Administracioìn de Ventas-Unidad 2. Implementacion Del Programa de Ventas

Administracin de ventas
Unidad 2. Implementacin del programa de ventas
Licenciatura en
Mercadotecnia internacional
5 Cuatrimestre
Programa de la asignatura
Unidad 2.
Implementacin del programa de ventas
Clave
TSU 100920518 / LIC 090920518
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

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I. Desarrollo de contenidos por unidad
Unidad 2
Implementacin del programa de ventas
Presentacin de la unidad
Bienvenido a la Unidad 2. Implementacin de un programa de ventas; en esta ocasin

trabajars los elementos de la implementacin del programa de ventas, el cual incluye
diferentes fases en las que los gerentes de venta trabajan y lo suman al plan de ventas, as
que en esta segunda parte conocers aspectos referentes al capital humano, que surgen al
momento de implementar el plan de ventas, aspecto que debes considerar cuando se es
lder de un equipo de ventas de una empresa, pues sin considerar su tamao, es importante
tenerlo presente.
Los elementos que intervienen en el capital humano son: el modelo de desempeo del
vendedor, el papel que juega en su labor diaria, factores motivacionales, Coaching, el
proceso de dotacin de personal el cual implica seleccin, reclutamiento y capacitacin, as
como compensacin e incentivos econmicos y no econmicos para el vendedor.
Estas son las principales pautas que estructuran el marco de estudio de esta unidad.
En el desarrollo de este tema dars respuesta a preguntas como: Qu hace al equipo de

ventas tan particular? Qu caractersticas tiene cada elemento del equipo de ventas? Por
qu todos los vendedores son tan distintos entre s? Qu hace que los vendedores se
comporten diferente ante un incentivo? Cundo debo aplicar un incentivo no econmico
que le d reconocimiento y estatus a mi vendedor? Qu factores me indican el grado de
motivacin de mi equipo de trabajo? Qu papel juega el Coaching en el personal de
ventas? Es conveniente apostarle al Coach? Cmo me aseguro de contratar a gente
capaz y apasionada por las ventas? Qu se puede hacer para mantener a mi fuerza de
ventas enfocada al logro de metas y motivada?, en el estudio de esta unidad podrs dar
respuesta a estas y otras preguntas, pues se convertirn en herramientas que te apoyen en
la gestin de un equipo con caractersticas tan peculiares como estas, permitindote tomar
una buena decisin, Es momento de empezar a tratar el tema!.

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Propsitos
Identificar el comportamiento en el desempeo del vendedor

Determinar los factores motivacionales de la fuerza de ventas
Detallar el proceso de la dotacin de fuerza de ventas
Determinar el plan de compensacin e incentivos y reembolso
para el vendedor.
Competencia especfica
Analizar las tcticas administrativas en un programa de ventas para

determinar las caractersticas del capital humano, a travs de criterios de
reclutamiento, seleccin, capacitacin, adiestramiento, motivacin y
compensacin.
2.1 El desempeo del vendedor
Una de las pautas principales que estructuran el rea de ventas y que requiere darle una
gran importancia es el desempeo del vendedor, puesto que es l quien tiene contacto
directo con el cliente, depende este desempeo que prospecte clientes potenciales y realice
la venta en su totalidad, -cierre, facturacin y servicio postventa-, adicional a las diversas
funciones que desarrolla dentro del departamento. El desempeo de la fuerza de ventas
depende de diferentes factores, estos pueden ser internos y externos, supn que un recin
egresado de la carrera de Mercadotecnia se incorpora a una empresa; dicho profesionista
tiene toda la intencin de hacer el mejor trabajo posible, durante su integracin al equipo
muestra iniciativa, compromiso, disponibilidad en todas las actividades encomendadas, se
integra al equipo rpidamente, pero sus compaeros lo motivan a hacer el menor esfuerzo
posible, ya que la empresa tiene la fama de utilizar el conocimiento de sus empleados y
nunca reconocer sus logros; adems observa que existe una mala organizacin en toda la
empresa, haca afuera de la misma observa que sta no tiene gran participacin en el
mercado y las estrategias aplicadas no guardan un orden lgico; conforme ms observa e
investiga, este profesionista recin contratado va disminuyendo su desempeo, pues se ve
influenciado por factores tanto internos como externos a l.

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Cules son estos factores?, Cmo influyen? y De qu manera pueden trabajarse?
A continuacin se detallan esos factores que influyen en el trabajo de un vendedor, para ello
se requiere identificar el Modelo de desempeo del vendedor y el rol del vendedor,
elementos que te permitirn estructurar tcticas que impulsen a tu fuerza de ventas en el
logro de metas y objetivos tanto del departamento como de la empresa; las cuales revisars
a continuacin.
2.1.1 Modelo del desempeo del vendedor
El modelo de desempeo del vendedor se compone de factores tanto internos o

individuales como externos, ellos influyen en el desempeo del vendedor y como
administrador de la fuerza de ventas debers aplicar como herramienta al disear y ejecutar
tcticas ya sea para: definir algunos criterios de seleccin en la dotacin de personal de
ventas que, saldrn a flote en los perfiles que deben cumplir, as como en puntos a evaluar
en las entrevistas; tambin te sirven como apoyo para analizar al equipo de trabajo que ya
tienes y de sta manera tomar acciones que sean efectivas en cada individuo y que sean
capaces de motivarlo e impulsarlo al logro de objetivos y metas organizacionales.

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A continuacin se desglosa cada factor:

Cuadro 1
Factores externos e internos.
Factores externos Factores internos/individuales
Circunstanciales
Economa
Socio-culturales
Poltico-legal Motivacin
Tecnologa
Competencia
Aptitud
Organizacionales
Cultura corporativa
Capital humano Habilidades
Recursos financieros
Posicin en el mercado
Mezcla de mercadotecnia
Satisfaccin en el puesto
Gerencia de ventas
Planeacin/organizacin Percepciones de las funciones

Proceso de dotacin de personal
Recompensas:
Financieras y no financieras
Direccin: Factores personales
Liderazgo, motivacin, cuotas
Evaluacin
Desempeo
Fuente:de(Anderson
la fuerza de
etventas
al. 2007)
Retroalimentacin Retroalimentacin
Elaborado con base en Anderson (2007)

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Este modelo de desempeo del vendedor estructurado por Anderson (2007) considera
elementos internos y externos, afirma que depende en gran medida de que todos los
criterios que componen los factores se cumplan y se relacionen entre s en forma constante;
se podra pensar que si se cumplen las funciones de la gerencia de ventas y aunque el
vendedor carezca de aptitud para el puesto, se puede obtener un buen desempeo de este,
sin embargo no es as; los elementos mencionados deben ser considerados como una
constante que siempre est en la bsqueda de un buen desempeo de la fuerza de ventas.
Para ello Johnston & Marshall, (2009), sealan lo siguiente:
Los factores del modelo no son independientes entre s. No se ha

definido con precisin cmo interactan los factores y de hecho, suelen variar
un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas
determinantes se relacionan.
Para identificar plenamente los factores y los elementos que integra cada uno, a
continuacin se explica detalladamente en qu consisten tanto los internos como externos.
Factores internos
Los factores internos son aquellas caractersticas propias de cada individuo, los cuales son
considerados un cmulo de conocimientos y experiencias, as como los rasgos personales
nicos e irrepetibles que diferencian a una persona de otra; tomando en consideracin que
en la generacin de experiencias, los factores externos influyen formando ciertas
caractersticas en el ser.
Estos factores estn integrados por motivacin, aptitud, habilidades, satisfaccin en el

puesto, percepciones de las funciones y factores personales; los cuales influyen de manera
directa en el desempeo del vendedor, es por ello que es necesario conocerlos antes de
dotar de personal al rea de ventas, as como para mantener a un equipo de trabajo
consolidado.
La motivacin es el origen de todas las conductas, cuando el individuo se siente

motivado, ste acta de determinada forma. Hablando en trminos de venta, la
gerencia puede determinar la motivacin de su personal, analizando el tiempo y el
esfuerzo que dedica a sus actividades de venta, entonces se podran analizar
indicadores como tiempo para visitar a clientes actuales, seguimiento a clientes,
cantidad de prospectos visitados, seguimiento a prospectos, entrega de informes,
etc. La motivacin (considerado un factor individual) se fortalece o debilita
dependiendo de los factores externos, un ejemplo de este, es el que se muestra a
continuacin.
Ejemplo: supn que una persona est motivada internamente pero el
ambiente que le rodea no se preocupa por reforzar esa motivacin con
recompensas financieras y no financieras, simplemente su inters se
deteriorar poco a poco, impactando en su productividad.

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La aptitud definida como la capacidad de cualquier ndole (fsica, mental e

intelectual), que tienen las personas para desempear ciertas tareas, afecta el
desempeo de la fuerza de ventas, ya que un vendedor que ha desarrollado la
capacidad de persuadir obtendr mejor desempeo en cuanto a cierres de ventas,
comparado con otro que an no la tiene.
La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar

varias actividades; stas se pueden modificar con el aprendizaje y la experiencia.
En la carrera de ventas se requiere que el individuo tenga habilidades de
comunicacin, y a lo largo de su experiencia modifique o adquiera otras como:
formas de presentar una oferta, cierres exitosos, negociaciones, adecuar la oferta a
las necesidades del cliente, solucin de problemas, entre otras.
Considerndose que las habilidades de cada vendedor impactan directamente

en su desempeo.
La satisfaccin en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que

realmente recibe el vendedor, de las circunstancias en las que se desarrolla su
actividad, lo cual incluye la gestin que lleve a cabo la Gerencia de ventas; en suma
es el grado en que el individuo est a gusto con todas estas variables, si la fuerza de
ventas no est satisfecha con su trabajo, ya que siente que da ms de lo que recibe,
su desempeo se ver menguado, reflejndose en su productividad.
De acuerdo con Anderson et al. (2007) la percepcin de las funciones es el

entendimiento individual de las demandas, expectativas y presiones que le
comunican a un vendedor los individuos que le rodean, es decir; gerentes generales,
-en especfico- de ventas, supervisores, clientes, compaeros de trabajo y familia,
comunican las expectativas y demandas haca el vendedor, presionando en forma
constante un comportamiento, formulando un conjunto de percepciones que en su
labor diaria, impactan su desempeo; por ello este tema se retomar en el siguiente
apartado, 2.1.2. El rol del vendedor, ya que las percepciones de sus funciones
influyen directamente en el papel que ste desempea en su labor de ventas.
Los factores personales tales como la edad, estatura, nivel de estudios, ciclo de
vida familiar, personalidad, entre otros rasgos; se relacionan directamente con el
desempeo del vendedor; piensa en un vendedor experimentado que ofrece
servicios de consultora a empresas de prestigio, cuenta con una excelente
presentacin, adicional sigue preparndose acadmicamente, sabe relacionarse,
tiene disponibilidad para viajar, mantiene una vida familiar estable, cuenta con 50
aos de edad, etc.; seguramente ste vendedor mantendr un excelente desempeo
en su rea.

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Factores externos
Al igual que los factores internos, estos tambin se ven implicados en el desempeo del
vendedor, es decir en funcin de las actividades encomendadas, la cuota fijada, el territorio
asignado, el tipo de cliente que atiende, la competencia que enfrenta, de la organizacin que
existe tanto en su departamento como en la empresa, la remuneracin que recibe, entre
otros.
Es importante mencionar que estos factores tambin influyen directamente en los factores
internos, pues son los que refuerza o debilitan los factores individuales del vendedor.
Diversos estudios han revelado que los factores externos influyen principalmente en el
desempeo del vendedor; entre stos se encuentra, la figura del gerente de ventas quien
puede tomar decisiones importantes para convertirlos en detonadores para el buen
desempeo de la fuerza de ventas o viceversa.

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Cuadro 2.
Factores externos y sus niveles de impacto
Impacto Impacto
Factor externo
positivo negativo
Gastos relativamente altos en Mercadotecnia

y esfuerzos promocionales
Participacin de mercado relativamente alta

en aos recientes
Una participacin de mercado en crecimiento

en los ltimos aos
El gerente de ventas y cada supervisor de
campo controlan un nmero relativamente
grande de vendedores
Actividad competitiva relativamente intensa
Potencial total de mercado relativamente alto
Concentracin de una porcin relativamente

grande de clientes potenciales
Distancias relativamente grandes entre
clientes
Elaboracin propia con base en Anderson et al. (2007)
Los factores externos se dividen principalmente en:
Circunstanciales
Organizacionales
De Gerencia de ventas

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Debido a que cada uno implica circunstancias y particularidades propias, a continuacin se

explica a detalle en qu consiste cada uno:
Las circunstancias
O factores circunstanciales en que se desempea la fuerza de ventas influye en su

desempeo, se pueden considerar la tecnologa, economa, legislacin, poltica, el aspecto
socio-cultural, competencia, globalizacin, entre otros, influyen sobre l.
Un ejemplo claro de cmo las circunstancias influyen en el desempeo del vendedor es la

tecnologa; actualmente existe fuerza de ventas que tiene tecnologa reciente como una
hand held o computadora de mano, dispositivo que le permite levantar el pedido, transmitir
la informacin al centro de distribucin e imprimir el ticket; agilizando la atencin al cliente y
logrando beneficios para la empresa como la optimizacin de recursos; esto directamente se
convierte en un buen desempeo del vendedor; pero si retrocedes unas dcadas atrs,
recordars que sta tecnologa no exista, entonces las circunstancias complejizaban el
buen desempeo de la fuerza de ventas, teniendo que tomar el pedido un da X, surtir el
pedido otro da Y y entregar el ticket un da Z.
Otra forma de ejemplificar como es que las circunstancias influyen en el desempeo del
vendedor es el contexto econmico que atraviese el pas, pues al presentar una
desaceleracin el sector industrial suele ser el principal afectado, ahora bien, para una
empresa cuya funcin comercial es la de proveer de maquinaria a este sector,
indudablemente le afecta en forma directa, ya que, por ms esfuerzos que realice la fuerza
de ventas, el factor econmico del pas y del mercado meta se anteponen y se imponen en
una adquisicin .
Dentro del marco legal y principalmente aquellas que protege al consumidor, regula los
negocios y evita los monopolios, influye en el desempeo del vendedor, ya que en sus
acciones ste deber cuidar no cometer delitos como mentir al cliente, hacer mal uso de la
informacin del consumidor, tener prcticas desleales, entre otras.
Las circunstancias dependen del perfil comercial, el ejemplo aplica para distribuidores, pero
para asesores que trabajan en la venta de otros bienes o servicios, los elementos con los
que cuenten, varan y permiten mejorar sus circunstancias y por ende su desempeo. De
ah la importancia de analizar las circunstancias en que se desenvuelve cada vendedor y
estructurar tcticas que contribuyan a su buen desempeo.

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Los factores organizacionales
Se consideran a la cultura corporativa, el personal, las finanzas, su posicin en el mercado,

la oferta, la mezcla de mercadotecnia, factores que tambin influyen en el desempeo del
vendedor; la cultura corporativa compuesta por valores y creencias de la organizacin, guan
el comportamiento y desempeo de su fuerza de ventas.
Un ejemplo claro es Grupo LALA (http://www.lala.com.mx).
Cuya misin es: Alimentamos toda la vida" con un equipo humano, capaz y
comprometido.
Los valores que promueve son: el respeto, la pasin, ambicin positiva,
integridad, disciplina, austeridad y sencillez
Recuperado de: http://www.lala.com.mx/nosotros/filosofia.
Con ello busca lograr que en el desempeo de sus vendedores, ofrezcan siempre ser la
mejor solucin para sus clientes, consumidores, colaboradores y accionistas.
El personal tanto del rea de ventas en general como de toda la organizacin influye en un
buen o mal desempeo del vendedor, puesto que todos los das ste, tiene que tratar con
sus compaeros y con las diferentes reas para recibir, entregar e integrar informacin,
tanto de labores administrativas como del trabajo en campo; es entonces que si alguno de
ellos no realiza sus actividades adecuadamente, impacta directamente en el desempeo del
vendedor, ocasionando as el efecto bola de nieve.
Cuando en una empresa hay transparencia en temas financieros y cuando estos recursos
son suficientes y distribuidos de tal forma que permiten alcanzar las metas y objetivos
organizacionales, el desempeo del vendedor se ve favorecido, puesto que se siente
apoyado por la alta direccin en el logro de metas, dndole as seguridad y certeza. De igual
forma la posicin que juega una marca en el mercado es de relevancia en el desempeo del
vendedor, pues si sta, se encuentra fuertemente posicionada en un segmento o territorio,
seguramente el desempeo de ste vendedor ser bueno, en contra parte estn aquellas
marcas cuyo prestigio se ha puesto en entredicho por malas prcticas tal vez en el pasado-
el vendedor debe lidiar con ello y trabajar por modificar la situacin, lo cual implicar que su
desempeo no sea el contemplado y tarde tiempo en que ste demuestre el deseado.

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Factores de la gerencia de ventas
Est ligada directamente con el desempeo del vendedor, debido a que si el gerente de sta
rea toma decisiones en su administracin, stas tienen efectos en el desempeo de todo
su equipo de trabajo, las cuales son reclutamiento, seleccin, capacitacin y
adiestramiento; asignacin de cuotas y territorios; as como el sistema de recompensas, las
cuales se dividen en dos:
Intrnsecas que son aquellas alcanzadas por los vendedores como el crecimiento
personal y autoestima, entre otras.
Extrnsecas controladas por los gerentes y clientes tales como sueldos, comisiones,
bonos, ascensos, recompensas no financieras, entrega de reconocimientos, viajes,
etc.
El modelo de desempeo del vendedor incluye factores internos o individuales propios de

cada persona, integrados por la motivacin, aptitud, habilidades, satisfaccin en el puesto,
percepcin de las funciones y factores personales, derivados de su experiencia,
conocimientos, rasgos innatos, que pertenecen y caracterizan a cada individuo; los factores
externos incluidos las circunstancias, la organizacin y la gerencia de ventas son elementos
que rodean a los vendedores y que afectan su desempeo; es entonces cuando entra el
gerente de ventas y realiza un anlisis de estas variables como apoyo a la determinacin de
los criterios de seleccin del nuevo personal de ventas o para definir tcticas que logren
motivar altamente a los vendedores. Cada gerente de ventas podr aplicar diferentes
herramientas para motivar a su personal, pero si es necesario que exista un anlisis previo
para conocer el impacto que tiene cada factor y sus subelementos y as elegir la mejor
alternativa que asegure impacto positivo en los empleados.
Como has revisado hasta este punto, el papel del gerente de ventas, es crucial, pues
requiere analizar los diversos factores que influyen en el desempeo del vendedor, pues si
descuida uno de estos elementos todos los dems esfuerzos no tendrn el impacto
esperado, aunado a este punto es momento de que examinar el papel del vendedor para as
guiar sus funciones y actividades.

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2.1.2. El rol del vendedor
El rol del vendedor o papel, es el que desempea ste en su actividad diaria como parte de
la fuerza de ventas. ste trmino est ligado con la percepcin que tiene el vendedor de sus
funciones, si no se delimita perfectamente a las tareas, lneas de autoridad,
responsabilidades, entre otras, afectar el desempeo del mismo, pues entrar en conflicto
por la baja de su rendimiento. Para evitar esto la gerencia de ventas tiene que aplicar una
estrategia uniforme y congruente desde el reclutamiento hasta la evaluacin del desempeo
que deje en claro el papel de la fuerza de ventas y el rol que tienen sus elementos, con el fin
de evitar confusiones y omisiones.
Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor se sugiere un proceso de tres

pasos:
Pasos para determinar las funciones de un vendedor
3. Los vendedores
convierten las
percepciones en
2. Los comportamientos
vendedores
desarrollan
percepciones
1. Los socios del

rol se
comunican sus
expectativas
Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)
Cada paso implica lo siguiente:
1. Los socios del rol se comunican sus expectativas: en esta primera etapa las
personas relacionadas (gerente de ventas, mercadotecnia, compras, clientes, familia)
con las funciones del vendedor expresan sus expectativas y exigencias al vendedor,
buscando as influir en el desempeo.
2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol segn las percepciones

que tiene el vendedor; ste comportamiento es derivado de lo que l piensa que
esperan de l, los socios del rol (gerentes de ventas, compaa, clientes y familia).
En ste proceso se debe cuidar que la fuerza de ventas no tenga conflictos con el
rol, es decir, que se perciba que dos o ms socios del rol tienen expectativas
contradictorias; finalmente la gerencia de ventas debe garantizar que hay una
exactitud en el rol, asegurndose de que el vendedor tiene la percepcin correcta de
lo que se espera de l.

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3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente

para definir el rol del vendedor, ste debe convertir sus percepciones en acciones. Si
la empresa detecta tensin, angustia mental, insatisfaccin laboral (alta rotacin,
ausentismo, bajo rendimiento, etc.) pueden ser indicadores de que existen fallas en
la definicin del rol del vendedor.
Las actividades ms comunes en la labor del vendedor las siguientes:
Cuadro 3
Actividades del vendedor
Criterios de
Actividad Tareas relacionadas Premios
desempeo
Planear actividades de venta Volumen total Retribuciones
Calificar a los clientes en perspectiva de ventas y Sueldo mayor
Vender
Hacer presentacin de ventas aumento de Ms bonos y
Manejo de objeciones volumen en el otros incentivos
Trabajar con ao inmediato econmicos
Corregir y despachar los pedidos
pedidos anterior
Servicio del Supervisar instalacin Ascensos
producto Capacitar a los clientes Grado de Puesto de nivel
Recibir informacin de los clientes cumplimiento ms alto
Proporcionar informacin tcnica de los con la meta Mejor territorio
Administrar
clientes
informacin
Proporcionar retroalimentacin a los Gastos por Incentivos no
superiores concepto de econmicos
Brindar servicios a Ayudar con el control de inventarios ventas, y su (concursos,
la cuenta Manejar la publicidad local disminucin en viajes, etc.)
Asistir a juntas de ventas locales/regionales comparacin
Conferencias/juntas con el ao Reconocimientos
y nacionales
anterior especiales
Capacitacin y Identificar, reclutar o capacitar a los
inmediato (clubes, premios,
reclutamiento vendedores nuevos
etc.)
Atender a los clientes despus de la venta Rentabilidad
Servicio postventa de acuerdo con las polticas de la de las ventas y Seguridad de
compaa su aumento en empleo
Traslados nacionales e internacionales el ao
Viajes conforme lo requiriera la demanda de los inmediato Sentimiento de
clientes y la compaa realizacin
Trabajar con Cuentas personal
Mantener relaciones con los distribuidores
miembros del canal nuevas
Crear y mantener relaciones con los generadas Sentimiento de
Administracin de clientes logro
relaciones Establecer redes de relaciones con los Mejorar el
clientes, aplicando la P de promocin servicio Oportunidad para
Administrar las interacciones del equipo de brindado a los el crecimiento y
trabajo (personas que intervienen en el clientes realizacin
Administracin de proceso de venta: tomador de pedidos, personal
equipos repartidor, tcnico, crdito y cobranza, etc.) Satisfaccin
con los clientes de los clientes Oportunidad para
Ayudar a la informacin de los vendedores con la relacin pensar y actuar

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nuevos dentro del equipo de ventas de ventas de forma

independiente
Comunicacin con los clientes a travs de

nuevas tecnologas
Administracin de la
Incorporar nuevas habilidades para la
tecnologa
comunicacin, congruentes con las
exigencias de los clientes
Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)
Cada empresa dependiendo de sus caractersticas financieras,

organizacionales, oferta de mercadotecnia, mercado meta, competencia,
entre otros; decide que funciones especficas debe desempear su
ejecutivo de ventas, las cuales deben estar definidas claramente, ya
que dan pauta al proceso de reclutamiento, seleccin y capacitacin, pues
una vez realizado, la motivacin y el conjunto de compensaciones
mantienen con un alto desempeo a la fuerza de ventas.
En el desempeo del vendedor es fundamental tener comunicacin con l, desde su

integracin al equipo de fuerza de ventas, comunicarle perfecta y claramente cules son las
expectativas de la empresa, la gerencia de ventas y los clientes en relacin a su funcin
laboral, y que a su vez estas se hagan extensivas en su entorno familiar con el fin poder
empatarlas y lograr un buen desempeo laboral, lo cual se da siempre y cuando se
encuentre definido el rol del vendedor.
Como te has dado cuenta el desempeo de la fuerza de ventas depende de diversos

factores como son: circunstancias, organizacin, gerencia de ventas y caractersticas
propias del individuo; tambin la percepcin del rol que tenga el vendedor puede influir en su
desempeo, ya que si no se determina y transmite claramente que es lo que se espera de
l, se genera un estado de estrs, inseguridad, angustia y tensin impactando directamente
en su desempeo.
Es importante destacar que algunos de estos factores pueden ser controlados, modificados
y/o influenciados por la empresa, por ello es necesario identificar un tema de lo ms
importante, para este perfil, podemos preguntarnos lo siguiente:
La motivacin, Qu papel juega dentro de los integrantes de la fuerza de ventas en

bsqueda de su mejor desempeo?

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Para antes de iniciar, realiza las siguientes actividades, las cuales te permitirn repasar el
estudio del tema que acabas de concluir.
Actividad 1. Diagrama de flujo
Has concluido la primera parte de esta unidad, en ella has identificado el modelo
de desempeo del vendedor, as como su rol. Con el propsito de rescatar las
caractersticas principales de este, se ha diseado la siguiente actividad.
1. Descarga el documento Caso La Perla

a. Revisa el documento a detalle y realiza las siguientes indicaciones.
b. Identifica la fuerza de ventas de la organizacin.
c. Elige al azar un vendedor.
d. Detalla la Informacin del vendedor: nombre, territorio, nmero de clientes
asignados, medio de transporte, cuota de ventas, remuneracin, etc.
e. Disea en un diagrama de flujo con las actividades que se le asignan y
compara con las actividades que realiza.
f. Redacta sus percepciones, aptitudes, grado de habilidades y grado de
motivacin que recae en el desempeo y la satisfaccin intrnseca y
extrnseca del vendedor.
g. Si detectas informacin incompleta, realiza tus propuestas de acuerdo al
contexto de la empresa.
2. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, revisa que las indicaciones
estn realizadas segn lo que se te solicita en las indicaciones.
3. Detalla la redaccin y ortografa.
4. Al concluir revisa que todos los puntos que se te solicitan se encuentran
redactados correctamente, guarda tu documento bajo la acostumbrada,
CPM_U2_A1_XXYZ.
5. Enva tu actividad a Seccin de tareas Actividad. Diagrama de flujo.
6. Da seguimiento a la retroalimentacin que te haga llegar tu Facilitador(a) pues tu
actividad se recuperara en la evidencia de unidad.

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Actividad 2. Cuestin de actitud
Durante el desarrollo de este primer tema has revisado, los factores que
influencian en el comportamiento de un ejecutivo de ventas, es decir los elementos que
afectan directa e indirectamente en el desempeo del vendedor. Con el propsito de
reflexionar al respecto, se ha diseado la siguiente actividad.
Participa en el foro Cuestin de actitud y expn tus reflexiones a travs de la siguiente

pregunta:
Cules son los factores que mayor impacto tienen y determinan el buen desempeo del
vendedor?
1. Para fortalecer tu participacin, puedes consultar documentos o fuentes

bibliogrficas alternas a tu contenido.
2. Recuerda fundamentar y referenciar la bibliogrfica utilizada.
3. Para que tu participacin sea tomada en cuenta, no olvides consultar la Rbrica de
foro que se encuentra en la pestaa de Material de apoyo, en el Aula Virtual.

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2.2. Motivacin de la fuerza de ventas
Cuando se abord el punto de factores intrnsecos, en el tema anterior, se seal la

motivacin como uno de sus primeros elementos, es comn decir o escuchar; Me siento
bien, quiero cumplir mi meta de este mes? O al contrario, Hoy no saldr a visitar clientes, No
tengo ruta, Mi meta es muy alta!, no creo lograrla este mes, etc., estas y otros comentarios
y actitudes dan la pauta para reflexionar sobre el comportamiento del individuo y en nuestro
caso del ejecutivo de ventas, por ello la pregunta: Qu impacto tiene la motivacin para la
realizacin de una actividad? As como la forma e intencin con la que este la realice, de ah
la relevancia que el gerente de ventas analice las variables que motivan a cada uno de sus
vendedores, que le permita con ello estructurar tcticas que aseguren el ms alto
rendimiento de manera constante, manteniendo enfocado a su equipo.
Por lo tanto es importante preguntar: Y qusignifica motivacin?:
Motivacin proviene del latn movere, que significa mover a la accin con
determinada intensidad y persistencia; intensidad del impulso haca una
accin. (Elaboracin propia, basada en Anderson et al., 2007)
En el estudio de este tema identificars la motivacin, como un proceso psicolgico, su

impacto y las caractersticas que adquiere este en el perfil del vendedor, as como la
estrecha relacin que guarda con el Coaching.
2.2.1 Proceso psicolgico de la motivacin
La motivacin en trminos de venta se considera el tiempo y esfuerzo (actitud, constancia,

intensidad, nimo, inteligencia, etc.) que el vendedor dedica a sus funciones las cuales
pueden ser prospeccin, contacto, evaluacin de los prospectos, presentaciones, cierres de
venta, servicio postventa, cobranza, cumplimiento de cuotas, entre otras.
El proceso de motivacin de acuerdo con Davis & Newstrom (2004) inicia de una
necesidad e impulso, los cuales se ven influenciados por factores internos o individuales y
externos (vistos en el tema anterior) y estos en suma llevan al individuo a la satisfaccin de
las necesidades, cuando una de ellas ya ha sido cubierta, sta ya no es tan motivadora,
pues se enfoca a las necesidades que no tiene satisfechas.
Existen diferentes modelos que clasifican tanto las necesidades como los factores que
influyen en la motivacin, uno muy antiguo, que dio origen a otros modelos y que,
actualmente se sigue utilizando es el de Maslow, quien identifica en una pirmide las
necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia y sociales, de autoestima-estatus y
de realizacin personal-satisfaccin.

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5.
Necesidades
de realizacin
Gerente de ventas: Dar libertad para actuar, negociar,
personal y
desarrollar actividades y toma de decisiones.
satisfaccin
(Autorrealizaci
n)
4. Necesidad de
Delegar autoridad y libertad en sus
autoestima y
responsabilidades y actividades, posibilidad de
estatus (valoracin
promocin (ascenso), reconocimiento pblicos
de s mismo y
de sus logros obtenidos.
haca los dems)
3. Necesidades de Comunicacin efectiva y de puertas

pertenencia y sociales abiertas, contacto directo y convivencia
(pertenencia a un grupo y entre los altos niveles jerrquicos-
ser aceptado) vendedor-compaeros-subalternos.
Paquete de incentivos
2. Necesidades de seguridad fsica y
adecuados y que ofrezcan
emocional (seguridad en el trabajo,
seguridad en el empleo tanto
familia)
fsica como emocionalmente.
Monitorear el bienestar
1. Necesidades fisiolgicas (comer, dormir, fsico del vendedor,
alimentar) salud y condiciones de
vida.
Maslow seala que el individuo buscar satisfacer primero las necesidades ms

indispensables para su sobrevivencia (fisiolgicas), posteriormente aquellas que le den
seguridad fsica y emocional, como lo es tener un trabajo, contar con las herramientas
necesarias para desempearlo, tener una casa, etc., una vez que las ha cubierto buscar
aceptacin en grupos sociales, posteriormente buscar satisfacer la necesidad de
autoestima y estatus, haca l mismo y haca los dems, finalmente buscar la
autorrealizacin, es decir, sentirse pleno, ser lo que se quiere ser, aprovechando al mximo
habilidades y talentos personales. Cabe destacar que por ser el ltimo nivel es muy difcil de
alcanzar por el ser humano, pero no imposible. En la figura anterior se ejemplifica como es
que el gerente de ventas puede contribuir a la satisfaccin de cada necesidad.

19
Existen otros modelos de comportamiento, los cuales a continuacin se te presentan:
Otro modelo es el Douglas McGregor, el cual propone dos teoras X y Y; en donde la

primera (X) sostiene que un empleado tiene poca motivacin haca el trabajo y presenta
actitud negativa (provocadas por factores internos) tanto en sus actividades como en los
logros; y que por ello se debe controlar, amenazar y obligarlos para que consigan la meta.
La teora Y, sostiene que existen empleados comprometidos, con iniciativa, que tienen
pasin por lo que hacen, creativos, innovadores, capacidad de toma de decisiones y
sostiene que para obtener buen desempeo del vendedor es necesario que ste participe en
la toma de decisiones, se le deleguen responsabilidades, se asignen trabajos interesantes y
un monitoreo cercano por la gerencia.
El modelo de los dos factores propuesto por Herzberg, identifica precisamente dos
factores que motivan al vendedor, los primeros son llamados de Higiene y los segundos son
los motivacionales. Cuando los aspectos higinicos como: poltica de la empresa,
supervisin, sueldo, condiciones de trabajo, relacin con compaeros y subordinados,
estatus, seguridad en el empleo, etc., son adecuados, el vendedor no estar insatisfecho
pero tampoco estar satisfecho, ya que considera que cualquier empresa lo debe ofrecer. Si
se quiere motivar al vendedor, este investigador recomienda poner de relieve el logro, el
reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento en el rea de ventas.
Tambin se tiene el modelo de las expectativas de Vctor Vroom, el cual afirma que la
fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte ste para
el individuo (Robbins, 2009). Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que
esto les dar una evaluacin del desempeo satisfactoria por lo que recibirn algn premio
(bono, aumento de salario, ascenso, mejor territorio, cuentas clave) el cual cubrir sus
metas personales.

20
Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo: La probabilidad que percibe el

vendedor de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir
al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: Grado en que el vendedor

cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin
del resultado que se desea.
3. Relacin recompensas-metas personales: Grado en que las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para el vendedor (Robbins, 2009).
Elaborado con base en Robbins (2009)
Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo
fuerte que trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluacin es baja. Los
trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las
organizaciones premian muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo: antigedad,
cooperacin, etc.
Por ello es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los
trabajadores, donde es necesario considerar los efectos que tiene en la motivacin la
diferenciacin de las recompensas.
Existen diversos modelos de motivaciones; cada gerente de ventas deber

analizarlos para entender los factores que influyen en la motivacin del
vendedor, identificando los que tienen gran peso en la motivacin del
empleado y aquellos que no les causa gran satisfaccin, para desarrollar y
aplicar tcticas que motive a su equipo de trabajo en el logro de metas y
objetivos.
Recuerda que el proceso de motivacin consta de dos factores: necesidad e impulso, debido
a ellos es momento de dar respuesta a Cules son los impulsos motivacionales? En qu
consiste cada uno? Cmo influyen en la motivacin del individuo?

21
De acuerdo con Davis & Newstrom (2004) los impulsos motivacionales son el resultado
del ambiente cultural en el que se desenvuelve cada individuo, estos impulsos pueden ser
dirigidos hacia el logro (para alcanzar metas, objetivos, cuotas, nuevas cuentas que le
permitan seguir adelante), afiliacin (relacionarse afectivamente con otras personas:
armona laboral, buena relacin con sus clientes, jefes, subordinados, etc.) y poder (que
implica influir en personas y situaciones: libertad para negociar y desarrollar sus funciones,
tener a cargo un equipo de vendedores, autoridad para solucionar problemas).
Recuerda:
La motivacin est en funcin de las necesidades e impulsos
Conociendo estos aspectos es cuando el gerente de ventas ha analizado las

necesidades que tiene cada vendedor, define las que tiene satisfechas y las que no, conoce
aquellas que le son muy motivadoras y aquellas que no; detecta los impulsos motivacionales
de cada ejecutivo de ventas y toma acciones efectivas que los motive altamente e impacte
en su desempeo
Dentro de los factores ya sealados estn dos variables en la gerencia de ventas que
resultan ser cruciales; liderazgo y Coaching que ejerce la gerencia sobre el personal, temas
que por su relevancia se abordarn en el punto 2.2.3 Liderazgo y Coaching: impacto en la
motivacin.
Dentro del contexto de ventas, Anderson et al. (2007) seala que de acuerdo a estudios
realizados con 192 ejecutivos de ventas de USA, los factores ms motivantes para ellos,
ordenados de mayor a menor impacto, siendo estos aplicables para vendedores promedio,
son:
1. Reconocimiento especial sobre su desempeo.

2. Bonos individuales.
3. Contacto con la gerencia.
4. Comisin.
5. Compensaciones generales.
6. Oportunidad para hacer carrera.
7. Capacitacin constante.
8. Participacin en las decisiones de la gerencia.
9. Cuotas asignadas.
10. Supervisin directa.
11. Concursos para obtener premios.
12. Reuniones y convenciones de ventas.
13. Publicaciones comparativas del desempeo.
14. Premios en mercancas.
15. Bonos grupales.

22
Los factores motivadores mencionados anteriormente son en su orden importantes para la

fuerza de ventas en estudio; el gerente de ventas previo un anlisis de cada uno de sus
vendedores definir el orden de estos factores aplicables, as mismo estructurar un
programa efectivo que motive a todos y cada uno de sus vendedores, y que empate con la
filosofa de la empresa, organizacin, presupuestos, etc.; sin dejar de lado el constante
monitoreo del desempeo de cada factor aplicado.
As mismo Anderson et al. (2007) seala que otros estudios enfocados a aquellos
vendedores que han destacado por su excelente desempeo (cumplimiento de cuotas,
incremento de su cartera de clientes y atencin a los mismos, entre otros), arrojan los
siguientes factores considerados los que ms motivan:
1. El estatus que les ofrece.

2. El control que puede ejercer sobre otras personas.
3. El respeto que reciben de sus compaeros, dada la experiencia y resultados.
4. Actividades rutinarias estrictas.
5. Logro de retos.
6. Beneficios econmicos.
7. Aplicacin de valores como honestidad y responsabilidad.
Como se puede observar ambos estudios incluyen tanto los impulsos como las
necesidades, ambos elemento dan pie a la motivacin, es por ello que el gerente de
ventas deber analizar a todos y cada uno de los integrantes de su equipo de trabajo para
identificar las necesidades e impulsos que pueden motivarlos y as estructurar tcticas
individuales que le permitan maximizar el desempeo del vendedor.
En este anlisis individual de la fuerza de ventas se debe considerar el impacto que tienen
las caractersticas personales de cada vendedor con relacin a la motivacin, siendo este el
siguiente punto a tratar a continuacin.

23
2.2.2 Impacto de las caractersticas personales de un vendedor en la

motivacin
Las caractersticas personales de los individuos influyen directamente en su motivacin y

por ende en su desempeo. Muchos vendedores dedican menos tiempo y esfuerzo a ciertas
actividades que por sus caractersticas personales se les facilita.
Por ejemplo: a un vendedor que tiene gran facilidad para sociabilizar, experiencia en su rea
y trabaja bien en campo, le es fcil buscar prospectos y cerrar ventas, mientras que a otro
vendedor quien se va iniciando y medianamente sociable tiene que esforzarse ms por
conseguir nuevos clientes y lograr cierres. Vendedores colocados en las mismas
circunstancias pueden dar resultados diferentes. De ah la importancia de que el gerente de
ventas analice las caractersticas personales de su equipo de trabajo que afectan la
motivacin.
Johnston & Marshall, (2009) proponen aspectos como: satisfaccin, caractersticas

demogrficas, experiencia laboral, caractersticas psicolgicas como factores
personales que son determinantes en el desempeo del vendedor. Para ello a
continuacin se explica en qu consiste cada factor, su estudio y el impacto en aspectos
como motivacin, desempeo, seleccin, capacitacin, entre otros.
Satisfaccin: La latente importancia de medir constantemente el grado de

satisfaccin del vendedor en relacin a su sueldo, comisiones, prestaciones,
condiciones de trabajo, ascensos, reconocimientos, capacitaciones, etc., da origen a
estructurar planes atractivos y motivantes para su desempeo.
Caractersticas demogrficas: factores como edad, sexo, nivel de estudios,

integrantes de la familia, ciclo de vida familiar, etc., influyen en las necesidades, por
ejemplo un vendedor que es jefe de familia, padre de 3 hijos, con preparatoria
concluida, de 35 aos de edad, tiene necesidades diferentes a un vendedor
experimentado de 50 aos, sin hijos; al primer vendedor le motivarn ms los
premios econmicos que le ayuden a satisfacer sus necesidades bsicas, mientras
que al segundo vendedor, quien recibe ms premios econmicos le motivan los no
econmicos que le den estatus y reconocimiento social.
Experiencia laboral: Los vendedores con experiencia se sienten ms seguros tanto

en el proceso de venta como en la evaluacin de su desempeo, logrando ser sta
un factor motivante; mientras que los empleados menos experimentados muestran
inseguridad afectando su desempeo.
Caractersticas psicolgicas: La personalidad y el estilo de vida del vendedor le

permite tener o no tener control sobre las situaciones, mientras se tenga menos

24
control de ellas, se generar un estado de estrs, inseguridad y su impacto en la

motivacin y desempeo es evidente.
Como se observa, las caractersticas personales que rene el ejecutivo de venta, guardan
un alto impacto en las necesidades como individuo, su motivacin y como consecuencia en
su desempeo; el gerente de ventas puede en gran medida conocer estos aspectos y
apoyar al crecimiento y desarrollo del vendedor, maximizando su motivacin; para ello es
necesario que el gerente de ventas trabaje y domine los beneficios de aplicar en forma
constante su liderazgo, apoyado de Coaching en los diferentes procesos de todo su equipo
de ventas, punto que a continuacin abordaremos.
2.2.3 Coaching e impacto de las condiciones del entorno en la

motivacin.
El liderazgo es fundamental en la administracin de ventas, pues es el gerente de sta rea

el responsable de dirigir correctamente a la fuerza de ventas en el logro de metas y
objetivos. La gerencia debe tener la capacidad de controlar las decisiones y acciones de
todo su equipo de trabajo. Se logran ptimos resultados cuando el lder se ocupa del
desarrollo de su gente, logrando as en sus vendedores cooperacin, compromiso,
responsabilidad y esfuerzo constante para lograr las metas.
Cantera, J. (2004) seala que el verdadero gestor del desarrollo de las personas es el propio
jefe, impulsado por la Alta Direccin y facilitado por el Coach; de ah la importancia del
estudio de stos temas que a continuacin se abordan.
El liderazgo es La influencia interpersonal ejercida en una situacin mediante

la comunicacin humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el
proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido
hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009). En el caso de la gerencia de ventas el
objetivo est enfocado a alcanzar las cuotas, aumentar la cartera de clientes, aumentar la
satisfaccin del cliente, disminuir gastos en las actividades de ventas, etc.
Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en

lderes, ya que el puesto no es sinnimo de liderazgo.

25
Johnston & Marshall, (2009) sealan que el liderazgo que aplique el gerente de ventas debe
asegurar:
1. Comunicacin con los vendedores,
2. Simpatizar y entrenar en lugar de supervisar u ordenar,
3. Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de
dirigirlos.
En la gran labor que realiza el gerente de ventas como lder de todo un equipo de trabajo se
puede apoyar de herramientas como el Coaching.
Cantera, (2004) define el Coaching como un proceso de aprendizaje interpersonal entre un

maestro y un aprendiz en el cual se genera un clima de confianza con las personas para
reforzar el aprendizaje.
Alta direccin, (2012) seala que el Coaching es un especialista en diferentes reas del
quehacer profesional y personal que puede ensear a una persona a aumentar capacidades
especficas.

26
Existen diferentes clasificaciones de Coaching propuestas por Cantera, (2004), las cuales se
describen a continuacin:
Clasificacin de Coaching
Proceso de sociabilizacin:
El Coach no asume la imagen de un maestro, sino la figura clsica de un tutor.
Introduce al vendedor a la cultura organizacional, modela a los empleados en la
Tutor confianza para, desarrollar el compromiso de ste con la empresa.
Proceso de cambio organizativo:

El Coach funciona como agente de cambio, mediante relaciones interpersonales
de aprendizaje.
Agente de Asesora en momentos de incertidumbre a los empleados, sobre conocimientos,
cambio competencias y valores acordes con el cambio organizativo.
Proceso de desarrollo de potencialidades:

Asume el papel de maestro con dos funciones: entrenar y asesorar
personalmente en el desarrollo de las carreras de las personas; forma y orienta
a profesionales.
Asesores de Transmite conocimientos, ayuda al vendedor a trazar su futuro profesional,
carrera contibuye a la retensin de vendedores valiosos.
Proceso de formacin de formadores.

El Coach externo apoya a profesionales internos para que sean verdaderos
Coaches.
Externo de Se enfoca a ensear como ser Coaching, es decir ayuda a aprender lo que se
Coach interno tiene que hacer, en lugar de resolver los problemas.
Proceso de desvinculacin profesional

El Coach externo ofrece un proceso de asesoramiento para la carrera de la
persona en proceso de cambio profesional.
Puede preparar a un vendedor que est prximo a ocupar una gerencia,
Ocupacional supervicin o lder de un equipo de vendedores, as tambin a quienes estn
por jubilarse.
Elaboracin propia con base en Cantera, (2004).
Realizar esta actividad implica hacerle saber y sentir al ejecutivo que es importante para la
empresa, le importa y le interesa su pleno desarrollo humano y conlleva actividades como

27
guiar, ensear, aconsejar, entrenar, apoyar, alentar a todo el equipo de trabajo,

potencializando su desempeo.
El Coaching y el liderazgo van de la mano, pues el lder busca influir en los dems y
apoyarlos para que logren los objetivos organizacionales; el Coaching apoya al liderazgo,
buscando el mejoramiento de manera guiada, en aspectos personales, organizacionales y
sociales.
Davis & Newstrom (2004), sealan como indicadores que se deben analizar para determinar
la importancia de aplicar herramientas para potencializar habilidades y capacidades en los
equipos de trabajo, estos son:
Indicadores que marcan el deterioro de un equipo de trabajo
Indicadores
Aumento de conflictos interpersonales.

Ausentismo y rotacin personal .
Nmero considerable de accidentes de trabajo.
Incumplimiento de metas y objetivos.
Insatisfaccin del cliente.
Reduccin en la participacin del mercado.
Incremento considerable en gastos.
Reduccin de la eficiencia.
Poca o nula capacitacin.
Falta de compromiso.
Poca participacin en actividades organizacionales.
Davis & Newstrom, (2004)
Cuando se empiezan a vislumbrar actitudes entre los integrantes de equipo es momento de

desarrollar un plan de trabajo basado en sesiones con los integrantes, para realizar ste
plan es recomendable partir de un diagnstico formal tanto con los ejecutivos de venta
como supervisores y gerentes, proceso que puede ser mediante entrevistas y sesiones de
grupos, posteriormente se procede a identificar las principales necesidades,
organizndolas en orden de prioridad; se determina el tipo de intervencin que se requiere
(Coaching como tutor, como agente de cambio, como asesor de carrera, etc.) para continuar
con el diseo del plan, ste es aplicado y finalmente se debe evaluar la evolucin de las
necesidades.
Es importante que el gerente de ventas no espere a detectar puntos rojos a trabajar, si no
que aplique Coaching de forma preventiva.

28
Una herramienta bien aplicada que busque potencializar habilidades y capacidades en los
vendedores como lo es el Coaching, de acuerdo con Davis & Newstrom, (2004) desarrolla
los siguientes beneficios:
Mayor lealtad de los empleados.

Curva de aprendizaje ms rpida.
Mejor desempeo en logro de metas y objetivos.
Representa para los empleados la oportunidad de ascenso en la escalera
corporativa.
El Coach puede ser personal interno (gerente de ventas o vendedores con gran
experiencia e inclusive personal de Recursos Humanos) o personal externo (ajeno a la
empresa, consultores).
Cantera, (2004) seala que un Coach efectivo debe contar con las caractersticas y
habilidades:
Caractersticas y habilidades del Coach efectivo
Experiencia profesional y
Disposicin de ayuda
personal
Habilidades en desarrollo,
didctica y tcnicas de Gran disponibilidad de
modificacin de la tiempo
conducta
Elaborado con base en Cantera, (2004).
En ste proceso de Coaching es importante contestar las preguntas Qu hacer? y Qu no

hacer? cuestionamientos en los que se encuentran involucrados personajes como: alta
direccin, gerente de ventas y recursos humanos, supervisores y vendedores.
Definir retos del rea y resultados que se esperan.

No perder de vista los objetivos del Coaching.
El Coach debe conocer ampliamente los puntos anteriores.
Asegurar que el Coach tiene amplio conocimiento y experiencia necesaria.
El Coach debe tener al menos conocimientos bsicos del negocio.

29
Establecer relaciones de igualdad basada en respeto, responsabilidad, confianza y

compromiso. Respetar edad y estatus (Coach y aprendiz), asegurar la compatibilidad
(qumica).
Respetar objetivos y reglas del juego.
Tratar la informacin de forma tica.
Informar a los involucrados el uso de la informacin.
Participacin voluntaria.
Dar seguimiento detallado del proceso por sesiones.
Involucrarse tanto el Coach, aprendiz (agente de ventas), como la gerencia.
La alta gerencia debe estar informada, involucrada y mostrar inters por el proceso.
Garantizar un elevado nivel de homogeneidad y calidad en todos los procesos de
Coaching.
Directrices previamente acordadas, criterios y evaluacin del Coach, as como
documentos de formalizacin del proceso y su desempeo.
Medir con las mismas variables el antes y el despus del Coaching.
El Coach debe ganarse la confianza de sus aprendices.
El Coach utiliza la escucha activa.
Preparar cada sesin.
Ser t mismo.
El Coach debe realizar su plan de trabajo el cual debe incluir:

Objetivos del proceso.
Resultados esperados.
Nmero total de horas previstas.
Frecuencia y duracin de las sesiones.
Lugar.
Medios y herramientas.
Sus aportaciones.
En el transcurso de las sesiones en conjunto con su aprendiz (vendedor) a travs de un

autoanlisis definirn una serie de indicadores de mejora a corto, mediano y largo plazo
(llevar una agenda, preparar reuniones con los clientes, elaboracin de informes, etc.) y
plasmarlo en papel para que stos sean observables en el tiempo y orientarlos a resultados
concretos en las siguientes sesiones y medir el cumplimiento de los objetivos en donde el
Coach pudiera acompaar a agente de ventas en su labor diaria para observar su
cumplimiento. .
El Coaching hoy por hoy es una actividad que se trabaja en toda organizacin que le
interese el desarrollo humano de su equipo de trabajo, buscando potencializarlo, de ah que
la motivacin, factores internos y externos, perfil personal del ejecutivo de ventas son
elementos de diagnstico, por ello es importante identificarlos y rescatarlos, pues son
fundamentales ya que sirven para determinar la aplicacin de sta herramienta.

30
Si quieres conocer ms de ste tema te sugerimos las siguientes lecturas:
8 pasos para lograr empleados leales

El dilema: Atraer o retener talento?
Diferencias entre Coaching, tutora y consultora
Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrars en la seccin Saber
ms.
El Coaching es una actividad que acompaa al empleado en diversas situaciones, esto

resulta motivante para el vendedor que recin ingresa a la tarea de ventas o para aquellos
que no han aprovechado al mximo su potencial.
Como te has dado cuenta la motivacin del vendedor depende de varios factores, el gerente
de ventas debe estructurar un plan que apoye a maximizar los resultados de la empresa,
considerando el factor humano y con todas sus implicaciones.
Para ejemplificar y profundizar en el tema se te recomiendan las siguientes lecturas:
Dale la mano a tu fuerza de ventas

4 mitos de la motivacin laboral
El talento ve ms all del salario
Para consultar estas lecturas, los enlaces web los encontrars en la seccin Saber
ms.
Una vez que has analizado aspectos motivacionales del individuo, es momento que
conozcas el proceso de dotacin de fuerza de ventas, pues ste tema se relaciona
directamente con el desempeo, motivacin y compensacin del vendedor.

31
Actividad 3. Motivacin de la fuerza de ventas
Por qu la motivacin es uno de los factores fundamentales en la fuerza de ventas?,

Qu lo hace tan importante? y sobre todo, Cmo mantener a un equipo motivado en
forma constante? Estas y otras preguntas tuviste oportunidad de reflexionar y responder,
por ello con el propsito de rescatarlas y contextualizarlas, se ha diseado esta actividad,
para ello realiza lo siguiente:
1. Descarga el documento Caso La Perla

a. Revisa y recolecta la siguiente informacin, ya sea del departamento de
recursos humanos o del rea de ventas.
i. Tcticas motivacionales aplicadas a la fuerza de ventas por

ejemplo: el vendedor del mes, premios por puntualidad, asistencia,
bonos y si se dan a conocer a todo el personal.
ii. Identificar al lder, que estrategias aplica en la motivacin de la
fuerza de ventas, si hay reuniones con el objetivo de motivar al
personal y crearse metas diarias.
b. Reflexiona sobre las acciones realizadas en el equipo y seala si son las

adecuadas, que ajustes le incorporaras y justifica tu decisin.
c. Detecta si es posible aplicar algn tipo de coaching y justifica tu decisin.
d. Detalla los aspectos que consideres ausentes en la revisin de sta
informacin.
e. Redacta tu actividad en un Word 97-2003, revisa que se incluyan los
puntos sealados, verifica la redaccin y ortografa.
f. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada
CPM_U2_A3_XXYZ, incorprala en la Seccin de tareas Actividad.
Motivacin de la fuerza de ventas.
g. Recupera la retroalimentacin que te haga llegar tu Facilitador(a), pues la
retomars en tu evidencia de unidad.

32
2.3 Proceso de dotacin de fuerza de ventas
En un primer momento se habl del modelo del desempeo del vendedor, el rol del
vendedor, la motivacin de la fuerza de ventas, las caractersticas personales del vendedor
y su relacin con la motivacin y por ltimo el Coaching que funge como la bsqueda de
potencializar el desarrollo humano de los integrantes en una organizacin.
Una vez que se conoce el perfil del ejecutivo y los elementos que lo mueven a realizar su
trabajo siempre buscando la venta, el cierre y el gana-gana es momento de identificar el
proceso de dotacin de fuerzas de ventas en una empresa y con ello relacionar los aspectos
revisados en la primera parte de esta unidad.
Desarrollar de forma adecuada el proceso de dotacin del personal de ventas, asegura

seleccionar e integrar personal con actitud para el puesto con el potencial para obtener
resultados favorables; pues si este proceso falla y no se elige adecuadamente al personal
que estar en contacto directo con el cliente, considerando que es pieza fundamental para
allegar recursos a la empresa; simplemente no se lograrn los objetivos y se tendrn que
recurrir a otras estrategias que ayuden a lograr la venta, ocasionando gastos, prdida de
clientes, modificaciones relevantes al plan de ventas, entre otras situaciones.

33
El proceso de dotacin de fuerza de ventas como se refleja en el siguiente diagrama

considera actividades desde definir quines sern los que participen en ste proceso, hasta
la seleccin y evaluacin de los solicitantes, a continuacin se detallan las pautas a realizar:
Establecer poltica de responsabilidad del Analizar puesto y determinar criterios de

reclutamiento y seleccin seleccin
Qun o quines participan en el proceso? Llevar a cabo un anlisis de puesto
Quin tiene autoridad para tomar decisiones de Redactar una descipcin de puesto
contratacin? Desarrollar una declaracin de requerimientos del puesto
Elaborar y aplicar procedimientos de seleccin

para evaluar a los solicitantes
Encontrar y atraer un grupo de solicitantes Solicitudes de empleo
Fuentes internas Entreviistas
Fuentes externas Verificacin de referencias
Tests formales
Fuente: (Johnston & Marshall, 2009)

Establecer poltica de responsabilidad del reclutamiento y seleccin
El proceso de dotacin de personal se inicia estableciendo quin o quines son las personas
que participarn en el proceso; esto va a depender del tamao de la empresa, de la fuerza
de ventas y de la clase de venta de que se trate.
Lo pueden realizar personal interno, es decir que pertenece a la empresa, o externo, que la
empresa contrata solo ocasionalmente para realizar sta actividad, sobre este tema se
detallan a continuacin.
Existen empresas, cuya responsabilidad del proceso queda en manos del director o gerente
de ventas, aplica cuando el tamao de la fuerza de ventas es pequeo; pero en empresas
donde el equipo de trabajo es muy extenso y se requiere de mucho tiempo y esfuerzo,
regularmente se delega a gerentes de rea de menor nivel jerrquico (supervisores, jefes de
reas geogrficas) o en su defecto al personal encargado de recursos humanos.
En algunas otras empresas donde por la naturaleza de la venta se requiere que el nuevo
personal sea elegido de manera muy selectiva y con base en ciertas calificaciones y
habilidades, regularmente el gerente de ventas de ms alto nivel jerrquico con apoyo de un

34
especialista en reclutamiento es quien tiene la responsabilidad y la plena autoridad para

contratar personal.
Es comn que las empresas se apoyen de personal especialista externo (outsourcing)

dedicadas al reclutamiento, seleccin y en ocasiones hasta capacitacin, dependiendo de
las decisiones que toma la empresa que contrata este tipo de servicios, esto disminuye
trabajo, tiempo y fricciones entre las reas de la empresa; sin embargo esta forma de
allegarse de personal, pueden presentarse ciertas desventajas ya que estos especialistas a
veces no cuentan con un amplio conocimiento del puesto que ocupar el nuevo vendedor y
presentan fallas al cubrir el perfil con la seleccin.
Analizar puesto y determinar criterios de seleccin

Una vez definida esta primera etapa y para dar continuidad al proceso de dotacin de
personal de ventas, es importante conocer e identificar los criterios que darn pauta al
reclutamiento, seleccin de personal y finalmente capacitacin, stos tema se detallarn
ms adelante.
Encontrar y atraer un grupo de solicitantes

Permite solo hacer llegar a los candidatos ms idneos y calificados a ocupar el puesto a la
etapa de seleccin de personal, tema que por su relevancia se detalla en sta misma
unidad.
Elaborar y aplicar procedimientos de seleccin para evaluar a los solicitantes

Es en sta ltima etapa en la que se aplican algunas pruebas solo a los que han cumplido
los criterios formulados por la empresa, para determinar quin ser el nuevo vendedor.

35
2.3.1 Criterios para seleccionar vendedores
Para continuar con el proceso de dotacin de personal y antes de seleccionar

(operativamente) al personal de ventas se deben determinar los criterios o aspectos a
evaluar en cada prospecto al puesto; de ah la importancia de conocer el proceso para
definir dichos criterios con anticipacin.
De acuerdo con Johnston & Marshall (2009) para definir los criterios de seleccin del
vendedor deben realizarse los siguientes pasos:
3. Elaborar informe
de criterios de
seleccin del puesto
2. Redactar acorde a tareas y
descripcin del responsabilidades
puesto segn que incluya:
1. Realizar un
anlisis del puesto anlisis del mismo Rasgos
para determinar: Habilidades
Actividades
Tareas
Responsabilidades
Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009)
El anlisis del puesto lo realizan regularmente, los mismos vendedores o los gerentes de
ventas que supervisan a la fuerza de ventas, por ello es importante que ste anlisis lo
realice gente que est en contacto directo con las actividades o con la gente que las
desempea, ya que de no declararse de manera correcta todo el proceso de seleccin y
reclutamiento fallar tambin.
Para describir el puesto sugieren Johnston & Marshall, (2009) se consideren los siguientes
puntos:
1. Caractersticas del producto (calidad, clasificacin, precio, diseo, garantas,

concepto, servicios de apoyo, surtido, etc.)
2. Tipo de cliente a atender (clientes pequeos, medianos, grandes, cuentas clave,
gerentes de empresas, personal de compras, consumidores finales, entre otros)
3. Tareas y responsabilidades adherentes al puesto (elaboracin y presentacin de
informes, seguimiento postventa, actividades de promocin del producto, etc.):
4. Relacin con otras reas o clientes internos (reas o personas que requieren
informacin de l, por ejemplo compras, produccin, mercadotecnia, etc.)

36
5. Habilidades mentales y fsicas que amerita el puesto (conocimiento tcnico

referente al producto, uso de tecnologa, software para su labor de ventas e
informes, condicin fsica para viajar, caminar, entre otros.)
6. Presiones ejercidas por la competencia, clientes, empresa, etc., (agresividad de
los competidores, exigencia por los clientes, filosofa, presupuesto de la empresa,
entre otros).
La determinacin de los criterios de seleccin es la gua en el proceso de reclutamiento y

seleccin, de ah que se deba hacer con el mximo cuidado y con gente especialista que
permitan garantizar los rasgos del individuo y las habilidades seleccionadas propias del
puesto a ocupar sean los ms importantes en la evaluacin; durante sta etapa el gerente
de ventas se puede auxiliar de especialistas en capital humano e inclusive psiclogo.
Es importante aclarar que los rasgos de un individuo estn determinados por las
caractersticas fsicas, intelectuales y de personalidad; mientras que las habilidades son las
capacidades y conocimiento que tiene el vendedor de s mismo, de procesos o tcnicas,
como: capacidad de relacionarse con otras personas de manera efectiva y la capacidad de
pensar en trmino de planes a largo plazo.

37
Para identificar estos aspectos, a continuacin se ejemplifica la descripcin de puesto, as

como los criterios de seleccin, de acuerdo a las necesidades de la empresa Dell
Corporation, para el puesto de Ejecutivo de cuenta EEGL (Educacin, Estado y Gobierno
Local), Empresas grandes.
Descripcin Criterios de seleccin
Capacidad de fungir como gerente de Conocimientos, habilidades, educacin y

territorio al organizar y aprovechar todos capacidades.
los recursos de Dell para satisfacer Gran conocimiento de la industria,
necesidades territoriales. servicio y productos empresariales, y
Elabora y planea estrategias y actividades habilidades proactivas de ventas.
territoriales para cuentas de educacin, Experiencia para refutar las objeciones
como seleccin de cuentas, seleccin de Habilidades destacadas de organizacin y
peticin de productos, identificar planeacin.
influencias del cliente, superar
Habilidades sobresalientes de
objeciones, introducir productos nuevos,
comunicacin verbal y escrita.
vender todas las lneas comerciales,
hacer presentaciones de venta y Capacidad de trabajar a distancia y viajar
negociar. Es deseable educacin universitaria, con
Proporcionar retroalimentacin a la mnimo de siete aos de experiencia afn.
directiva acerca de clientes y Requiere capacidad demostrada de
competidores. venats en puestos anteriores.
Asistir y participar en conferencias y De ocho a diez aos de experiencia en
exposiciones de ventas de la industria ventas.
Requiere habilidades y responsabilidades De cinco a siete aos de experiencia en
complejas de venta. industrias o segmentos afines.
Elaborado con base en: Johnston & Marshall (2009)
Como puedes observar los criterios de seleccin del vendedor que se ven reflejados en la
descripcin del puesto en el ejemplo anterior dependen de factores como las habilidades,
tareas, responsabilidades que va a desempear en su actividad diaria y que son propias del
puesto; para ello se reitera que es tomando en cuenta el tipo de cliente, de producto, la
competencia, la empresa, etc., no es una tarea fcil, pues se requiere una constante revisin
del perfil, en el que se integren resultados de evaluacin del mismo, as como una
comunicacin con las reas involucradas en el proceso.
Definidos estos criterios, se da inicio el desarrollo de reclutamiento y seleccin de la fuerza

de ventas, elemento a cubrir a continuacin.

38
2.3.2 Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas
Las empresas deben hacer sus mayores esfuerzos por atraer a gente competitiva con
pasin por las ventas, tarea nada fcil en este ambiente tan dinmico. As tambin, stas,
consideran que teniendo un excelente plan de capacitacin pueden convertir a un vendedor
con mediano potencial en uno con excelente desempeo y restan importancia al
reclutamiento; sin embargo si no se recluta a la persona adecuada la empresa puede gastar
muchos recursos (humanos y econmicos) en capacitar a un vendedor que al ao de haber
ingresado abandone el trabajo por falta de vocacin.
De ah la importancia del proceso de reclutamiento, el cual debe asegurar que lleguen al

proceso de seleccin, solo los candidatos ms calificados para ocupar el puesto; en ste
tema diversos autores y grupos consultores coinciden que la empresa lo puede hacer
apoyndose de fuentes internas y externas para reclutar, las cuales a continuacin se
detallan:
Fuentes internas: es dentro de la misma empresa y se recurre a los diferentes

departamentos para promover la vacante y buscar candidatos para el puesto con gente que
ya conoce la dinmica de la empresa, el recurrir a estas fuentes se tienen ciertos beneficios
como:
Se tiene informacin real sobre el desempeo de los candidatos a ocupar el puesto
Ya se encuentran familiarizados con la filosofa, funcionamiento, variedad de
productos de la empresa, por consecuencia se requiere menos capacitacin
Impacta de manera positiva en el clima organizacional al ser una oportunidad real el
crecimiento y promocin de los empleados
As mismo sta alternativa puede presentar desventajas:
Posibilidad de que el personal de otras reas no tenga experiencia en ventas

Fricciones entre las reas al pensar que el rea de ventas le quita a sus trabajadores
estrella.
Fuentes externas: incluye personas de otras empresas, instituciones educativas, bolsas de

trabajo, anuncios, etc. Para allegarse de candidatos se puede recurrir a:
Referencias de los mismos empleados

Clientes
Vendedores de sus competidores
Anuncios en revistas especializadas
Pgina de la misma empresa
Anuncios en peridicos
Agencias de empleo por Internet

39
Colegios
Universidades
Escuelas tcnicas
La fuente seleccionada para reclutar personal debe asegurar la disponibilidad de personal

con las caractersticas previamente definidas, una vez que esta se ha definido, se ejecuta el
proceso de seleccin. Para ello es importante definir que es, segn Anderson (2007):
El proceso de seleccin implica la eleccin de los candidatos con las

mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto.
ste proceso incluye actividades como:
Pruebas
Inteligencia
Recepcin Conocimiento
Verificacin Aptitud en
de Entrevistas Exmenes Seleccin
de ventas
solicitudes y iniciales fsicos del personal
referencias Personalidad
currculum
Polgrafos
Actitud y estilo
de vida

40
Cada elemento del proceso implica lo siguiente:
Las solicitudes de empleo y el currculum funcionan como un primer filtro en

donde se van descartando candidatos de acuerdo a los criterios de seleccin
(experiencia, grado de estudios, residencia, estado civil, etc.), apariencia de los
documentos, informacin completa, motivos del cambio de trabajo, entre otros.
Existen empresas que pueden tener definido un formato como solicitud de empleo,
esto les facilitar la seleccin de los candidatos, pues le permite identificar los
aspectos de mayor inters para la empresa, y con esto les permitir pasar a la
siguiente fase.
Las entrevistas iniciales permiten eliminar lo ms pronto posible a aquellos

prospectos que no sean los ms deseables, sta debe ser breve, pero que asegure
una buena seleccin; la puede llevar a cabo el gerente de ventas, el supervisor o
inclusive un vendedor que haya designado el gerente. En stas primeras entrevistas
se conocen tanto la empresa como el candidato; quien dirija la entrevista debe definir
si el prospecto est calificado para el puesto, si realmente est interesado en el
trabajo, si las metas personales y las metas de la empresa son compatibles, si puede
ser motivante para l desempearse en la empresa y en el rea.
Para ello se recomienda que antes de la entrevista se deban tener los tpicos o
temas que se desean abordar durante la misma, Anderson et al. (2007) seala los
siguientes puntos a abordar durante la entrevista:
1. Datos personales (nombre, lugar de residencia)

2. Impresiones generales (apariencia y vestimenta, expresin verbal y no verbal)
3. Puesto actual y anterior (la forma en que lo obtuvo, como ha sido su
desempeo y logros, funciones, sueldo, motivos para abandonarlo, entre
otros)
4. Planes y metas (corto, mediano y largo plazo, planes de desarrollo personal)
5. Auto evaluacin (fortalezas y debilidades, autoconcepto)
6. Experiencia en ventas (fortalezas y debilidades, desempeo, gustos)
7. Preparacin profesional (universidad, reas de agrado, reas que no le
gustan, otras actividades)
8. Salud (salud personal, accidentes o enfermedades en los ltimos aos)
Es importante que durante las entrevistas tambin se traten temas como: filosofa de
la empresa, variedad de productos, organizacin del rea de ventas, expectativas del
puesto, polticas, sueldo, gastos, comisiones, promociones y temas de inters al
prospecto para evitar falsas expectativas.
Algunas empresas suelen hacer una segunda ronda de entrevistas a profundidad

con los mejores evaluados en la primera entrevista, para asegurar que los que pasan

41
a las siguientes fases son los idneos. Puede haber una ltima entrevista antes de
definir quin se queda con el puesto vacante. En estas ltimas rondas los candidatos
al puesto suelen pasar con gente que tiene mayor nivel jerrquico, es decir, director
general o gerente de rea.
Varias empresas tambin utilizan como filtro el que el candidato haga una
demostracin del producto o servicio e inclusive simular una venta manejando
objeciones; y resulta ser un excelente filtro despus de la segunda entrevista.
La verificacin de referencias se puede llevar a cabo antes o durante la ltima

entrevista (segunda o tercera, segn sea el caso); las referencias a verificar pueden
ser las que seala directamente el candidato al puesto o puede ser a otra(s)
personas que durante la entrevista ha mencionado, esto asegura la veracidad de la
informacin; se pueden acudir a maestros, jefe anteriores y personas conocidas
durante su actividad laboral como clientes, proveedores y colaboradores.
Los exmenes fsicos (mdicos) son de las ltimas etapas en el proceso de ventas
ya que representan recursos econmicos para la empresa, por ello es conveniente
solo enviar a esta etapa a quienes han pasado los dems filtros; stas pruebas
tienen el objetivo de asegurarse que la condicin fsica actual del prospecto es la
pertinente de acuerdo con los requisitos del puesto; por ejemplo que pueda manejar,
viajar, exponerse situaciones de estrs, hacer esfuerzo fsico como cargar, entre
otros.
Las diferentes pruebas que se aplican son por personas especializadas en el campo
y una vez que han pasado los requisitos anteriores, es momento de hacer pruebas
de inteligencia, personalidad, polgrafos, actitud y estilo de vida por un psiclogo o
especialista en la aplicacin de instrumentos que arrojen informacin en relacin a
estos rubros. Tanto la prueba de conocimientos como de aptitud en ventas, es
aplicada y supervisada por un experto tcnico.
Una vez cubiertas las fases anteriores se determina quin es la persona adecuada para
ocupar el puesto vacante; se puede dar el caso de que son dos personas que han pasado a
la ltima etapa y que una tiene el puntaje ms alto, pero por intuicin el encargado del
reclutamiento considera que la persona adecuada es la que tiene el puntaje menor; y define
que para no hacer una seleccin injusta los candidatos deben someterse a la tercera o
ltima entrevista.
Una vez seleccionada la nueva fuerza de ventas es momento de capacitarla, tanto a la de

recin ingreso como a la ya experimentada, a continuacin se sealar, su definicin as
como sus principales caractersticas.

42
2.3.3 Capacitacin para las ventas
La capacin de la fuerza de ventas es una estrategia a la que muchas empresas atribuyen

su xito y competitividad en el mercado. Invertir en la capacitacin para desempear sus
funciones trae grandes beneficios como lo es uso ptimo de los recursos, generacin de
informacin relevante para la toma de decisiones, motivacin de los empleados, satisfaccin
de los clientes, menor rotacin de personal, entre otros.
Johnston & Anderson, (2009) sealan la capacitacin de ventas:
Como un proceso en el que se ensea al ejecutivo de ventas habilidades necesarias para su

buen desempeo.
Sobre este tema se abordar a continuacin, dando respuesta a interrogantes

que surgen al formular un programa de ventas como: cul es la importancia
de la capacitacin?, qu beneficios se obtienen de capacitar?, Cul es el
proceso para definir el programa de capacitacin?, Quines sern los
responsables de la capacitacin?, Cul ser el tema de capacitacin?, Qu mtodos y
tcnicas ser necesario aplicar para asegurar la efectividad?, Con qu materiales?, Qu
debe contener? Y Cmo ser evaluado?
Capacitacin para el rea de ventas
En los primeros temas se revis como la motivacin se ve influenciada por dos tipos de
factores que son tanto internos como externos, la capacitacin se incluye como factor
externo, pues impacta en el empleado a nivel individual, ya que proporciona al vendedor
herramientas que lo hacen ms seguro en su actividad diaria. Tener capacitada a la fuerza
de ventas para optimizar su desempeo se ha convertido en una estrategia de muchas
empresas ya sean pequeas, medianas o grandes, de ah la importancia de tratar ste
tema; inclusive varias empresas incluyen en su filosofa el compromiso de contar con
personal altamente capacitado para ofrecer el mejor servicio antes, durante y despus de la
compra.
Cuando la capacitacin del personal se da precisamente en el rea de ventas, la gerencia

tiene que considerar diversos factores que aseguren la efectividad del programa de
capacitacin. Todo programa de capacitacin debe perseguir un objetivo, sta debe darse
de manera constante con temas de inters para el agente de ventas, se debe contar con un
programa calendarizado de las capacitaciones ya sea por trimestres, semestres o anuales; o
al inicio de campaas de venta ya sea en los periodos de venta considerados fuerte o el
lanzamiento de un nuevo producto, para ello se debe dar seguimiento de los efectividad del
mismo.

43
Antes y despus de capacitar al personal es importante tener presente cuales son los
beneficios de llevarla a cabo:
Satisfaccin en el trabajo.
Mayor control de la fuerza de venta.
Mejora en las relaciones con los clientes.
Reduccin en la rotacin de personal.
Mejor desempeo.
Mayores utilidades para todos.
Es importante sealar que estos no se logran por si solos, la capacitacin es una labor
constante que requiere ser revisada y replanteada de acuerdo a los resultados que obtenga
el equipo de ventas.
Para ello es primordial que la capacitacin en la fuerza de ventas recupere los puntos que el
programa de ventas detalla, retomando los que Anderson et al. (2007) seala y a
continuacin se presentan:
1. Identificacin de la misin de ventas.

2. Establecimiento de criterios para desarrollar los objetivos de capacitacin.
3. Anlisis de la fuerza de ventas.
4. Compartir la informacin de la organizacin.
5. Establecimiento de objetivos a corto plazo.
6. Participacin de la fuerza de ventas.
7. Control de los objetivos para obtener resultados.
El estudio de estos puntos dar la directriz para desarrollar el programa de capacitacin, ya

que es de gran importancia que no se contradigan tanto el plan de ventas con este
programa; es decir deben ser coherentes e ir haca el mismo objetivo. Recuerda que estos
puntos ya fueron abordados en la unidad I: Formulacin de un programa de ventas.

44
Al disearse un plan de capacitacin Anderson et al. (2007) seala que se debe dar
respuesta a las siguientes interrogantes, correspondientes a cada rubro:
Principales interrogantes a resolver en el diseo de un plan de capacitacin
Necesidades de capacitacin
Quin necesita la capacitacin?
Qu actividad se les complica o no la pueden realizar?
Por qu se les complica o no la pueden realizar?
Cmo se pueden atacar las reas de oportunidad en la fuerza de ventas?
Cundo y con que periodicidad debe hacerse la capacitacin?
Dnde se debe llevar a cabo la capacitacin?
Calificacin del personal para capacitar
A quin se debe enviar?
Cmo se determina el resultado?
Qu beneficios se pueden esperar?
Qu seguimiento se debe dar?
Objetivos de la capacitacin
Qu importancia tiene la capacitacin para toda la empresa?
El programa de capacitacin ataca las debilidades de la empresa?
Qu persona debe dirigir el programa de capacitacin?
Contenido del programa de capacitacin
Qu perfil debe cubrir el vendedor que se capacitar?
Qu perfil debe cubrir el capacitador?
Qu recursos se necesitan para apoyar la capacitacin?
Se puede medir el desempeo de la capacitacin?
Lugar de la capacitacin
De cuntos integrantes debe ser el grupo que recibir la capacitacin?
En dnde es el lugar idneo?
Cunto costar capacitar a cada vendedor?
Cunto durar el programa de capacitacin?
Una vez definidos estos elementos, es importante sealar la o las personas que la llevarn a
cabo.

45
Quin lleva a cabo la capacitacin en una empresa?
En cuanto a la realizacin de la capacitacin, sta puede ser proporcionada por personal

interno, es decir personal que labora en la misma organizacin y que muchas veces tiene
otras actividades designadas adems de la capacitacin o personal externo a quien se
contrata especialmente para la capacitacin (Servicios de consultora); todo ello en funcin
de los objetivos, necesidades y recursos de la empresa, pues ser el personal responsable
de capacitar a la fuerza de ventas y de llevar a cabo con xito los objetivos marcados en el
programa de capacitacin y ventas, pues en el recaer gran parte del compromiso por tener
a un equipo motivado y preparado para alcanzar sus correspondientes metas de venta,
responsabilidad que se comparte con la gerencia de ventas.
Para identificar plenamente al o los responsables de llevar a cabo la capacitacin, se

presenta a continuacin las posiciones que pueden ocupar en una empresa
Personal interno como Personal externo como

capacitador capacitador
Gerentes de ventas Empresas de consultora

Supervisores en campo Expertos individuales
Vendedores experimentados Consultores
Especialistas de otras reas Docentes
Capital humano
Produccin
Sistemas infomticos
Administracin
Desarrollo y diseo del bien o
servicio
En ste tema cabe destacar que el personal involucrado en ste proceso debe estar
sensibilizado en la relevancia llevar a cabo un proceso de capacitacin, as como las
actividades que son llevadas por parte del instructor, las cuales son: diseo del programa,
preparar materiales, disearlos, imparticin del mismo, as como valuar la satisfaccin del
mismo (contenido, materiales, instalaciones, ambiente, etc.) y el aprovechamiento por parte
de los participantes.
En la seccin para saber ms encontrars enlaces web que ahondan en estos puntos.

46
Elementos que integran el programa de capacitacin
El programa de capacitacin debe contener perfectamente definidos y declarados elementos

como los objetivos y en funcin a ello se desarrolla el contenido a trabajar, para lograrlo. A
continuacin se presentan los temas que sirven de punto de partida para su desarrollo,
segn Anderson et al. (2007):
Temas de Empresa: filosofa, cultura organizacional, polticas, reglamentos,

capacitacin etc.
Mezcla de mercadotecnia: caractersticas del producto, uso,

beneficios, polticas de precio, promociones de venta, publicidad,
etc
Competidores e industria: tendencias en el mercado, principales
competidores, sus fortalezas, debilidades, etc.
Mercado meta: gustos, preferencias, necesidades, deseos,

caractersticas, etc.
Proceso de venta: tcnicas de venta, cmo lograr cierres exitosos,

crdito y cobranza, etc.
Administracin de Relaciones con el Cliente: clasificacin de los

clientes, sistemas de ARC, satisfaccin y seguimiento al cliente,
etc.
Tecnologa: softwares para elaboracin de reportes, tecnologa
fsica para la labor de venta, etc.
Creatividad e innovacin: desarrollo de nuevos productos o

descubrimiento de nuevas funciones o mercados para el producto
Programacin Neuro-Lingstica: autoconocimiento,

reprogramacin del pensamiento, etc.

47
De acuerdo al programa en el cual se marcan los objetivos y tema de capacitacin se

selecciona el mtodo y tcnicas que incluye forma y lugar para capacitar a la fuerza de
ventas, alguno de ellos son:
Mtodos y Conferencias
tcnias de
capacitacin Simposios (reunin con expertos del tema)
Juegos de rol
Video conferencias
Videos interactivos
Presentaciones con material audiovisual
Juegos de simulacin
Cursos en lnea
Elaboracin propia.
Material
En el diseo del plan de capacitacin se debe considerar el material a utilizar como:

manuales, libros, software, vdeos (dependiendo el tema de capacitacin, por ejemplo: de
PNL, sobre el producto, sobre la empresa, publicitarios, testimonios de vendedores estrella,
satisfaccin del cliente, proceso de venta, cierres exitosos, etc.), material de papelera o
folletera (tanto del producto, como de promociones, de la marca o temas alusivos a lo que
se va a tratar en el taller), productos (nuevos o existentes en la mezcla de productos que
ofrece la empresa), equipo de grabacin y de proyeccin, entre otros.; los cuales deben
transmitir profesionalismo y seriedad, acordes al tema de capacitacin, oportunos, facilitados
por el capacitador o gerencia de ventas; los cuales sern entregados al ejecutivo de ventas
y que posterior a la capacitacin podr recurrir como material de consulta.
Evaluacin
El proceso de evaluacin es una constante que no se debe demeritar, antes, durante y al

finalizar la capacitacin, esta debe estar incluida en el plan y programa, se puede llevar
mediante encuestas, hojas de comentarios, entrevistas, exmenes, cuestionarios, guas de
observacin, resultados en ventas, utilidades y gastos, entre otros; stas evaluaciones
deben arrojar informacin en relacin a variables como posteriores a la capacitacin:
Reaccin: Actitudes, sentimientos
Conocimiento: Principios, hechos y tcnicas.
Actitud: Cambios en el comportamiento
Resultados: Cambios en el desempeo
Tambin suelen incluirse en stas evaluaciones aspectos del desempeo del instructor
como: dominio del tema, preparacin, calidad del material presentado, ejecucin de la

48
capacitacin, apoyos visuales, etc. Que pueden servir de base para elegir o no al
capacitador en cursos posteriores.
Es importante sealar que aun concluida la capacitacin el proceso de evaluacin es
importante mantenerlo, pues determina las posibles modificaciones al plan y programa de
capacitacin, los cuales deben estar en actualizacin constante.
Para profundizar en el tema de capacitacin te sugerimos revisar las siguientes lecturas:
Disea un programa de capacitacin para tu empresa y acelera la productividad de

tus nuevos recursos humanos.
8 tips para capacitar en la crisis.
El talento ve ms all del salario.
Como has estudiado, el proceso de dotacin de personal incluye varias etapas, la pre-
seleccin, en donde se involucran las personas que participan en el reclutamiento, definir
quin tiene la autoridad para contratar personal, reclutamiento, seleccin y capacitacin; en
la teora es diferente, pero ste no es un trabajo sencillo, requiere mucha habilidad,
comunicacin, visin e inteligencia. Una vez dotado el personal al rea de ventas es
conveniente que se cuide el capital humano, uno de ellos es el de capacitacin, pero
tambin se debe incluir la estructuracin de un plan de compensacin e incentivos atractivos
para el vendedor, buscando lograr una completa satisfaccin, siendo este ltimo punto el
tema que a continuacin se aborda.
2.4 Compensacin e incentivos para el vendedor
Las compensaciones es la forma en que se va a remunerar el trabajo del vendedor, de

acuerdo con Anderson et al. (2007) existen tres formas bsicas de compensar a la fuerza de
ventas:
Salario directo
Comisiones
Mixto (mezcla de salario directo y comisin)
Recuerda que la forma de compensar al vendedor influye en la motivacin y por ende en su

desempeo, por ello es importante sealar que los incentivos funcionan como
detonadores para alcanzar la meta fijada a cada vendedor, estos pueden ser
financieros y no financieros.

49
A continuacin conocers a detalle las diferentes formas de compensar, incentivar al equipo

de trabajo del rea de ventas, as como las ventajas y desventajas y los elementos que debe
contemplarse en un plan de compensacin e incentivos.
2.4.1 Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e

incentivos
Al disear un plan de compensacin e incentivos para los vendedores Johnston & Marshall
(2009) sugiere responder a las siguientes preguntas:
1. Qu mtodo de compensacin es el ms adecuado para motivar las actividades

especficas de ventas en situaciones especficas de ventas?
2. Qu porcentaje de la compensacin total de un vendedor debe devengarse
mediante programas de incentivos?
3. Cul es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar
a la fuerza de ventas?
Responder a stas preguntas dar pauta al programa de compensacin e incentivos

efectivos para el logro de metas y objetivos.
Johnston & Marshall, (2009) sealan que existen diferentes formas de compensar de forma
financiera a la fuerza de ventas, la empresa deber seleccionar aquella combinacin que
motive a su personal, y que se ajuste a su estructura contable, a continuacin se presenta,
los tipos de compensaciones y sus caractersticas.

50
Cuadro de compensaciones
Compensacin
Descripcin Objetivos Ventajas Desventajas
/ Incentivo
Ofrece mxima No hay incentivos,
seguridad a ocasionando que
representantes de se supervise la
Motivar el
Cantidad fija ventas. labor del vendedor
esfuerzo de
de dinero Control de los de manera directa.
ventas
Sueldo recibida por gerentes de ventas Los gastos de
Premiar
un periodo sobre su fuerza de venta permanecen
experiencia y
de tiempo ventas. constantes cuando
competencia
Fcil de administrar hay ventas bajas.
Gastos ms
predecibles.
Ofrece incentivos Poca seguridad
mximos, se alienta a financiera en la
vender ciertos fuerza de ventas.
Cantidad de Motivar un
productos al elevar el El gerente de
dinero en alto nivel de
porcentaje de ventas tiene
funcin al esfuerzo
Comisin comisin, los gastos mnimo control
monto o Estimular el
de venta se sobre los
volumen logro en
relacionan de forma vendedores.
vendido ventas
directa con los Se puede
recursos de venta. ocasionar poca
atencin
Los gastos estn en
funcin de los logros
Cantidad en
alcanzados. Tiene
dinero o
Motivar al resultados a corto Los incentivos muy
Pagos de premios en
cumplimiento plazo. Se pueden pequeos no son
incentivos funcin del
de metas ofrecer de manera tan motivadores.
logro de
individual o por los
metas
logros en equipo. Son
dinmicos.
Dirigir Se dirige a rebasar Los vendedores
Pago
esfuerzos a metas y maximizar el pueden hacer lo
selectivo al
objetivos desempeo. mnimo para lograr
personal ms
estratgicos el bono.
Bono sobresaliente
Premiar a los
Forma de
vendedores
incentivo
ms
adicional
destacados
Estimulan el Estimular al Resultados a corto Inefectividad al
logro de logro de plazo. estar mal
Concursos de objetivos a objetivos a Eleva ventas en diseados o
venta corto plazo. corto plazo malas temporadas. ejecutados.
Ofrecen Se pueden
premios en presentar trampas

51
dinero, por parte de los

mercancas, vendedores.
viajes, etc.
Plan que Satisfacer Ofrecen seguridad a No son tan
satisface las necesidades los empleados motivadores ya
necesidades bsicas de que stos no estn
bsicas del los en funcin del
Plan de
vendedor vendedores desempeo.
prestaciones
como: seguro
mdico, de
vida, plan de
retiro, etc.
Elaboracin propia con base en Johnston & Marshall (2009)
Varias de las compensaciones mencionadas anteriormente estn en funcin de las polticas

de la empresa, basadas en un anlisis de costos y utilidades, estos compensaciones son:
sueldo fijo, porcentaje de comisin, bonos y otros como el plan de prestaciones, el cual es
regulado por la Ley Federal del Trabajo; por ello resultan ser poco flexibles para ser
modificados. En cambio, los incentivos no econmicos y concursos de venta pueden ser
flexibles hasta cierto grado por el gerente de ventas, temas que a continuacin se abordan.

52
2.4.2 Concursos de venta
Los concursos de venta son formas de incentivar a la fuerza de ventas con el objetivo de
obtener resultados a corto plazo, estos ofrecen la oportunidad al ejecutivo de recibir premios
econmicos y no econmicos, son muy dinmicos y requiere de creatividad para estructurar
un concurso atractivo y motivante.
Los concursos deben tener los siguientes elementos para maximizar su posibilidad de xito:
Objetivos especficos
Tema atractivo
Probabilidad amplia de que todos los

vendedores salgan premiados
Premios atractivos
Difusin del concurso
Seguimiento del concurso
Entrega de premios
Medicin de resultados
Elaboracin propia con base en Marshall, (2009).

53
Cada uno implica lo siguiente:
o Los objetivos declarados en un concurso van acordes con metas y objetivos

tanto del rea de ventas como de toda la organizacin; es necesario
especificar el tiempo que tiene el vendedor para lograrlos (se sugiere ste sea
de tres meses).
o El tema del concurso debe ser atractivo para llamar la atencin del vendedor
y que este participe entusiastamente, adems de promoverlo l mismo.
o Es motivante que exista una gran posibilidad de obtener premios para
todos los participantes, de lo contrario resulta contra producente el que sean
siempre los mismos vendedores los que obtienen regalos y no son motivados
a lograr la meta.
o Los premios atractivos darn mejor resultado, estos pueden ser en dinero,
aparatos electrnicos o viajes; se deben a justar a la satisfaccin de los
vendedores y el presupuesto asignado por la empresa. Para muchos
vendedores resulta ms gratificante obtener un premio en especie que en
dinero, pues la mayora de las veces no disfrutan del premio, pues lo destinan
para otras cosas, que un objeto que puede ser de uso exclusivo para l.
o La difusin del concurso asegura que todos los empleados estn enterados
de sus bases, premios, tiempos, metas, etc.
o Durante la ejecucin del concurso se lleva un seguimiento en el que se
analizan avances y se informa a los participantes y a la gerencia de ventas.
o La entrega de premios se hace inmediatamente conforme a los resultados y
se reconoce el esfuerzo de los ganadores.
o Ejecutado el concurso se hace una medicin de resultados exhaustivo para
determinar el grado de cumplimiento de objetivos en relacin al concurso y se
retroalimenta para posteriores eventos.
Muchos de los incentivos se enfocan a premios econmicos, muchas veces derivados de

concursos de ventas, pues son considerados los ms motivantes en el equipo de trabajo, sin
embargo si las empresas aplicarn solamente esta herramienta, los vendedores solo se
moveran por el factor econmico y estaran en constante bsqueda de otras empresa que
les ofrezcan ms dinero, es por ello que no se debe abusar de estos y variar las opciones de
compensacin; ante sta situacin los premios no econmicos son una alternativa y tienen
grandes beneficios, de ah la importancia de que los estudies.

54
Antes de continuar te sugerimos revisar las siguientes lecturas que indican cmo es que se
desarrollan los concursos de ventas, tanto individual como en equipo
Todos para uno y uno para todos (pero no en ventas)
2.4.3 Premios no econmicos
Los premios no econmicos son aquellos que no estn muy relacionados con algo tangible
como lo es el dinero o premios fsicos; stos son muy utilizados por las empresas, a
continuacin se seala los beneficios que puede obtener el ejecutivo de ventas cuando se
maneja esta opcin, segn Johnston & Marshall, (2009).
Cuadro de beneficios de premios no econmicos
Oportunidades de promocin
Manejo de cuentas especiales
Dirigir equipos de ventas

Premios no
econmicos Asignacin de un mejor territorio
Reconocimiento pblico en reuniones de ventas, peridicos,

pizarrones, cuadro de honor
Reconocimiento con trofeos, placas o anillos
Elaboracin propia con base en Johnston et al. (2009).
Los premios no econmicos resultan atractivos tanto para vendedores de recin ingreso,
como aquellos que cuentan con antigedad en la empresa, pues para los primeros
presentan una oportunidad para hacer carrera; mientras que para los vendedores
experimentados ofrece oportunidad de obtener prestigio y estatus, manejando las cuentas
ms importantes para la empresa o teniendo un grupo de vendedores a su cargo.
Como has notado existen diversas formas de compensar e incentivar a la fuerza de ventas
desde formas econmicas hasta no econmicas, recordars que en la labor de ventas se

55
incurren en varios gastos como son el de transporte, viticos, artculos tecnolgicos entre
otros y la pregunta que se hara un vendedor es; stos gastos quien los asume? Son
considerados en el programa de compensacin e incentivos? las respuestas se encontrarn
en el siguiente tema, las cuales se abordan a detalle.
2.4.4 Planes de reembolso
La labor de ventas suele ocasionar gastos en cuanto a viajes, hospedaje, alimentos,

atencin al cliente, gasolina, artculos tecnolgicos como laptop y renta de servicio de
celulares, servicio de internet mvil; la gerencia de ventas debe dejar claro quien asume
stos gastos y para ello Anderson et al. (2007) sealan que se cuentan con tres formas
bsicas:
Planes de reembolso directo o ilimitado: es un plan de reembolso que permite

reembolsar todos los gastos ocasionados por esfuerzos de venta, situacin que
puede motivar a los vendedores a desarrollar actividades como bsqueda de
prospectos, ampliacin de la cartera de clientes, servicio postventa, etc. Como
desventaja ste plan permite a los empleados inflar los gastos y es difcil predecir el
costo de venta.
Planes de rembolso limitado: se establecen cantidades fijas en relacin a gastos

de alimentos, kilometraje, hospedaje, etc., por da, semana o mes. ste plan tiene la
ventaja de que se pueden predecir con mayor precisin los costos de venta. Muchas
veces los lmites son percibidos por los vendedores como indicador de desconfianza
por la gerencia de ventas.
Planes de no reembolso: Muchas empresas incluyen la poltica de no reembolsar

ningn gasto y que ste sea asumido por la fuerza de ventas; sin embargo se
compensa con las altas comisiones que reciben e incluso en su salario est incluida
una compensacin financiera para gastos que es igual para toda la fuerza de ventas.
El plan de reembolso que elija la empresa estar en funcin de sus polticas, objetivos,
presupuesto y tipo de venta que realiza. Existen empresas que incluso manejan planes
mixtos de reembolso en donde algunos gastos son rembolsados de manera ilimitada y otros
tantos de forma limitada. El plan de reembolso debe asegurar el buen desempeo en la
fuerza de ventas y contribucin al logro de metas y objetivos de ventas.

56
Actividad 4. Dotacin de la fuerza de ventas
En esta segunda parte has estudiado una de las tareas ms arduas y

complejas del rea de venta, el reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas. Para
ello hay que vigilar una serie de factores que solo dependiendo de las caractersticas del
perfil, se focaliza en el vendedor. Con el fin de contextualizar el proceso de dotacin del
persona, ha sido diseada esta actividad, para ello realiza lo siguiente
1. Descarga el documento Caso La Perla.

2. Identifica y describe el proceso de dotacin del personal que se lleva a cabo
en la empresa del cado de estudio.
a. Mediante el anlisis de las polticas, reglas, reglamentos, manual de

procedimientos, etc.
b. Detalla los siguientes aspectos en cuanto a tiempo, actividades y
recursos del:
a) Proceso de reclutamiento
b) Proceso de seleccin
c) Proceso de induccin
d) Proceso de capacitacin
e) Compensacin e incentivos
c. Atiende la necesidad de la empresa en cuanto al concurso de ventas
delimita cules seran los aspectos principales.
d. Realiza consideraciones que consideres pertinentes, justifica tus
ajustes.
3. Redacta tu actividad en un documento Word 97-2003, verifica que los puntos
que se te solicitan se encuentres desarrollados correctamente, revisa la
redaccin y ortografa.
4. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada
CPM_U2_A4_XXYZ, intgrala en la herramienta Seccin de Tareas Actividad 4.
Dotacin de la fuerza de ventas.
5. Recupera la retroalimentacin de Facilitador(a), pues la recuperars en tu
evidencia de unidad.

57
Autoevaluacin
Como parte del repaso al concluir esta unidad, realiza tu autoevaluacin, la cual se
encuentra en el listado de actividades.
Evidencia de aprendizaje. Fuerza de ventas
Con el cierre de unidad, va la recuperacin de experiencias y conocimientos

adquiridos a lo largo de esta unidad, si bien identificaste en tus actividades, en esta ltima
parte, corresponde retomar e incorporar en cada una de ellas, todos aquellos ajustes y
modificaciones que realices y propones, para ello realiza lo siguiente:
1. Recupera las actividades 1, 3 y 4 de la segunda unidad, con las modificaciones

que te hizo llegar tu facilitador.
a. Presentar tu diagnstico as como sugerencias respecto a cada uno de
los siguientes rubros:
i. Anlisis de la motivacin del vendedor
ii. Liderazgo
iii. Coaching
iv. Criterios de seleccin del vendedor
v. Proceso de reclutamiento y seleccin de personal de ventas
vi. Programa de capacitacin
vii. Incentivos
1. Econmicos
2. No econmicos
2. Redacta tu reporte en un documento Word 97-2003, revisa que contenga los

elementos que se sealan, as como redaccin y ortografa.
3. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada EDV_U2_EA_XXYZ
en la herramienta de plataforma nombrada Evidencia de aprendizaje.
Seguridad electrnica: usuario y empres.
4. Recupera la retroalimentacin de tu trabajo, recuerda que es con el fin de que
este sea mejorado.

58
Cierre
Como has estudiado a lo largo de esta unidad la implementacin del programa de

ventas involucra factores relacionados al factor humano, ya que es quien estar operando el
plan. El gerente de ventas tiene un papel importante en este punto, pues es quien gua a
todo su equipo de trabajo teniendo que resolver todos los inconvenientes para lograr el
desempeo esperado.
Durante y despus de la implementacin del plan de ventas conviene llevar un control para
hacer los ajustes pertinentes y finalmente evaluar la efectividad del plan, ste tema se
abordar en la tercera unidad.
Para saber ms
Soy Entrepreneur disponible en www.soyentrepreneur.com

Alta Direccin disponible en www.altadireccion.es
Expansin disponible en www.expansion.com.mx
Harvard Business online disponible en www.hbsp.harvard.edu
http://www.terapiafamiliar.org.ar/archivos/Trulls%20-
%20Liderazgo%20e%20inteligencia%20emocional.pdf
http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/Libros_electronicos/650/36348.pdf
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
http://www.tecarandas.edu.mx/transparencia/I_marco/Procedimiento_%20de_Contrata
cion.pdf
http://psicologiayempresa.com/tecnicas-de-capacitacion-y-entrenamiento.html
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/04/15/lealtad-empleo-empresa-marca-
expansion
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/01/07/el-dilema-atraer-o-retener-
talento
http://www.altonivel.com.mx/18448-diferencias-entre-coaching-tutoria-y-
consultoria.html
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/20/dale-la-mano-a-tu-fuerza-
de-ventas
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/04/16/empleo-incentivo-prestacion-
cnnexpansion

59
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/06/03/talento-salario-retencion-
cnnexpansion
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/capacitacion-personal-entrenamiento-
recursos-humanos.html
http://www.cnnexpansion.com/opinion/2009/11/23/8-tips-para-capacitar-en-la-crisis
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/06/03/talento-salario-retencion-
cnnexpansion
http://www.gestiopolis.com/marketing/como-integrar-los-vendedores-al-equipo-de-
trabajo.htm
Revistas impresas:
Mundo ejecutivo
Entrepreneur
Merca 2.0
Expansin
Fuentes de consulta
1. Davis, K. & Newstrom J. W. (2004). Comportamiento Humano en el

Trabajo. Mxico, D.F.: Mc Graw Hill.
2. Johnston, M. W. & Marshall, G. W. (2009). Administracin de ventas.
Mxico, D.F.: Mc Graw Hill.
3. Anderson, R. E., Hair, J.F., Bush, A. J. (2007). Administracin de ventas.
Mxico: Mc Graw Hill.
4. Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico:
Pearson-Prentice Hall.
5. Cantera, J. (2004). Coaching: Mitos y realidades. Espaa: Pearson-
Prentice Hall.
6. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del
xito en las organizaciones. Mxico: Mc Graw Hill.
7. CNNExpansion.com., recuperado el 19 de mayo de 2012, del sitio:
http://www.cnnexpansion.com
8. Alto nivel.com.mx, recuperado el 20 de mayo de 2012, del sitio:
http://www.altonivel.com.mx
9. Ideas para pymes.com, recuperado el 21 de mayo de 2012, del sitio:
http://www.ideasparapymes.com

60

Administracioìn de Ventas-Unidad 2. Implementacion Del Programa de Ventas

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Unidad 2. Implementacin del programa de ventas

TSU 100920518 / LIC 090920518

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

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Cules son estos factores?, Cmo influyen? y De qu manera pueden trabajarse?

2.1.1 Modelo del desempeo del vendedor

El modelo de desempeo del vendedor se compone de factores tanto internos o

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A continuacin se desglosa cada factor:

Factores externos Factores internos/individuales

Planeacin/organizacin Percepciones de las funciones

Elaborado con base en Anderson (2007)

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Para ello Johnston & Marshall, (2009), sealan lo siguiente:

Los factores del modelo no son independientes entre s. No se ha

Estos factores estn integrados por motivacin, aptitud, habilidades, satisfaccin en el

La motivacin es el origen de todas las conductas, cuando el individuo se siente

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La aptitud definida como la capacidad de cualquier ndole (fsica, mental e

La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar

Considerndose que las habilidades de cada vendedor impactan directamente

La satisfaccin en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que

De acuerdo con Anderson et al. (2007) la percepcin de las funciones es el

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Gastos relativamente altos en Mercadotecnia

Participacin de mercado relativamente alta

Una participacin de mercado en crecimiento

Actividad competitiva relativamente intensa

Potencial total de mercado relativamente alto

Concentracin de una porcin relativamente

Los factores externos se dividen principalmente en:

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Debido a que cada uno implica circunstancias y particularidades propias, a continuacin se

O factores circunstanciales en que se desempea la fuerza de ventas influye en su

Un ejemplo claro de cmo las circunstancias influyen en el desempeo del vendedor es la

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Los factores organizacionales

Se consideran a la cultura corporativa, el personal, las finanzas, su posicin en el mercado,

Un ejemplo claro es Grupo LALA (http://www.lala.com.mx).

Recuperado de: http://www.lala.com.mx/nosotros/filosofia.

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Factores de la gerencia de ventas

El modelo de desempeo del vendedor incluye factores internos o individuales propios de

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2.1.2. El rol del vendedor

Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor se sugiere un proceso de tres

1. Los socios del

Elaborado con base en Johnston & Marshall (2009)

Cada paso implica lo siguiente:

2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol segn las percepciones

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3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente

Las actividades ms comunes en la labor del vendedor las siguientes: