Alison Hardingham

Agindo pelos Mesmos Motivos

Convivendo com Erros e Acertos
Contando com as
Habilidades de um Lder
Traduo do Working in Teams
originalmente publicada em 1995, em comum acordo
com o Institute of Personnel and Development.
1995 Alison Hardingham

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Hardingham, Alison
Trabalho em equipe/Alison Hardingham; traduo Pedro Marcelo S de
Oliveira e Giorgio Cappelli So Paulo: Nobel, 2000.

Ttulo original: Working in Teams.

ISBN 85-213-1004-8

1. Administrao de empresa 2. Grupos de trabalho I. Ttulo.

98-0133 CDD-658.402

ndice para catlogo sistemtico:

1. Equipes de trabalho: Empresas: Administrao executiva 658.402

PROIBIDA A REPRODUO

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 Sumrio

Introduo, 7

captulo 1
O que faz um grupo de pessoas
tornar-se uma equipe?, 9

captulo 2
O que pode sair errado
com as equipes?, 21

captulo 3
H algum estilo ideal
de liderana?, 33

captulo 4
Ser que sou um membro
natural de equipe?, 41

captulo 5
O que preciso fazer para que as
equipes sejam bem-sucedidas?, 53

Leituras
complementares, 61
 Introduo

Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes e

desejam ter certeza de que as mesmas trabalham da melhor maneira
possvel.
Alguns dos tpicos a seguir, seno todos, talvez se apliquem a
voc:

n Talvez voc esteja prestes a se tornar membro de uma nova

equipe.
n Talvez voc esteja liderando uma equipe pela primeira vez.
n Talvez voc esteja comeando a acompanhar ou tenha acabado de
acompanhar um programa de preparao de equipes.
n Talvez voc seja um membro experiente de equipe, ou um lder
de equipe que deseje examinar as mais recentes idias a respeito de
equipes.

Este livro foi elaborado para auxili-lo, mediante informaes

de leitura fcil, compilando exemplos de equipes em diversos tipos
de organizaes, com testes e questionrios para ajud-lo a raciocinar.
A teoria tambm est presente por ser importante para um trabalho

7
Trabalho em equipe

eficiente em equipe sendo descrita de um modo que, espero, permita

que voc a relacione com suas prprias experincias.
por esse motivo que o mtodo que emprega perguntas e
respostas ser utilizado ao longo de todo o livro. Talvez voc esteja
pensando em como responder s perguntas antes de ler as respostas!
Seja como for, voc ficar satisfeito em saber que as perguntas nas
quais o livro se baseia so aquelas cujos lderes e membros de equipes
com as quais trabalho fazem com maior freqncia. Assim, espero
que descubra que essas questes iro direcion-lo para temas que, no
trabalho em equipe, so os mais interessantes, frustrantes ou
intrigantes para voc.

8
 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

captulo1
O que faz um grupo de pessoas
tornar-se uma equipe?

Qual a diferena entre uma

equipe e um grupo?
Com freqncia encontro pessoas que no sabem distinguir se fazem
parte ou no de uma verdadeira equipe. Ao se depararem com
equipes do tipo clssico (como times de futebol, equipes militares ou
grupos musicais), vem muito pouca semelhana com suas equipes
de trabalho e, geralmente, concluem que, neste ambiente, no esto
dentro de uma verdadeira equipe e, nesse caso, as lies e
experincias de genunas equipes no so importantes para essas
pessoas.
De fato, existe apenas uma nica pergunta-chave a fazer a si
prprio, quando estiver tentando decidir se seu grupo constitui ou
no uma equipe: Ser que todos os membros de meu grupo compartilham,
pelo menos, de um objetivo que s pode ser atingido pelo esforo conjunto
de todos?
Pense em seu grupo de trabalho. H algum objetivo comum?
preciso que vocs todos trabalhem em conjunto para poder
alcan-lo? Caso a resposta seja afirmativa, esse grupo caracteriza-
se como uma equipe.
O objetivo ou objetivos comuns so a diferena entre um
grupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organizao, existem
diversas equipes e diversos grupos e, a qualquer momento, cada um

9
Trabalho em equipe

de ns pode pertencer a vrios grupos ou equipes. Voc pode, por

exemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem o
mesmo escritrio, saiam para almoar na mesma hora, mas tambm
de um grupo que est disponvel para certos tipos de trabalho em
perodos complementares. Talvez voc pertena a uma equipe que
desenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executa
tarefas especiais para a empresa.
Os requisitos, benefcios e riscos especiais de equipes so
acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a unio
de esforos. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser
igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os
esforos em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqncia,
os riscos normais dos altos nveis de interao e comunicao
aumentam, assim como ampliam-se as possveis recompensas que
provm da colaborao e cooperao bem-sucedidas.

Por que equipes precisam

de ateno especial?
Quando uma equipe no dispe da ajuda necessria para se proteger
dos riscos do trabalho em equipe nem para distribuir as recompensas,
todo o tipo de problemas pode surgir, incluindo de reunies
incmodas e destrutivas at o sentimento individual de decepo ou
desmotivao.
Se voc pensar na diferena entre um time esportivo e uma
equipe no trabalho ser fcil perceber por que esses problemas
surgem com tanta freqncia. Na Tabela 1 h uma lista de diferenas.
No prximo captulo veremos, com maiores detalhes, alguns
dos problemas mais comuns que surgem nas equipes de trabalho e
uma ateno em especial ser dada a nossas equipes de trabalho, a
fim de preveni-los ou elimin-los. Quero, aqui, apenas salientar que
as equipes de fato bem-sucedidas assim so devido a grandes
esforos e estrutura. Contudo, no trabalho, com freqncia
esperamos que grupos de pessoas tornem-se equipes por si ss, de
forma instantnea e sem ajuda.
10
 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

Tabela 1
Comparaes entre um time esportivo
e uma tpica equipe de trabalho

Time Esportivo
n Cada um possui um papel definido dentro do time
n O objetivo concreto e mensurvel
n A competio visvel; o time precisa se unir
n Existe um tcnico

Equipe de Trabalho
n Muitas pessoas no sabem ao certo o que elas ou os outros devem fazer
n Com freqncia, o objetivo ou objetivos nunca so claros pessoas
diferentes tm idias diferentes sobre quais so os objetivos!
n H competio tanto dentro da equipe quanto fora dela
n Est entregue prpria sorte

Qual o significado de ciclo

de vida da equipe?
Assim como til entender a diferena entre equipe e grupo, tambm
proveitoso conhecer os diferentes estgios pelos quais as equipes
passam quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as
equipes dentro do ambiente de trabalho, e ver o que todas elas
apresentam em comum, mesmo quando parecem ser bastante
diferentes.
Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos
comuns, comea a organizar-se de modo a alcanar tais objetivos.
Entretanto, a equipe no pode iniciar o trabalho de imediato.
preciso que se tome cuidado com determinadas caractersticas
bsicas da interao humana. Aqui, a pesquisa mostrou que h um
conjunto de estgios previsveis, conhecido como o ciclo de vida da

11
Trabalho em equipe

equipe. Um resumo desses estgios, bem como o modo de reconhec-

los, est representado na Tabela 2.

Tabela 2
O ciclo de vida da equipe

Estgio 1
A equipe:
n no est desenvolvida
n est em formao
n preocupa-se em dividir tarefas
Sinais que podemos perceber
n cortesia consciente
n constrangimento
n entusiasmo
n comunicao empolada, artificial
n uma sensao de lua-de-mel
n sem muitos progressos em relao ao trabalho

Estgio 2
A equipe
n est experimentando
n tumultuada
n preocupa-se em como poderemos trabalhar juntos
Sinais que podemos perceber
n conflito
n debates e discusses animadas
n experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe
n algumas tarefas comeam a ser cumpridas

Estgio 3
A equipe
n est madura
n est executando tarefas
n preocupa-se em atingir seus objetivos

12
 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

Sinais que podemos perceber

n atmosfera sem tenso e que apresenta finalidades
n sensao de confiana
n a maior parte das conversas a respeito do trabalho
n os objetivos esto sendo alcanados!

Estgio 4
A equipe
n est chegando ao fim
n lamenta-se
n preocupa-se em agitar e sair atrs de novas tarefas
Sinais que podemos perceber
n falta do que fazer
n comemorao de realizaes
n sensao de tristeza
n planejamento para novas equipes
n as pessoas dizem adeus

Quando uma equipe

uma superequipe?
Tem havido, recentemente, muita pesquisa sobre o que faz com que
uma equipe seja excepcional, Os membros de equipes geralmente
esperam que suas equipes sejam ou possam tornar-se uma
superequipe ou uma equipe de alto desempenho. Afinal, emprega-
se muito esforo na formao de uma equipe, assim como em integr-
la. No de admirar que todos desejamos que nossas equipes sejam
especiais. A lista a seguir apresenta as caractersticas principais das
superequipes:

n comunicao eficaz e agradvel entre seus membros

n abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos
membros demonstram certas habilidades

13
Trabalho em equipe

n compromisso dos membros da equipe com crescimento e o

sucesso pessoal de cada um, bem como para a realizao dos
objetivos
n desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento
contnuo de seus prprios mtodos e produtividade
n altos nveis de criatividade
n habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e geradores
de conflitos.

No entanto, to importante quanto saber reconhecer uma superequipe

estar apto a reconhecer quando voc no precisa de uma, ou precisa
estar em uma. Uma equipe eficiente aquela que alcana suas metas.
Muitas metas no precisam de superequipes. Nesses casos, criar uma
superequipe , na melhor das hipteses, um luxo desnecessrio; na
pior, motivo para desiluses.

De que tipo de equipe

fao parte?

Esperamos que agora voc j possa reconhecer se pertence a uma

equipe de trabalho (em caso afirmativo, tambm saber em que
estgio de desenvolvimento essa equipe se encontra) e se esta ou
no uma superequipe. Mais adiante h algumas perguntas que talvez
voc considere til responder acerca de sua equipe, encarando isso
como uma etapa para decidir at que ponto ela eficiente no
cumprimento de seus objetivos e quais os obstculos ou oportu-
nidades que existem para tanto. Essas perguntas encontram-se na
Tabela 3.
Um dos maiores desafios para as pessoas que desejam que
suas equipes trabalhem bem nas empresas a total complexidade
dessas organizaes e seus inter-relacionamentos. As perguntas da
Tabela 3 o ajudaro a considerar essa complexidade.

14
 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

At que ponto estou satisfeito

com minha equipe?
Se voc esteve pensando sobre o tipo de equipe a que pertence e
quais seriam os objetivos a alcanar, talvez agora mesmo esteja se
perguntando se sua equipe est altura do trabalho. Seja voc o lder
ou um membro da equipe, seus sentimentos sobre ela sero um
termmetro inestimvel da eficincia do seu funcionamento.

n Voc sente orgulho em pertencer a essa equipe?

n Aprecia as reunies de trabalho?
n Confia na habilidade da equipe para atingir as metas?

Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for no, talvez voc

deseje fazer um diagnstico posterior sobre o que poderia estar
errado. A Tabela 4 fornecer a base para elaborar esse diagnstico.

Tabela 3
Como compreender sua equipe

Quem o adversrio de minha equipe, se que existe algum?

n Minha equipe est concorrendo com outras?
n Essas equipes concorrentes esto dentro ou fora da empresa?
n Quais as vantagens da concorrncia em si?
n Quais as desvantagens?
n Existe algum risco de minha equipe concorrer de forma inadequada?
n Ponderando-se os fatos, para minha equipe, mais importante competir
e vencer com xito ou cooperar com as demais?

Em minha equipe, precisamos definir as tarefas de modo claro?

n At que ponto alcanar os objetivos depende de dois ou mais membros
trabalhando com maior proximidade?
n At que ponto a interao, a troca de informaes e o trabalho conjunto
devem ser ordenados, previstos e apurados? Se tudo isto se der ao
acaso, minha equipe, ainda assim, ter xito?

15
Trabalho em equipe

n Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou h

muitas tarefas destinadas a especialistas?
n Voc imagina que os membros da equipe possam trocar de papis?

At que ponto minha equipe pode ser considerada uma famlia ?

n At que ponto a lealdade importante para a equipe?
n Quais as desvantagens da lealdade?
n O tamanho da equipe e os membros so fixos?
n At que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe?
n Quantos membros trabalham meio perodo?
n Qual ser o padro para a contribuio dos membros em regime de meio
perodo?
n H algum benefcio no fato de a equipe envolver convidados e
visitantes?
n H algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas
saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser
secretas?
n As pessoas esto ou no preparadas para envolver-se em outras
atividades da equipe?
n At quando as pessoas podero, provavelmente, continuar pertencendo
equipe?
n Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos perodos em
uma equipe?
n Quais as desvantagens?

Tabela 4
Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe

Perguntas sobre os objetivos

n Por que a equipe foi criada?
n O que ela faz?
n Qual sua finalidade geral?
n Quais os fatores crticos para seu sucesso?
n Quais as prioridades?

16
 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

n Que informaes externas so necessrias para responder ao objetivo?

n O que deve mudar, em funo dos resultados do trabalho da equipe?
n Qual o mximo desempenho que a equipe pode alcanar?
n Que conseqncias podero ocorrer se a equipe fracassar?
n At que ponto essa equipe contribui para o xito da empresa?
n At que ponto essa equipe contribui para o fracasso da empresa?

Perguntas sobre os resultados

n Em termos gerais, at que ponto pode-se dizer que a equipe cumpre bem
seus objetivos?
n Por qu?
n O que necessrio para aprimorar a situao?
n A equipe conseguir alcanar os objetivos em tempo?
n Qual dos objetivos ela consegue alcanar da melhor forma? Por qu?
n Qual objetivo provavelmente no ser atingido? Por qu?
n possvel atingir mais objetivos do que os pretendidos? De que
maneira? Por qu?
n O que poderia ocorrer dentro da equipe, no futuro, para frustar seus
resultados?
n Que condies externas a equipe poderia enfrentar capazes de prejudicar
ou ameaar os resultados?
n A equipe estaria apta a superar esse tipo de dificuldades e, ainda assim,
alcanar seus objetivos? Por qu, ou por qu no?
n O que o agrada mais diante dos resultados da equipe?
n O que precisaria ser mudado (se que preciso) para que voc tenha
confiana total em que a equipe alcanar seus objetivos?

Perguntas sobre sentimentos

n Segundo suas prprias concluses, voc gosta de trabalhar nessa
equipe?
n O que voc gosta nela?
n O que voc no gosta nela?
n O que precisaria ser modificado para que voc a apreciasse mais?
n Quando voc se sente mais incomodado ou irritado?
n Quando voc se sente mais satisfeito ou contente?

17
Trabalho em equipe

n Voc percebeu mudanas em seus sentimentos durante o tempo em que

a equipe esteve trabalhando? Quais?
n Voc gostaria de abandonar a equipe? Por qu, ou por qu no?
n H membros da equipe, em especial, com os quais voc aprecia
trabalhar? Por qu?
n H membros da equipe, em especial, com os quais voc no aprecia
trabalhar? Por qu?
n Voc se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por qu?
n H fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?

Caso voc deseje ter uma lista de verificao mental rpida para
avaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrnimo
PERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta:

Produtividade: A equipe est realizando trabalho sufi-

ciente?
Empatia: Os membros da equipe sentem-se
vontade uns com os outros?
Regras & objetivos: Eles sabem o que devem fazer?
Flexibilidade: Esto abertos para influncias e contri-
buies externas?
Objetividade: Eles dizem o que pensam?
Reconhecimento: Elogiam-se uns aos outros e divulgam
seus resultados?
Moral: As pessoas querem fazer parte dessa
equipe?

E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas reas

so:

Produtividade: um chefe mal-humorado

Empatia: no h caf nas reunies
Regras & objetivos: rostos que revelam dvidas

(*) Perform significa desempenhar, executar (N. do T.).

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 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?

Flexibilidade: pessoas de fora, irritadas, falando da

mentalidade fechada
Objetividade: silncio
Reconhecimento: calnias e difamaes
Moral: todos foram embora!

Quais as vantagens e desvantagens

de equipes no trabalho?
Neste instante, voc deve estar pensando que, com todos esses riscos
e armadilhas, melhor evitar equipes no trabalho melhor fazer com
que o trabalho seja organizado de modo a que indivduos sejam
responsveis por tarefas separadas, evitando-se, assim, a necessidade
real de trabalhar em conjunto. Ento, vamos analisar friamente as
vantagens e as desvantagens de se organizarem equipes no trabalho.
Se os contras suplantarem os prs em qualquer equipe que voc
conhea ou faa parte, talvez seja a hora de pensar em modificar a
organizao do trabalho.
As desvantagens principais e as mais comuns do trabalho
em equipe so:

n O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as habilidades

de comunicao e interao, afetando os resultados do trabalho.
n Certos indivduos ficam constrangidos ou so marginalizados
por acharem o trabalho em equipe difcil e contrrio a seu estilo
natural (conheci algumas pessoas que tm verdadeiro pavor s de
pensar na possibilidade de trabalhar em equipe!).
n As equipes comeam a disputar entre si, em detrimento da
empresa como um todo.

Essas desvantagens so muito srias quanto a seus efeitos potenciais,

ao ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolha
determinada, no um acidente. As vantagens principais que podero

19
Trabalho em equipe

levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe esto
relacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar a
moral e a lucratividade.

n O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As

comunicaes em equipes eficazes so, autenticamente, interativas;
as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de outras
acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discusso
evolua; os indivduos mostram interesse nos comentrios de outros
sobre seus prprios pontos de vista.
n O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vo gostar
ainda mais de trabalhar. Todos ns gostamos de pertencer a alguma
coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfaz
essa necessidade humana bsica.
n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na
eficincia. Quando as pessoas planejam e implementam vrias
atividades juntas por meio da cooperao e comunicao constantes
tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo
pelo qual o trabalho se organiza, como tais informaes, idias e
produo, que tornam-se fluentes, alm das diferentes atividades
que influenciam os procedimentos crticos de cada um. Eis a um dos
principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam
reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir
o trabalho em equipe.
n s vezes, o trabalho em equipe a nica maneira para fazer
determinada tarefa. Isso no considerado estritamente como sendo
uma vantagem. Contudo, em toda essa discusso sobre quando e
se devemos optar pelo trabalho em equipe no devemos esquecer de
que, algumas vezes, no h opo. Um concerto ou uma pea de
teatro no podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de
equipe. Assim, tambm, muitas das diversas tarefas essenciais e
comuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe.
O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipes
funcionem pois existem por opo e necessidade, e continuaro
sendo peas-chave na vida da empresa.

20
12
 O que pode sair errado com as equipes?

captulo 2
O que pode sair errado
com as equipes?

Uma srie de coisas pode sair errada com as equipes. Neste captulo
so apresentados oito problemas comuns e possveis solues.

Problema n 1:
malditas reunies
Conversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Para
muitas delas, isso sinnimo de reunies. Isso verdadeiro, em
especial quando as reunies no fluem conforme deveriam. Existem
muitos sintomas de reunies que destroem equipes em vez de
constru-las:

n Pessoas que se atrasam.

n Reunies que ultrapassam o prazo estabelecido.
n Reunies chatas.
n Pessoas que no contribuem muito para a discusso.
n O primeiro item da pauta leva uma eternidade para ser tratado e,
portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente,
numa corrida contra o tempo.

21
Trabalho em equipe

n Pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas

aps as reunies.
n Pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e
as justificativas so de uma criatividade...!).
n Uma ou duas pessoas dominam a reunio o tempo todo.
n As reunies so utilizadas como frum para resolver problemas
pessoais.
n Decises arbitrariamente impostas pelo lder da equipe, por no
se chegar a concluso alguma.

Se alguns ou todos esses sintomas referirem-se s reunies entre os

membros de sua equipe, voc logo ir perceber como so destrutivos.
Pelo fato delas congregarem todos os membros da equipe, intensa
a influncia sobre os funcionamento do esprito da equipe. As ms
reunies no apenas so um desperdcio de oportunidades para
descobrir alguns dos grandes benefcios de se trabalhar em equipe,
mas tambm um lugar no qual os relacionamentos humanos nos
quais se apia a eficcia do trabalho em conjunto podem sofrer
danos irrecuperveis. O que pode ser feito, portanto, com relao ao
problema das malditas reunies?
surpreendente o quanto se pode alcanar introduzindo disciplina
nas reunies, franca e objetiva:

n Pauta do dia e documentos devem circular com bastante

antecedncia.
n As reunies devem comear e terminar no tempo preestabelecido.
n Quem preside a reunio deve faz-lo com eficincia.
n So estabelecidos pontos claros de ao, a serem revistos na
reunio seguinte.
n As atas devem circular dois dias aps a reunio.
n Antes do encerramento, faz-se uma reviso de dez minutos sobre
a eficincia da reunio.

22
 O que pode sair errado com as equipes?

Caso isso no seja o bastante, existem dois caminhos que valem a

pena ser seguidos. Um deles a introduo bem estruturada de um
processo de resoluo de problemas em grupo, de maneira que cada
uma das decises tomadas pela equipe seja, ao mesmo tempo, mais
eficaz e agradvel (maiores detalhes sobre esse processo podem ser
encontrados no captulo 5). O segundo caminho pedir para algum
de fora uma consultoria de processo para a reunio ou reunies. Os
principais elementos para isso so:

n a colaborao de uma pessoa que no faa parte da equipe, que

essa observe durante seus trabalhos e faa comentrios;
n reservar tempo para revisar os assuntos sobre o processo
isto , os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipe
trabalha.

Problema n 2:
dando de ombros

s vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema n 1. As

reunies so geis, com grande participao de todos e divertidas.
Elas geram um sem-nmero de idias e as decises so tomadas por
meio de um processo grupal verdadeiro, dentro de uma ordem de
assuntos. Entre as reunies, porm, nada acontece. Ningum toma
a iniciativa. Pessoas dando de ombros esto por toda parte, sob o
manto da responsabilidade da equipe.
O lder e os membros mais participativos tendem a jogar a
culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocnio
tal que quanto mais severamente os indivduos forem punidos por
falhas de realizao de tarefas no passado, mais provavelmente iro
repeti-las no futuro.

23
Trabalho em equipe

Tabela 5
Estrutura para levar uma equipe atravs do
processo de estabelecimento de objetivos

Questo enfocada Atividade Resultado

Quais so os fatores Discusso de equipe, Resumo dos fatores
crticos de sucesso possivelmente com crticos de sucesso pa-
para nossa organiza- uma apresentao ra a organizao; en-
o neste momento? inicial de informaes tendimento e aceita-
fatuais, por ex., posi- o desses pontos pe-
o financeira e de la equipe
mercado ou o plano de
negcios da empresa
feito pelo lder da equi-
pe ou por um consultor
de fora

Onde nossa equipe Discusso de equipe, Resumo dos objetivos

pode contribuir melhor possivelmente com da equipe e fatores cr-
para atingi-los? Quais uma apresentao ini- ticos de sucesso, com
so as prioridades pa- cial das idias do lder a contribuio e a acei-
ra a equipe? da equipe e razes das tao de toda a equipe
mesmas

Com o que de melhor Reflexo individual ou Estabelecimento em

pode contribuir cada discusso em pares ou esboo dos objetivos
membro da equipe grupos pequenos; se- de cada membro da
para se atingir os obje- guida de apresentao equipe, tendo sido en-
tivos? de cada indivduo para tendido e com a contri-
o grupo todo para os buio e comprometi-
comentrios mento de toda a equipe

Se cada um de ns Discusso da equipe Motivao

alcanar nossos objeti-
vos, nossa equipe ter
feito algo significativo
para o sucesso da or-
ganizao?

24
 O que pode sair errado com as equipes?

Em minha experincia, essa soluo possui apenas um efeito

positivo de curta durao na realizao da tarefa e um efeito negativo
de longa durao sobre o trabalho da equipe. Os indivduos evitam
assumir responsabilidades, em primeiro lugar, e a participao e a
criatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminao
mtua.
Uma abordagem melhor enfocar a questo fundamental do
comprometimento individual para os objetivos da equipe. A Tabela
5 sugere um modo de fazer isso. ( normalmente til possuir um
facilitador externo para ajudar as equipes ao longo desse processo.)
Voc pode motivar os mesmos interessados das seguintes
maneiras:

n certificando-se de que cada ao decidida pela equipe est

relacionada explicitamente a um de seus membros;
n verificando se esse membro compreendeu a ao a ser tomada e
concorda com ela;
n revisando como est o andamento de todas as aes na reunio
seguinte;
n examinando as reas em que as tarefas no foram ainda
completadas, o por qu isto ocorreu (de modo til, e no punitivo),
e verificando que tipo de auxlio outros membros da equipe podem
prestar;
n lembrando-se de divulgar e comemorar resultados.

importante que se mantenham esses itens, mesmo se os que do

de ombros no so um problema to grande assim em sua equipe.
Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho de
equipe verdadeiro, em que as coisas so executadas por um grupo
simples e desestruturado, que se diverte em conjunto. A preveno
melhor do que a cura.

25
Trabalho em equipe

Problema n 3:
rivalidade entre equipes
A rivalidade entre equipes torna-se um problema somente se causar
algum dano empresa como um todo. s vezes benfica, quando
equipes de vendas que competem ferozmente levam as vendas gerais
a ndices cada vez mais altos, ou quando h uma concorrncia sadia
de grupos de aprimoramento que implementam uma iniciativa
atrs da outra, a fim de eliminar custos.
Os sintomas de rivalidade problemtica entre equipes so os
seguintes:

n O trabalho no feito: uma equipe joga a culpa na outra.

n As informaes fluem entre as equipes de forma imprevisvel ou
lenta, at mesmo quando essas informaes so consideradas
importantes.
n Quando uma equipe pede o auxlio de outra, recebe como
resposta: Isso problema seu.
n Geralmente as tarefas que precisam da ao conjunta de equipes
passam por dificuldades srias.
n As pessoas no apreciam e isso de forma enftica ser
transferidas de uma equipe para outra.

Dois tipos de iniciativas ajudam a superar a rivalidade inadequada

entre equipes. O primeiro fazer algo que agrupe todas as equipes,
ou pelo menos parte delas. Podemos citar:

n eventos sociais;
n atividades de preparao de equipes, misturando equipes de
trabalho verdadeiras;
n convidar membros de outras equipes para participar de suas
reunies;
n identificar os problemas comuns entre voc e as outras equipes,
definindo grupos que realizaro tarefas, formados por componentes
de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.
26
 O que pode sair errado com as equipes?

O segundo tipo de iniciativa proveitosa apresentar formas de medir

a eficcia das equipes que incluam a observao de at que ponto
uma equipe proporciona um servio para as equipes de colegas.
Citamos como exemplos:

n pedir s equipes de colegas informaes sobre o que sua equipe

faz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de
modo diverso a fim de auxili-los ainda mais;
n distribuir um questionrio sobre satisfao do consumidor de
sua equipe para outras com as quais interage;
n convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da
empresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opinies
sobre at que ponto a equipe presta um auxlio eficiente para as
outras.

Problema n 4:
o conflito
A maioria de ns detesta conflitos da expresses como No mexa
em vespeiro e No cutuque a ona com vara curta*. Entretanto, as
equipes so como famlias: so organizadas para tornar as pessoas
mais prximas, de modo que, de certa forma, umas dependam das
outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito so maiores.
Como j dissemos no captulo 1, certos tipos de conflitos
podem ser apenas uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando.
Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalhar
para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar
suas tarefas, ento no quer dizer que o conflito ser destrutivo (mas
o pensamento atual sustenta que no necessrio haver conflitos
antes de se ter um bom trabalho em equipe portanto, no fique
procurando por eles!).

* Adaptao dos provrbios originais (N. dos T.).

27
Trabalho em equipe

Como saber se o conflito interno um problema e no uma fase de

desenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo for
verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe est passando , de fato,
um problema:

n O conflito repetitivo.
n As pessoas se magoam.
n Ele no resolve problema algum.
n Pode haver um tom pessoal ou amargo nele.
n Voc se envergonha dele.
n Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.

O que voc pode fazer a respeito?

n Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas.

H maiores probabilidades de surgir um conflito em espaos abertos.
Faa reunies mais concisas. Deixe bem claro quais os papis e as
responsabilidades. Estabelea limites entre as pessoas, tarefas e
eventos.
n Pea a uma pessoa de fora, porm hbil, que trabalhe com a
equipe durante um perodo limitado, especificamente para resolver
o conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinada
equipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindo
devido a conflitos estruturados principalmente por um histrico de
afrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seus
membros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, de
uma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de modo
diferente no futuro.

Problema n 5:
confrontos de personalidade
Algumas vezes, dois membros de uma equipe tm profunda antipatia
um pelo outro, no sabem conversar sem que um irrite o outro, ou
28
 O que pode sair errado com as equipes?

precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente dife-

rentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles
se desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita reflexo.
Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesma
equipe.
A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar
verificar se no h um conflito de interesses ou um conflito histrico
que esteja causando o problema. Se for o caso, voc deve lidar com
esse problema conforme minhas sugestes para o Problema n 4. Se,
em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gnios que acabamos
de descrever, tente o seguinte:

n converse com os dois em separado sobre o problema, fora do

contexto da equipe, e veja quais sugestes oferecem;
n defina os papis e responsabilidades de cada um deles o mais
clara e separadamente possvel;
n certifique-se de que eles possam manter distncia um do outro,
de forma a no desequilibrar a equipe; comece com etapas prticas,
como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximas
ou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force a
intimidade.

Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos

somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem
quanto mais suave melhor que estou sugerindo permitir que o
respeito mtuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiver
fora de cogitao.

Problema n 6: padres
de comunicao destrutivos
As equipes guardam muito mais semelhana com famlias do que
descrevemos no incio do captulo: elas acabam adquirindo hbitos
ruins. Um hbito ruim que esto inclinadas a desenvolver so os
padres de comunicao destrutivos. Eis alguns exemplos:

29
Trabalho em equipe

n O rebaixador
tende a humilhar os outros Esse tipo de sugesto fora da
realidade algo bem seu, Jeff.
Voc est brincando, no?

n O incitador
tende a aumentar a ansiedade
Enquanto falamos a respeito,
seu grupo ainda no atendeu
aos pedidos que precisamos...
Eu no gostaria de estar em
seu lugar.
Que pretenso, hem?

n O cnico que no se
n
compromete
tende a fugir das J vimos tudo isso antes.
responsabilidades Ai de voc se fizer, e ai de voc
se no fizer.

n O censor
tende a se achar superior No acredito que voc esteja
falando srio sobre isso...
Voc quer dizer e, no mas!

Esses tipos de padres de comunicao destrutivos podem aparecer

por meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipe
ter seu conjunto de padres favoritos.
Pela minha experincia, as equipes podem identificar seus
prprios conjuntos, e vo divertir-se bastante ao polici-los e elimin-
los. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energia
esses padres desperdiam, e como chegar a uma forma de co-
municao construtiva e criativa.

30
 O que pode sair errado com as equipes?

Problema n 7:
pensamento de grupo

Eis os sintomas do pensamento de grupo

n pouco ou nenhum debate sobre os assuntos;

n uma vez que se toma uma deciso, ela apresenta pouco ou
nenhum desafio;
n pouca ou nenhuma autocrtica;
n muita parabenizao interna;
n posio defensiva em relao a crticas ou desafios;
n um sentimento de ns contra o mundo;
n uma certeza absoluta de que a equipe est certa;
n interesses sobre fatos ou opinies que no os da equipe em
declnio.

O pensamento de grupo perigoso tanto para o bem-estar da equipe

quanto para o da empresa, pois abala a eficincia das tomadas de
deciso. E ele muito difundido. Quanto mais coeso o grupo,
maiores os riscos de ele ocorrer.
A melhor soluo uma fora exterior, que tenha impacto e
credibilidade, para desafiar o grupo. Algumas equipes utilizam-se de
consultores externos; outras mantm o lder a uma certa distncia de
muitas de suas atividades (de modo a no influenci-lo pelo
pensamento de grupo); e outras, ainda, valem-se de pessoas externas
equipe para revisarem o trabalho.

31
Trabalho em equipe

Problema n 8:
nostalgia de equipe
Os sintomas da nostalgia de equipe vm sob a forma de comentrios
como este:

A melhor equipe da qual j fiz parte foi do Projeto X. Se voc quiser

saber como uma equipe de verdade, voc devia ter nos visto na
equipe de planejamento do Projeto X!

A resposta nostalgia de equipe : a preveno melhor que a cura.

Quando o trabalho de uma equipe chega ao fim e a equipe se desfaz,
existem etapas pelas quais voc pode passar, a fim de assegurar que
os membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vez
de lamentaes:

n Reveja e reconhea de modo formal as realizaes da equipe. Esse

tipo de reviso especialmente poderoso se for dirigido ou tiver a
contribuio de um dos clientes importantes da equipe
n Na reunio final, d aos membros da equipe a oportunidade de
dizer o que valorizam um no outro e aquilo a que no dariam
importncia.

12
32
 captulo 3
H algum estilo
ideal de liderana?

Os lderes so
natos ou feitos?
Ela uma lder natural.
Ele no leva jeito para ser lder.

Com que freqncia voc escuta comentrios assim? A viso de que

algumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinvel
qualidade para a liderana amplamente difundida, contribuindo
para a ansiedade que muitos de ns sentimos quando somos
solicitados a liderar uma equipe de trabalho. Como saber se temos
aquele qu especial? O que fazer, se no o tivermos?
Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzir
naes, movimentos religiosos ou exrcitos. Isso est alm da
abrangncia deste livro. Em minha experincia com equipes de
trabalho comuns, no entanto, a maioria das pessoas pode se tornar
bons lderes, com o devido apoio e desenvolvimento.

O que faz de algum

um bom lder de equipe?
A forma mais til de se pensar a respeito das qualidades e caracters-
ticas que se exigem de um bom lder de equipe est relacionada s

33
Trabalho em equipe

principais responsabilidades que ele possui. Embora eu deva

identificar, para cada responsabilidade, uma caracterstica de
personalidade que beneficia alguns de modo particularmente bom
para assumirem tal responsabilidade, no quero dizer que isso implica
que determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas,
inevitavelmente, venham a ser bons lderes e outras criem lderes
ruins. Apesar de ser difcil ou impossvel modificar uma personalidade,
no impossvel mudar o comportamento. Muitos lderes eficientes
de equipes que conheci modificaram conscientemente seus
comportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Por
exemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa mais
absurdamente introvertida que j tinha conhecido. Apesar disso, ele
aprendeu como conduzir reunies com eficincia e fazer com que as
discusses flussem. Na verdade, sua tendncia natural de espectador
silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de lder.

O lder de uma equipe o responsvel pela sua organizao, de modo que

ela atinja seu(s) objetivo(s).

A fim de alcanar essa responsabilidade, o lder precisa de uma

abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento.

O lder de uma equipe o responsvel pela qualidade da sua produo.

A responsabilidade acaba aqui. Para certificar-se de que a produo

da equipe boa o bastante e alcana seus objetivos com a devida
rapidez, o lder deve medir a eficcia da equipe, dando a esta um
retorno. Ele deve, tambm, procurar pelo prprio retorno e responder
a si mesmo a partir dos membros da equipe, consumidores da
equipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se ele
tiver suficiente autoconfiana para aprender a partir dos erros e
deficincias, assim como ter resistncia, de forma que ele no venha
a desistir se comearem a critic-lo ou sua equipe.

O lder o responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe.

Durante o desenvolvimento da equipe, ela ir exigir algo diferente de

seu lder. Por exemplo, no incio do trabalho, ela ter os benefcios
34
 H algum estilo ideal de liderana?

de uma grande quantidade de informaes e proximidade de

superviso. Quando ela se torna madura, ir trabalhar melhor se o
lder no ficar to presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar os
estgios de desenvolvimento da maneira mais suave possvel, o lder
precisa de flexibilidade. Se este for rgido com relao ao modo como
as coisas so executadas, a equipe no saber para onde ir.

O lder da equipe o responsvel pela interao entre sua equipe e a

empresa.

Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro
de si mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prprio
trabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela.
O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso no
chegue a nveis extremos, e manter em mente os objetivos mais
amplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivos
particulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em determinadas
empresas com as quais trabalhei, denominado habilidade de
helicptero: uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.

H um estilo
ideal de liderana?

O estilo ideal de liderana qualquer um que melhor se adapte

equipe. Os lderes mais eficientes de equipes j apresentam um estilo
natural que o certo para a equipe com a qual esto trabalhando no
momento, ou tm a capacidade de modificar seu estilo natural para
adaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estgios
diferentes.
O mais importante para um lder de equipe conhecer seu estilo
natural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando
atento a seus pontos fortes e fracos, ele ser capaz de modificar seu
comportamento de acordo com a situao. Abaixo fornecemos um
35
Trabalho em equipe

resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principais

caractersticas. Talvez voc aprecie identificar qual dos estilos o
mais natural para voc.
O estilo diretivo: til para equipes que esto iniciando, ou quando
seus membros ainda tm muito o que aprender sobre a tarefa.

n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.

n A maior parte da comunicao do lder composta por informaes
e direes.
n O lder preside reunies, delega tarefas e a fonte principal de
retorno para a equipe.
n Os membros o respeitam e confiam nele.

O estilo delegante: til em equipes muito competentes e com larga

experincia.

n O lder apresenta um baixo ndice de interao com a equipe.

n A maior parte da comunicao do lder responder s propostas
e sugestes da equipe.
n Os membros presidem as reunies, delegam tarefas, do o retorno
uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe.
n Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo lder.

O estilo apoiador: bom para equipes desanimadas, inseguras, em

especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil
ou que as critica; mais apropriado quando a equipe razoavelmente
competente.

n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe.

n A maior parte da comunicao vinda do lder um retorno
positivo e apoio emocional; o lder ir proteger a equipe contra
ataques, e suportar pessoalmente o impacto das crticas da empresa.

36
 H algum estilo ideal de liderana?

n Os membros da equipe presidem as reunies, embora o lder

possa tomar para si essa funo caso os outros estejam muito
ocupados ou sofrendo presso.
n Os membros da equipe confiam no lder.

O estilo inspirador/carismtico: til para as equipes competentes, em

situao de alto risco.

n O ndice de interao do lder com a equipe sofre grande variao

o lder pode estar supervisionando ou ficar mais distante.
n A maior parte da comunicao do lder visionria, motivacional
e genrica; o lder representa a equipe dentro da empresa, e possui
credibilidade e impacto pessoais muito fortes.
n O lder pode ou no presidir as reunies; ele tende a no se
envolver nos detalhes de cada tarefa.
n Os membros da equipe o admiram.

O que um
instrutor de equipe?

Um instrutor uma pessoa de fora da equipe que tem a

responsabilidade de desenvolv-la de modo a torn-la mais eficaz.
Ele est preocupado apenas com o processo da equipe e como
funciona, e no com as tarefas ou a produo, exceto quando essas
tm importncia dentro de seu processo.
Um instrutor tpico apresenta as seguintes caractersticas:

n participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a reviso de

suas tarefas.
n oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a desenvolver seu
estilo; discute as dificuldades particulares que o lder tem na

37
Trabalho em equipe

conduo da equipe; oferece as perspectivas e percepes a respeito

dos pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos que o lder
pode acionar a fim de ser mais eficiente (tcnicas e abordagens, apoio
visual, colegas, cursos e assim por diante).
n conversa com os clientes da equipe (consulte o captulo 2)
garantindo que estes dem retorno equipe ou o faam por si
mesmos.
n incentiva os membros da equipe a monitorarem sua prpria
eficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso.
n comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo a empresa
atualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe est, em
geral, atingindo suas propostas, e o que mais deve ser modificado.

Poucas equipes precisam de um instrutor ou tm condies de

justificar os custos de um em perodo integral. Dessa forma, os
instrutores so, com mais freqncia, pessoas que tm outras
ocupaes. Devido a uma atitude peculiar e um interesse no trabalho
em equipe, essas pessoas exercem a funo de instrutores talvez
durante algumas poucas horas por semana. No restante de seu
tempo, so engenheiros, treinadores, advogados, gerentes... qualquer
coisa. E no h dvida de que eles mesmos pertenam a equipes.

Seis importantes habilidades para lderes e

instrutores de equipes

Os lderes e os instrutores de equipes tm funes que se sobrepem.

Em diversas equipes o lder tambm o instrutor (considera-se mais
proveitoso que haja um instrutor separado quando o lder precisa de
um alto nvel de apoio pessoal).
Se voc deseja aprimorar seu desempenho tanto como lder
quanto como instrutor de equipe, aqui esto as aptides mais
importantes que voc precisar desenvolver:

38
 H algum estilo ideal de liderana?

n sensibilidade quanto aos medos, preocupaes e esperanas no

exprimidos pelas pessoas.
n ateno cuidadosa e apurada para observar e escutar.
n habilidade para conduzir revises de modo positivo e construtivo.
n treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho.
n apoiar indivduos e equipes nos momentos de fracasso ou
dificuldade.
n auxiliar os membros da equipe de modo que dem retorno uns
aos outros.

39
 captulo 4
Ser que sou um membro
natural de equipe?

Qual a funo dos indivduos

dentro da equipe?
verdade que algumas pessoas consideram mais fcil trabalhar em
equipe do que outras. Pessoas que tm uma abordagem mais
individualista, que sentem uma dificuldade muito grande para se
comunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma tarefa do
incio at sua concluso, com o mnimo de interao possvel.
Pessoas muito competitivas podem sentir dificuldade em substituir
objetivos pessoais por objetivos de equipe. Aqueles que gostam de
tomar decises rpidas podem se sentir frustrados ao terem de
participar de discusses, debates e trabalhar mediante um consenso
geral.
Mas quando se fala em membros naturais de equipe,
geralmente estamos nos referindo s seguintes qualidades:

n disposio para compartilhar oportunidade e crdito.

n comunicao pronta, aberta e direta.
n simpatia.

Existem poucas pessoas que no conseguem demonstrar essas

qualidades em alguns nveis, sob um determinado e correto contexto

12 41
Trabalho em equipe

de equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tanto

objetivos claros quanto mtodos de trabalho eficazes, com parceiros
que so respeitados e em quem se confia.
Contudo, o que mais interessante do que a diferena, a grosso
modo, entre membros naturais de equipes e o resto, explorar as
diferenas existentes entre os indivduos dentro de equipes, entre a
variedade de contribuies feitas pelos membros da equipe, e como
os diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter uma
equipe que seja mais do que a soma das partes.
Assim, neste captulo apresentamos dois testes que o ajudaro
a explorar o que voc ir levar naturalmente equipe, bem como a
pensar a respeito das diferentes contribuies feitas por seus
companheiros.

Teste de estilo
de raciocnio

Como as pessoas abordam problemas, como chegam s decises,

como escolhem, ponderam e utilizam as informaes todos esses
so componentes do estilo de raciocnio. Seu estilo de raciocnio ir
influenciar, de modo profundo, sua contribuio para a criatividade
e tomada de decises da equipe. Talvez voc possa descobrir que o
conflito habitual entre voc e outro membro de equipe , de fato, o
resultado das diferentes perspectivas de ambos, com relao a certos
assuntos. Voc pode aprender a capitalizar seus prprios pontos
fortes de raciocnio e abrir um caminho entre voc e os membros de
sua equipe identificando seu prprio estilo de raciocnio.
O teste que se segue baseado na famosa teoria de Jung sobre
os tipos psicolgicos e o Inventrio de Tipos de Myers-Briggs,
desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatro
perguntas a respeito de estilo de raciocnio, que correspondem a
quatro importantes fontes de diferenas entre as pessoas:

42
 Ser que sou um membro natural de equipe?

n Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo?

n Sou um pensador que se baseia em fatos ou um pensador que se
baseia em idias?
n Sou um pensador orientado para a lgica ou um pensador voltado
para os valores?
n Sou um pensador sistemtico ou um pensador espordico?

A fim de descobrir a qual dos pares voc pertence, preencha as

afirmaes abaixo que melhor se apliquem a voc. Em seguida, para
cada par, conte as marcas que fez. Caso voc tenha mais marcas
preenchidas na rea de raciocnio orientado para a ao do que em
raciocnio orientado para a reflexo, ser fcil perceber qual ser
seu estilo de raciocnio. E assim por diante (tenha em mente que
talvez voc no seja to fortemente inclinado para um determinado
estilo entre os quatro).
Assim que voc tiver identificado suas caractersticas de
raciocnio predominantes, leia novamente e com ateno todas as
afirmaes para cada par de estilos de raciocnio. Voc consegue
encontrar algum, dentro da equipe, que seja seu oposto, para
qualquer dos pares? As afirmaes podem revelar os pontos fortes e
fracos desse membro, comparando-os aos seus? Como trabalhar em
conjunto para extrair os pontos fortes de ambos?
Este teste ir auxili-lo a avaliar por que uma equipe eficiente
toma melhores decises do que um nico indivduo: ela tem maiores
perspectivas e abordagens potenciais disponveis para tanto.

Ao Reflexo

Gosto de reunies q Gosto de refletir a respeito de q

um assunto antes de me
posicionar a respeito dele

Gosto de falar a respeito de q Mantenho-me em silncio, q

minhas idias com algum com freqncia, em reunies
(continua)

43
Trabalho em equipe

Ao Reflexo

Acredito que posso extrair q s vezes me canso de ter de q

energia e idias de muitas explicar coisas s pessoas e
discusses escutar os pontos de vista delas

Sou, geralmente, um dos que q Costumo envolver as pessoas q

mais contribuem em uma nas coisas com as quais
discusso esteja trabalhando aps
ter raciocinado a ss

Geralmente os outros sabem q Geralmente as pessoas me q

o que estou pensando perguntam como cheguei s
minhas concluses

No me aborreo com q Considero ser fcil demais q

interrupes nem mudanas atirar-se uma tarefa sem
de rumo raciocinar a respeito

Geralmente sou o primeiro q Geralmente sou o ltimo q

a expor minhas opinies a expor minhas opinies

s vezes me preocupo se falei q s vezes sinto que as q

demais em uma reunio pessoas subestimam o
pensamento que investi
em uma deciso

Gosto de saber as idias de q s vezes esqueo de consultar q

outros e de ver a reao das outras pessoas
pessoas s minhas idias

Acho que no vale a pena q Gosto de achar que o que digo q

passar muito tempo pensando muito bem pensado
sem se fazer alguma coisa

(continua)

44
 Ser que sou um membro natural de equipe?

Fatos Idias

Sou conhecido por ter q Sou conhecido como uma q

abordagens pragmticas pessoa de idias

Geralmente eu lembro as q Prefiro pensar no conjunto q

pessoas sobre a realidade da ao invs dos detalhes
situao

s vezes fico impaciente com q Geralmente comentam sobre q

idias visionrias meu entusiasmo

Geralmente penso que as q Sou bom para criar padres q

pessoas do pouca ateno e elos sem me basear em
aos fatos situaes e fatos

Geralmente sou a pessoa que, q Aprecio idias e conceitos q

nas reunies, chama a ateno
dos outros pontos importantes

Fao com que as pessoas q Acredito ser mais til, com q

deixem claro os estgios freqncia, esquecer as
de seu raciocnio restries e pensar de
forma otimista

Gosto de acompanhar um q Sinto frustrao com pessoas q

argumento at o fim para verificar que precisam de tudo explcito
se dar resultados

Acredito ser importante verificar q Sempre penso em q

as abordagens anteriores novas possibilidades
e posteriores que j funcionaram q

Acredito que se pode aprender q s vezes sou surpreendido por q

muito com o passado problemas de fato e detalhes

Sou melhor convencido por q Acho chato analisar o passado q

fatos e lgica do que por
argumentos inspirados
e o presente
Acho que se perdem, com q
freqncia, as oportunidades
de mudanas positivas por causa
dos pessimistas e dos censores

45
Trabalho em equipe

Lgica Valores

Posso ser bastante imparcial G natural para mim pensar no G

quando preciso tomar decises aspecto humano dos assuntos

As pessoas dizem que meu G Acredito que o corao e a G

raciocnio lgico alma sejam to importantes
quanto a lgica

s vezes mago as pessoas G Geralmente, meu prprio G

sem querer, quando sistema de valores influencia
estou simplesmente tentando minha abordagem frente a
chegar resposta correta problemas

Acredito que a discusso, G No me sinto vontade G

o debate e os desafios so quando h conflito e
necessrios para testar idias desarmonia dentro dos
e propostas grupos dos quais fao parte

Acredito ser mais importante G Acredito que o mais importante G

tomar uma deciso racional do na tomada de decises
que levar as pessoas a conseguir o compromisso
concordar com voc das pessoas

Quando estou sob presso, G Acredito que conquistar a G

coloco o trabalho em primeiro confiana das pessoas
lugar e posso ser rgido com to importante quanto
as pessoas estar certo

Acredito que as emoes G Sou sensvel aos valores G

prejudicam uma deciso correta e sentimentos dos outros

Geralmente, no permito que G Quando estou sob presso, G

meus prprios valores e o sentido de harmonia e de
emoes influenciem grupo tornam-se ainda
qualquer deciso mais importantes para mim

Acredito que a justificativa G Sou bom em criar afinidades G

primordial para se fazer algo com pessoas sem espao
deve basear-se em uma anlise
lgica dos prs e contras

Posso dizer que, quanto maior G Acho o perdo mais G

a presso, mais racional eu importante do que a justia
me torno

46
 Ser que sou um membro natural de equipe?

Ordem Espontaneidade

Geralmente sou aquele que G No ligo de pensar com os ps G

organiza a ordem do dia nas no cho na verdade, gosto
reunies muito disso

Sou conhecido pelo meu G Acredito que importante manter G

senso de horrio a mente aberta pelo maior
tempo possvel

Acredito que importante G s vezes fico to tomado G

planejar com antecedncia e pela discusso que at esqueo
manter o plano, a menos que o que deveria ser decidido
se faam provises explcitas
para a mudana

Fico impaciente com reunies G Acredito que uma srie de G

que no chegam a lugar algum problemas causada por excesso
de firmeza

Certifico-me de que as G s vezes sinto que fui G

pessoas entenderam quem precipitado em dar minha opinio
vai fazer o qu e quando

Gosto de ser informado G Sou muito receptivo a G

com antecedncia, pois assim novas exigncias e novas
posso me preparar de acordo informaes

Acredito que, em geral, G Tudo o que previsvel me G

mais importante tomar uma chateia
deciso do que tomar a
deciso correta

Em geral, sou aquele que faz G s vezes, protelo uma sensao G

com que a discusso de que algo talvez se
encaminhe-se para uma concluso modifique, mudando assim
toda a situao

Trabalho de forma G Gosto mais do processo que G

estruturada e metdica conduz a uma deciso do que
propriamente da deciso

s vezes, quando j formei G Sou bom em realizar as coisas G

uma opinio, recuso-me a no ltimo instante
debater mais sobre um assunto

47
Trabalho em equipe

Esperamos, agora, que voc tenha uma idia sobre qual o seu
estilo de raciocnio, e como este ir conduzi-lo de forma mais
eficiente em sua equipe. No captulo que segue apresentarei uma
estrutura de resoluo de problemas em equipe, que ajudar a fazer
o melhor uso dos diferentes estilos de raciocnio que seus membros
apresentem.

Teste de funes
dentro da equipe
O mais conhecido modelo de diferenas individuais no contexto da
equipe so as Funes de Equipe de Belbin. Este modelo baseia-se
no estudo dos hbitos de trabalho de um sem-nmero de equipes,
e abrange mais aspectos que o de estilos de raciocnio. Ele considera
o estilo social, a predominncia e tambm as caractersticas
emocionais.
De acordo com a pesquisa de Belbin, existem nove funes de
equipe. Eu as relacionei abaixo, destacando-as com marcadores de
itens, para descrever cada uma delas. Caso grife os marcadores que
se aplicam a voc, ter uma idia de qual ou quais funes voc
poder exercer dentro de sua equipe. Faa a si mesmo as mesmas
perguntas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocnio, a
fim de conhecer algumas das funes que possam ser atribudas a
seus companheiros de equipe.

Tabela 6
Funes de equipe de Belbin*

O executor
n estvel e controlado um organizador prtico
n transforma as idias em tarefas administrveis
(continua)

* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim de
ajudar as pessoas a compreender as funes, no sendo Belbin responsvel pela mesma.

48
 Ser que sou um membro natural de equipe?

n no se abala nem desanima facilmente

n uma mudana sbita nos planos pode derrub-lo
n precisa de estruturas estveis e tenta cri-las

O investigador de recursos
n primeira vista simptico calmo e socivel
n agrupa os contatos externos
n um vendedor, diplomata ou oficial de ligao; pode ser confundido com
a pessoa de idias, mas carece da originalidade pessoal que o
distingue do Planejador (veja abaixo)
n evita que a equipe fique estagnada e perca o contato com o mundo
externo

O coordenador
n esclarece os objetivos do grupo e define a ordem do dia
n estvel, dominante e extrovertido
n gerencia e coordena; no necessariamente brilhante, e raro que
tenha boas idias
n dominante, mas de forma mais calma, no-agressiva
n um lder social

O modelador
n ansioso, dominante e extrovertido
n o lder de tarefas; modela os esforos da equipe
n impulsivo, impaciente frustra-se com facilidade
n rpido para desafiar e rpido para responder a desafios
n encara a equipe como uma extenso de seu prprio ego

Planejador ou criador
n bastante inteligente
n difunde o que os outros criaram
n uma pessoa de idias tem raciocnio original e radical
n mais provvel que comece a procurar abordagens originais
n talvez no consiga digerir bem crticas s suas idias pode ofender-
se e emburrar-se
(continua)

49
Trabalho em equipe

O monitor-avaliador
n bastante inteligente; estvel e introvertido numa equipe ponderada
n srio, no se agita; faz uma anlise imparcial, sem paixes
n no tem idias originais, mas provvel que impea a equipe de entrar
em algum projeto mal-encaminhado
n possui as melhores habilidades: assimilao, interpretao e avaliao
de grandes volumes de material complexo por escrito
n pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada

O trabalhador
n o mais sensvel da equipe; quem mais est ciente das necessidades
e preocupaes de cada um
n simptico, popular, consegue acalmar os nimos o cimento da
equipe
n bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros
n no gosta de enfrentar pessoas

O finalizador
n ansioso e introvertido
n s se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe
n mantm um senso permanente de urgncia
n tem autocontrole; demonstra impacincia e intolerncia com os membros
mais informais da equipe
n pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo

O especialista
n apresenta alto grau de percia em sua rea
n introvertido
n est estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades;
no se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem
maior abrangncia
n pode ser um tanto autnomo, fazendo o que acha certo
n contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe

50
 Ser que sou um membro natural de equipe?

Como irei
ajustar-me?
Uma vez identificado o tipo de contribuio que voc dar com mais
naturalidade equipe, faa a si mesmo as perguntas a seguir (pensar
a respeito desses itens o ajudar a no limitar a si mesmo nem a
equipe) :

n Ser que sou exclusivo na equipe?

n At que ponto minha abordagem importante para o que a equipe
deseja alcanar?
n At que ponto meu comportamento deve ser natural e at que
ponto devo conter meu estilo natural?
n Quem o mais diferente de mim?
n Como posso trabalhar de forma eficaz com essa pessoa?
n Quem o mais parecido comigo?
n Como evitar uma panelinha com essa pessoa?
n Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio do
trabalho com essa equipe?

51
 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

captulo 5
O que preciso fazer para que
as equipes sejam bem-sucedidas?

Neste captulo voc encontrar uma srie de instrumentos e tcnicas

para equipes. Escolhi em particular os que seguem por trs motivos:

n so simples
n observei inmeras equipes que aprenderam a utiliz-los ra-
pidamente
n as equipes me disseram que tais instrumentos ajudaram a melhorar
seu trabalho

Esses instrumentos e tcnicas ajudam a equipe a desenvolver um

mtodo grupal de trabalho, no qual as pessoas depositam confiana.
Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual a
equipe trabalha pode dar suporte a essa equipe caso ela assim
escolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dos
processos internos corretos quanto do contexto externo correto.

Instrumento 1: a tcnica (enganosamente)

simples do brainstorming
Atualmente, existem poucos que ainda no ouviram falar do
brainstorming a criao do maior nmero de idias o mais
53
Trabalho em equipe

rapidamente possvel, por um grupo de pessoas. Mas muitos ainda

no perceberam seu potencial como instrumento para uma equipe.
As regras do brainstorming so poucas e simples. Se uma
equipe estiver capacitada para seu uso, essa desenvolve a capacidade
para um tipo de comunicao clara, fundamental para um trabalho
em grupo eficaz. Da mesma maneira, participar de uma boa sesso
de brainstorming traz confiana e diverso: no h nada que motive
tanto uma equipe do que experimentar seu prprio poder de criao.
Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe de
investidores de banco americanos. Quando perguntei qual a melhor
recordao que tinham da participao em equipes anteriores, a
resposta as boas sesses de brainstorming foi repetida vrias vezes.
E j que incentivavam as contribuies de todos, de forma igual,
essas sesses acabaram por desenvolver a unio do grupo, integrando
funcionrios de meio perodo e outros que entraram posteriormente
na equipe, incluindo as equipes de secretaria e administrao nos
processos de tomada de decises da equipe que eles apoiavam.
Eis duas regras bsicas do brainstorming:

n Todas as idias so registradas: no existe idia ruim.

n No h julgamento das idias.

O que poderia ser mais simples? Mesmo assim, ater-se a essas duas
regras simples incrivelmente difcil. Por isso, quando as equipes
iniciam sela primeira vez sesses de brainstorming, de grande ajuda
a presena de um facilitador, que pode ser o lder da equipe, o tcnico
ou qualquer um na equipe que se sinta feliz em assumir o papel. O
facilitador no participa da criao de idias: sua funo diga-se de
passagem, importante garantir que essas duas regras bsicas
sejam mantidas. Essa pessoa tambm dever tentar manter a energia
da equipe em alta, de modo que todos os participantes contribuam,
incentivando as idias absurdas, que com freqncia, so as que
levam a solues.
Em um brainstorming bem elaborado, as idias chamam outras
idias, e a criatividade flui como corrente eltrica dentro da equipe.
O segredo para tanto e para o impacto da preparao de uma equipe

54
 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

so essas duas regras simples. No h julgamento de idias significa

nada de censura, nada de erguer os olhos para o teto em desaprovao
e nada de reelaborar as idias antes de serem registradas!
Mesmo durante a observao de centenas de falsos
brainstormings, pude observar que poucos deles mantm s regras
as idias so criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelo
lder da equipe), quem as est anotando se preocupa com a gramtica,
a equipe perde a energia e o senso de compromisso , permanecendo
verdadeiro que o brainstorming um instrumento de grande potencial
intocado para vrias equipes.

Instrumento 2: um processo estruturado de

resoluo de problemas/ tomada de decises
Existem muitos processos estruturados de resoluo de problemas,
com variados nveis de complexidade. mais importante, para um
trabalho em equipe eficiente, que se utilize um processo estruturado
do que enfatizar de modo exagerado qual determinado processo
usar.
A maior parte dos processos apresenta os estgios a seguir, de
uma forma ou outra.

Estgio Um: definio do problema

Um enorme esforo de pessoas diferente desperdiado na equipe,
com diferentes percepes sobre qual , de fato, o problema.
bastante til pedir a todos para parafrasearem as instrues que o
lder forneceu sobre o problema. Desse modo, os mal-entendidos
e as novas perspectivas so colocados para que todos possam
analis-los.

Estgio Dois: apresentao da base

Nessa fase, todos devem disponibilizar as informaes de experincias
que achem importantes para o problema. Muito do que se apresenta
pode ter aparecido antes da sesso de resoluo de problemas.

55
Trabalho em equipe

Considera-se de particular importncia aqui qualquer tipo de restrio

ao processo de resoluo de problemas por exemplo: a soluo
deve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente.

Estgio Trs: criao de idias

Este o estgio do brainstorming, em que as regras desse processo,
j descritas neste captulo, devem ser aplicadas.

Estgio Quatro: agrupamento de idias

Isso ser melhor executado por um ou dois componentes da equipe,
e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de
fazer com que o brainstorming sem estruturao torne-se um conjunto
de opes ordenadas e coerentes.

Estgio Cinco: escolha da(s) idia(s)

Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idias de
maneira lgica, uma vez dadas todas as informaes, e selecionar
uma ou mais idias que os membros considerem como solues
prticas e efetivas. Devem ser determinados os prs e os contras de
cada idia. O processo ser a combinao entre eliminar as solues
invlidas e destacar as promissoras.
A vantagem desse estgio, do ponto de vista da preparao de
uma equipe, que fornece um espao para discusses separadas,
durante as quais os membros da equipe compreendem mais sobre
as perspectivas, habilidades e estilo de raciocnio de cada um.
Tambm incentiva a abertura de argumentos, assim como o debate
de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcanar esses
benefcios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), ela
precisa ser bem presidida ou orientada.

Estgio Seis: compromisso de verificao

Assim que houver uma pequena lista de idias, a equipe precisa
reservar tempo em separado, a fim de considerar at que ponto existe
compromisso dentro da equipe com relao a cada idia, e tambm
como iro reagir as pessoas externas ao grupo.
As vantagens do estgio seis, do ponto de vista da preparao
de uma equipe, que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos

56
 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

e ajuda a evitar pautas ocultas, que, com freqncia, tm razes nos

sentimentos das pessoas.

Instrumento Trs: plano de ao

Nada mais frustrante para as equipes do que solucionar de forma
acertada os problemas, sem observar nenhum tipo de mudana
posterior. Assim, preciso que acrescentem a seu repertrio a
tcnica simples do plano de ao. A Tabela 7 exibe o formato.
Algumas poucas regras bsicas comandam seu uso efetivo:

n Ningum pode ser requisitado para uma ao a menos que

concorde em assumi-la.
n As aes devem ser descritas em terminologia precisa e
universalmente compreendida.
n A equipe deve concordar que cada ao vale a pena ser executada.

Tabela 7
Formato de plano de ao

Objetivo Geral

Ao Responsvel por Responsvel por Apoio/recursos

sua execuo sua finalizao exigidos da equipe

57
Trabalho em equipe

Instrumento Quatro:
Plano de Desempenho Eficiente PDE

O Plano de Desempenho Eficiente consiste em trs perguntas

simples, as quais devem ser utilizadas freqentemente pelas equipes
de forma a sempre adquirir confiana e aprimorar sua eficcia:

n O que fizemos que apresentou resultados positivos?

n O que fizemos que apresentou resultados negativos?
n O que devemos, ento, fazer na prxima vez?

Diferente da anlise post-mortem, que centraliza as atenes no

passado, incentivando a recriminao e o desnimo, a anlise PDE
presume que a equipe aprender, com seus resultados, fracassos e
experincias, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatiza
muito mais o lado positivo do que o negativo; e essa ponderao de
nfase deve ser sustentada dando-se o mesmo tempo para ambos os
lados.
O PDE no leva muito tempo. J a observamos ser utilizada em
rpidos cinco minutos, a fim de se fazer uma reviso de uma reunio,
assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.

Instrumentos Cinco e
Seis: flipcharts e murais

Descobri que simples flipcharts so imbatveis como instrumentos

prticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples,
mas estruturados.

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 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?

Os murais so um espao fsico que jamais fica escondido e

exibe informaes a respeito de membros da equipe, resultados
alcanados, assuntos diversos, intenes e discusses. Seu valor para
impulsionar a comunicao interna incalculvel, e no apenas
isso: se permanecerem em um local visvel para as pessoas de outras
equipes e forem amigveis para os leitores, podem tambm se
tornar uma ponte de comunicao entre as equipes.
Ainda melhor a sala da equipe, onde todo o espao das
paredes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes
colecionar pontos de vista, registrar em que estgio esto as aes e
talvez exibir feitos que a equipe se orgulha de ter realizado.

Como uma empresa pode garantir

que uma equipe ser bem-sucedida?

Neste livro, pudemos observar o que so equipes em atividade e para

que servem. Identificamos seus problemas comuns e como resolv-
los. Observamos os lderes, tcnicos e membros. Esperamos que
voc tenha uma melhor idia a respeito de como voc se enquadra
e o que pode alcanar em sua equipe.
Vamos, ento, finalizar com uma rpida observao nos itens
bsicos do que uma equipe necessita de sua empresa (na tabela 8
h um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, est
destinada ao sucesso.

59
Trabalho em equipe

Tabela 8
Requisitos bsicos que uma empresa deve
fornecer s suas equipes

Uma empresa deve:

n ter um conjunto de objetivos claramente definidos

n passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram
n basear o sistema de premiaes no desempenho da equipe, bem como
no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios
menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade
de exercer influncia, assim como dinheiro)
n dar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo
honesto e positivo
n levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar
ou substituir as pessoas
n garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro
administrativo d bons exemplos de trabalho em grupo
n fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas
n apoiar os lderes de equipe

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 Leituras
complementares

Caso voc deseje saber mais a respeito dos tpicos tratados aqui, os
livros abaixo podem ser um bom comeo.

BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London,

Heinemann, 1981.
BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann,
1993.
HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice.
London, Institute of Personnel and Development, 1994.
KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the
high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business
School Press, 1993.
KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York,
Delacorte Press, 1992.
SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning
organisation. London, Century Business, 1992.
WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower,
1979.

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