crescimento, inspirao e motivao dos colaboradores e na criao
das mudanas.

Grfico dos Modelos de Liderana A-B-C

Modelo A
Liderana com Modelo C
foco em gente Liderana com
Baixo controle foco em gente
Liderana e resultado
Laissez-faire Autocontrole
Liderana
Democrtica

Modelo B
Liderana com foco
em gerenciamento
Alto controle
Liderana
Autocrtica

A distino clara entre um foco e outro tem causado dificuldade


exacerbada quanto a sua prtica cotidiana. Cria-se um impasse:
focalizar gente ou resultado? A personalidade das pessoas as faz tender

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 28

para um lado ou para o outro e as incomoda com presses de toda


ordem, a exemplo de ter de cobrar mais de seus seguidores quando a
sua natureza no oferece tal condio, ou ter de ser mais sensvel e
humano quando o temperamento j contempla vigorosamente a
cobrana de forma natural. um desafio e tanto, porm, alguns
profissionais j possuem certas competncias, restando-lhes
desenvolver outras para a adequada prtica da liderana.
ideal que ocorra a autoavaliao do lder a fim de identificar os
pontos favorveis existentes e aqueles que faltam, tornando estes
ltimos, objetivos a serem conquistados com vontade, conhecimento e
persistncia. A liderana deve focalizar pessoas e resultados.

Aprendizagem e mudana nas organizaes


Publicado na Revista Tendncias do Trabalho

Mudana e aprendizagem andam de mos dadas. Quando se


avana a uma nova situao e dela se extrai uma determinada
compreenso, muda-se de um estado para outro, deixando para trs,
portanto, a velha forma de saber. Aprende-se para mudar e muda-se
com o que se aprendeu. atravs desta parceria que se obtm algum
tipo de transformao: parcial ou total, planejada ou imprevista,
conceitual ou prtica.
Na vida organizacional, mudanas parciais ou totais podem ocorrer
em virtude de como se planeja, compreende e se desenrola o processo
de desenvolvimento de pessoal, levando-se em conta a cultura
educacional presente, alm dos recursos disponveis, tais como o
conhecimento, a estratgia pedaggica e o modelo de liderana que

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 29

acompanha frequentemente cada seguidor, conhecendo as suas


singularidades, inclusive o que o motiva para a aprendizagem.
Sob outro panorama, a aprendizagem que se processa de maneira
planejada, encontra amparo no mtodo e, consequentemente, tende a
minimizar os erros e a ampliar a margem de acertos. entendido, por
experincia, que o improviso, contrariamente a preparao, conduz ao
equvoco, todavia, neste momento que nasce a possibilidade de ser
criativo e a ousadia intuitiva pode surpreender favoravelmente. A unio
entre o mtodo e a criatividade, ento, podem revelar o sucesso nos
momentos de mudana.
A mudana conceitual pode ser compreendida como um
conhecimento registrado que aguarda o seu uso, ou algo que no tenha
impactado significativamente na pessoa. A aprendizagem pode,
contudo, ser praticada por fora da presso que se recebe de uma dada
circunstncia, atravs de uma imposio, por exemplo. Em
contrapartida, o ponto alto do processo de transformao quando a
motivao permeia a conscincia do que se aprendeu e a ao
voluntria, decorrentemente, busca uma forma de realizao ideal,
visando o aperfeioamento atravs de novas aprendizagens.
Embora o ser humano seja a prova viva de que a mudana lhe
familiar, por meio das suas modificaes fsicas, psquicas e sociais,
encontra dificuldade quando se depara com novos projetos na vida
pessoa e profissional, ocasionando a si prprio, algum tipo de desgaste
emocional. Tal fato deve-se, via de regra, por causa das crenas que a
pessoa constri acerca de si mesma ao longo da vida. Ou seja, a
compreenso que tem sobre o seu atual estado e a perspectiva de
qualquer mudana, causando-lhe certa resistncia. E, outro aspecto
importante a ser considerado a acomodao, cuja base, assenta-se
sobre a economia de energia que a rotina oferece, em contraposio ao
desgaste sofrido em qualquer novo empreendimento de mudana e

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 30

aprendizagem. Soma-se outro fator a esta anlise, os medos humanos,


sejam eles o de errar, do desconhecido, das situaes estressantes,
entre outros. Eles impedem, em variados graus, a abertura a
aprendizagem e a mudana. A expectativa gerada pelo medo pode criar
uma imagem superestimada da realidade a ser alcanada, levando a
falsa crena de que mudar e aprender so situaes distantes e de
dificuldades demasiadas e s vezes o so mesmo.
As organizaes que entendem claramente o seu papel
colaborador na educao dos colaboradores atendem aos apelos do
mercado, que demanda adaptaes constantes. Peter Senge aponta
que: organizaes de aprendizagem formam pessoas que desenvolvem
a sua maestria pessoal em conjunto com a realidade e que aprendem a
expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. A
atitude de gerar a cultura da aprendizagem e da mudana na vida
organizacional centra-se no esforo de discutir, planejar e atuar na
direo das adaptaes de sobrevivncia e crescimento. Nas palavras de
Donald Schon: Preocupaes das organizaes com as respostas que
devem dar quando se deparam com as mudanas so importantes, mas,
ainda mais relevante criar situaes de aprendizagem, gerando nas
pessoas e grupos, sistemas eficientes de conduzir as suas prprias
mudanas.
Vale lembrar que os colaboradores, ao serem estimulados por
suas lideranas, podem empreender colaborativamente neste tipo de
projeto.
Aprendizagem e mudana andam juntas, e criam novas estradas
para se caminhar a novos destinos. Seja pelo esforo organizacional,
seja pelo desejo pessoal de cada colaborador, ambos os lados devem
refletir a respeito e se questionar acerca do que obstrui o exerccio
dirio de se aprender e mudar mais. E, conjuntamente, habituar-se
prtica da educao transformadora.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 31

As dificuldades de aprendizagem nas organizaes


Publicado na www.conexaomercado.com.br

Ao analisar o processo de aprendizagem na vida organizacional


so percebidos alguns aspectos que se destacam. Conforme eles so
revelados luz da observao, identificao e reflexo, podem ocorrer a
autoavaliao e a mudana de perspectiva sobre a relao ensino-
aprendizagem.
Muitos lderes se julgam preparados para colaborar na
aprendizagem de seus seguidores. Eles tm um bom autoconceito a
respeito da sua capacidade de conhecimento e, portanto, consideram-se
aptos integralmente a ensinar. No entanto, a prtica pedaggica se
revela infrutfera (em boa parte dos casos), causando frustrao e
ansiedade de ambas as partes. Por que profissionais com conhecimento
reconhecido no conseguem transmitir adequadamente informaes no
cotidiano organizacional?
Para tanto, necessrio considerar:
1) Tempo Reservar tempo para a educao essencial. As
pessoas no dispem de tempo para ensinar. Elas se encontram vidas
por resolver as suas questes (pessoais e profissionais), pois o volume
de atividades (inclui-se as acumuladas frequentemente), metas a serem
atingidas, obstculos a se ultrapassar etc, roubam cada minuto
existente. (O problema de agenda cresce exponencialmente.) Mas
bom lembrar de uma regra determinante: quantidade, qualidade e
tempo. Se o educador possui tempo, ento possvel obter os outros
dois itens. Se ele no dispe de tempo, ele ter de optar por um ou
outro dos dois itens restantes. A agenda precisa ser mais flexvel!
2) Pacincia Ser paciente um dos pontos elementares para o
sucesso da aprendizagem. O frenesi dirio e a presso causada por todo

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 32

tipo de presso (chefe, colegas, parentes, de si mesmo) levam ao


desencadeamento de estresse (ele bom em doses motivadoras),
causando um estado de inquietao e predisposio ao nervosismo.
Logo, qualquer dificuldade apresentada durante o processo de
aprendizagem, faz descarregar ainda mais doses de hormnios que
mexem com o estado fsico e psquico em nveis superiores. (Considere-
se ainda o descanso inadequado, falta de frias etc.) H lderes que
fazem determinado trabalho do seguidor em vez de permitir que ele o
empreenda e aprenda, em razo da sua pouca pacincia.
3) Vocao Para ser um bom educador necessrio gostar da
coisa. Administrar o tempo e encaixar a aprendizagem de terceiros nele
requer motivao. Se no gostamos do que fazemos, a desmotivao
pode surgir e provocar empecilhos de toda ordem (No tenho tempo
nenhum! No tenho pacincia alguma!).
4) Competncia crucial levar em conta as habilidades
necessrias que um educador deve possuir. Conhecimento sobre o
assunto e a respeito de tcnicas que facilitem o processo (postura,
dinmicas, apresentaes, tom de voz, mtodo utilizado, recursos
tecnolgicos etc). Ser competente como professor demanda certo tempo
de experincia tambm, cuja viso permite conduzir e facilitar a
aprendizagem.
5) Comunicao Para se alcanar um bom nvel de
aprendizagem, urge estimular a comunicao, para criar a participao
do aprendiz, alm de habitu-lo a dar feedback, permitindo assim,
ajustar pontos ou ampli-los conforme a necessidade.
6) Aprendizagem de mo-dupla No obstante, da mesma
forma que o aprendiz evolui ao aprender, o educador tambm avana
neste eixo do desenvolvimento. Ambos devem considerar a
aprendizagem como uma oportunidade a ser explorada conjunta e

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 33

constantemente, e que lhes permite mudar mediante as oscilaes


sofridas no mercado.
Adaptaes requerem aprendizagem e, desta forma, aprender
equivale a se aperfeioar e a sobreviver (no mnimo). Vale a pena
investir na qualidade da aprendizagem nas organizaes, diminuindo as
dificuldades comuns. Atualmente, se diferencia e se mantm na
vanguarda dos acontecimentos aquele que aprende muito, e
rapidamente. Quem estacionar e aguardar a sua vez aprender que no
h mais tempo de parar de aprender.

Gesto da mudana
Publicado na www.clientesa.com.br

Aps dcadas movidas por saltos tecnolgicos e avanos


contnuos, com profundas repercusses sociais e transformaes nos
hbitos de consumo e na maneira de se relacionar, o ser humano
deparou-se com um novo momento, o qual, demanda exaustiva reflexo
e consequente modificao: o uso de mais capacidades existentes em si
prprio para lidar com tamanha mutao. Embora as mquinas e os
programas informatizados j convivam com o homem, h novos
desafios que despontam na vida organizacional. preciso encar-los
rapidamente e entender o novo papel a ser desempenhado pelos
colaboradores, desde a cpula at a base organizacional.
A adaptao e o desenvolvimento obtido por meio da tecnologia
levaram muitas pessoas a aprender coisas que h bem pouco tempo
sequer imaginavam. Computadores interligados e softwares para
gerenciar o funcionamento das reas envolvidas na vida produtiva.
Transmisso de informaes geradas em um notebook. Aprendizagem e

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 34

negociaes realizadas a distncia por meio de transmisso simultnea


de imagens a paises distribudos pelos continentes, e at a manipulao
de tomos e molculas com o propsito de se criar novos materiais e
produtos: metais e plsticos, por exemplo, com peso reduzido e
aumento de sua resistncia, fruto do que se denominou nanotecnologia.
Em suma, uma viso contempornea de fatos que no passavam de
meras especulaes da fico h anos atrs. Olhares atnitos crescem a
cada novidade lanada no mercado. O tempo no pra e o homem
precisa continuar. Apesar da complexidade que se formou, est em
nosso poder a chave para abrir um pouco mais a porta do universo
psquico e simplificar esta baguna scio-tecnolgica.
O conhecimento adquirido atravs das instituies educacionais
uma relevante linha nesta trama cheia de ns. As formaes nas
diversas reas do saber e as ps-graduaes tm a funo de direcionar
a especialidade a que se destina o profissional. Contudo, no possuem a
habilidade de estimul-lo interconexo dos saberes. Ou seja,
relacionar e reunir conhecimentos fragmentados, refletir e ter insight
elucidativo acerca de um tema no uma questo puramente tcnica,
mas antes, uma articulao mental que envolve tempo, prtica, erro e
acerto, at culminar em uma espcie de processamento das coisas
percebidas e registradas pelo crebro conexo praticada entre os
neurnios. Por tal razo, retoma-se, providencialmente, a ideia de se
exercitar o conhecimento atravs da articulao filosfica. Busca-se,
ainda, resolver algumas questes existenciais do ser humano, haja vista
as perguntas se manterem inalteradas em relao ao passado: Quem
sou eu? Qual o meu destino? Qual o meu papel na convivncia
humana? Tal fato est calcado na sensao de vazio e superficialidade
presentes no cotidiano. Apesar de tantas coisas que nos rodeiam, a
inquietude da solido parece preencher o espao que deveria se destinar
ao equilbrio, cuja funo autoreguladora a de tambm desequilibrar e

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 35

importunar para a ao e a mudana e, novamente equilibrar, no


movimento espiral ascendente da evoluo. Porm, h mais
desequilbrio por hora.
A dificuldade, portanto, est em conseguir se desligar do mundo
exterior e voltar-se vida interior. Nos mantemos presos a
exterioridade pelas nossas prprias invenes e esperanas em
satisfazer os desejos pessoais. Nos envolvemos mais pela aparncia
captada pelos sentidos do que pela louvvel meditao interna. quase
impossvel se desligar dos milhares de estmulos externos. Como
possvel, por conseguinte, articular e elaborar qualquer questo sobre si
mesmo e a respeito dos propsitos de convivncia? E ainda, questiona-
se, como desenvolver o necessrio processamento das coisas percebidas
pelo crebro, usando os conhecimentos fragmentados, para se obter os
insights cruciais sobrevivncia e s novas adaptaes ao mercado
profissional? Como desenvolver mais o potencial humano?
Para o psiclogo norte-americano Abraham Maslow (1908-1970),
preciso estabelecer um compromisso consigo prprio a longo prazo
com o crescimento e o desenvolvimento mximo das capacidades.
Evitando, desta forma, a acomodao, falta de autoconfiana e a
preguia. Os desafios servem como estmulo. Entretanto, destacou que
algumas influncias negativas do passado podem nos prender a
comportamentos improdutivos. Outro ponto a influncia e a presso
social de se manter favorvel a opinies e preferncias de grupos e,
ainda, algumas defesas internas nos distanciam do contato conosco
mesmo.
Tratar com vigor as questes que entravam o processo de
aperfeioamento parece ser uma medida fundamental. A supremacia
humana consiste em resolver os impasses psquicos, muitas vezes com
ajuda especializada, e fazer uso do potencial articulador do
conhecimento, adquirindo-o incessantemente, retalhando-o e,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 36

sobretudo, interrelacionando-o a outros conhecimentos, remontando-o e


finalmente produzindo novo saber. A simples acomodao das
informaes um arquivo morto sem sentido para o ser humano, tal e
qual ocorre em muitas gestes que pretendem administrar o
conhecimento. Todavia, o significado e a utilidade prtica so a energia
que movimenta a motivao e a progresso das ideias. Temos a
possibilidade de transcender a esta situao catica e j o provamos em
etapas anteriores atravs da histria. Ns podemos. Somos bem mais
do que meros passantes numa jornada, que armazenam dados para
uma ocasio provarmos ao outro que ele errou alguma data ou nome de
um pas, sem real importncia, numa espcie de jogo infantil de pura
vaidade. A concorrncia existe entre todos ns e pode ser mais saudvel
se assim o desejarmos. No obstante, a verdadeira competio est em
superar a si mesmo, desbravando o seu potencial e usando-o
proporcionalmente aos avanos.
Organizaes inteligentes despem-se dos modismos de mercado e
buscam a sua autonomia prezando o desenvolvimento humano como
um valioso bem a ser conquistado. Elas se comportam como um sbio
que entende a fora da fome e o impacto causado pela sede, no
fugindo realidade. Mas este fato se estende tambm ao universo
filosfico do bom uso do conhecimento. Das necessidades bsicas s
sofisticadas. Elas no se esquecem que as pessoas tm potencial e se
motivam por seus avanos e o merecido reconhecimento. Elas
aprendem a pensar tambm.
Todavia, no nos tornamos filsofos sociais e organizacionais
atravs de algumas lies apresentadas num treinamento apenas.
ingenuidade acreditar que aprender a articular o conhecimento,
transformando-o em hbito de se produzir saber til e transformador
advm de algum manual com os quinze passos infalveis para a

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 37

transformao do capital humano. Ps no cho e fora de vontade so


a maneira simples de promover a revoluo do psiquismo.
Contudo, podemos concentrar os esforos em alguns focos:
desenvolver e impregnar a empresa com a cultura do simples atravs da
convivncia natural, e o fluxo de comunicao rotineira. Discutir e
pactuar a mudana com as lideranas. Apresentar claramente e com
insistncia a todos os colaboradores, terceirizados e fornecedores, os
objetivos que se tm a respeito da transformao e da evoluo humana
dentro da organizao. Se reunir, planejar, acompanhar e avaliar o
andamento da mudana. Disponibilizar tempo e lugar para se exercitar a
articulao filosfica dos conhecimentos. Deve existir flexibilidade,
todavia, ela deve ter limites. Do contrrio, todos retomam os velhos
hbitos e detonam o propsito de transformao. No adianta impor tal
exerccio aos mais resistentes, mas no faa corpo mole com eles.
Cobrar faz parte de qualquer jogo. Ter regras tambm. E ainda, no
encare este novo processo como algo mstico, desestimulando a turma
de exatas. Porm, ao ler no dicionrio o significado do termo, encontrar-
se- que misticismo o estado espiritual de unio com o divino, o
sobrenatural, ou ainda, religiosidade profunda. Portanto, lembremo-nos
de que vrias pessoas creem em algo mstico e vencem, superando as
prprias dificuldades, provando aquilo que s vezes se tenta contradizer
por pura falta de conhecimento a respeito. Permitir a diversidade
complementa o rol de focalizaes a serem observadas.
Empreender um movimento desta envergadura requer boa dose
de coragem, desprendimento e persistncia. Mas o mundo ps-moderno
exige que se processem transformaes de muitas ordens,
especialmente a humana, resgatando antigas formas de se pensar e se
adaptar realidade dos problemas atuais. A supremacia humana est
em se desenvolver a partir do potencial disponvel e contar com a ajuda
de outras pessoas que formam a organizao.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 38

Acomodao intelectual no trabalho


Publicado no Jornal Dirio de Santa Brbara

Parcela considervel dos trabalhadores demonstra estar distante


da aquisio do conhecimento, sobretudo aquele que diz respeito ao seu
cotidiano profissional. Por mais que o mercado determine a necessidade
de o colaborador se atualizar frequentemente, o status parece no
mudar: v-se muita acomodao ao invs de dedicao no campo
intelectual. Alguns creem que a sua formao seja suficiente. Outros
julgam que, pela remunerao que recebem, no vale a pena se
sacrificar.
Ento, justificativas convenientes tentam remendar, com band-
aid, o corte profundo que infecciona com o tempo, fazendo piorar o
estado da situao. Ou seja, quanto mais a pessoa foge do
desenvolvimento, tanto menos ela se manter no emprego, haja vista
as organizaes precisarem (e muito!) de gente que evolua e colabore,
e no que se acomode, apenas, tornando-se obsoleta e onerosa
rapidamente. Mas o fato, contudo, aponta para condio ainda mais
grave: falta o bsico. Se o aperfeioamento se tornou essencial, que
dir, ento, se houver deficincia acerca das questes mais primrias,
como organizao e controle, por exemplo?
, pois, com efeito, que muitos lderes andam preocupados com o
cenrio atual e futuro. Eles transpiram, claramente, o seu temor sobre
cada detalhe mal sucedido na gesto diria das operaes
organizacionais. Prazos no cumpridos. Resultados aqum das metas.
Normas esquecidas. Procedimentos ignorados. Desateno, pouco caso,
imprudncia, ausncia de mtodo, insubordinao, indisposio,
incompetncia etc. uma briga de foice no escuro! O volume de
problemas assusta. Muitos chefes no sabem o que fazer. Ou melhor,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 39

no tm conhecimento apropriado para tratar a questo. No obstante,


quanto menos o lder responde s situaes, tanto mais se evidencia o
seu despreparo, levando alguns, consequentemente, a pintar e bordar
em escala crescente. Mas, vale alertar que, meia-soluo equivale
protelao. Saber, portanto, com maior propriedade, o remdio para
parte da cura dos males que aflige a gesto de pessoas. Ento, ao
alcanar a esfera da liderana, nota-se o problema da acomodao
intelectual nela tambm? Sim, infelizmente!
Tal insuficincia atinge essa camada igualmente. um pecado.
Logo, deve-se repetir a orao, pois o pedido no foi atendido. Mas
convm alertar que a obra carece de ajuda prtica por parte do fiel.
Sem um empurrozinho, nem adianta esperar pelo milagre! Lder e
equipe precisam alterar a acomodao intelectual por aes que visem a
adquirir mais conhecimento que se converta em resultado produtivo. O
chefe do chefe deve estar atento tambm, a fim de colaborar, cobrar e
avaliar. Ningum deve escapar ao gerenciamento na hierarquia da
cobrana.
Mas preciso ser rpido. Tempo conhecimento!

Socorro! Fui promovido


Publicado no Jornal Dirio do Comrcio

Promoo, na vida organizacional, quer dizer acesso a cargo ou


categoria superior. Mais: subentende-se dinheiro, prestgio e orgulho.
Tais itens so perseguidos com avidez diariamente. Mas ser promovido,
contudo, tambm pode significar medo, tristeza e at demisso. A
faceta bonita da situao oculta o lado sombrio quando no h preparo
para se promover corretamente o trabalhador.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 40

Muitos gestores tm boa vontade e desejam ter por perto gente


honesta e competente. Por tal razo, ao longo da convivncia com sua
equipe, elegem mentalmente algumas pessoas que tenham as
qualidades necessrias ao apoio na sua gesto. Levam em considerao
o carter, a assiduidade, a postura e a competncia tcnica. Quando no
possvel combinar todos os elementos da lista, priorizam alguns deles
como critrio de escolha. Ento, na oportunidade, j sabem a quem
recorrer para solucionar o obstculo que pode surgir sem qualquer
aviso. uma boa ideia, a princpio, conhecer as cartas do jogo, para que
se possa apostar alto e deitar a melhor jogada conforme a disposio da
mesa. No entanto, quando se pensa que o ganho certo, eis que a
surpresa entra em cena e as fichas escorrem por entre os dedos, numa
derrota desastrosa e amarga. O extremo da situao pode levar
demisso do recm-promovido em alguns casos. O que deu errado?
Embora o lder tenha em mente as pessoas certas para eventuais
substituies, em momento algum ele estimula sistematicamente a
devida preparao. No treinar os potenciais profissionais a novos
cargos descuido. Sem aprendizagem, extremamente difcil
estabelecer adaptao. A boa experincia anterior degrau apenas, e
no a escada toda. O que leva certos chefes a cometer tal erro?
Uma resposta aponta para o receio de levantar suspeita dos
demais enquanto algum treinado para o pretenso cargo. O pecado
est, justamente, em a liderana no agir com a devida transparncia,
decorrente do seu planejamento, e se mostrar sbia, atenta e prudente.
No preciso esconder aquilo que j evidente nas entrelinhas do dia-
a-dia. Certas predilees se tornam visveis aos olhos do convvio.
Portanto, ao invs de pensar s ocultas, aja s claras. Ressalve-se: seja
justo sobre as escolhas!
Outra explicao vem a ser o medo de perder o profissional, pois
a vaga pode se manter ocupada por outrem. Sobre tal situao, justo

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 41

lembrar que mais vale ter algum feliz do lado, por algum tempo, a que
conter um infeliz por tempo indefinido. Ser competente e manter-se
no mesmo cargo por incontveis perodos tambm produz mal-estar.
Pior: ser bom o suficiente e assumir nova posio aos trancos e
barrancos por no estar preparado, e ento se sentir incompetente,
pode levar ao sentimento de traio. Algum se candidata a tal
experincia?
Pare de justificar o insistente despreparo dos trabalhadores que
merecem respeito e oportuna ascenso. hora de encerrar com a
promoo profissional relmpago. Ambos os lados merecem ganhar com
as atitudes melhor planejadas: colaborador e organizao.

A comunicao em tratamento
Publicado na www.rh.com.br

Uma situao de risco para as empresas, na qual o alerta


vermelho emite seus sinais por meio dos relacionamentos conturbados,
est, na maioria das vezes, nas falhas de comunicao do seu pessoal.
Muitos dos problemas existentes numa organizao podem ser
oriundos da falta de comunicao ou das distores nela contidas, tais
como o re-trabalho, que pode ser evitado se as funes de cada
colaborador forem informadas minuciosamente, cabendo sempre a sua
atualizao, dadas as mudanas cotidianas, atravs de novas
comunicaes; de liderana para seus subordinados e entre os prprios
colegas. Outro exemplo o clima que impera em determinados
ambientes onde as panelas disputam entre si o poder, e acaba
imperando um jogo silencioso, causando mal-estar constante. A
liderana finge que nada est acontecendo e permite que a situao se

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 42

mantenha desta forma, por vaidade ou simplesmente pela inabilidade


em administrar este bicho de sete cabeas que emudece e faz calar
cada vez mais, provocando, de forma crescente, uma animosidade entre
os funcionrios, que acabam por sentir-se desamparados e ansiosos
pelo risco do imprevisvel que a situao provoca. O estado de tenso
constante provoca um aumento de estresse, desencadeando vrios
comportamentos, incluindo-se os bate-bocas to comuns, rotatividade
profissional, alm do desestmulo em ter de acordar diariamente e se
dirigir ao local de trabalho e no produzir como fora outrora. A falta de
comunicao mantm o estado de alerta e no viabiliza os ajustes
necessrios para a sua remoo.
Um fato importante a ser lembrado que constantemente
estamos nos comunicando por variados meios alm do verbal, tais como
as expresses faciais, postura, escrita, etc. Ao nos expressarmos
entramos em contato com o mundo, que nos devolve o que achou de
ns, e assim nos constitumos a partir das impresses externas e sobre
o refletido internamente (variando conforme cada tipo de
personalidade). Caso encontremos dificuldade em manter estas
atividades importantes de nossa personalidade, criaremos um mal-estar
em ns, que em qualquer momento se insurgir, no aguentando tal
obstruo.
Situaes como estas, e muitas outras, ocorrem com frequncia
nas empresas, e podem gerar uma ruptura ainda maior entre as suas
divises, departamentos e de pessoa a pessoa, o que influenciar
diretamente na produtividade e nos resultados, exemplificado no fluxo
interrompido de informaes internas entre os setores da empresa e
externas, junto aos fornecedores, levando a um gasto superior (coisa
evitvel se houver previso e comunicao de demanda, planejada
momento a momento), e consequentemente, impedindo o
direcionamento do capital para outros plos prioritrios, como o

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 43

investimento tecnolgico ou humano, qui em muitos casos, na prpria


sobrevivncia.
Ao abordar a questo humana temos em mente o aperfeioamento
ininterrupto, e, sobretudo, a qualidade de vida deste profissional, seu
bem-estar. Ento, nos deparamos com a j conhecida situao de
convivncia humana fragmentada pelas falhas de comunicao
existentes, levando-nos a buscar as solues mais apropriadas para esta
finalidade.
Para melhor evidenciar este cenrio de desarranjo interpessoal,
lanamos mo da pesquisa de clima, que abre portas para a expresso e
compreenso dos anseios ou satisfaes dos colaboradores. Tais
resultados podem apontar sintomas da doena presente no corpo
empresarial, e deve ser interpretado o mais imparcialmente possvel,
para abstrair o essencial e relevante na deteco dos fatos. Isto posto,
nos atemos em equacionar os entraves levantados, montando para isso,
um planejamento de aes corretivas, nas quais, todo o pessoal dever
estar envolvido, iniciando-se pela devolutiva da pesquisa feita. Cnscios
do mal que afeta individual e coletivamente, os colaboradores passam a
ter certo alvio, a medida que compreendem mais claramente a
porcentagem de participao nas causas geradoras dos problemas
dirios de relacionamento e sentem-se motivados em atac-las para
recuperar ou aprimorar o seu nvel de convivncia e comunicao.
Algumas estratgias podem ser utilizadas conforme cada caso, a
exemplo das dinmicas de grupos com foco na construo grupal, nas
vivncias situacionais de liderana, no exerccio da comunicao, no
estimular a participao de cada colaborador nas reunies e coleta de
sugestes para melhoria e soluo de problemas.
Outra forma de trabalhar com esta demanda so as palestras,
onde possvel apresentar quadros de funcionamento a respeito de
liderana, entrosamento e formao de equipe e seus resultados

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 44

superiores, alm de apresentaes feitas a partir das possibilidades da


prpria empresa, demonstrando as recompensas atingveis quando a
unio e a harmonia esto presentes.
Uma ferramenta interessante e atraente a utilizao de filmes
que contenham situaes equivalentes s questes em pauta. Assisti-los
e levantar os pontos-chave neles encontrados faz refletir e ponderar
acerca de si mesmos. Uma roda de discusso com propsito srio em
resolver os seus problemas pode ser de vital importncia.
Dependendo, a combinao entre os instrumentos estratgicos
deve ser levada em conta, e, sempre, procurando avaliar os resultados
obtidos. O pessoal acaba comunicando sobre os efeitos obtidos e
tambm da necessidade de se continuar ou no as atividades de
treinamento.
Problemas de comunicao devem ser avaliados sempre, gerando
o hbito de impedir o seu retorno, mantendo livre a expresso de cada
membro, criando canais de manifestao (jornal, rdio, correio internos,
reunies), realizando pesquisas de clima, propondo encontros de
treinamento que antes de ser profissionais so humanos e dizem
respeito esfera gregria de nosso todo.
Ao tratar da comunicao estaremos solucionando, em muitos
casos, antigos e persistentes problemas, que podem dar lugar a pessoas
e ambientes mais leves e motivadas, proporcionando mais e melhor de
si, com produtividade e desenvoltura de quem percebe que possvel
crescer e gerar crescimento consequente.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 45

Como est a comunicao na sua empresa?


Publicado na www.rhcentral.com.br

A comunicao o meio de contato humano necessrio s


relaes sociais. Ela a maneira pela qual as pessoas se expressam, se
aproximam e distanciam-se, estabelecendo o seu lugar no mundo, suas
necessidades, aprendizagem e desenvolvimento. Ao se comunicar, o ser
humano influencia e influenciado pela resposta que obtm, incluindo o
silncio nos expressamos atravs de gestos, postura, fala, olhar etc.
Baseando-se na experincia de consultoria em gesto de pessoas,
possvel observar, atravs de relatrios diagnsticos utilizados no
planejamento estratgico do RH de variadas organizaes, a
percentagem mdia de problemas relacionados comunicao entre
lder e seguidor. Ela se situa na faixa de 50-60% de queixas apontadas
pelos colaboradores pesquisados. Evidencia-se, portanto, um expressivo
ndice de entraves nas relaes, em razo desta deficincia percebida.
Segue-se que, visto a importncia crucial da comunicao nas
relaes humanas, necessrio perguntar: Que qualidade de contato
est presente entre lder e seguidor, se metade dos colaboradores, ou
mais, percebe deficincia neste campo na vida organizacional? Como
pode ocorrer entendimento entre as partes se elas no conseguem
adequado acesso? Com o tempo, que resultados prticos surgem na
qualidade de vida dos colaboradores? E na produo de bens ou
servios? E a produtividade?
A liderana uma ocupao estratgica por vrios motivos, e,
destacadamente, pelo papel orientador que assume diante de quem dela
depende. Tal orientao se configura por meio da motivao de se
empreender, da aprendizagem que permite o acesso s mudanas, da
confiana que aprofunda e sustenta o relacionamento cotidiano, do

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 46

compartilhamento de projetos, frustraes e vitrias, etc. Caso a


liderana no seja competente a altura destas necessidades
elementares, pouco resta de recurso para a gesto de pessoas.
Lderes que no tm tempo para manter contato com os seus
seguidores, alegando estarem atolados em pilhas de papis, trabalhos
sempre urgentes, entre outras explicaes, no lideram. Liderana sem
contato fantasia. claro que no h necessidade de o lder manter-se
prximo do colaborador em tempo integral, de corpo e alma. O bom
senso requer proximidade e distanciamento para delegar
adequadamente, acompanhar as tarefas e orientar, perceber situaes
de entrave e compartilhar as propostas de solues, aprender
conjuntamente, assumir responsabilidades pessoais e grupais,
comunicar e dar e receber feedback.
No obstante, ao menor sinal de dificuldade de comunicao
preciso investir com vigor na sua dissipao, que oferece risco e
distancia gente de gente. Problemas de comunicao criam grupos
isolados que travam batalhas entre si, s vezes silenciosa, outras nem
tanto. Eles criam mal-estar e rompem o fluxo de informaes, alm de
limitar a integrao do pessoal, podendo, em alguns casos, fragmentar
consistentemente o relacionamento humano organizacional. As pessoas
no se entendem e no se esforam para tal. A produo pode diminuir,
e a produtividade afetada tambm. Os resultados ficam
comprometidos pela desmotivao e descrena que se instalam pouco a
pouco, culminando at em afastamentos e demisses.
Boa parte da origem dos problemas de comunicao entre lder e
seguidor est na liderana. Liderar implica em preocupar-se, entre
outros objetivos, com a qualidade de comunicao e de convvio. So
competncias essenciais na gesto da liderana. preciso se preparar.
Ser lder apenas pelo poder presente na hierarquia do organograma j
no o suficiente para impulsionar as pessoas ao bom relacionamento e

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 47

ao trabalho desejado. Por outro lado, liderar atravs do poder da


influncia pessoal, baseada na habilidade de promover comunicao
parece ser o meio acertado. Seria prudente refletir sobre que tipo de
comunicao existe no eixo lder-seguidor de nossa empresa.

A nova era da cobrana na gesto de pessoas


Publicado na www.rh.com.br

Em razo da acentuada dificuldade de se cobrar os colaboradores


em sua rotina, cujo principal objetivo a produtividade, os resultados
pouco conseguem subir no grfico dos avanos. Embora alguns modelos
de liderana contemplem competncias variadas (aprendizagem,
motivao, gerenciamento, confiana, mudana, projetos, participao
etc) no bojo da formao do lder, muitos profissionais esbarram na
dificuldade pessoal de cobrar os seus seguidores, especialmente por
crena e medo a respeito.
Tais receios fazem o lder emperrar na sua transformao e
impedem a evoluo da cobrana, fator crucial na gesto da liderana,
considerando-se a necessidade imperativa acerca da obteno de
melhores resultados com o passar do tempo. Algumas estratgias
empresariais contam com o aperfeioamento de seus processos,
maquinrios, e sobretudo do seu pessoal. Sem o adequado
desenvolvimento do capital humano, todo o restante das operaes
planejadas fica comprometido pela passividade na hora de implementar
uma ideia. As aes relevantes no se realizam. Pouca coisa sai do
papel. (Quando sai!) Os projetos patinam e as deficincias se mantm
firmes na sua rotineira posio. Gera-se desmotivao e descrena a
respeito das mudanas pretendidas. Os colaboradores mais resistentes

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 48

so reforados em suas atrasadas ideias e apregoam aos demais a sua


aparente vitria com frases do tipo: Eu no falei! Sabia que no daria
certo. Sempre fizemos de tal modo e deu certo....
Logo, claramente perceptvel a falta de cobrana para se
alcanar determinados resultados. Cobrar papel da liderana. Todavia,
mandar apenas no basta, e no com um nico pedido que o fato se
realizar. preciso que o lder conhea bem o seu seguidor para lhe
cobrar de maneira particularizada, pois h colaboradores que nem
precisam de tal controle (vrios se sentem incomodados, vez que so
responsveis e ativos nas suas tarefas). Outros, contudo, demandam
certas exigncias (varia em grau, de pessoa a pessoa).
No obstante, ao ingressar no universo particular de alguns
lderes, percebe-se que muitos deles tropeam em algum tipo de conflito
interior quando so forados a cobrar os membros de sua equipe:
Manchar a imagem (medo de as pessoas mudarem de opinio a
respeito de como elas o enxergam: bonzinho anteriormente s
cobranas, ruim com as novas exigncias; se tornar o chato de planto;
perder o status de boa praa, cara legal e bom companheiro; ser
tachado de perseguidor). Ser injusto (medo de cometer injustia ao
cobrar demais, talvez pela falta de preparo e conhecimento do
seguidor). Se aventurar (medo de desenvolver um novo modelo de
gesto de pessoas e ter de abandonar a forma habitual, e no se
adaptar ao novo tipo de liderana).
Ento, tais exemplos podem ser alguns dos grandes obstculos
existentes. Eles indicam insegurana do lder em relao a sua postura
de cobrana. O que fazer?
Uma sugesto promover o encontro entre as lideranas (
recomendvel que pessoas do RH participem tambm) e abordar o
assunto, estimulando a discusso, reflexo e mudana de crena. Para
tanto, conveniente que se utilize o mtodo PECD.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 49

1. Pensar e Escrever. Solicite aos participantes que pensem e


escrevam individualmente em uma folha: 1.1. Qual a importncia da
cobrana para se obter resultados. 1.2. Que dificuldades eu (lder)
tenho para cobrar os seguidores.
2. Compartilhar e Discutir. 2.1. Pea a todos que apresentem
os contedos escritos. 2.2. Aps cada apresentao faa perguntas que
aprofundem a compreenso do que foi exposto. 2.3. Abra espao para a
participao dos demais presentes, especialmente o relato daqueles que
possuem facilidade em cobrar. Explore questes como: O que lhe fez
mudar de opinio?, O que podemos fazer para ajudar no
desenvolvimento da compreenso acerca da cobrana? etc.
Trazer os medos tona e trocar experincias pode criar um
ambiente identificador para aqueles que participam deste tipo de
atividade. Ao dividir os temores, a pessoa capaz de avaliar cada
depoimento e comparar, e ainda, encontrar amparo em situao
semelhante. Conversar abertamente a respeito pode provocar a reflexo
e a mudana de crena sobre manchar a imagem, ser injusto e se
aventurar na mudana. sempre bom ser respeitado e admirado pelas
pessoas. No entanto, em vrios casos, o lder que no cobra mal visto
pelos seguidores, haja vista eles desejarem provar a sua competncia
atravs dos resultados e do meritrio reconhecimento. Para minimizar a
injustia (sempre a cometeremos...), conhea bastante quem quem na
equipe e cobre corretamente. (Vale a pena cobrar um pouco a mais para
causar a superao.) E, sobre aventurar-se em um novo modelo de
liderana, vale lembrar que em tempos de considerveis mudanas no
mercado e gerao de novas abordagens para a gesto de pessoas,
permanecer em hbitos que pouco servem ao crescimento pode ser
exatamente o fator que determine o fracasso profissional e a perda do
emprego. (Sem direito a reclamao.)

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 50

A nova era da cobrana nas empresas reivindica a competncia do


bom gerenciamento das pessoas. A produtividade fala mais alto na hora
de avaliar o desempenho dos colaboradores, e, somente atravs do uso
de adequada cobrana possvel extrair mais, ser competitivo e
valorizado.

Gerenciamento na gesto de pessoas


Publicado na www.catho.com.br

Para que o lder obtenha resultados significativos, consistentes e


de interesse comum, de suma importncia que ele tenha uma
adequada formao. As competncias necessrias ao desenvolvimento
da liderana so essenciais. por tal razo, em boa parte, que
acontecem erros estrondosos na gesto de pessoas, haja vista inexistir
tal preparao em incontveis pessoas, que, por acidente ou de forma
programada, assumem (imprudentemente) tamanha responsabilidade.
Pode-se destacar o conhecimento como um dos aspectos
relevantes para compor a escolarizao do lder. Some-se ainda uma
boa dose de experincia no trato com as pessoas, comunicao fluente,
convico, transparncia em bom nvel, tica, respeito, paixo pela
aprendizagem e mudana, certo grau de maturidade, ponderao,
atitude, companheirismo etc. No obstante, o que se pretende focalizar
aqui o gerenciamento.
Gerenciar pessoas pode ser um obstculo considervel se houver
dificuldade de o lder cobrar habitualmente, mas, destaque-se,
especialmente quando as dificuldades proliferam. H momentos na vida
profissional que o que se deseja sumir, apenas. Porm, existem
pessoas que dependem (umas mais, outras menos) da figura da

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 51

liderana, sobretudo da sua acolhida e da cobrana, a fim de extrair


mais de onde pouco se espera, fazendo da dificuldade uma condio
momentnea para se escalar um novo degrau no rol da superao e do
desenvolvimento, tanto pessoal quanto profissional. Ento, fica a
pergunta: Ser que os lderes alcanam tamanha magnitude?
claro que d trabalho. E muito! Porm, vale a pena. Quando se
v resultados valiosos, e atravs deles percebe-se o fruto de extenuante
esforo, compreende-se a dimenso do termo recompensa. Cumpre-se,
oportunamente, citar a passagem do ex-presidente Juscelino Kubitschek
(1902-1976): Todas as manhs, a primeira coisa que fazia, ao chegar
ao meu gabinete, era examinar o grande mapa do Brasil que estava
pendurado na parede, atrs da minha mesa de trabalho. Nele, era
atualizado o estgio progressivo de cada meta. Quando, por acaso,
percebia que uma obra no vinha se desenvolvendo ao ritmo desejado,
tomava o avio e ia apurar pessoalmente as razes do atraso.
Pergunto: Quantos, atualmente, se lanam a tal frenesi organizacional?
H motivao e direcionamento suficientes para empreender
movimentos gerenciadores?
No tarefa simples desenvolver competncias para a liderana,
algumas simples, outras complexas. O lder deve realizar autoavaliaes
constantes, cujo objetivo seja mapear os limites e alcances, e,
consequentemente, se aperfeioar. Saber cobrar resultado da
conciliao entre conhecer-se bem e quem se cobra, portanto. um
conjunto de conhecimentos que tambm se adquire no cotidiano. No
front, junto aos soldados. Logo, um risco, pois abre as portas ao
inesperado, permitindo que os outros tomem conhecimento de quem o
lder. (Mas justamente uma das melhores maneiras de se aproximar e
estabelecer um relacionamento melhor!)
Desta forma, vale destacar a importncia de o lder sair da sala
de vidro e entrar em contato real com os seus seguidores, aprendendo

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 52

e ensinando em cada nova situao. Caindo e levantando. Arriscando e


vivendo. Cobrando e obtendo. Assim, gera-se enorme chance de atingir
resultados planejados e at inesperados. Eis o valor do gerenciamento
multiqualitativo na gesto de pessoas.

As empresas querem resultados!


Publicado no Jornal do Commrcio

No preciso remontar a pocas to distantes na vida profissional


para recordar a maneira usual de se tratar os funcionrios. Em sua
maioria as organizaes adotaram a ordem como forma de comando
para obter resultados. claro que ainda existe gente agindo desta
forma atualmente, mas a questo j bem discutida e as opinies se
divergem pela fora encontrada no modelo de liderana servidora, cuja
ideia central a de que o lder serve ao seguidor atravs do suporte na
comunicao, aprendizagem, motivao etc, e dele extrai maior
produtividade. Novos tempos, novas demandas.
Contudo, apesar de tamanha revoluo no cenrio organizacional,
novos problemas surgiram em decorrncia da dificuldade de se
implantar um modelo de liderana que preze o ser humano de forma
aprofundada e com tantas nuances particulares. Ou seja, no simples
a troca da postura autocrtica para um novo perfil democrtico, com
foco no compartilhamento de ideias e projetos, estmulo ao
amadurecimento das pessoas e a gerao do sentimento do bem-
comum.
Embora seja uma tarefa rdua a formao da liderana servidora,
tanto para os profissionais mais antigos (resistncia a mudanas, velhas
crenas a respeito da hierarquia, constatao de certa ineficincia no

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 53

novo modelo de liderana no cotidiano, e consequente instalao de


desnimo, etc) quanto para os jovens que ingressam no mercado de
trabalho (mentalidade focalizada na gesto autocrtica em razo do
modelo de educao recebido em casa e na escola, forte presso para
se obter resultados rapidamente, falta de experincia na lida com as
pessoas, traos de temperamento mais agressivo, etc), vale a pena
investir com vigor em tal aperfeioamento.
H razes de sobra para afirmar que os colaboradores precisam de
lderes com competncias atualizadas, do contrrio, pouco eles
oferecero atravs de seus servios. Destaco dois pontos: 1) As pessoas
evoluram e j no aceitam totalmente receber ordem, pura e
simplesmente. 2) Elas esto sedentas por encontrar um auxiliador que
extraia delas o potencial percebido e, qui, aquilo que sequer
desconfiam existir. No entanto, observar apenas as questes humanas
no basta.
preciso considerar tambm o gerenciamento (cobrana, foco nos
resultados, indicadores produtivos e de perdas, agressividade). O ser
humano tende a se acomodar quando encontra as condies propcias, e
amolece um bocado neste tipo de situao. Logo, importante que o
lder saiba cobrar com insistncia e rigor os resultados necessrios. Tal
cobrana deve estar atrelada ao bom convvio entre ambos, resultado
de um relacionamento qualitativo.
Com efeito, chegado o momento de as organizaes prepararem
melhor o seu time de lderes e refinarem a cobrana na gesto de
pessoas. Ela fundamental. Pouco adianta acolher os funcionrios,
baseando-se numa postura mais humana e justa, se os projetos,
processos e procedimentos no andam e apesar dos esforos
empregados, o sentimento de que s se patina o retrato dos fatos.
Cobrar competentemente a nova exigncia para o lder que pretende
servir e extrair resultados que motivem os colaboradores e tornem a

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 54

vida da organizao mais competitiva e promissora na escala do


crescimento.

A qualidade dos resultados


Publicado no Jornal do Commrcio

Quando questionado sobre o nvel de satisfao acerca dos


resultados cotidianos, o lder tende a responder favoravelmente. Na
mdia, vai bem. Ele at reconhece eventuais deficincias na sua equipe:
atraso nos projetos, no-conformidade, retrabalho. Observa-se que a
crtica alcana pontos favorveis e desfavorveis. Por conseguinte, a
liderana demonstra estar apta quilo que dela se espera. Ser?
Embora haja tais percepes a respeito do gerenciamento, o que
no se analisa o grau de excelncia dos resultados. No se trata,
contudo, de evidenciar aquilo que salta aos olhos com facilidade. No.
Os grandes defeitos so percebidos sem esforo. A questo centraliza-se
no parmetro de qualidade estabelecido. Em boa parte das vezes,
preciso ultrapassar o bloqueio perceptivo, causado pelo autoengano,
capaz de levar a mente a um ajuste inadequado. O crebro faz ver o
que se quer enxergar.
Quando se deseja ser agradvel aos olhos alheios, a fim de obter
aprovao, a pessoa desenvolve comportamentos que se adaptam a tais
demandas. Um bom exemplo o lder autoritrio, que, para ser
simptico, solicita a opinio dos membros da sua equipe durante uma
dada reunio. Mas, ao final, torna-se clara a condio inflexvel das
decises unilaterais tomadas por ele. Todavia, se interpelado,
oportunamente, tal chefe pode discordar, haja vista ele prprio estar
convencido da sua benevolente atitude democrtica. No se trata de

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 55

uma mentira. (H outras oportunidades em que a lorota se faz


presente.) Ao contrrio, uma verdade. No obstante, ela particular e
fruto da autoiluso. Nos convencemos de coisas que nos agradam, ainda
que elas contrastem com a realidade verificvel. No fundo, a
esmagadora maioria de lderes quer ser legal e fazer legies de amigos.
Ento, como ser chato e se indispor ao ter de cobrar mais qualidade nos
resultados, diariamente?
ai que reside o problema! Mesmo tendo conscincia de que no
bom queimar o filme, ao pressionar os seguidores quando
necessrio, o autoengano vai mais fundo e ilude seu autor, fazendo
parecer que os resultados j so satisfatrios, quando na verdade, peca
pela submisso mediocridade. O parmetro convenientemente
reduzido. A referncia sofre distores que a limita, impedindo novas
valorizaes. Para tanto, a mente do chefe se enquadra de acordo com
o bem-estar social almejado. A acomodao encontra pouso e faz seu
ninho, mas quando surgem ventos fortes, vindos do exigente mercado,
muitos reclamam dos inesperados e intolerantes pedidos de melhoria.
Sempre foi assim! Lamentam os mal acostumados. Logo, quilo se
transforma em tonelada. Tudo fica mais pesado.
Portanto, convm advertir: parmetro baixo sobre a qualidade dos
resultados leva acomodao, dificultando o desenvolvimento, que se
obtm, sobretudo, atravs do incmodo. Cresce-se mais sob o sol da
necessidade do que sombra da satisfao.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 56

O difcil gerenciamento de pessoas


Publicado na Revista Linha Direta

Considerando-se a dificuldade de o lder cobrar os seguidores,


temendo parecer chato e construir uma imagem negativa, percebe-se a
presena psicolgica da autoiluso. Ela leva incontveis chefes a reduzir
seu grau de cobrana sobre a qualidade das tarefas no trabalho, muito
em razo de acreditarem j estar bom tal nvel (a referncia baixa),
ainda que a verdade demonstre o contrrio. Na base de tal
comportamento est o desejo de se relacionar bem socialmente e criar
uma atmosfera amistosa. Mas o fato, contudo, revela a deficincia a
servio do bem-estar. A inconscincia a respeito do fenmeno permite
que ele perdure por tempo indeterminado. No entanto, alm da poltica
da boa vizinhana, o que leva o lder a agir de modo to pessoal?
Se a reduo do parmetro qualitativo do resultado faz esconder
os nveis mais elevados a serem perseguidos, e apazigua a situao da
cobrana, mantendo o status de certo conforto no convvio entre lder e
seguidor, ela no consegue ocultar, por outro lado, a causa geradora de
tais efeitos. Porquanto prudente refletir, por meio da observao tanto
das atitudes dos trabalhadores quanto dos resultados que se evidenciam
diariamente. Da anlise, pode emergir a razo que cria e sustenta o
jogo de interesses particulares: a falta de preparo para a adequada
gesto da liderana. Quem no tem co, caa com gato. E quem no
tem nem o msero bichano?
O autoengano flagrado novamente! Em nvel mais profundo na
sua dinmica psquica clandestina. Tal edificao mental construda
conforme a necessidade a que se submete o ser humano, com relao
ao grau de defesa, atravs do qual, tenta lidar com os temores que lhe
rondam ao longo da vida. Nesse caso, o despreparo em atuar mais

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 57

adequadamente como lder em situaes acima das suas condies,


leva-o a minimizar convenientemente o parmetro da qualidade dos
resultados, implicando, tal faanha, na reduo automtica (e
compatvel) da cobrana sobre os membros da sua equipe. Compensa-
se a insuficincia gerenciadora por um ajuste na referncia que
determina a qualidade laboral, fazendo contentar ambos os lados. Todos
ficam bem, a exceo daqueles que buscam desafio e crescimento. O
conforto, portanto, agradvel e bastante tentador. fcil se submeter
a tal condio. Difcil sair dela.
Mas a turbulncia causada pelo competitivo mercado pode ser a
linha divisria entre a acomodao nascida do autoequvoco e a forte
atividade que se faz premente na conscincia que brota das ridas
terras da sobrevivncia. A cegueira no permite ver, mas h diferentes
formas de se enxergar quando no h alternativa.
Em suma, aquele que possui cargo de chefia e deseja permanecer
em boas condies na vida profissional, dever transpor obstculos
variados e promover o seu desenvolvimento, buscando, dentre outras
coisas, a superao de si mesmo.

O controle na liderana
Publicado no Jornal Indstria & Comrcio

Na anlise sobre a liderana, possvel encontrar alguns tipos de


controle relacionados ao gerenciamento dos trabalhadores. De acordo
com o perfil do lder, tal domnio pode variar desde excessivo e
castrador at solto e descontrolado. De qualquer modo, dos dois lados
poder existir o exagero, causando opresso ou anarquia. Ser,
entretanto, que o meio-termo entre ambas as partes a sada para tal

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 58

dificuldade na gesto de pessoas? E se houver uma terceira


possibilidade a ser desenvolvida?
O tipo autoritrio de lder pode variar, desde um simples mando
ocasional at o ditador permanente atravs do alto controle. O quartel
um bom exemplo. Um manda e os outros obedecem. O horrio, a
postura e as normas do o tom local. Isto , sabe-se quando se inicia e
encerra-se o trabalho, qual a mdia de produo e as metas desejadas.
Relatrios, nmeros e resultados formam o enquadre do soldado
laboral.
O modelo libertrio de lder oferece aos seus, de um lado,
liberdade absoluta, de outro, quando muito, empobrecida fiscalizao
pelo baixo controle presente. Pais ausentes exemplificam com primor a
situao. Ningum manda, ningum obedece. Resulta em desordem,
haja vista as pessoas quebrarem as regras, sejam elas de horrio de
entrada e sada para o trabalho, de qualidade no que se produz, seja de
quantidade mediante prazos de entrega. Atraso, desculpas e o famoso
ns quase chegamos l retratam o quarto das crianas em
permanente baguna.
O fato, contudo, no pode ser simplificado inocentemente mdia
matemtica, mas ao uso situacional dos tipos de liderana mediante a
necessidade. Ou seja, h momentos em que preciso dar espao ao
pessoal, oferecendo-lhes condies propcias para o bem-estar e o
desenvolvimento. H, na contrapartida, a hora de apertar tambm,
requerendo mais de cada um para que se atinja os alvos organizacionais
em mira. Parece simples? Mas no ! Os lderes tendem mais para um
lado do que para outro por seu tipo de personalidade. O que fazer?
Ainda est em tempo de se educar naquilo que falta. Quem parou
no tempo, convencido de que atingiu o apogeu do desenvolvimento
pessoal e profissional, incorre no autoengano, alm de perder a chance
de evoluir. Arregaar as mangas e investir na formao do que est

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 59

faltando , alm de prudente para a sobrevivncia, sbio, no que diz


respeito a novas conquistas. D trabalho, mas atravs da
aprendizagem que se prossegue a inovadores e fundamentais caminhos.
No se limite, todavia. Lembre-se que o lder precisa crescer e
propor aos seus seguidores tal benefcio tambm. Assim sendo, o tipo
de liderana ideal aquele que sabe liberar e arrochar conforme a
demanda. Ora usa-se o alto controle, ora o baixo domnio. No
obstante, o destino parcial o aperfeioamento nunca se encerra a
evoluo dos membros da equipe ao autocontrole, permitindo a
autogesto que considera a liberdade e a cobrana sobre si mesmo,
conveniente e satisfatoriamente.

Quem lidera o lder?


Publicado no Jornal do Commrcio

Atualmente, j se considera uma tarefa colossal desenvolver o


perfil da liderana nos profissionais que assumem posies de chefia ou
naqueles que, mesmo com alguma quilometragem de experincia, ainda
derrapam sobremaneira na estrada da gesto de pessoas. Fala-se em
autonomia e competncia como requisitos essenciais para o melhor
desempenho das atividades que visam a gerenciar as equipes de
trabalho. Ouve-se tambm muita queixa acerca das dificuldades de se
liderar, no apenas relacionada a projetos complexos, mas, sobretudo, a
operaes simples e corriqueiras. H, portanto, muito lder com a lngua
de fora, jogando a toalha no cho, descrente dos resultados futuros
mediante os comportamentos presentes. Tais gestores alegam
incompetncia e m vontade por parte de incontveis pessoas ( real)
sob sua tutela hierrquica.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 60

O embate organizacional est lanado: lder versus seguidor!


Todavia, emergem perguntas decorrentes: Quem lidera o lder? Ser
que ele est preparado para comandar outros lderes e assumir o papel
tanto acolhedor quanto gerenciador? O ringue est preparado, mas h
bons lutadores? Vale qualquer golpe para manter o cinturo?
Se de um lado o cotidiano sinaliza alto nvel de dependncia em
significativo nmero de chefes, levando-os a permanecer na barra da
cala de seu superior, por outra parte, esse mesmo lder evidencia falta
de controle a respeito da situao. Ele demonstra, igualmente, ausncia
de gerenciamento ao manter o status da gesto, por no tomar medidas
energicamente cabveis. Ou seja, quando deve realizar avaliaes
(formais e informais), ignora-as, e, se as empreende, incorre em erros
primrios, fazendo prevalecer emoo razo. Mais: Na base da
questo, encerra-se o problema original: o lder sequer faz uma
autoavaliao criteriosa, permanecendo refm do autoengano quando se
aventura a analisar convenientemente alguns itens pessoais e
profissionais em si. Logo, se no h legitimidade sobre o tema e
significado a respeito da compreenso necessria, a imprudncia engata
a primeira marcha e acelera em louca disparada. A deduo lgica
antecipa os provveis acidentes de percurso a que se submetero todos
os envolvidos, inclusive a marca da organizao, representada em cada
um dos seus colaboradores.
O vcuo gerenciador faz resultar em boa parte da dificuldade de
se emitir pareceres embasados e justificveis sobre o desempenho
produtivo, impedindo, desastrosamente, at o crucial, previsvel e
inevitvel desfecho: a demisso, daquele que, mesmo recebendo apoio
e estmulo ao desenvolvimento do profissionalismo competitivo, age
teimosa e particularmente contrariado, colocando-se mais a servio de
si do que da companhia para a qual trabalha. Ressalve-se que nem
sempre possvel gostar do que se faz, e ainda difcil, manter tal

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 61

predileo continuamente quando a satisfao ntima se esvaziou e


cedeu lugar ao descontentamento por razes pessoais variadas,
inclusive emocionais. (Serve para o Big Boss tambm.) Em outras
palavras, manter a equipe bom, mas parte dos seus membros pode
no concordar com tal preservao. Por que essa meia dzia de
pessoas desgostosas no pede a conta simplesmente?
Acomodao, histrico pessoal, mercado de trabalho nebuloso,
desemprego, famlia e outros tipos de medo colaboram para com a
reflexo. Mas est ai, exatamente, uma das funes da liderana, o
ajuste entre as questes pessoais e os objetivos organizacionais. Se h
alinhamento, timo! Se, contudo, o desalinhamento se insurgir, a ao
do lder deve alcanar o desligamento da parte discordante. Considere-
se, porm, que, at chegar a tal ponto, tentou-se com a devida energia
e trabalho, todo investimento apoiador. Impe-se a competncia!
Assim, vale questionar novamente: Quem lidera o lder? Se faltar
a atitude controladora sobre os altos postos do organograma, todo o
restante estar, em maior ou menor grau, condenado ao suplcio da
dependncia e da deficincia laboral. , seno, mais um obstculo que
se soma s dificuldades que o prprio mercado j se encarrega,
habilmente, de imputar progressivamente.

Liderana, ontem e hoje


Publicado no Jornal Dirio de Santa Brbara

Por organizao, pode-se compreender instituio com objetivos


definidos. A simplicidade da explicao, contudo, no revela a
complexidade que se oculta na gesto de pessoas. No se enxerga a
dimenso multifacetada dos processos produtivos sem vivenciar a

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 62

realidade que os torna, de um lado, singular, e de outro, comum. Mas o


estudo acerca do assunto pode ser insuficiente. Com efeito, a situao
bem antiga e merece, ainda, atenciosa dedicao na leitura e anlise
dos fatores que geram obstculo.
A histria possui fartos registros a respeito de se conduzir
pessoas, permitindo, portanto, que se localize semelhana entre
passado e presente. Tcnicas de liderana, com base nos poderes:
legitimidade (autoridade da posio), persuaso racional (argumentao
lgica), troca (trabalho versus benefcios ou favores), presso (avisos e
ameaas), insinuao (elogios) localizam-se, inequivocamente, tanto l
trs quanto nos dias atuais. Eis uma comparao de evidncias comuns.
Mas e o tipo de dificuldade incomum que assola grossa parte das
companhias atualmente?
Se nos possvel evidenciar repeties de comportamentos na
esfera da liderana, por outro lado, esses mesmos padres
comportamentais sofrem alteraes na sua base, tornando-se mais
imprevisvel o seu controle. Isto , embora o seguidor responda aos
estmulos do lder, outrora e hoje, h diferenas gritantes em cada um
desses perodos; fruto da viso contempornea que possui o
trabalhador. O acesso e a exposio contnua a fontes variadas de
informao culminou numa mentalidade que, ainda desorganizada com
tamanha carga de itens absorvidos, , pelo menos, detentora de
fragmentos poderosos de conhecimento, inclusive jurdico, os quais,
atraem sobre si, cautela e considerao. Ento, por exemplo, se antes o
chefe gritava e ficava por isso mesmo, agora, um olhar atravessado,
apenas, pode gerar barulho. E dos grandes. Quantos lderes se arriscam
a ficar sob a venenosa mira da zarabatana, na selva de pedra
profissional? Logo, ser bonzinho um modelo de liderana
interessante, a princpio. Falta somente esclarecer o detalhe crucial: ser
legal, sem causar resultado uma faca de dois gumes, pois,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 63

novamente, o lder se v em perigo. Desta vez, porm, seu algoz o


espreita perigosamente de cima, cujo armamento tambm
preocupante: a demisso. Se correr o bicho pega, se ficar...
Nada disso! Correr, sim, atrs da competncia necessria e do
desenvolvimento que proporciona melhor propriedade sobre a situao.
Antigas questes no atual cenrio da liderana podem ajudar, e bem.
Mas devido se atualizar e conhecer muito mais as pessoas e as formas
de as acompanhar na jornada diria, para ento saber como apoi-las e
cobrar quando assim o demandar particularmente cada situao. Quem
permanecer preso apenas aos velhos rituais, no alcanar os recentes
recursos disponveis.

Autoavaliao profissional
Publicado na revista Showroom VW

Os diversos tipos de avaliao existentes nas organizaes que


prezam o gerenciamento na gesto de pessoas podem colaborar
significativamente, ao examinar a competncia, entre outros aspectos,
estabelecer novas e progressivas metas de produtividade, e ainda, com
o merecido destaque, proporcionar maior estmulo ao desenvolvimento
do profissional que aproveita cada detalhe percebido em sua apreciao.
Mas possvel (bem provvel) que haja discordncia acerca de tal
avaliao.
A divergncia pode ocorrer em razo da negao que se
estabelece defensivamente no psiquismo da pessoa. Ou seja, no se
aceitam certas crticas sobre pontos negativos, ainda que elas saltem
aos olhos e sejam cuidadosamente apresentadas. No me refiro ao ato
de mentir para o avaliador, tentando escapar observao, mas, a

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 64

intrigante capacidade de mentir para si mesmo, fazendo do fato


desagradvel uma errnea interpretao a ser desclassificada.
Recorro s reflexes do professor Eduardo Giannetti, encontradas
em seu livro Autoengano: O fulcro (suporte) do autoengano no est
no esforo de cada um em parecer o que no . Ele reside na
capacidade que temos de sentir e de acreditar de boa-f que somos o
que no somos. Mais: O autoengano no a ignorncia simples de
no saber e reconhecer que no sabe. Ele a pretenso ilusria e
infundada do autoconhecimento o imaginar que se sem s-lo, o
acreditar convicto que seduz e ofusca, a f febril que arrebata, a certeza
de saber sem saber. Ser que nos conhecemos?
Vale ressaltar que agimos assim por causa da dor que advm de
se enxergar mais legtima e verdadeiramente. Seria bom, contudo, que
avanssemos no terreno da autoavaliao, tanto pessoal quanto
profissional, a fim de crescer e assumir posturas mais maduras, haja
vista tal desenvolvimento gerar independncia e sentido de
responsabilidade diante dos nossos comportamentos ao longo da vida.
Crescer di. Mas pior permanecer infantilizado e refm do autoengano.
Cumpre-se, portanto, investir na autoapreciao de forma
permanente. Voltar-se para dentro de si prprio e aceitar
gradativamente a existncia das deficincias (e so muitas!). Eis ento
um ponto de partida para se empreender qualquer tipo de
transformao, pois, aquele que se considera pronto ou suficientemente
bom, tropea na falsa crena e pouco se incomoda em modificar aquilo
que no enxerga como tal.
Por outro lado, quando o trabalhador se autoavalia com coragem e
admite certas fraquezas evidentemente presentes em si, pode, a partir
de tal referncia, e do incmodo que se instala, tomar o rumo que lhe
aprouver, evoluir, por exemplo.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 65

Da, talvez, as avaliaes gerenciadoras possam se harmonizar


cada vez mais com o autoconceito do colaborador avaliado. O
alinhamento entre os dois tipos de anlise ganha em qualidade atravs
do importante passo que se deve dar na direo da honestidade
pessoal.

A viso dos colaboradores sobre a avaliao do desempenho


Publicado na www.remade.com.br

Muito se tem discutido a respeito de se avaliar os colaboradores


das organizaes. A avaliao do desempenho possui alguns aspectos
que devem ser considerados a fim de que ela seja desenvolvida da
melhor maneira possvel. Dentre os pontos a serem observados, pode-
se destacar:
1) Definio dos objetivos. Planejar e implementar. possvel
que se aplique uma avaliao e dela resulte um punhado de dados que,
sem a devida finalidade acerca do seu uso, perdem-se no estril registro
dos papis, sem o devido uso. Boa vontade, tempo e reflexo so
pobremente aproveitados. Frustrao e descrdito podem se instalar
aps a percepo de que o trabalho no rendeu como deveria.
2) Planejamento. possvel imaginar que uma avaliao do
desempenho possa ser aplicada sem prvio preparo, em razo de sua
aparente simplicidade (considerando-se alguns modelos). Contudo, ela
requer um adequado (e at exaustivo) planejamento a seu respeito.
Nele, deve-se considerar o nvel de competncia de quem avalia, grau
de iseno, proximidade com o avaliado, compreenso tcnica e dos
objetivos pertinentes, conduta de avaliao, interpretao, ponderao,
devolutiva etc.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 66

3) Treinamento. prudente preparar os aplicadores (convm


cham-los assim, pois a avaliao pode ser feita por todos os nveis
hierrquicos conforme a deciso organizacional) da avaliao do
desempenho, e importante realizar um teste (aplicao piloto) e
avali-lo, corrigindo-o se necessrio.
4) Aviso geral. A comunicao feita a todos que sero
avaliados, explicitando que haver devolutiva, cuja funo a de
colaborar com os objetivos estabelecidos.
5) Aplicao oficial. Finalmente, quando as etapas anteriores j
foram observadas, momento de avaliar. Reservar tempo, estar
paciente e contar com um agradvel e silencioso ambiente beneficiam a
avaliao. Afinal, analisar os colaboradores (seres humanos com
aspiraes, medos etc) requer respeito e justia (ao mximo!).
6) Estudo prvio para a devolutiva. Reunir os aplicadores e
discutir alguns casos de pontuaes extremas (baixas e altas) e
medianas e questionar as razes de tais resultados permite lanar nova
ponderao e chance de eventual reviso.
7) Devolutiva. Cada aplicador possui uma maneira peculiar de
apresentar os seus pontos de vista. Porm, h uma tcnica simples e
mais acertada para iniciar a devolutiva. Considere que o ser humano
tende a se defender quando lhe apresentado qualquer tipo de
deficincia e acaba por se fechar, dificultando a comunicao. Portanto,
para manter a boa e necessria receptividade, inicie pelos aspectos
favorecedores, e, somente em seguida, introduza os desfavorecedores.
Indique o que deve ser melhorado, o que requer mudana, e oferea
ajuda com a aprendizagem correspondente.
8) Viso dos colaboradores. No obstante, h um ponto
relevante: a opinio que o colaborador tem a respeito da avaliao do
desempenho. Ela pode revelar se todo o trabalho e objetivos presentes
esto alinhados ou no. Ou seja, a organizao pode se comprometer

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 67

em realizar avaliaes que levem ao desenvolvimento, mas o


colaborador pode no entender da mesma forma, levando-o a fazer
consideraes diferentes (inclusive contrrias), comprometendo o
resultado. Avaliar a perspectiva das pessoas que se submetem s
avaliaes e dialogar na direo comum pode ser til e evitar decepes
que comumente espreitam os departamentos organizacionais e minar a
energia e a produtividade.
Em uma situao prtica, quando perguntado a vrios
colaboradores sobre que benefcios percebiam na avaliao do
desempenho, levantou-se que boa parte deles enxergava o crescimento:
Nem sempre a gente consegue ver se est fazendo o trabalho
exatamente como deveria. Ento, a avaliao d a resposta. Eu
melhorei a partir dela. Outros, todavia, discordam e fazem oposio.
Mas a oportunidade de explorar a incompreenso e dirimir as dvidas,
que podem dizer respeito a uma aplicao mal feita, ausncia de
objetivos claros que justificam a prtica etc. H ainda aquelas pessoas
que julgam oportuno o perodo de devolutiva para ampliar a
comunicao com o aplicador e expor com mincias as questes
desenvolvidas (e outras extras) por perceber uma brecha ideal para se
conversar. Em outras ocasies podem se sentir inibidas (considere o tipo
de temperamento introvertido, problemas pessoais etc) e no revelarem
questes variadas. (Muitas so realmente importantes!)
Ocorre que, para tantos, a avaliao do desempenho serve como
uma ponte que aproxima as pessoas. E tambm uma excelente
oportunidade de se gerar reconhecimento, haja vista ela apontar
qualidades que se sobressaem no trabalhador. educadora, pois indica
falhas, fraquezas, e ainda (quando considerado) mostra alguns
caminhos para o crescimento. Em suma, via de regra, ela pode
promover mais comunicao, motivao, mudana, desenvolvimento
pessoal e profissional. Mas preciso conhecer a viso dos colaboradores

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 68

sobre o assunto. Dela extrai-se o aperfeioamento (ou a reforma) de


empreendimento to importante vida profissional.

Avaliao do crescimento
Publicado na www.conexaomercado.com.br

Desempenho e crescimento caminham juntos. Ao tratar sobre a


avaliao do desempenho deve-se considerar, sobremaneira, o
crescimento do colaborador que avaliado. Alm dos benefcios de
identificao das competncias tcnicas e comportamentais,
aproximao entre lder e seguidor, reconhecimento e motivao, etc
proporcionados por tal instrumento, percebe-se o desenvolvimento
pessoal que resulta em alguns casos.
Avaliar os trabalhadores requer algumas habilidades e cuidados,
especialmente em relao ao procedimento de devolutiva, quando o
avaliador conversa com seu avaliado, expondo-lhe os resultados.
Primeiramente preciso planejar para realizar uma adequada avaliao
de desempenho, investigando que itens devem ser verificados e sua
relevncia para a evoluo organizacional e sua repercusso aps o
feedback. A organizao que realiza a avaliao do desempenho pela
primeira vez precisa comunicar com empenho, detalhamento e
consistncia aos seus colaboradores as razes que a levaram a tal
proposta. Ela deve ainda tornar este empreendimento parte de sua
cultura, e com o passar do tempo aperfeioar os contedos, aplicao e
devolutiva. A avaliao do desempenho no pode caracterizar uma
punio, ela deve ser percebida por todos como um instrumento a
servio do desenvolvimento e da oportunidade de avano.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 69

Para aumentar a compreenso e o engajamento na avaliao e


reduzir erros e temores, considere que a pessoa que avalia outra pessoa
possui preferncias particulares e tendncias que podem influenciar no
resultado. No entanto, conversar exaustivamente e preparar-se para
ampliar a qualidade de aplicao e devolutiva pode ser fundamental. A
rigor, deve existir algum experiente que tambm avalie o avaliador e o
acompanhe durante o processo.
No obstante, se salienta que os resultados devolvidos podem
causar outra resposta aos avaliados: o crescimento pessoal, alm
daquelas percebidas atravs dos itens descritos na avaliao. Alguns
colaboradores respondem bem devolutiva, mesmo nos casos em que a
crtica no seja to favorvel. Porm, h outro tipo de reao em
algumas pessoas, e diz respeito ao seu comportamento: silncio,
distanciamento e expresses que sinalizam raiva. Para algumas delas a
avaliao no passa de perseguio. Para outras, sabiamente, o
crescimento ganha espao e faz superar os instantes iniciais de revolta,
em razo da reflexo que se estabelece passo-a-passo. Oferecer tempo
e respeito a esta introspeco uma medida inteligente. A avaliao
mais extensa do que se presume, pois conta com o tempo de seus
efeitos.
Embora seja difcil existir uma equipe homognea de seguidores
com bons resultados, se salvem aqueles que esto maduros o suficiente
para mudar e crescer. Portanto, so visveis e louvveis os efeitos
causados por uma correta aplicao e devoluo de resultados de
avaliao, destacando-se o crescimento profissional e especialmente o
pessoal. Com efeito, se a inteno do lder que avalia seus seguidores
for de aperfeioamento, segue-se que cada passo dado ao longo do
processo de avaliao pode estar permeado por competncia,
conhecimento, experincia, vontade, confiana, amabilidade,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 70

planejamento, comunicao e humildade. A avaliao do desempenho


tambm a avaliao do crescimento.

Que tipo de profissional voc quer reter?


Publicado na revista Liderana & Superviso

Vale a pena manter um bom profissional pela sua produtividade,


fazendo jus a cada centavo nele investido. No tarefa simples, no
entanto, reter algum que valioso igualmente aos olhos da
concorrncia. Logo, alguns lderes se preocupam em oferecer salrios
atraentes e outras compensaes que reavivem com frequncia o desejo
de permanncia das suas prolas.
A questo, contudo, deve ser analisada atravs de outro ngulo.
Refiro-me ao fato de incontveis gestores manterem determinadas
pessoas, mesmo ao peso negativo das suas deficincias profissionais.
Eles no produzem conforme se espera deles, e, quando h avaliao do
desempenho, so sempre os mesmos, via de regra, que apresentam
resultados baixos. s vezes, baixssimos. Ento, ao invs de tomar uma
atitude correspondente, passa-se a mo na cabea. Pelo menos,
como se sente aquele que sabe da sua ineficincia, e constata que,
apesar de avaliado, pode ocorrer alguma reclamao a seu respeito, e
s. Nada, alm disso. como reforar o comportamento inapropriado,
haja vista no existir alguma penalidade altura. Ou ainda, como se o
lder assinasse o atestado de condolncia, em cuja ao se oculta a
promessa de manter o status quo. Por que se age assim?
Quando indagados sobre a sua forma de gerir pessoas, ouvem-se
justificativas variadas, tais como Estou apenas dando corda para ele se
enforcar. Eu sei o que estou fazendo. Ainda procuro dar uma chance

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 71

ao pobre diabo. Na hora certa, eu dou um jeito. uma situao


delicada, pois a sua vida foi sofrida. Como que ficar a sua famlia?.
Entre outras explicaes. O tempo, porm, mostra que as palavras se
perdem, e as aes tambm. A reza boa, mas o milagre nunca vem.
O que se percebe, ao investigar tais problemas cotidianos, que
h um despreparo em relao formao do lder. Sob tal circunstncia,
difcil gerenciar. Ou seja, bem difcil ter de cobrar os seguidores,
obter melhor rendimento, alinhar suas motivaes com as da
organizao, conquistar a confiana, avaliar com a devida iseno e
justia, e, sobretudo, dar o direcionamento competente, principalmente
na hora de encerrar com o vnculo empregatcio, se assim demandar a
ocasio. Deve-se tentar de tudo para se estimular o desenvolvimento do
trabalhador, mas ele pode se opor, mantendo-se pouco produtivo.
Ento, chega-se derradeira hora da demisso. No h remdio para
tudo, e, tal concluso, j um diagnstico considervel.
A falta de habilidade na gesto de pessoas um muro que impede
o alcance de aes mais profissionais e de carter lgico. claro que o
apego e a emoo influenciam as relaes humanas, e podem dificultar
certas decises. Certamente. Mas no devem se sobressair quando a
razo indica com transparncia o que deve ser feito, ainda que cause
certa desaprovao por parte de outras pessoas do convvio. Ser lder,
requer antever os bons resultados que se colher, mesmo sob cerrada
chuva, no momento mesmo em que se planta a semente da deciso
tomada.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 72

Integrao e Equipe
Publicado na Revista Construir Notcias

No tarefa simples desenvolver atividades que envolvam duas


ou mais pessoas. Ao se tratar de um nico ser humano j se tem uma
complexidade de fatores presentes em seus processos psquicos, tais
como a motivao, criatividade, objetividade, bom senso, etc. O que
dir quando h mais gente, formando, assim, um grupo de trabalho.
Esta preocupao antiga e ainda requer uma boa dose de estudos e
acompanhamento por parte de uma liderana competente. O papel do
lder crucial para a equipe que pretende potencializar os seus recursos
em prol de um determinado objetivo.
Deve-se ponderar a respeito de alguns aspectos presentes nas
relaes interpessoais da vida grupal, a exemplo do tipo de poltica que
uma organizao possui, levando muitos de seus profissionais a se
relacionar com determinado grau de competio entre si. Tal fato,
muitas vezes acontece de maneira sutil, tendo em vista a dimenso que
possui a hierarquia organizacional e o seu poder. Contudo, alguns
colaboradores j questionam, de forma crtica, as razes pelas quais se
d este processo invisvel do uso abusivo do poder. O pesquisador social
Gareth Morgan descreve: Vivo numa sociedade democrtica. Por que
deveria ter que obedecer a ordens do meu patro, oito horas por dia?
Ele age como um ditador sanguinrio, dando ordens nossa volta,
dizendo aquilo que deveramos pensar e fazer. Que direito tem ele em
agir dessa forma? A companhia paga os nossos salrios, mas isso no
significa que tenha o direito de comandar todas as nossas crenas e
sentimentos. Certamente ela no tem o direito de nos reduzir a robs
que precisam obedecer a todo o comando.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 73

As pessoas desenvolvem uma nova mentalidade e com isso se


transformam, se fortalecem e ganham em autonomia. Demonstram,
portanto, os seus reais desejos. E, ainda, modificam,
consequentemente, a sua concepo acerca de si prprias, levando em
considerao sua subjetividade, capacidades, conscincia crtica e
necessidades de autorealizao.
H evidncias que apontam para uma reestruturao no modelo
de se gerir pessoas, especialmente as equipes. Note-se que o modelo de
liderana baseado apenas na posio hierrquica organizacional j no
consegue estimular a motivao daqueles que participam de uma dada
tarefa. Isto explicado pelo fato de o ser humano agir dinamicamente
com a sua conscincia e inconscincia. Nos relatos de Freud encontram-
se as explicaes de muitos comportamentos humanos, sobretudo
aqueles que no se tem controle e chocam por sua natureza agressiva.
Ou seja, est presente no ser humano, o Princpio do Prazer, que o leva
a buscar tudo o que lhe apetece. Por outro lado, a educao e as regras
recebidas cerceiam muitos destes desejos, atravs do que se denominou
Princpio de Realidade. Portanto, quando algum sofre algum tipo de
presso que sentida conforme a estrutura e a dinmica pessoal -,
contrariando, assim, a sua natureza, a resposta colhida vir por meio de
algum mecanismo de defesa. Um exemplo que ilustra bem esta
passagem quando algum forado a participar de uma atividade em
grupo, sem ao menos ser consultado sobre as suas necessidades e
aspiraes, como se a ordem dada bastasse para tal e, de maneira
inexplicvel, este membro causa um mal-estar no conjunto, ao manter-
se fora do ritmo coletivo, ou pior, desconcentra e irrita os outros,
usando um tom de voz de pouca amabilidade, ou faz sugestes
despropositais ao que se tem como foco de discusso. Nestes casos, a
motivao encontra-se represada ou mal dirigida no colaborador
pressionado. Ele no consegue reunir a sua carga motivacional, ou a usa

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 74

na via contrria das finalidades estabelecidas. Ele julgado pela


severidade dos olhares ou at das queixas oriundas dos colegas ou do
chefe. E neste processo bola-de-neve, os mecanismos de defesa
ganham em fora e ao, piorando gradativamente a situao que
emplaca em conflitos altamente estressantes. O lder despreparado e
com pouca competncia de suas pertinentes funes nada percebe de
profundo, no alcana as causas ou, lamentavelmente, nem evita o
desencadeamento do triste fenmeno, que nasceu, em boa parte, pela
sua ignorncia acerca dos princpios bsicos que regem a psicologia
humana e as suas teias de relacionamento. Ser lder requer muito mais
do que apregoado por ai!
O que se focaliza nesta anlise a motivao presente nas
atividades grupais; pea-chave para a abertura da porta mental que faz
desabrochar grandiosidades mediante o clima que se instala
favoravelmente. Segue-se que, saber a respeito destas relevantes
questes, pode aumentar as chances de xito nas relaes pessoais,
destacadamente as organizacionais.
Sabe-se que a mistura de alguns itens essenciais ao trabalho em
grupo conta com uma boa definio sobre o que se pretende,
determinando, assim, os objetivos a serem alcanados. A confiana
entre os seus membros e a liderana deve embasar o relacionamento. A
abertura e a comunicao estimulam o processamento da criatividade e
o fluxo das ideias. O respeito diversidade estreita os laos de
cordialidade. A aprendizagem livre estimula todos mudana. O mtodo
oferece amparo e margem de segurana, sem tolher a gnese criativa.
Todavia, lana-se um pouco mais de luz sobre o tema, quando se
considera a maneira pela qual se constri a tarefa no grupo. Ou seja, a
estratgia adotada para mobilizar o mximo de colaboradores. Trata-se
da utilizao de dinmica de grupos nos cursos ministrados, as quais,
oferecem uma enorme fonte de aprendizagem. No obstante, ela pode

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 75

servir muito mais como um entretenimento do que oportunidade de se


abstrair o essencial das pessoas e a sua unidade no conjunto. A
percepo, o conhecimento e a articulao dos dados presentes na
dinmica so vitais para o diagnstico, reflexo, interpretao e
devolutiva, haja vista os avanos que podem ocorrer em cada um dos
membros que fazem parte deste momento educacional. A falta de
compreenso sobre esta situao e a inexperincia de quem conduz os
trabalhos pode ocultar bens valiosos que surgem durante o processo de
jogo educacional: a expresso de ideias, aspectos da personalidade,
originalidade, problemas, etc. Isto faz muita diferena.
Relato de caso sobre o autoconhecimento compartilhado:
Ao longo de algum tempo, aplicando variadas dinmicas de grupos, foi
possvel observar o comportamento treinado dos colaboradores, fruto do
polimento recebido no convvio social. Entretanto, o inconsciente
tambm se apresenta por meio dos comportamentos, com maior
liberdade, visto as atenes estarem voltadas para a soluo dos
problemas apresentados. feito o registro de cada movimento evidente
e, pergunta-se aos participantes o que sentem durante o evento,
podendo, ento, ser objetivo e mais seguro quanto s anotaes dos
elementos subjetivos. Normalmente, o ambiente inundado pelo
esprito de misso, maior nvel de concentrao, percepo mais
aguada, unidade grupal, motivao, liderana situacional, colaborao,
sintonia, entre outros. Todavia, com o transcorrer da dinmica,
conforme a dificuldade proposital se avoluma, percebe-se a
desmotivao em algumas pessoas, relativo desentendimento e,
principalmente, a desconfiana. Tal fato explicado pela anlise
psicolgica que aponta a desconfiana como um mecanismo de defesa
mediante o grau de frustrao vivida, o estresse da presso ocasionada
pela competitividade e a autocobrana. Em alguns casos, chega-se a

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 76

evidenciar a desistncia, atravs da postura de cruzar os braos e


silenciar, eliminando qualquer tipo de contribuio.
Posteriormente, a discusso se desenrola baseada nos registros
realizados, dando credibilidade a todos os presentes. A compreenso de
que se pondera com base no que aconteceu entre os colaboradores,
naquele momento, d testemunho acerca da veracidade. Abrem-se os
canais de comunicao para a anlise do raio-x ali exposto. A cada
passo dado nesta direo construtiva, novos e intensos insights surgem.
como ter a chance de olhar para dentro de si tambm com o reforo
comunitrio e desinibitrio - e compreender coisas que antes no se
permitia, em virtude de o autoconhecimento ser pouco difundido e
praticado, alm dos estmulos externos que sempre nos mantm mais
voltados para o mundo externo.
Outra considerao feita sobre a harmonia que se instala
durante alguns momentos da atividade, levando os grupos de
colaboradores a se coordenarem com excelncia entre si, a exemplo das
mos que manipulam o material de exerccio. Percebe-se afinamento e
empenho. As pessoas se autoregulam, e isto tambm percebido em
seus tons de voz, tornando-os um convite participao dos demais da
equipe e, em escala maior, no atrapalhar os outros grupos. Todos
trabalham desta forma. como se houvesse uma percepo mais
refinada e sutil, que percebe e controla a dinmica das equipes,
permitindo, assim, o avano dos exerccios. Raramente algum se d
conta deste interessante fenmeno. Os membros tomam conscincia do
ocorrido na hora da discusso e anlise. Contudo, nos momentos de alta
concentrao eles no tm a menor noo do fato. Embora a
concentrao motivada roube-lhes o cenrio ao redor, a refinada
percepo capta e manipula as variveis presentes. Nesta altura das
ponderaes, os olhos dos participantes encontram-se com um brilho
incomum. Entende-se que possvel extrair mais de si quando se tem

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 77

um objetivo frente, compreendo-se as suas razes claramente. As


pessoas no querem mais realizar tarefas sem entender do que se trata
exatamente. Tambm se releva o desafio que elas tero durante a
execuo da dinmica. Outro aspecto a liberdade que eles tm,
levando-os a quebra de paradigmas, tanto de utilizao dos espaos
(mesa, cadeira, cho, outros ambientes prximos, etc) quanto das
criaes emergentes, e sempre bem vindas.
A liderana competente aprende a cada nova situao,
compartilhando todas as descobertas com os seguidores que, por sua
vez, so influenciados e influenciam neste tipo de atmosfera. As
dificuldades de uma gesto de liderana demonstram estar mais
centradas no conhecimento e na prtica das relaes humanas mais
aprofundadas. Est no relacionamento e no que se aprende com ele, o
saber necessrio para aperfeioar o crescimento e a dinmica dos
membros da equipe. Propsitos compartilhados abrem uma dimenso
sutil para que a comunicao entre as pessoas ganhe em fluxo e
compreenso, reduzindo, portanto, as distores e as meias palavras.
Os efeitos dessa harmoniosa operao grupal so refletidos em
resultados mais brilhantes e, destacadamente, na evoluo e na
motivao dos colaboradores.

Muita reunio, pouca ao


Publicado no Jornal Indstria & Comrcio

- Ento ficamos acertados! A partir de amanh iniciaremos o


trabalho da maneira combinada em nossa reunio.
No dia seguinte, contudo...

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 78

- O que foi decidido ontem?! Por que o plano no executado


conforme todos acordaram? Quem mandou fazer do mesmo jeito de
sempre? E a reunio? No serviu pra nada?!
Muitas empresas se veem diante do desarranjo operacional que se
desenvolve a passos largos e se alastrou de anos para c. Os lderes
questionam as razes de tanta gente no executar os planos propostos.
E mais, chega a causar estranheza o fato de os colaboradores
concordarem em um dado momento, e noutro demonstrarem
discordncia atravs da falta de ao. Planejamentos deixam de
acontecer na prtica pela falta de atitude e sobretudo pela manuteno
de hbitos anteriores. As ideias brilhantes de uma reunio morrem na
praia. As melhorias no saem do papel. A coisa no deslancha e tudo
parece apenas patinar. No se sai do lugar e a frustrao ganha espao,
causando a sensao de impotncia e at de desistncia. D vontade de
jogar a toalha no cho.
Vrias hipteses so levantadas a fim de elucidar a causa do
marasmo que atrasa a implementao de projetos importantes,
incluindo aes para lidar estrategicamente com clientes, concorrncia e
at mesmo o pblico interno, haja vista vrios planos contemplarem
direta e indiretamente o corpo de colaboradores da prpria empresa.
Ser que eles no enxergam que esto trabalhando contra si ao
adotarem o comportamento de acomodao?
A sugesto que proponho para reflexo diz respeito a alguns
aspectos que, embora sejam velhos conhecidos, talvez no se
encontrem atualizados adequadamente para se fazerem mais evidentes
no cenrio atual: liderana, motivao e mudana. H mais itens, porm
os trs aqui destacados j podem oferecer melhora se compreendidos
luz da boa vontade e desejo vigoroso de transformao, pois uma coisa
certa: Para que o seguidor mude preciso que o lder tambm d um
novo passo.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 79

Sobre a liderana, para cobrar resultado preciso ter antes


explicado e solicitado feedback (at se ter certeza de que houve a
devida compreenso). Todavia, leve-se em conta uma boa avaliao
acerca do seguidor, se competente e possui boa capacidade de
aprendizagem (desde a sua contratao). s vezes, ressalte-se, ruim
permanecer com algum que pouco tem a ver com o negcio. Para
reforar as chances de sucesso, deve-se acompanhar o trabalho (o que
se julgar essencial) para corrigir eventuais erros de trajetria, identificar
os acertos e estimular o seu aperfeioamento at o final. claro que d
trabalho, mas liderana proximidade e no distanciamento. Foi-se o
tempo em que se dava uma ordem e aguardava-se o seu cumprimento.
Mudana de paradigma crucial. O lder deve conhecer melhor a sua
populao, pois h gente que se queixa pela falta de tal conhecimento.
desmotivador!
E por tratar da questo, motivar uma ao de responsabilidade
pessoal e intransfervel. Porm, possvel estimular uma pessoa quando
se conhece um bocado os fatores que a impulsionam ao. De tal
forma que, aps um certo tempo de percepo a respeito, notrio
enxergar os diferentes motivos existentes em cada colaborador. Tal
como a Professora Ceclia Bergamini da Fundao Getlio Vargas
descreve: A utilizao de variveis do meio ambiente para incentivar ou
amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas
caractersticas, recurso este que pareceu to atraente e simples de ser
utilizado, falhou, deixando a administrao sem poder de controle.
Pode-se traduzir tal situao, com a devida anlise, atravs do
comportamento de rebeldia que se ope ao controle. No entanto, tal
ocorrncia se mescla com a atitude conformista.
Na sequncia natural, o prximo passo a mudana. Mas a esta
altura j possvel perceber que diante da complexidade presente tanto
na liderana quanto na motivao, as transformaes tendem a ocorrer

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 80

com maior propriedade pela boa qualidade do relacionamento existente


no eixo lder-seguidor. Erra-se menos por conhecer mais o outro. Vale a
pena lembrar: D trabalho. Entretanto, altamente compensador para
todos em razo dos resultados que tendem a se desencadear.
Fazer reunies uma questo de sobrevivncia. Pensar antes de
executar. Mas agir no uma opo. E como tudo tem um preo, os
lderes devem investir pesadamente em sua mudana para provocar no
seguidor mudana e atitude igualmente. Voc est disposto?!

Responsabilidade sobre a motivao


Publicado no Jornal Indstria & Comrcio

Vale a pena pensar sobre alguns aspectos relacionados


motivao, sobretudo pelo fato de que um bom nmero de pessoas
ainda espera que ela surja como um presente. Considere que, dentre as
vrias formas de se compreender a motivao, trs pontos so
essenciais.
1. A motivao uma responsabilidade pessoal e intransfervel.
Somente a pessoa pode autorizar o seu desenvolvimento. Ningum mais
pode faz-lo. A confuso ocorre entre estmulo alheio e o
desenvolvimento em si. Na literatura cientfica observa-se: Motivo, ou
motivao, refere-se a um estado interno que resulta de uma
necessidade que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido
ao cumprimento da necessidade. Ou ainda, na vida profissional: O
lder no motiva, todavia, mais do que ningum, ele tem recursos para
garantir que a motivao j existente no diminua nem desaparea. E:
Os lderes no criam motivao do nada. Liberam ou canalizam motivos
j existentes.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 81

comum ouvir: - Estou desmotivado em razo de fulano ou de


determinada circunstncia alheia. Porm, dificilmente se d o contrrio.
Ou seja, assumir o estado de motivao em que se encontra como uma
consequncia de sua prpria opo. Enquanto no houver tal
conscincia, a crena ser a de que o mundo tem o controle sobre a
motivao. Muitos esperam serem motivados.
Motivaes diferentes causam reaes singulares. No h dinheiro
que estimule aquele que s se motiva com a recuperao de um ente
querido enfermo naquele momento da vida, por exemplo. Para outro,
porm...
2. A motivao se desenvolve. Ela no surge toa, ou pelo
simples desejo de possu-la. Antes, necessrio, via de regra, que seja
construda. s vezes rapidamente, s vezes, nem tanto. Ao recorrer
literatura, encontra-se que: por meio da vontade que nos
apoderamos da vontade. Ela desenvolve-se atravs da prtica. No
adianta aguardar a presena da motivao sentado no sof, em estado
de quietude.
3. A motivao se desenvolve muito mais atravs do movimento,
da necessidade, do que pela calmaria. No na tranquilidade que a
motivao evolui. E ainda, deve-se tomar cuidado para que justamente
o excesso de quietude no leve reduo da motivao. Isto , quando
algum se encontra cansado ou com sono, o sof e a cama so itens
indispensveis e comprovadamente importantes para a adequada
recuperao do bem-estar. Todavia, quando se descansa e se ultrapassa
o limite de tal estado, inicia-se o incmodo relacionado falta de
atividade. (O organismo requer ao.) Exemplos tpicos podem ser
observados em casa, quando se permaneceu demasiado tempo com
pouca atividade, causando, consequentemente, o tdio, a apatia, a
frustrao, a tristeza etc. Ou no trabalho, ao encerrar um dado projeto e
manter-se sem novo desafio. (Ficar enrolando!) L-se que: Nada , por

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 82

natureza, to contrrio a nossos desejos como a saciedade resultante da


facilidade; e nada os excita tanto quanto a raridade e o obstculo....
Permanecer por um bom tempo com baixo nvel de atividade pode
causar mal-estar. Vale a pena lembrar dos momentos mais difceis da
vida, embora tristes e pesarosos, pois foi exatamente em razo deles
que se forou a gerao de novas atitudes: levantar mais cedo, dormir
mais tarde, pensar mais, lutar mais, estimulando, portanto, um maior
desenvolvimento da motivao. Ao olhar para trs, contudo, aps ter
superado tais barreiras, teve-se orgulho e o gostoso sentimento de
capacidade e poder.
Ento, necessrio refletir sobre a questo. Motivao uma
responsabilidade pessoal que se desenvolve especialmente nos
momentos de presso. No se deixe iludir pela crena de que a
motivao lhe chegar gratuitamente, sem esforo e na calmaria.

Para motivar preciso se incomodar


Publicado na Revista Mundo PM

Associar o estudo cientfico a hipteses relacionadas ao


desenvolvimento da motivao pode levar a reflexo sobre a
necessidade de se compreender melhor tal questo e dela tirar maior
proveito. Na recente publicao da revista Science observa-se o
resultado de uma pesquisa realizada na Universidade de Bonn, na
Alemanha, cujo relato afirma: As pessoas no se importam apenas com
o que elas prprias ganham; parece ser igualmente importante o que
elas ganham relativamente a uma outra pessoa".
Tal comparao, percebida atravs da ativao de uma rea
cerebral vinculada ao registro de recompensas (corpo estriado ventral),

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 83

provou um maior funcionamento desta mesma regio quando os


pesquisados recebiam mais dinheiro que o seu concorrente durante as
sees de perguntas que lhes eram feitas. Bingo! Ainda que se relacione
tal fato a inveja, uma coisa tornou-se ainda mais evidente: o homem
pode se motivar em nveis mais elevados se houver a presena de
incmodo dentro de si.
No se pretende aqui avaliar a inveja em si, mas os seus efeitos
em relao ao desenvolvimento da motivao. Ela apenas mais um
tipo de incmodo existente. Portanto, a nfase deve recair sobre o fato
de que para motivar preciso se incomodar.
No no sossego que se desenvolve a motivao. uma iluso
esperar que algum se motive sem nada fazer. A motivao no surge
por acaso. preciso existir motivo que a faa ativar e evoluir. E ainda, o
estado de acomodao pode ser extremamente ruim, haja vista ele
proporcionar as condies que desfavorecem o desenvolvimento da
motivao, levando situao oposta em alguns casos, reduzindo o seu
nvel, e abrindo as portas para possveis resultados: tristeza, apatia,
desnimo, descrena etc.
atravs do estado incomodado (ser competitivo, por exemplo)
que a pessoa busca empreender algo. No fugindo das atividades,
tanto pessoais quanto profissionais, que se encontrar uma condio
adequada. Logo, quando se diz que o bom profissional aquele que vai
alm do que se espera ao realizar mais e melhor, faz-se luz sobre a
questo, no apenas por sua capacidade de superar, mas pelo ganho
que se obtm, considerando-se que ocorrer um maior desenvolvimento
da sua motivao. Tal aumento produzir ainda mais empenho e
consequente resultado.
No obstante, deve-se examinar, ainda, que empreender com
entusiasmo uma das parcelas do todo para se atingir o sucesso.
Conhecimento, mtodo, foco e outros requisitos fazem parte do pacote

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 84

que cada um deve desenvolver para alcanar xito. Mas tais itens no
so tambm fatores que podem incomodar (por sua ausncia ou pelo
nvel reduzido de sua presena) e servir de impulso ao desenvolvimento
da motivao?
Em todo momento possvel encontrar incmodos que sirvam de
alavanca para que a pessoa se motive. Cumpre-se ponderar finalmente
acerca das razes existentes na natureza por fazer existir no ser
humano a possibilidade do desenvolvimento da motivao e os fatores
que levem a tal movimento. E, se o homem age em conformidade ou
contrariamente a tal condio natural, resultando melhor ou pior estado
para si mesmo.

Novo paradigma para a motivao


Publicado no Jornal Indstria & Comrcio

grande o nmero de trabalhadores que cr no desenvolvimento


da sua motivao atravs de terceiros. Eles esperam bem mais do outro
do que de si prprios. E igualmente significativa a parcela de lderes
que se apia nesta mesma premissa. Por conseguinte, h dois lados
distintos ligados pela mesma interpretao a respeito do assunto. Com o
passar do tempo no apenas se estabeleceu, mas solidificou-se a ideia
de que as organizaes devem motivar os seus empregados; e estes,
assumem uma postura bastante passiva de aguardar por tal vantagem.
Contudo, chegado o momento de rever tal ponto de vista, em
razo de muitos programas motivacionais darem com os burros ngua
aps o seu planejamento e implementao. O foco da discusso est na
responsabilidade que cada um tem sobre o desenvolvimento da sua
motivao. evidente que uma dada situao pode estimular algum, e,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 85

uma pessoa capaz de provocar o nimo de outra. Influncia e


provocao so termos importantes a serem observados tambm.
fundamental que a organizao oferea bom salrio, clima adequado,
etc. Mas o compromisso pessoal que define o grau de conscincia que
se tem a respeito do controle sobre a prpria motivao, e,
consequentemente, do uso que se faz dela. A professora Ceclia
Bergamini, da Fundao Getlio Vargas, aponta que A perspectiva mais
natural para se compreender a motivao humana parece ser aquela
que individualiza as pessoas levando em conta a sua histria de vida
particular, isto , aquilo que se denomina de realidade motivacional do
ser.
Quanto mais se compreende que est em si o poder de se gerar
motivao, tanto mais se tende a assumir os projetos (pessoais e
profissionais), domin-los e obter melhores resultados. Aumenta-se
inclusive o nvel de motivao ao incluir a prpria percepo de
autonomia e evoluo presentes. Todavia, para que se alcance
favoravelmente a dimenso complexa da motivao no trabalho,
Bergamini assinala: A estratgia de se conseguir trabalhar com pessoas
motivadas exige mais dedicao do superior, ele deve conhecer as
necessidades de cada um dos seus subordinados. Logo, vale a pena
questionar: Os lderes esto dispostos a evoluir em tal direo e se
relacionar com os seguidores a ponto de conhec-los bem mais do que o
fazem atualmente? (O nvel de relacionamento no eixo lder-seguidor ,
via de regra, superficial.)
As mudanas sofridas pela necessria evoluo do mercado
impem nova perspectiva, ou seja, uma mudana de paradigma sobre a
motivao. Tradicionais modelos de se gerir pessoas no encontram
resposta adequada s novas demandas.
Ento, emergem duas situaes claras: Primeira, preciso
modificar a crena da dependncia acerca da motivao. Cada pessoa

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 86

deve se responsabilizar e responder por sua motivao. Forte


comunicao e atitude pertinentes podem abrir as portas a tal propsito
inicialmente. Segunda, as lideranas que desejam evoluir serviro de
exemplo s suas equipes, promovendo quele que estiver aberto
quebra de paradigma e transformaes, uma oportunidade de refletir e
se conhecer melhor.
uma jornada que requer empenho e aprendizagem, mas vale a
pena, tendo em vista o aperfeioamento que se instala tanto em relao
melhora na qualidade do relacionamento humano quanto pelos
resultados que se seguem naturalmente pelo grau de motivao mais
duradoura e legtima existente no ntimo de cada um. Mas preciso
mudar de paradigma.

Onde est a sua motivao?


Publicado na Revista Algo Mais

O que lhe motiva? oportuno fazer tal pergunta aos


colaboradores. Dependendo da resposta, localiza-se a perspectiva de
vida existente na pessoa. Ou ainda, se a motivao se desenvolve mais
a partir de uma base externa ou interna (embora tais desenvolvimentos
se processem dentro do mesmo crebro).
Se o colaborador afirma, por exemplo, que se motiva mais em
razo do que pode adquirir a partir do dinheiro (bens materiais) ou da
famlia (estmulo para lutar ou fonte de inspirao para superar
eventuais momentos de baixo nvel de motivao pessoal), percebe-se a
concentrao dada base externa de fatores que motivam.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 87

Contudo, se houver o predomnio de questes direcionadas a si


prprio (aprendizagem, aperfeioamento, estabilidade, reflexo etc),
evidencia-se o desenvolvimento da motivao originada na base interna.
Assim, possvel compreender a que se apega a pessoa para
desenvolver a sua motivao. Mas vale a pena considerar que, conforme
a base, o resultado pode variar consideravelmente.
Ao analisar a base externa, deve-se levar em conta que tal apoio
depende, bem mais, de variveis de menor alcance (outra pessoa,
circunstncias exteriores), e, por tal condio, o colaborador arrisca-se a
todo tipo de sorte, sobretudo, s impossibilidades inerentes
(superficialidade, inconsistncia). Logo, as chances de se frustrar so
significativas. Com o tempo, ele se fixa em tal base, estabelecendo uma
crena de aceitao e passividade (acomodao), na tentativa de reduzir
a frustrao.
Por outro lado, sobre a base interna, proposto que ela crie
sustentao, bem mais, por variveis de maior alcance, por meio de
forte identificao (autoconhecimento, autonomia etc), oferecendo
maior longevidade motivao. (A questo se centraliza na prpria
pessoa.)
Cumpre-se avaliar tal situao luz da perspectiva sobre o futuro.
Isto , o colaborador pode dirigir o seu foco base externa em razo da
falta de perspectiva em sua vida, vez que pouco (ou de forma
inadequada) investiu em seu desenvolvimento e, por tal fato, descr no
seu crescimento. Com efeito, ele se acomoda em uma posio
limitadora. E, ao invs de se observar mais para enxergar e alterar a
situao, dirige a sua ateno a outrem, evitando ter de se esforar (d
trabalho crescer) e entrar em contato consigo mesmo, haja vista ser
doloroso enfrentar-se mediante tais questes. (Destaque-se que a
pessoa no enxerga claramente desta forma, pois, do contrrio, j teria

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 88

um ponto de partida para modificar o status em que se encontra, caso


seja de seu desejo.)
Entretanto, observe aquele que possui perspectiva favorvel sobre
o porvir. Ele costumeiramente investe de forma adequada em si. o
tipo de profissional que, grosso modo, se baseia mais em pontos
internos do que externos. A sua vida se direciona aos objetivos para os
quais se prepara com determinada frequncia.
Desta forma, deduz-se que importante focalizar mais a ateno
na base interna para desenvolver apropriadamente a motivao, alm
de proporcionar maior sustentao dos projetos particulares de
autodesenvolvimento. Consequentemente, pode-se ainda ajudar a
outrem sem comprometer o desenvolvimento da motivao e da
satisfao pessoais. Mas preciso primeiramente se autoavaliar e
diagnosticar que tipo de base serve de apoio para o desenvolvimento da
motivao. Ento fundamental questionar: Onde est a sua
motivao?

O sonho pode mudar a sua vida


Publicado no Jornal Pequeno

Os sonhos geram esperana e nos mantm entusiasmados. Quem


no os possui conhece o significado mais profundo da expresso viver
por viver. Quando no enxergamos algo alm do aqui e agora,
prostramo-nos na posio de desnimo. Ficamos incrdulos.
Fraquejamos. Desistimos. Perseguir um sonho, todavia, alegra e clareia
a escurido causada pela falta de perspectiva.
Antes mesmo de imaginar qualquer ganho como resultado de
nossas buscas, nossas emoes e pensamentos podem nos entusiasmar

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 89

com vigor se tivermos boas razes para tal. Cada pessoa possui o
segredo de revelar em si o que mais lhe estimula, seja por alguns
instantes ou por tempo indeterminado.
Investigar e descobrir o que nos move com paixo, portanto,
condio essencial para se alcanar xito. Depende da nossa investida
na direo do que pode nos tocar e modificar o estado de nimo em que
nos encontramos. Sonhar requer conscincia acerca do que somos
incentivados a perseguir.
O mundo se modifica atravs de ideias que antecedem as suas
realizaes. Elas so sonhos. Contudo, sonhar sem concretizar
semelhante ao sono que apenas nos transporta de um momento a
outro. Acordamos de forma semelhante a que dormimos com
imperceptveis alteraes. No entanto, arregaar as mangas e mexer no
barro da concretizao nos leva a incontveis mudanas.
Muitas pessoas se queixam da sorte sem conhecer sequer um
sonho que poderia mudar a sua maneira de enxergar o mundo. Falta-
lhes motivao, que, a seu turno, requer motivos. Aquele que no se
dedica em procurar as razes que podem transformar a sua vida, ignora
a felicidade a que tem direito quando em contato com os sonhos e sua
capacidade de realizao. Para sonhar preciso antes despertar.
Acordar do sono da acomodao, provocando-se, a fim de encontrar
sentido na vida.
Nas palavras do mdico austraco Viktor Frankl (1905-1997),
...extrair o sentido das coisas captar o sentido de cada uma das
situaes com que nos defrontamos. E ainda: O sentido , pois, uma
silhueta que se recorta contra o fundo de uma realidade. uma
possibilidade que se destaca luminosamente, e tambm uma
necessidade. Ter sonhos e persegu-los relaciona-se ao fato de se
motivar a partir de um sentido pessoal e intransfervel. Diz respeito
ainda perspectiva de oportunidade que a pessoa emprega. Ou seja, h

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 90

tempos, o desejo de o homem querer voar como os pssaros, levou-o a


construir asas especiais para este fim. Por trs de uma realidade
encontra-se outra, subjetiva e potencial, aguardando ser identificada, e,
qui, transformada em nova realidade. Desta forma, preciso
transcender de um estado a outro, desde que se observe tal
possibilidade, criando o sonho, para em seguida, viabiliz-lo sua
concretizao. So etapas trabalhosas e exigem empenho.
Autocobrana e tenso so elementos importantes neste tipo de
empreendimento. No h, por exemplo, gerao de ideias criativas sem
o confronto entre um problema e sua necessria reflexo. Trabalho e
direcionamento contribuem de forma relevante. A nossa interveno
crucial para a formao de sentido nas coisas que fazemos. O sonho
pode mudar a sua vida e lev-lo a novas direes na vida. Eis a
responsabilidade e desenvolvimento presentes nos sonhos que geramos
ou no, conforme percebemos a nossa atuao na dinmica da vida.
Ento, o que voc quer sonhar?

O poder da imagem para o sucesso das realizaes


Publicado na www.widebiz.com.br

Ao fazer uma breve anlise a respeito de vrias coisas que j


desejamos e as obtivemos, ser fcil concluir que somos mais capazes
do que supomos. Ou seja, h em ns uma imensa capacidade de
concretizar desejos e planos que fazemos. Pena que agimos de maneira
duvidosa em tantos outros casos. Tudo possvel. Todavia, preciso
consultar a prpria experincia, confiando nela como guia para as novas
possibilidades.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 91

Um exemplo clssico deste tipo de situao quando desejamos


comprar um bem que temos em mira, como uma televiso. Bem
sabemos que nem sempre o dinheiro est disponvel para que se entre
numa loja de eletroeletrnicos, escolha-se o modelo que mais agrade e,
finalmente, pague por ele. Via de regra, h contas que aguardam pelo
seu pagamento, comprometendo o salrio: prestao de casa ou
aluguel, compras de supermercado, luz, gua, etc. Mas mesmo assim,
caso a vontade de possuir a televiso seja muito forte, embora a
matemtica financeira nos mostre ser uma situao impossvel, damos
um salto, superando-a. Pedimos para fazer hora extra em nosso
trabalho. Aceitamos colaborar com trabalhos extras da vizinhana.
Exigimos maior economia dentro de casa, evitando o desperdcio. Cada
centavo vale o seu real valor e, portanto, somado a outros at formar
uma nova e importante quantia e, desta forma, valoriza-se ou invs de
desprezar o que outrora no despertava ateno. Nos motivamos a
buscar mais dinheiro e a control-lo melhor. Cavamos daqui, apertamos
dali. Ajuntamos e compramos o que queremos. O que era impossvel
torna-se possvel. Ultrapassamos os limites daquilo que se mostrava
limitante. Provamos possuir o poder de se realizar desejos, sonhos e
planos.
Para isto, dois aspectos importantes esto presentes neste
fenmeno: vontade e imaginao. Um alimenta o outro. Enquanto se
quer muito uma determinada coisa, seja um bem material, seja uma
amizade ou um romance, imaginamos, por vrias vezes, viver a situao
de posse. Enquanto desejamos bastante comprar um bem, alm de
achamos os meios de pagar por ele, imaginamos possu-lo, mostrando-o
aos nossos conhecidos etc. Em outra situao, quando queremos nos
aproximar de algum para formar uma amizade ou construir uma vida
amorosa, nos imaginamos conversando com esta pessoa, tocando-a,
ouvindo-a, enfim, convivendo com ela. Tais imagens que fazemos

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 92

atravs de nossos pensamentos, banhados pelas emoes, nos


motivam, muitas vezes, a prosseguir na luta de se concretizar os sonhos
e planos traados.
Ento, o poder da imagem que criamos em nossas cabeas forte
o suficiente para nos motivar a empreender e a realizar o que
pretendemos. Ele fundamental neste processo de conquista porque
nos dirige, por meio dos comportamentos, aos objetivos estabelecidos.
Ele nos d fora e sustentao, mesmo diante de alguns empecilhos que
se apresentam ao longo da jornada. Ou seja, criamos uma imagem
constante dentro de ns que, apesar de tantas dificuldades, cremos
mais na imaginao do que nos entraves. E, ainda, a nossa f na
imagem construda superior aos obstculos. Cria-se uma fora
poderosa atravs das imagens e aumentam-se as chances de se ter
sucesso nas realizaes.
Contudo, em alguns casos no seguimos estes passos que nos
conduzem ao xito dos empreendimentos. No cremos nas
possibilidades, antes mesmo de se tentar. Fugimos da raia.
Abandonamos o campo no primeiro tempo. Desistimos. como se no
existisse qualquer experincia anterior que nos comprovasse as glrias
obtidas. Travamos e no reiniciamos. O medo e a descrena so
maiores. Porm, se recorrermos s nossas memrias, detalhadamente,
sobre como j superamos situaes aparentemente impossveis,
podemos encontrar flego e nos motivar a iniciar uma nova conquista.
No h como apagar o que j foi um fato concreto, restando-nos a sua
boa utilizao para que troquemos o medo pela tentativa e a descrena
pela f. Recorrer s imagens poderosas das realizaes um recurso
valioso. Ele est disponvel em todos ns. No um privilgio de
poucos. A imagem criada nos fora a agir e a atingir objetivos. No
obstante, temos que tomar o cuidado acerca das imagens negativas que
construmos. Elas nos dirigem a sua finalidade tambm. Se crermos que

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 93

no ser possvel conquistar uma determinada coisa, assim


procedermos com relao a ela, dificultando de diversas maneiras o seu
sucesso. No nos damos conta a este respeito porque no prestamos
ateno. No entanto, temos uma escolha, desde que nos dediquemos a
ela. Que escolha desejamos a ns mesmos?

Crena em si mesmo
Publicado na www.vendamais.com.br

Das vrias dificuldades em relao ao desenvolvimento pessoal e


profissional, a mais ferrenha delas a falta de confiana em si prprio.
O ser humano prefere crer em boatos, possibilidades, fantasias, no
vizinho, no chefe. Enfim, em qualquer coisa, situao ou pessoa, menos
em si mesmo. A sua crena em tal propsito to forte que lhe imprime
mentalmente a triste sina mediante as chances oferecidas pela vida,
restando-lhe alegar: Comigo nada d certo! Antes mesmo de caminhar
em direo ao empreendimento, a desistncia surge altiva, empunhando
a bandeira do fracasso por antecipao e faz tudo parar, diminuindo a
vontade com o passar do tempo, alm de turvar a impresso acerca do
potencial e do crescimento encontrados indistintamente em toda gente.
Intimidado pela incapacidade de observar-se e perceber o gigante
adormecido, o homem se afunda nas areias da repetio e apenas
reproduz o que a sociedade sutilmente lhe ordena faz-lo, resultando tal
processo em agir mecnica e limitadamente. Ele foge ao seu futuro
promissor e em seu lugar acomoda-se no presente sem esperana.
Insista em voc. Nunca imite. So ideias do pensador norte-americano
Ralph Waldo Emerson, do sculo dezenove. Logo, por que to difcil
acreditar em si? O que leva a maioria das pessoas a se menosprezar ao

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 94

invs de se avaliar com honestidade? Seja qual for o resultado de uma


autoapreciao, ele sempre servir de ponto de partida para qualquer
jornada que se queira realizar. Sem ele comprometemos o planejamento
e a consequente execuo. O que falta para alcanar tal objetivo?
possvel ponderar sobre a questo considerando-se alguns
fatores psquicos relevantes, tais como o medo de arriscar, haja vista o
modelo de educao recebido desde a infncia dizer respeito, via de
regra, a manter-se medocre diante dos fatos da vida. (Mais vale um
pssaro na mo do que dois voando.) Outro ponto a pequena
conscincia sobre as prprias potencialidades disponveis, obscurecendo
a perspectiva do horizonte a ser conquistado. Porm, enxergar frente
no garante que se tenha a viso clara de objetivos. T-los outra
condio. Com metas definidas possvel encher-se de motivao para
fazer o que deve ser feito. Alm disso, outro item a persistncia, pois
sem ela impossvel manter-se na rota escolhida e, portanto, possvel
perder todo o trabalha empreendido. Decorre que, derrotar o vrus do
imediatismo no somente se recusar a aceitar tal modismo
contemporneo, , sobretudo, manter-se firme na crena de que voc
capaz de vencer se lutar com ferramentas adequadas. Crena em si
mesmo a mais poderosa delas. Voc o que acredita ser.
Olhe para a sua vida neste momento e responda se acaso no foi
exatamente voc que se colocou neste lugar. Para tanto considere se h
bem-estar ou no na condio atual. Somente voc define em que ponto
quer chegar e nele se manter, ningum mais poder determinar questo
to importante. Seja sincero e supere o autoengano aos poucos. (Ns
podemos ser o maior inimigo de ns mesmos.)
Acredite pelo menos que possvel ser mais do que por hora,
nem que voc no queira s-lo. um direito singular. No entanto, no
lance culpa sobre qualquer ponto sem antes avaliar a sua participao.
E, caso se depare consigo mesmo em tal investigao, decida-se a fazer

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 95

alguma coisa que esteja alm do habitual se quiser mudar. Crer em si


mesmo resultado de inquietao, luta, conhecimento, autoconfiana,
tentativa, persistncia e crescimento.

Tem que dar certo!


Publicado na www.vendamais.com.br

Mediante os problemas cotidianos, sejam eles simples ou


complexos, h uma tendncia de as pessoas desistirem de resolv-los,
sob a alegao de que no ser possvel tal propsito. Comumente se
ouve algum assegurar que determinada tarefa no ser realizada em
razo de sua dificuldade. Aparentemente, vrios problemas demonstram
no ter soluo. Assim, a desistncia surge oportunamente, deixando de
lado qualquer nova tentativa.
A desistncia torna-se um hbito e uma crena e, portanto, ela se
enraza com fora, levando muita gente a manter-se nesta condio
empobrecida de no seguir adiante e explorar as possibilidades de
solues dos problemas. Todavia, quando algum resolve encarar o
desafio j abandonado por outrem, possvel chegar a bom termo e
revelar duas situaes: a de que possvel resolver aquilo que se
considerou impossvel, e, a limitao do desistente, seja ela originada na
falta de conhecimento ou na preguia.
Boa vontade e persistncia, se aliadas ao conhecimento, formam
uma poderosa arma no combate a desistncia na soluo de problemas.
Acomodar-se neste tipo de situao impede o crescimento da pessoa.
Cada fuga cometida uma oportunidade a menos com relao ao
prprio desenvolvimento. Por outro lado, cada tentativa um avano no
aperfeioamento pessoal. Nas palavras do psiclogo estadunidense

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 96

Abraham Maslow (1908-1970): Muitas vezes temos que escolher entre


o crescimento e a segurana, entre progredir e regredir.
Tem que dar certo o pensamento necessrio ao momento em
que se tenta resolver uma dada questo. No desistir at se tentar um
bom nmero de vezes: por vias diferentes, com ideias novas e criativas.
Faa da persistncia uma aliada que permite maiores chances de se
obter sucesso na soluo de problemas. Mantenha na cabea a ideia:
Tem que dar certo! E faa a diferena.

Tempo de despertar o gigante dentro de ns


Publicado na Revista Showroom VW

No por acaso que a terrvel, mas colossal histria do acidente


com o avio nos Andes em 1972, choca e causa admirao. O uruguaio
Nando Parrado, um dos sobreviventes, afirmou: Estava decidido a no
morrer to jovem. Se no tivssemos caminhado, hoje no estaramos
aqui. Decorridos dois meses do acidente (imagine a dificuldade para
sobreviver mediante a sede, a fome, o medo, o cansao e a temperatura
que beirava trinta graus negativos!), Nando decidiu caminhar com o
colega Roberto Canessa. Por dez dias andaram cem quilmetros sobre
montanhas ngremes at encontrar ajuda.
Quem imagina ser capaz de realizar tamanho empreendimento?
Mesmo nas condies profundamente difceis a que se submeteram,
quem se decide a buscar socorro sem ter qualquer horizonte otimista
sua frente? Nem todos acreditavam na sua salvao. Ao contrrio, a
morte pareceu ser o destino inevitvel para muitos. At o retorno dos
helicpteros de resgate, guiados pelo obstinado Nando Parrado. Por
vezes, ele tambm no acreditou que conseguiria. comum desanimar

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 97

frente a obstculos de dimenses to superiores. Mas o fato que ele


continuou. No desistiu. Mesmo sofrendo, andou. Lutou. Venceu.
Sobreviveu!
H um gigante dentro de ns, e pode ser despertado quando
assim o decidirmos. Porm preciso se perguntar se queremos acordar
esta poro e dela utilizarmos os recursos disponveis, ou se preferimos
nos manter na condio em que nos encontramos. o que desejamos?
tempo de crescer e conquistar bem mais do que enxergamos por
hora. Na vida pessoal e profissional. Se existe a possibilidade de
ultrapassar os limites autoimpostos pela nossa falta de viso a respeito,
ausncia de vontade ou dificuldade de fazer concretamente as coisas (s
vezes os trs aspectos esto presentes), por que no mudar a crena a
respeito? O que exatamente nos prende e impede de realizar o que
consideramos ser impossvel? O que julgamos ser impossvel neste
momento? Ser que , de fato? O impossvel pode ser uma justificativa
para nem tentarmos empreender mais do que oferecemos?
H um gigante dentro de voc. Talvez j tenha at experimentado
alguma situao incomum e teve de se chacoalhar, e ento percebeu
que h mais (muito mais!) a ser explorado, desde que se decida a tanto.
O que se percebe, grosso modo, que pouco nos cobramos em
relao ao nosso desenvolvimento. Podemos muito. Todavia... Para
extrair mais devemos nos cobrar mais. Voc tem o direito (e o dever,
acrescento) de fazer uso do gigante que . Desperte-se!

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 98

Voc conhece a sua capacidade?


Publicado na Revista Showroom VW

Embora algumas pessoas consigam ultrapassar os prprios limites


e assim alcancem lugares privilegiados na vida, no significa que elas
compreendessem tal possibilidade anteriormente. Isto , ainda que
houvesse vontade disponvel para o crescimento, talvez lhes faltasse
saber que era possvel chegar l, antes mesmo de obter bons
resultados. Ao ser indagada sobre o seu sucesso, a maioria delas revela
que no tinha ideia de que chegaria a tanto. (Em certas ocasies, vrias
at descriam!)
Todavia, cumpre-se esclarecer um ponto relevante: possvel
ignorar o potencial existente dentro de si e ainda assim lutar com fervor
obstinado, mas este tipo de empreendimento, a princpio, no
motivador para muitos, haja vista ele significar uma vaga promessa que
demanda enorme esforo e persistncia. Por no identificar em si
mesmo o terreno frtil e a semente disponveis, o homem no trabalha
adequadamente a seu favor, se autoimputando a colheitas limitadas,
que, ora lhe servem para a sobrevivncia, ora sequer do para o gasto.
Por outro lado, se lhe fosse possvel enxergar quo grandiosa a
sua possibilidade de desenvolvimento, talvez, ento, ele se apoderasse
da vontade e dela no largasse mais, utilizando-a em permanentes
desafios, cujos resultados o colocasse na rota da evoluo e do estmulo
crescente, tendo em vista que, quanto mais se percebe o horizonte que
se tem frente, tanto maior a chance de se dirigir a ele.
O filsofo ingls John Locke (1632-1704) escreveu: Quando
conhecermos nossa prpria fora, saberemos melhor o que intentar com
esperanas de xito; e quando tivermos examinado com cuidado os
poderes de nossas mentes, e feito alguma avaliao acerca do que

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 99

podemos esperar deles, no tenderemos a ficar inativos, deixando de


pr nossos pensamentos em atividade, pelo desespero de nada
conhecermos; nem, por outro lado, poremos tudo em dvida e
renunciaremos a todo conhecimento, porque algumas coisas no so
compreendidas.
Desenvolver a vontade essencial para progredir. Porm,
reduzido o nmero de pessoas que agem assim em relao ao seu
autodesenvolvimento. A falta de perspectiva de crescimento em si
prprio pode dificultar tanto o incio da jornada quanto a sua
manuteno. Pode ainda levar a pessoa a manter-se acomodada na
situao em que se encontra. Mas se existir a percepo de que h uma
considervel capacidade interna, amplia-se a chance de gerar motivao
e avanar. Muitas podero ser as pessoas que se estimulem a tomar a
vontade em suas mos, antevendo, em parte que seja, a revoluo
transformadora de suas vidas.
Voc conhece a sua capacidade? J pensou a respeito, pelo
menos?

Eu fao tudo para os meus funcionrios...


Publicado na www.lideraonline.com.br

Certa ocasio um rei acreditou ser uma vaca e recusou-se a


comer. Ele desejava que o abatessem. Ningum o demovia de triste
ideia. Foi ento que convocaram o sbio mdico persa Avicena (980-
1037). Ele decidiu se passar por aougueiro e apalpou o rei para
verificar a qualidade da carne. Protestou alegando que aquela vaca
estava muito magra e que s a abateria quando engordasse. O rei,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 100

envolvido por aquela circunstncia, aceitou ser alimentado e assim


recuperou a sade integralmente.
Constantemente precisamos ser mais sbios do que tcnicos ao
lidar com as pessoas. importante ter domnio sobre determinado
conhecimento, mas ele no alcana o ser humano em suas necessidades
mais ntimas. Avaliamos superficialmente como entender e motivar os
colaboradores de nossa empresa, e desta forma propomos solues
equivocadas para situaes que merecem maior aprofundamento
diagnstico.
Lderes bem intencionados promovem festas e reunies
descontradas a fim de agradar o seu pessoal. Criam ambientes
aconchegantes e oferecem farta e apetitosa alimentao. Aos finais de
semana viajam juntos para parques de lazer ou assistem a filmes no
cinema. Investem no aperfeioamento por meio de cursos e palestras.
Ajudam em despesas pessoais. Em suma, estendem o tapete vermelho.
Estes lderes leem livros, revistas, jornais, bulas, hierglifos e tudo que
lhes parea ensinar a receita dourada de como gerar um excelente
ambiente de trabalho. Chegam mesmo a forar a sua personalidade a
mudanas radicais. O tipo explosivo tenta ser um monge tibetano. O
acanhado impressiona pelas poucas, mas inusitadas palavras que
consegue discursar. De comportamentos mais glidos podem sair
poemas a respeito do calor humano nas organizaes. um contraste
pitoresco.
Mudanas bruscas dificultam a adaptao, e as tentativas de
acompanh-las contemplam este manancial de estratgias. No entanto,
mesmo empregando pacotes de gesto humana, a resposta no
satisfatria, ou pelo menos no dura. nesta hora que se ouve a queixa
do milnio: Eu fao tudo para os meus funcionrios, mas eles no esto
nem ai! E continua: Acho melhor voltar ao tempo do pelourinho e
senzala, parece que eles preferem. Mesmo diante de tantos presentes

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 101

os colaboradores demonstram ingratido, chegando atrasado, no


entregando as atividades nos prazos, enrolando no cafezinho,
atendendo com displicncia os clientes, demonstrando
irresponsabilidade, falta de comprometimento etc. Mudana no tipo de
convvio no ocorre magicamente. preciso respirar fundo e avanar
em direes talvez nunca percorridas, aprendendo novamente.
Mude hbitos - O hbito resultado de prtica constante. Este
um entendimento a se considerar, pois ele indica que novo tipo de
relacionamento ocorrer para se obter nova resposta. A liderana um
modelo e, portanto, o que ela expressar, assim ser entendido como
filosofia local pela maioria.
Mude conceitos - O lder precisa modificar alguns conceitos e
no o seu temperamento, canalizando suas energias para tais fins. As
pessoas desconfiam de quem se despede batendo a porta noite e na
manh seguinte distribui balas de caramelo.
Envolva e desafie - Participar mais e ter desafios motiva a um
melhor desempenho e ao aumento de responsabilidade. Todo trabalho
tem sua rotina, porm ela desmotiva e pode murchar a autoestima se
no houver provocaes. Os colaboradores tm capacidades que, se
desenvolvidas, resgata o moral e aumenta a crena no futuro.
Reconhea valores - Ser reconhecido uma aspirao de
elevado nmero de profissionais j estabilizados financeiramente, mas
dignidade e respeito so prioridade. Reconhecer a grandeza e o
potencial humano ressaltam valores de toda ordem.
Seja solidrio - Solidariedade diversidade e no apenas aos
mais chegados faz parte da alma deste conjunto de formas de
relacionamento qualitativo. Um olhar de compaixo capaz de dar
esperana a quem se encontra em desespero.
Ampliar a capacidade de se relacionar e ser sbio em muitas
ocasies requer vontade e prtica firme de propsito. Mas preciso

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 102

compreender isso primeiramente, para que a persistncia ganhe em


qualidade e no apenas em quantidade de tentativas. A frase Eu fao
tudo para os meus funcionrios... vlida, contudo, ela deve estar
acompanhada da aprendizagem de nova filosofia de se relacionar e
motivar.
Ser aougueiro se a situao assim o demanda no se
humilhar ou experimentar o ridculo. Muitas vezes a nica forma de
superar obstculos. A tcnica e a experincia no bastam por si s. Ser
sbio implica em adentrar o universo particular humano utilizando a
estrada disponvel que cada um possui. Para acess-la preciso estar
sintonizado, cuja frequncia s se estabelece atravs das boas relaes.

Ser motivado no garante o sucesso


Publicado no Jornal Indstria & Comrcio

A motivao amplamente discutida na vida organizacional em


razo da sua importncia sobre o nvel de atuao do trabalhador e o
resultado que oferece. Ela fundamental para que se atinja graus
adequados de produtividade. H, contudo, uma ressalva: Embora
existam pessoas altamente motivadas ao longo da vida, possvel que
tal condio no oferea por si s o xito que se pretende alcanar
conforme o tipo de objetivo estabelecido.
O sucesso depende de alguns componentes combinados. Ou seja,
uma coisa desenvolver a motivao, outra ter objetivos claros a
serem atingidos. Outra, ainda, conseguir, passo a passo, os elementos
necessrios (conhecimento, relacionamento, poder, dinheiro) para se
avanar. Contudo, mesmo que se tenham tais recursos disponveis,
pode faltar a sua correta juno. Portanto, compreender as regras do

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 103

jogo permite se manter mais tempo mesa ao invs de ter de se retirar


pela inabilidade de lanar determinada carta fora de hora ou de revelar
as suas intenes por descuido. No basta estar com vontade, ter boas
cartas ou se arriscar corajosamente. preciso saber jogar,
minimamente que seja. Do contrrio, o desperdcio de oportunidades
ser o parceiro certo a cada nova rodada. Por conseguinte, ter um plano
se torna imperioso.
Cumpre-se elaborar um planejamento cujo significado :
Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, no qual se
estabelecem os objetivos, as etapas, os prazos e os meios para a sua
concretizao. Se preparar antes (de preferncia) para fazer (bem
feito) depois. Logo, emergem algumas questes: Quantas pessoas
utilizam o planejamento para colocar em prtica as ideias? Dentre
aquelas que planejam, quem leva em conta a qualidade? de fato um
plano consistente ou apenas um traado de suposies? Ou ainda, mais
diretamente: Voc se sente seguro com os planejamentos que faz? Eles
j deram prova de sua exequibilidade e efeito esperado?
O conhecimento prvio, somado a outros aspectos relevantes
como a motivao, pode proporcionar resultados melhores e mais
estimulantes medida que a concretizao do que se planejou
percebida como decorrncia e no um golpe de sorte apenas. claro
que os melhores planos podem falhar, mas a sua correo (em tempo)
capaz de ajustar a rota que conduz ao sucesso. Motive-se e crie
planejamentos consistentes.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 104

Seja responsvel!
Publicado no Jornal O Estado do Paran

H pessoas que se apiam na opinio popular para justificar suas


ideias e comportamentos tanto favorveis quanto desfavorveis. Elas
recorrem a j desgastada desculpa: Se todo mundo faz, eu tambm
posso. Decerto que sim. O fato, porm, revela que o pensamento no
est a servio da solitria reflexo interior, mas, do massificado barulho
externo. Ao errar, sofre o conjunto, e no apenas a parte. Se a cesta de
ovos cair, perde-se a refeio toda. O que leva algum a se manter sob
tal condio?
Embora exista claramente o risco do prejuzo nas situaes de
massificao, enxerg-lo requer ponderao. possvel fazer emergir
algumas explicaes razoveis para o caso. Uma delas a padronizao
do comportamento, que pode servir para criar fora, sobretudo
emocional onde tal energia no se faria presente atravs da lgica.
como ganhar no grito. A diferena, no entanto, est em no haver
necessidade de se berrar. Parece racional, haja vista a maioria
concordar, mas uma iluso que, de pessoal, alastra-se com facilidade
ao reforador campo comunitrio. A ttica est em se mostrar
coletivamente frente do individual. Assim convm.
Contudo, se o equvoco se impor inexorvel, provando o engano
pluralizado, ainda resta apelar outra interpretao: Confiei no grupo,
mas me enganei. Eis a tbua salvadora. O ovo que quebra com a
queda da cesta parece refletir o infortnio de estar acompanhado do
excedente peso existente nos demais ovos. A ttica est em se esconder
individualmente atrs do erro coletivo. Assim convm.
Para enriquecer esta anlise, vale a pena recorrer a uma fbula
escrita no sculo VI a. C. por Esopo. Uma viva que trabalhava

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 105

arduamente tinha por hbito acordar suas jovens criadas com o canto
do galo para a lida. Cansadas de tanto trabalhar sem trgua, as criadas
resolveram matar o galo: achavam que a razo de toda sua desgraa
era ele, que acordava a senhora antes de o dia nascer. Qual nada! Morto
o galo, o destino delas piorou ainda mais: pois a senhora, sem o galo e,
consequentemente, sem seu relgio, as convocava ainda mais cedo. A
narrao alegrica lhe pareceu real?
V-se, com efeito, uma sequncia de desculpas, que pode se
alternar conforme a convenincia. Percebe-se ainda a insistncia pela
qual algum pode se manter na roda da estagnao ao no assumir
uma postura reflexiva particular e mais responsvel sobre si mesmo na
vida pessoal e profissional. O esbanjador que critica a taxa de juros
cobrada na fatura do carto de crdito um exemplo clssico. O
empregado que reclama por aumento de salrio sem oferecer qualquer
valor profissional a mais outra amostra.
Mas, cuidado! Visto de fora, fcil identificar tal engano no outro.
Pode-se at apont-lo abertamente ao seu autor, causando todo tipo de
resposta e de embarao, inclusive. Porm, ao lanar a questo sobre si
prprio, que tipo de reao eventualmente se dar? Negar ou aceitar?
Pelo menos, pensar a respeito, possvel?
Seja responsvel!

Passe de mgica
Publicado no Jornal Gazeta Mercantil

O desejo uma parte importante da realizao. Ajunte-se lista,


ainda, conhecimento, atitude empreendedora, persistncia e esprito
crtico para mudar quando necessrio. Saber, querer e fazer so

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 106

condies para se alcanar metas. A questo, contudo, diz respeito


forma de se desejar. O que se espera comumente que as coisas
aconteam conforme a crena pessoal, sem se considerar o que cada
objetivo requer verdadeiramente. Embora a pessoa acredite que esteja
plantando corretamente, a semente no vinga e a colheita falha.
Um trabalhador, por exemplo, se esfora por determinado perodo
para chegar mais cedo, ser simptico com os colegas, agradar o chefe,
na expectativa de obter promoo e aumento de salrio. Mas no
investe em si, para adquirir mais conhecimento, autonomia e
responsabilidade pessoal. No se leva em conta o que imprescindvel,
mas o que conveniente. E o resultado esperado, porm, sequer passa
perto das possibilidades. Ento, a boa vontade cai, fazendo elevar o
descaso.
O aluno quer o diploma e a festa de formatura. Todavia, no
estuda e quer que seus exames resultem favoravelmente com boas
notas. No assduo e protesta, julgando-se injustiado ao constatar as
faltas registradas. Conversa durante a aula e estranha o
desconhecimento acerca do tema apresentado. Demora a iniciar um
trabalho e se diz vtima da falta de tempo. Atira pra baixo e reclama de
acertar o prprio p.
Uma pessoa abre seu negcio sem observar o mercado e perde
informaes que poderia lhe render a sobrevivncia, qui o progresso.
Pouco se dispe a mudanas, no se atualiza, torna-se obsoleta e pouco
competitiva. No se mexe, apenas aguarda, e ainda se lamenta da mar
de azar. como lanar o anzol sem a isca.
O esbanjador tropea na perna da imprevidncia, mas se queixa
da falta de dinheiro. Gasta sem se preocupar com o futuro. No entanto,
quando o porvir lhe chega, faz do seu presente motivo de abominao.
Usa o carto de crdito livre e alegremente at a fatura lhe causar
priso tristeza.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 107

De um jeito ou de outro, no basta querer para obter. preciso


mais. No h mgica. Mas pode existir iluso. possvel crer com
veemncia que dar certo aquilo que, se analisado luz da conscincia,
se mostra claramente improvvel. O devaneio pinta o cenrio com lindas
cores o esboo que mal saiu dos contornos de carvo. crer que as
parcelas do seguro-desemprego no se acabam. O bolo no queima. A
desculpa resolve. O tanque reserva suficiente. O tempo espera. A
droga no vicia. Nada atrapalha. A sade inabalvel... A lista
interminvel, e cada um a escreve sua moda.
Eis o risco: se autoiludir na certeza de controlar a iluso. Negar a
existncia do engano sem perceb-lo em si mesmo.

Inteligncia tica e desenvolvimento organizacional


Publicado no Jornal da PUCCAMP

Ser tico ter o seu lugar de destaque na sociedade. No uma


previso, uma condio. Embora a histria j tenha registrado
fartamente episdios antiticos, e assim tambm observamos na
atualidade, muitas pessoas j no suportam conviver de forma to
descontrolada. A resposta a tal desequilbrio o caos faz parte de toda
mudana, at que se estabelea o equilbrio novamente o expressivo
apelo social reduo dos crimes e da corrupo, tendo em vista a
expressiva preocupao existente.
Ainda que se perceba um forte materialismo em detrimento de se
considerar o ser humano, o intolervel sentimento de descaso capaz
de inspirar em diversas pessoas de diferentes lugares a vontade de
melhorar a situao momentnea. Logo, necessrio considerar dois
fatores: a inteligncia tica pessoal e a organizacional.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 108

Ser inteligente eticamente implica em conhecer as razes de causa


e efeito dos nossos desejos e atos, alm da necessria compreenso
acerca dos princpios universais (responsabilidade, compaixo, perdo),
que servem para sustentar o adequado convvio social. Fora deles
impossvel estabelecer a conscincia do bem comum e, portanto, de agir
eticamente. Assim, urge desenvolver dois pontos imprescindveis: saber
(conscientemente) e se comportar (habitualmente) de forma tica.
No entanto, preciso lembrar que a conduta humana pessoal
baseada em saber e distinguir o que certo ou errado deve se alicerar
na aprendizagem. A educao essencial para tal projeto, haja vista ela
gerar o conhecimento necessrio.
No obstante, do ponto de vista organizacional, a nfase focaliza-
se na conscincia dos valores e governana encontrados nas lideranas,
e no modelo de educao corporativa. Atravs deles as relaes tomam
um determinado rumo em relao tica. , pois, com tais referncias
que se desenvolve cada atividade, administrativa e operacional,
atingindo diretamente os colaboradores, consumidores e fornecedores.
Se h coerncia entre os valores organizacionais e pessoais, ento se
constata a presena de alinhamento, que, a seu turno, capaz de
estabelecer um clima de confiana e motivao. (Itens de sobrevivncia
nas atuais circunstncias de extrema competitividade.)
Os executivos estadunidenses Fred Kiel e Doug Lennick, autores
do livro Inteligncia Moral, apontam com clareza as vantagens internas
e externas, respectivamente, de uma empresa ser moral: 1) Quando um
lder explicito sobre o que ele acredita e valoriza, e tem um
comportamento alinhado com tudo isso, os seguidores reagem com uma
profunda confiana nele. 2) A reputao de uma empresa se transforma
diretamente em resultados financeiros: os consumidores preferem
comprar de empresas que so conhecidas por suas prticas ticas. Eles

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 109

no hesitam em divulgar o seu descontentamento mediante empresas


antiticas.
A organizao consciente da relevncia sobre a inteligncia tica
produz resultados compensadores porque respeita princpios e valores,
pois valoriza a crena do bem comunitrio, sem perder de vista os
ganhos decorrentes: lucro, poder e sustentabilidade. As atitudes
atestam as ideias, as aes de comunicao sobre o assunto so claras,
os investimentos em treinamento nesta rea so slidos e se torna
parte da cultura, alm de existir vigilncia permanente, visto que
defender tamanha preciosidade (a tica), no tarefa fcil o inimigo
sempre ronda os portes espreita de uma oportunidade para atacar.
Inteligncia e competncia tica so componentes estratgicos e
merecem dedicao incondicional de quem pretende empreender o
desenvolvimento organizacional e obter xito.

Confiana: a base do lder


Publicado na www.catho.com.br

Convm iniciar esta reflexo pela prpria natureza do ser humano,


ou seja, levar em conta a sua dimenso psquica, estrutura que vem se
aperfeioando ao longo do tempo. A relevncia aqui focada d-se pela
determinao do direcionamento que o homem tem em relao a sua
conduta social. As pessoas podem, conscientemente, optar por algumas
formas de se relacionar com as outras e isto acaba se incorporando a
um sistema de autoregulao social. Por vezes, conforme descreveu o
filsofo Tomas Hobbes (1588-1679), baseado no contrato social
estabelecido, em virtude de o homem tender para o individualismo,
visando somente o seu prprio bem para assim viver confortavelmente.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 110

Submetido ao determinismo de suas paixes, o homem arrastado a


conseguir seu prprio bem, sua conservao, seu prazer, o seu bem-
estar e glria.
Desejo aqui, ampliar esta viso, ao considerar outra instncia de
seu psiquismo: o inconsciente. Boa parte do que o ser humano pensa ou
sente no lhe de total domnio, ou da ordem racional. Ao contrrio,
falta-lhe a conscincia a este respeito. Seus comportamentos revelam a
inconsequncia de seus atos atravs de numerosos exemplos: guerras,
violncia, etc.
A inconscincia est ligada ao grau de maturidade em que se
encontra o ego do ser humano. O ego responsvel por nossos
direcionamentos e opes de forma de ser e de conviver socialmente.
Na proporo elevada inconsciente encontraremos as paixes (vaidade,
orgulho, etc) como aliadas neste processo relacional. Logo, o homem,
por sua natureza, agir, via de regra, de forma parcial. Ainda que no
tenha clareza acerca de tal fato, a sua vida estar orientada por tais
pressupostos.
Quando falamos sobre liderana nas relaes humanas, podemos
compreend-la a partir de diferentes ticas. Um bom exemplo a
hierarquia que ela representa. Outra forma a sua flexibilidade
situacional, elegendo convenientemente um tipo de liderana para cada
necessidade. E, ainda, liderana com pouqussimo contato, ou liberal.
Todavia, o estilo de liderana que pretendemos avaliar, sobretudo a
suas bases filosficas, a Moral.
Na verdade, o que se tem em mente quando estudamos este tipo
de liderana, a moral que a permeia, conduzindo as relaes humanas
nelas presente. A discusso moral bem antiga, encontrada nos escritos
de vrios filsofos. O que levaremos em conta a representao que a
moral tem perante os membros de um grupo e as condutas adotadas
por aqueles que simbolizam a liderana para os seus pares.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 111

Nos deparamos com uma situao sutil e de difcil empreitada


quando tratamos de liderana moral. A sua essncia est na virtude de
ser moral. O homem no mantm a moralidade em tempo integral
apenas por tentar s-lo.
A justia participa da razo prtica, sendo o seu estudo
pertencente ao campo das cincias prticas, guardando relao com a
ao, e no com a teoria. algo que se pratica, mais do que se pensa.
Para tanto se faz necessria uma forte aderncia da vontade de quem a
pratica. Aquele que pratica atos justos no necessariamente um
homem justo; pode ser um bom cidado, contudo, jamais ser um
homem justo ou um homem bom de per si.
Os membros de um grupo percebem como o lder com quem h
uma convivncia. A sua conduta revela, em boa parte, a sua moral. Tal
condio pode viabilizar ou no a coeso grupal. Nestes termos,
lembraremos da transparncia com que cada atitude do lder aparece no
seu meio. Basicamente, tudo captado pelos liderados, alm de levado
em conta nas suas avaliaes pessoais e profissionais (atmosfera
grupal, execuo de tarefas, empatia, etc).
De forma imperceptvel, as pessoas mantm-se unidas num
grupo, baseadas em detalhes cotidianos. A dimenso aqui corresponde
evidncia com que a moral se apresenta no lder, desde eventos simples
at os mais sofisticados e complexos. Uma simples deciso de iniciar um
horrio para executar tarefa, at a demisso de um dos elementos do
grupo. O que determinar a liderana moral o comprometimento para
com o grupo, em detrimento das causas pessoais que possam existir em
um lder.
A base aqui existente traduz, sobremaneira, o elo que une as
pessoas e as mantm grupalmente de forma slida. O enraizamento
desta unio encontra terreno propcio e profundo quando os nutrientes

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 112

vitais so importantes e justos: a liderana moral. A juno invisvel,


mas presente em peso a confiana.
Conforme o dicionrio, confiana significa: 1. Ao de confiar; 2.
Segurana ntima; 3. Crdito, f; 4. Boa fama. Confiar algo precioso,
uma vez que damos crdito a outrem. Depositamos f nesta relao.
Chamo a ateno para este ponto da reflexo, tendo em vista que
conquistar a f e a credulidade de algum um fenmeno digno de
louvor. As pessoas no saem por ai distribuindo confiana com
segurana. Portanto, se a conexo entre duas ou mais pessoas se
estabelece com base na confiana, temos, ento, uma relao mais
profunda, e, consequentemente, maior abundncia de bom convvio
entre lder e seguidores.
O lder que possui uma base moral como essncia de sua forma de
liderar compreende que a troca um exerccio fundamental de direitos e
deveres entre todos do grupo. A troca de conhecimento por meio da
aprendizagem bem ilustra esta caracterstica de liderana. Outro item
a compreenso que as pessoas podem ter umas das outras, ao ouvi-las
atentamente, tornando-se mais empticas e gerando entendimento mais
profundo. Estas trocas indicam uma virtude fundamental para as
relaes humanas: a Lei urea. Faa ao outro o que gostaria que
fizesse a si mesmo. O exerccio desta mxima amplia os horizontes do
desenvolvimento humano, valendo-se da fora que o grupo pode
apresentar num convvio deste quilate.
Em suma, nas relaes humanas, onde haja um modelo de
liderana que atua com profundidade, de cuja base a confiana;
encontramos motivos e desenvolvimento pessoal e profissional com
comprometimento. Quando as pessoas se mobilizam por estas razes,
mais grupo e menos ego, os resultados de variadas atividades mostram-
se diferente, no apenas pelo xito ou no resultante, mas,

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 113

principalmente, pela forma em como se processou a construo


saudvel de qualquer execuo de trabalho.

Vtima ou responsvel?
Publicado na revista Showroom VW

Em uma breve conversa com o vigia de uma instituio,


compreendi a sua abrangente viso sobre o sofrimento a que so
submetidas as pessoas ao longo da vida. Ele iniciou o dilogo dizendo
que sentia dores pelo corpo, e tal fato se devia aos excessos cometidos
desde a sua infncia, e que, portanto, pagava hoje pelo que havia feito
ontem. Ele assumia calmamente a responsabilidade de seus atos.
Acrescentou que no tinha d das pessoas quando as via sofrer porque,
segundo o que observou durante anos, tais aflies diz respeito ao que
cada um tem de pagar pelas coisas feitas. E finalizou, argumentando:
Deus no castiga a gente. A gente que se castiga pelo que faz.
Em to pouco tempo o vigia sintetizou os seus pensamentos,
adquiridos de modo reflexivo. Ali, em minutos, ele apresentou tamanho
conhecimento, profundo e consciente de tudo o que descrevia a respeito
dos tormentos experimentados pelo ser humano. Em silncio, formulei
uma questo: Afinal, somos vtimas da circunstncia ou responsveis
por ela? Sofremos por acaso ou merecemos tal situao? (pelo menos,
boa parte dela?!).
Pois bem, a ideia acerca dos erros cometidos e do consequente
pagamento pela dvida contrada tambm foi apreciada por outros
pensadores. Michel de Montaigne (1533-1592), filsofo francs, exps:
Tal o efeito maravilhoso e irresistvel da conscincia, obriga-nos a nos
denunciarmos, a combatermo-nos a ns mesmos e, na ausncia de

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 114

outra testemunha, depe contra ns: servindo ela prpria de carrasco e


fustigando-nos com ltego invisvel. O mal recai em quem o faz. E
anteriormente, na Grcia, Epicuro (341-270 a.C.), citado por Montaigne,
apontou: O mau no tem onde se esconder, porque no tem certeza de
estar escondido, pois que a sua conscincia o denuncia a si prprio: o
primeiro castigo do culpado est em no poder absolver-se a seus
prprios olhos. A responsabilidade pelos atos ponto comum
encontrado em algumas ideias convergentes. Por conseguinte, concluo,
felizmente, e para a nossa sorte, que a filosofia pode estar presente em
qualquer poca e em qualquer lugar!
Logo, momento de pensar honesta e claramente a respeito e se
autoavaliar, verificando os atos cometidos e sofridos, especialmente se
h encadeamento (ao e reao), independentemente do tempo entre
um fato e outro, pois na natureza as coisas tm o seu tempo de se
manifestar. No assim para se colher os frutos daquilo que se plantou?
E ainda, na sequncia de tal meditao, sofrer para reparar algo
indevido deve ter um objetivo, tal como foi percebido por Scrates
(470-399 a.C.): O castigo nos deixa mais prudentes e justos, atuando
a justia como a medicina da maldade.
Quem sabe no seja justo pagar por algo considerado injusto
(aparentemente), uma forma de ampliar a nossa conscincia e nos fazer
evitar a repetio de tantos erros, levando-nos a tomar decises mais
justas com a devida responsabilidade de quem antev (naturalmente) o
que se suceder no porvir?

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 115

Bibliografia

AGOSTINHO. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo:


Nova Cultural, 2004.
ALABY, Jos A. A prxis pedaggica de um programa de liderana. Nice
Journal. So Paulo, n 1, p. 50-57, junho, 2003.
ANTUNES, Celso. A teoria das inteligncias libertadoras. Rio de Janeiro:
Vozes, 2000.
AQUINO, Toms. Seleo de textos. So Paulo: Nova Cultural, 1996.
ARISTTELES. tica a Nicmacos. Braslia: Editora da UNB, l985.
BEE, Helen. O ciclo vital. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: Administrao do sentido. So
Paulo: Atlas, 1994.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo:
Atlas, 2006.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O lder eficaz. So Paulo: Atlas, 2002.
BIBLIOTECA SALVAT DE GRANDES TEMAS. Crebro e conduta. Rio de
Janeiro: Salvat, 1979.
BOCHENSKI, I. M. Diretrizes do pensamento filosfico. So Paulo: EPU,
1977.
CABRAL, lvaro e NICK, Eva. Dicionrio tcnico de psicologia. So
Paulo: Pensamento-Cultrix, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2002.
DAVIDOFF, Linda. Introduo Psicologia. So Paulo: McGraw Hill,
1983.
DE MASI, Domenico. A economia do cio / Bertrand Russel, Paul
Lafargue. Rio de Janeiro: Sextante, 2001.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 116

DESCARTES. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo:


Nova Cultural, 2004.
DESCARTES. Meditaes Metafsicas. So Paulo: Abril Cultural, 1975.
FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986.
FAUSTO, Boris. Histria do Brasil. So Paulo: Universidade de So Paulo,
2007.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia. So Paulo: Paz e Terra, 1996.
FERNANDES, Florestan. Educao e sociedade: o dilema educacional
brasileiro. So Paulo: Nacional, 1972.
FIGUEIREDO, Lucas. Ministrio do silncio. Rio de Janeiro: Record,
2005.
FREITAS, Elisngela Machado de. A influncia dos quatro
temperamentos. Crescimento Pessoal & Motivao, So Paulo, n
33, p. 11-16, maro, 2006.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva,
1996.
GOMES, Laurentino, 1808. So Paulo: Planeta do Brasil, 2007.
GRACE, Miriam S. e col. Introduo ao estudo da Psicologia. So Paulo:
Cultrix, 1978.
IACOCCA, Lee. Iacocca Uma autobiografia. So Paulo: Cultura, 1985.
INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial. So Paulo: Instituto Ethos, 2003.
JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro:
Record, 2004.
JUNG, Carl G. O homem e seus smbolos. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 1991.
Juscelino Kubitschek: o presidente bossa-nova. So Paulo: Globo, 2005.
KOHN, Alfie. Punidos pelas recompensas. So Paulo: Atlas, 1998.
MARINHO, Robson. Um novo paradigma de liderana. Estudos em
Liderana, So Paulo, n 1, p. 15-21, julho/dezembro, 2004.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 117

MAXWELL, John C. As 17 incontestveis leis do trabalho em equipe. So


Paulo: Mundo Cristo, 2002.
MEDEIROS, Jos Rafael. O amor renovando o trabalho. Petrpolis:
Vozes, 1999.
MIZUKAMI, Maria da Graa Nicoletti. Ensino: as abordagens do
processo. So Paulo: EPU, 1986.
MONTAIGNE, Michel. Os pensadores. So Paulo: Nova Cultural, 2004.
MORGAN, Clifford T. Introduo Psicologia. So Paulo: McGraw-Hill,
1977.
MUNHOZ, Maria Luiza P. Bases tericas da viso sistmica. Coleo
Temas de Psicopedagogia. So Paulo: Memnon, livro 4, p. 62-65,
2002.
PARRADO, Nando. Milagre nos Andes. Rio de Janeiro: Objetiva, 2006.
PERRENOUD, Philippe. 10 novas competncias para ensinar. Porto
Alegra: Artmed, 2000.
PRADO, Loureno. Equilbrio e recompensa. So Paulo: Pensamento,
2007.
RAUSCH, David W. O aprendizado reflexivo da liderana. Nice Journal.
So Paulo, n 1, p. 22-26, junho, 2003.
RECTOR, Mnica e TRINTA, Aluzio Ramos. Comunicao do corpo. So
Paulo: tica, 1999.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional.
So Paulo: Prentice Hall, 2004.
STEVENS, John O. Tornar-se presente: experimentos de crescimento em
gestalt-terapia. So Paulo: Summus, 1988.
SCRATES. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo:
Nova Cultural, 2004.
TELFORD, Charles W. e SAWREY, James M. Psicologia: Uma introduo
aos princpios fundamentais do comportamento. So Paulo:
Cultrix, 1970.

Armando Correa de Siqueira Neto


GESTO DO NOVO LDER 118

TUCKER, James A. A teoria por trs do Programa de Liderana. Nice


Journal, So Paulo, n 1, p. 25-34, junho, 2002.
TUCKER, Priscilla M. O Programa de Liderana no decorrer do tempo.
Nice Journal, So Paulo, n 1, p. 8-16, junho, 2002.
VV.AA. O drago e a borboleta: Sustentabilidade e Responsabilidade
Social nos negcios / Srgio A. P. Esteves org. So Paulo: Axis
Mundi: AMCE, 2000.
VV.AA. Primeira filosofia Lies introdutrias. So Paulo: Brasiliense,
1985.
WHALEY, Donald L. e MALOTT, Richard W. Princpios elementares do
comportamento. So Paulo: EPU, 1980.
WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia. So Paulo:
Pensamento-Cultrix, 1999.
WITTER, Geraldina Porto e LOMNACO, Jos Geraldo Bitencourt.
Psicologia da aprendizagem. So Paulo: EPU, 1984.

O autor

Psiclogo, professor e mestre em liderana. Ministrou cursos e palestras


no Brasil e no exterior. Pesquisador dos campos da psicologia
organizacional, educacional e scio-econmico, com experincia em
orientao de pesquisa. Autor e coautor dos livros Gigantes da
Liderana, Gigantes da Motivao e Educao 2006.

Armando Correa de Siqueira Neto