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Apostila

Prof. Caetano Rodrigues

Notas de Aula 1 Parte

MAIO - 2017
Missi - Irauuba
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Sumrio

Item Contedo Pgina

1 ORGANIZAO, MTODOS E SISTEMAS - Organizao 03

2 Mtodo; Estrutura Organizacional 04

3 Organograma 05

4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO 06

5 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS 07

6 POR MATRIZ BALANCEADA 09

7 COMPONENTES DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 10

8 LAYOUT OU ARRANJO FISICO 11

9 TIPOS BSICOS DE LAYOUT 12

10 CONCEITOS DE PROCESSOS 13

11 Tipos e classificaes dos Processos Organizacionais 14

12 Abordagem e estrutura por processos 15

13 FLUXOGRAMAS 16

14 Os aspectos principais de um fluxograma 17

15 SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA 17

16 REGRAS BSICAS 18

17 QUESTES 19
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ORGANIZAO, MTODOS E SISTEMAS

ORGANIZAO
Na linguagem administrativa essa expresso muito utilizada, mas pode ter significados diferentes dependendo do
contexto, observe as frases:
1) Sentido Literal: Uma boa promotora de vendas deve prezar pela organizao de seus produtos nos
expositores;
2) Sentido Literal (por extenso): A Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao;
3) Como Funo Administrativa: A Administrao trata do planejamento, da organizao, da __________ e do
___________ de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorram dentro de uma
organizao.
4) Como Atividade de O.M.S: So unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas
e reconstrudas , a fim de atingir objetivos especficos ( Chiavenato, 2000)
Na 1 frase a palavra organizao utilizada no sentido do senso comum: de ordenar, de arrumar. Na 2 frase a
palavra organizao utilizada no sentido de empresa, no sentido abrangente, temos classificadas as
organizaes do Primeiro Setor que o Estado (prefeituras, governo dos estados, Distrito Federal, Presidncia da
Repblica, administrao direta e indireta), o Segundo Setor (mercado constitudo pelo conjunto das empresas que
exercem atividades privadas) e o Terceiro Setor (constitudo de organizaes sem fins lucrativos, atuando nas
lacunas deixadas pelos setores pblicos e privados, buscando o bem-estar social da populao). Na 3 frase, a
palavra organizao aparece em dois momentos, no primeiro momento se refere a uma das funes do processo
____________________, que so: _______________,_________________, __________ e ________
(Sigla:_______) v pagina 12 apostila Fundamentos de Administrao Parte 2. Organizao como funo
administrativa exatamente a atividade que vai ordenar, coordenar, agrupar, estruturar todo os recursos,
atividades e os rgos incumbidos de sua administrao, bem como estabelecer relao entre eles e suas
atribuies. Para nosso campo de estudo vamos adotar o seguinte conceito de organizao: Organizao a
ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando alcance de _____________ e resultados
estabelecidos (Rebouas, 2002, p. 84). No s ter estrutura.
Precisamos relembrar tambm o conceito de sistemas: Conjunto de elementos (partes, rgos) interdependentes e
interagentes ou grupo de unidades combinadas que formam um todo organizacional. Sistemas um conjunto ou
combinaes de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. v apostila parte 2, pgina 3 de
Fundamentos de Administrao. Outro conceito que vamos adotar neste momento: Sistemas o conjunto de
partes, componentes que interagem entre si, de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (Stair, 1998;
Laudon & Laudon, 2004).
Origem com os trabalhos de Von Bertalanffy que estava fazendo aluso aos sistemas orgnicos
encontrados na natureza (rgo com atividades especficas que se interligam afim de atingir um objetivo
maior)
Temos o exemplo da rvore (razes, caule, folhas e frutos) o objetivo maior desse organismo o ciclo da vida, na
deficincia de uma das partes o todo ir sofrer. importante saber identificar um sistema para isso se utiliza um
check-list:
Possui partes?
Tm finalidades? Qual?
Esto integradas? (precisam uma das outras)
Outra forma de identificar o sistema atravs da anlise dos seus parmetros (Portugus 1. ________________;2.
___________________ ou ___________________; 3. ____________________; 4. ________________ ou
_____________________; 5. ________________. Em Ingls: 1. _______________; 2. _________________; 3.
___________________; 4. ________________) Apostila Fundamentos de Administrao, parte 2, pgina 3.
As organizaes so sistemas, so tambm unidades sociais, porque so constitudas por pessoas, com pessoas e
para pessoas, construdas para atender uma necessidade humana. No parmetro de Inputs aprendemos temos os
recursos que so eles: recursos materiais, recursos tecnolgicos e os recursos de informao. Atualmente as
pessoas no so mais consideradas como recursos, porque no se pode d o mesmo tratamento que voc d as
pessoas dentro de uma empresa o mesmo tratamento que dispensado aos materiais, aos financeiros. As pessoas
tm sentimentos e at mesmo reaes inesperadas, comportamentos diferentes diante das circunstncias.
Outro fator importante a relembrar que as organizaes so sistemas abertos, ou seja, mantm uma dinmica
interao com o meio ambiente (clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais,
etc) influi sobre o meio ambiente e recebe influncia dele. V Apostila Fundamentos da Administrao Parte 2,
pgina 3.
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A organizao est inserida em um sistema maior, do ponto de vista da organizao como sistema sempre ir haver
um sistema maior em que ela est inserida e que vai ter influncia sobre os subsistemas. Ao mencionar que uma
organizao um sistema concordamos que ela ser formada por partes, como por exemplo, departamento de
vendas, markenting, pessoal que so parte do sistema, ou seja, subsistema deste sistema que a organizao.

AMBIENTE SOCIAL
FORAS
FORAS
AMBIENTE DE TAREFA
POLTICAS ECONMICAS
CONSUMIDORES CONCORRENTES
ORGANIZAO
SINDICATOS
FORAS FORNECEDORES
TECNOLGICAS
FORAS SOCIOCULTURAIS

Cada parte do sistema tm funes especficas, mas esto interligadas no sentido de atingir o objetivo
organizacional, portanto, o Administrador tem que ter uma viso sistmica da organizao, os departamentos no
podem ser vistos isoladamente, nem as atividades. O Administrador no pode tratar de problemas especficos sem
relacionar estes problemas com outros setores.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
NVEIS ADMINISTRATIVOS

ECOSSISTEMA Exemplo de uma empresa de refrigerante

SISTEMA Ecossistema:Ex. O mercado Nacional de Bebidas;
Sistemas: Ex. Empresa de produo de refrigerantes;
SUBSISTEMA Subsistemas: Ex. Dep. Logstico da empresa de
refrigerantes

MTODO
Mtodo como fazer, metodologia, o administrador deve aliar a organizao (ordenao, agrupamento das
atividades e recursos) com o mtodo, que vai responder como ser organizado os recursos da empresa e como
fazer as atividades para que alcancem os melhores resultados.
O profissional de organizao, sistemas e mtodos tem por objetivo efetuar a anlise de uma empresa escolhendo
a estrutura que seja compatvel com os objetivos organizacionais, necessidades da empresa e ajustar o processo de
trabalho de acordo com a racionalizao dos mtodos e processos de trabalho caractersticas s estruturais e
funcionais da empresa.
Os mtodos se relacionam diretamente com o entendimento de processos e procedimentos:
Processos: so as etapas de desempenho de cada tarefa;
Procedimentos: so normas, aplicadas a atividades normatizadas, buscando alcanar objetivos
estabelecidos;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa, ou seja, deve ser delineada de acordo
com os objetivos e as estratgias estabelecidas. Para visualizar a estrutura organizacional utiliza-se um
organograma. As estruturas organizacionais podem ser formais e informais v Apostila de Fundamentos de
Administrao, parte 1, pgina 12.
Estruturas Formais: aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos,
pelo organograma, aspectos como hierarquia, autoridade, responsabilidades e a diviso do trabalho.
Estruturas Informais: a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura
formal, mas que existem dentro da organizao, nem sempre o lder de um grupo na organizao o chefe, em um
departamento por exemplo. Surge da interao social das pessoas, ou seja, se desenvolve espontaneamente,
quando as pessoas se renem. Este tipo de estrutura no pode ser representado graficamente. Como controlar as
estruturas informais?
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Atravs da pesquisas de Lawrence e Lorsch deu-se origem a Teoria da Contingncia que diz que a estrutura da
organizao e seu funcionamento so dependentes das caractersticas do ambiente externo. No h um nico e
melhor jeito (the best way) de organizar. Diferentes Ambientes e diferentes tecnologias requerem diferentes
desenhos organizacionais para que essas organizaes possam obter a eficcia. necessrio que a empresa tenha
uma estrutura organizacional que consiga responder de forma adequada as mudanas no ambiente externo.

ORGANOGRAMA
A Organizao tem como uma de suas tcnicas o organograma, no organograma que identificamos a estrutura da
empresa, os nveis hierrquicos e a diviso do trabalho. Consiste na utilizao de grfico que representa a estrutura
formal da organizao num determinado momento:
Deve ser usado como instrumento de trabalho;
H um nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional,estrutural-funcional
e matricial.

Na linha vertical temos estabelecidos a

autoridade e a hierarquia, quanto mais alto no
nvel hierrquico mais autoridade dada. As
Linhas representam a comunicao e na linha
horizontal temos a diviso do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAO
a diviso das tarefas. Significa o
agrupamento, de acordo com os critrios
especficos de homogeneidade, das atividades
e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais, equipamentos) em
unidades organizacionais.
Quando se tem a diviso de trabalho de forma
vertical, se percebe a diviso dos nveis
hierrquicos, mas quando se tem a diviso de trabalho de forma horizontal se estabelece a subdiviso dos
departamentos da empresa.
Segundo Chiavenato, departamentalizar consiste em agrupar, acordo com os critrios especficos de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
As unidades organizacionais de linha tm ao de comando. J as unidades organizacionais de assessoria (Staff)
apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.
A Especializao do Trabalho, ocorre com a departamentalizao (aquele grupo trabalha somente com finanas,
etc), refere-se ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser
executado. A Departamentalizao est ligada com a Efetividade (eficincia + eficcia) V apostila de
Fundamentos de Administrao, parte 1.

Efetividade = Eficincia + Eficcia

Eficincia Eficcia
Resolver problemas, fazer corretamente as coisas, jogar Atingir metas, conquistar resultados, marcar gols e
futebol com arte. ganhar a partida.

O objetivo da Departamentalizao ser EFETIVO, ou seja, ser eficiente na utilizao do meio, quanto ser eficaz
para atingir os objetivos organizacionais. A departamentalizao est muito relacionada com o objetivos
organizacionais, ento possvel departamentalizar pela situao geogrfica, por exemplo, entre outra formas.
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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

POR FUNO (FUNCIONAL): a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao do trabalho ou pelo
agrupamento em grupos homogneos. Pessoas ou rgos so agrupados em departamentos de acordo com as
atividades de trabalho em comum ou conforme suas habilidades e competncias similares. a base de um grande
nmero de estruturas organizacionais. uma abordagem funcional.
Vantagens: simples de ser implementado.
maior segurana, pois cada funcionrio tem facilidade de entender sobre a sua rea de atuao;
especializao organizacional do trabalho. uma vantagem quando se consideram as definies claras e
precisas
das tarefas;
influncia positiva sobre a satisfao dos tcnicos por ter um chefe da mesma rea tcnica;
maior competncia das pessoas pois esto orientadas para uma atividade especfica;
quando utilizada em circunstncias estveis que requeiram tarefas rotineiras;
quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/servios e que permaneam inalterados
por longo tempo;
Gerao de economia de escala, porque ela agrupa as pessoas de mesma funo em um departamento
aproveitando todos os recursos, ou seja, no apresenta estrutura divisional nestes departamentos;
Operacionalmente mais eficiente;
Como tudo foi resolvido dentro daquele departamento fica fcil identificar e responsabilizar.
Desvantagens: a especializao pode criar um distanciamento entre as funes, tendendo a perder de vista a
empresa como um todo.
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula;
comunicao geralmente deficiente, visto que as decises so centralizadas nos nveis mais altos da
empresa;
viso parcial da empresa nos nveis mais baixos, no tem a viso global da empresa somente daquela
funo;
resistente ao ambiente pr-inovao;
quando uma tarefa exigir interligao entre vrias atividades, provoca demora no cumprimento de
prazos.
Dificuldade de cooperao entre os departamentos.
No compartilhamento de decises.
No flexvel e no tem resposta rpida ao ambiente;

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA

Usada para empresas dispersas geograficamente e

para facilitar o controle determinado a criao de
gerencias nos territrios diferentes, afim de facilitar e
descentralizar o controle administrativo. uma
abordagem divisional, pois os departamentos so
agrupados em divises separadas, independentes,
autossuficientes.

Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da regio, cidade ou local, podendo atuar de forma
bem especfica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, superviso e coordena os
trabalhos de perto, no prprio local.
utilizada em empresas territorialmente dispersas;
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as atividades que se realizam em determinado territrio so agrupadas e colocadas sob as ordens de

um administrador;
obteno de vantagens econmicas de determinadas operaes locais;
possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado;
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de deciso.
Desvantagens: como est longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas polticas da
empresa.
duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo;
possibilidade de haver falta de coordenao entre as regies ou filiais devido ao grau de liberdade e
autonomia.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS

Divide os trabalhos pelo segmento dos
produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos servios que
prestam Para cada produto exige um especialista, pois so
reas completamente distintas. uma abordagem
divisional, pois os departamentos so agrupados em
divises separadas, independentes, autossuficientes.

Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes,
oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratgia de venda.
integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto;
facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilizao mxima dos
recursos atravs do conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou servios;
permite maior versatilidade e flexibilidade de produo, conforme as condies mudem;
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.
Desvantagens: pode ocorrer a tendncia a se forar um agrupamento semelhante nas compras,
contabilidade, e outros departamentos.
quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa, a coordenao pode tornar-se mais difcil;
pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vrios grupos de produtos.

DEPARTAMENTALIZAR POR CLIENTE

Leva em considerao a homogeneidade, no caso existe

um departamento especializado para atender o setor
masculino, outro feminino e outro infantil, atravs de
profissionais especializados, tornando mais eficiente o
atendimento. uma abordagem divisional, pois os
departamentos so agrupados em divises separadas,
independentes, autossuficientes.
Divide as atividades em grupos de forma a favorecer o cliente, com foco nas necessidades e desejos do cliente,
buscando atender suas expectativas como lojas de departamentos e rgos de governo, como a Funai.

Vantagens: especializa-se nas demandas especficas dos clientes, em suas caractersticas especficas.
assegura reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos de clientes;
elevada integrao entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente.
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja duplicidade de
funes. (treinamento atendentes)
dificuldade de coordenao com outros tipos de departamentalizao;
utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
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POR PROJETO: Combina a estruturao por produto e a por funo. Tpica de empresas que realizam grandes obras
e projetos. uma estrutura por projetos, ou seja, acontece um projeto novo a cada situao, so dinmicos e
flexveis. Ex: Empresa de engenharia e construes.
Vantagens: Aproveitamento de equipes especializadas de profissionais como engenheiros/arquitetos e advogados
e de distribuio de materiais.
Existncia de um nico responsvel com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo.
integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto;
maior diversificao dos tcnicos;
maior satisfao dos tcnicos por terem viso de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir
com maior variedade de pessoas e de situaes;
maior integrao entre as reas tcnicas do projeto;
melhor atendimento a prazos e aos clientes;
alivia a alta administrao que teria que fazer integrao;

Desvantagens: A administrao deve manter atento

controle para no perder o foco dos deptos e ao
mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas
polticas. Tambm, ao trmino dos
empreendimentos, se no houver outra contratao
imediata, pode haver extino de departamentos e
remanejo de pessoal e limitao em termos de
comunicao, de preocupao com os problemas
internos e de relacionamento humano.

DEPTARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Seu principal motivo o aproveitamento mximo de

recursos de uma administrao. Ao invs do
administrador adquirir recursos e pessoas para trabalhar
somente naquele projeto temporariamente utiliza um
profissional de cada rea e coloco eles num departamento
de forma temporria para assessorarem na conduo
daquele projeto.

Ocorre quando duas ou mais formas de departamentalizao so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos
membros de uma organizao. Existe portanto, uma dupla ou mltipla subordinao. uma estrutura mais flexvel.
Esta estrutura trabalha com a departamentalizao funcional e com a departamentalizao por projetos, os
colaboradores se reportam tanto ao departamento de projetos quanto ao departamento funcional, no existe
unidade de comando.
Principais formas de departamentalizao matricial:
matriz balanceada;
matricial funcional; e
matricial projetos.
POR MATRIZ BALANCEADA: aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os
gerentes funcionais.
Caractersticas:
os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes;
todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, no ocupando
simultaneamente cargos funcionais;
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A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do projeto sempre direta, sem passar atravs dos
gerentes funcionais.

MATRICIAL FUNCIONAL:
Caractersticas
gerente de projetos est subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nvel
hierrquico inferior.
muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto, pelo
perodo limitado do projeto.

MATRICIAL POR PROJETOS:

Caractersticas:
gerente de projetos tem nvel hierrquico superior ao dos gerentes funcionais.
muito utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo,

dividindo o produto em fases seqenciais, s vezes considerando a disposio dos equipamentos na fase produtiva.
Adequada a ambiente com poucas mudanas. Ex: confeco de roupas.
Vantagens: novamente a especializao, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo.
maior especializao de recursos alocados nas diversas fases;
possibilidade de comunicao rpida de informaes tcnicas.
Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependncia das etapas.
possibilidade de perda da viso global do andamento do processo;
flexibilidade restrita para ajustes no processo.

COMPONENTES DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Esses se apresentam na forma de sistemas, cada sistema com seus constituintes:
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1) Sistema de Responsabilidades: composto por departamentalizao, linha, assessoria e descrio de

atividades;
2) Sistema de Autoridade: composto por amplitude de controle, nveis hierrquicos, delegao, centralizao
e descentralizao. Amplitude de controle pode ser definida como o nmero de subordinados que cada
chefe, diretor ou gerente de uma organizao pode dominar e controlar, dominar no sentido de manter o
controle, poder observar e acompanhar o que o colaborador est fazendo em suas atividades. Delegar
transferir para o outro a autoridade e a responsabilidade para execuo de uma tarefa que de
responsabilidade final do gestor. preciso entender que delegar tarefas no quer dizer se desligar delas,
mas abrir mo dos detalhes e deixar o profissional realizar as atividades da forma que ele achar melhor. Em
outras palavras, delega-se a tarefa, no a responsabilidade, na delegao a responsabilidade
intransfervel, na delegao so tarefas que so alteradas com o tempo, recebido o poder apenas da
autoridade de realizar uma tarefa. diferente de delargar, quando o gestor transfere a responsabilidade e
ainda procura culpados quando o resultado no alcanado.
3) Sistema de comunicaes: direciona as comunicaes para cada departamento, o fluxo dos insumos de
informaes operado por um sistema eficiente de comunicao, que vai dizer quais informaes
importantes para cada rgo dentro da empresa. Nasce da necessidade de conhecer, no entanto nem
todas informaes so importantes para todos os departamentos de uma empresa, esse sistema faz esta
alocao;
4) Sistemas de Deciso: que vai transformar simples dados em informaes para que o gestor tome as
decises sobre os problemas, as contingncias, planejamentos ou objetivos que a empresa tem que
alcanar

CENTRALIZAO
a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. A alta administrao no
delega, ela concentra decises at de nvel ttico. Exemplo ns temos as organizaes militares, a igreja catlica, as
decises estratgicas so tomadas a nvel de cpula.
DESCENTRALIZAO
a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
por seus diversos nveis hierrquicos ou administrativos (Nvel institucional ou estratgico, Nvel Intermedirio ou
Ttico ou Gerencial, Nvel Operacional) v Apostila de Fundamentos da Administrao, parte 1, pgina 4. O poder
distribudo entre os gerentes e diretores, ao nvel ttico, para o nvel de cpula fica mais as funes de conduo
do planejamento estratgico, as decises do cotidiano descentralizados para os gerentes. Permitir que
colaboradores experientes tomem decises diante de problemas que surgem no dia a dia, mas no pode perder o
controle da situao. Com a descentralizao pode ser realizada a alterao de regimentos internos da organizao,
modificado a estrutura da empresa, onde distribudo para nveis hierrquicos inferiores o poder para realizar um
determinado tipo de trabalho.
DESENHO DEPARTAMENTAL
Significa a construo/delineamento da Estrutura Formal de uma Organizao, considerando principalmente
aspectos dos Sistemas de responsabilidade e de Autoridade.
CONSIDERAES BSICAS PARA O DELINEAMENTO
Fatores Condicionantes de uma Estrutura
Esses fatores limitam, o ideal seria construir uma estrutura perfeita e altamente eficiente, mas para isso ns temos
que dispor de bastante recursos, mas a administrao trabalha com recursos escassos, cabe o administrador alocar
os recursos da melhor forma possvel e eficiente.
Fator Humano;
Fator Tecnolgico;
Fator Ambiente Externo;
Fator Objetivos Estratgicos da Organizao;
LAYOUT OU ARRANJO FISICO
Corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm
da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho. (Cury, 1983)
O estudo de layout se preocupa com:
Motivao dos funcionrios;
Fluxo de documentos e Informaes;
Fluxo de colaboradores e clientes;
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Fluxo de materiais (insumos e produtos);

Luminosidade do Ambiente;
Disposio dos recursos materiais e tecnolgicos;
Dentre outros.
OBJETIVOS DO LAYOUT
Os objetivos gerais de um bom arranjo fsico so (CORRA, 2004, p. 407):
acomodar todos os processos da empresa dentro do espao fsico disponvel, mediante um
dimensionamento tcnico e uma correta anlise de prioridades e de custo X benefcio;
distribuir os processos e suas atividades e tarefas segundo a lgica sequencial para a execuo correta e
segura dos mesmos;
racionalizao, otimizao e melhoria do uso do espao, prevendo a minimizao de distncias e de tempos
de deslocamentos e mudanas (setups) de operaes, se for o caso;
otimizar os uxos de materiais e pessoas, minimizando e/ou eliminando as operaes e os uxos
secundrios e/ou desnecessrios;
garantir instalaes para a acomodao adequada dos colaboradores, tais como banheiros, vestirios,
enfermarias, refeitrios e outras atividades de apoio;
boa sinalizao (informao) e segurana, com demarcaes das reas de circulao e com isolamento de
operaes perigosas;
prever os fatores fsico-ambientais e a utilizao de princpios de Ergonomia (otimizao das condies de
trabalho humano, por meio de mtodos da tecnologia e do desenho industrial), para a maior
produtividade, segurana e conforto dos operadores e trabalhadores;
permitir a transmisso e acesso a dados e informaes para a superviso e controle dos trabalhos,
facilitando a gesto e coordenao;
possibilitar empresa atingir os objetivos com o menor investimento de capital em instalaes e espaos
necessrios
Reduzir a fadiga do empregado;
Impressionar favoravelmente cliente e visitantes;
Obter um fluxo de informaes eficiente;
Criar clima favorvel ao trabalho (motivao);
Afastar rudos, vapores e iluminao excessiva ou escassa.
INDICADORES DE PROBLEMAS COM ARRANJOS FSICOS
Demora excessiva, perda de tempo nos deslocamentos;
Fluxo confuso de trabalho;
Acumulao excessiva de pessoas e documentos;
M projeo dos locais de trabalho;
ANLISE AMBIENTAL DO LAYOUT
Existem instrumentos para se fazer uma anlise ambiental e verificar se aquele ambiente necessita de uma
reformulao de layout ou no.
Calcular a rea existente ou necessria para o ambiente de trabalho;
Fazer a planta baixa para alocar todos os mveis necessrios para o espao disponvel;
Verificar o correto fluxo de papeis e pessoas;
Determinar quais os mveis e equipamentos so necessrios para empresa;
Estudar a localizao das instalaes
eltricas e hidrulicas;
Verificar a luminosidade do
ambiente.
TIPOS BSICOS DE LAYOUT
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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Surgimento

Sabe-se que a concorrncia est cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinmicas, em detrimento
daquelas menos geis. Para poder competir num mercado cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o
melhor desempenho possvel em seus negcios. Este desempenho alcanado atravs de seus processos
organizacionais.

A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre Administrao de Empresas nos ltimos
anos. Essa ideia, entretanto, no nova e tem suas razes na tradio da Escola Clssica da Administrao. Do
ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica da Administrao em dois pilares: a Administrao
Cientfica abordado e defendido por Frederick Taylor, e Teoria Clssica da Administrao comandado por Henry
Fayol. Na Administrao Cientfica, a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava (foco
operacional), j na Teoria Clssica da Administrao, a nfase era posta na estrutura da organizao (foco
estrutural).

Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto produtivo, tanto do
trabalhador quanto da empresa, j havia naquele tempo uma tmida noo e preocupao com processos
organizacionais, bem como o incio de desenvolvimento da viso sistmica e de particularidades que caracterizam
uma estrutura por processos. Dentre os princpios fundamentais para Administrao de uma empresa definidos por
Fayol, e que so perfeitamente aplicveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a
diviso de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e esprito de equipe.

As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administrao eram limitadas, visto que viam a
empresa como sistema fechado. A partir do final da dcada de 80, a concorrncia se tornou bem mais forte,
principalmente em decorrncia da globalizao, e a complexidade das empresas aumentou de modo sensvel,
fazendo com que a atividade de administrao de uma empresa se tornasse bem mais difcil. Tal mudana no
ambiente mercadolgico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a necessidade de
considerar em todo e qualquer estudo as variveis ambientais atuantes (externas empresa), bem como analisar a
instituio de forma global, levando em conta as inter-relaes entre suas vrias partes componentes.

A necessidade da viso sistmica nas organizaes, impulsionou naturalmente entender a empresa como um
conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a administrao desvincular o foco que
detinha no trabalho, departamento ou funes para o foco no gerenciamento dos processos de trabalho.

A iniciativa e prevalncias das empresas na adoo de estruturas sistmicas ou por processos tambm foi
fortalecida com o notrio e admirvel esforo do Japo para reergue-se do devastamento sofrido na segunda
guerra mundial, encerrada em agosto de 1945, j que a estrutura funcional utilizada pelo pas antes do desastre era
inadequada s suas pretenses de prover eficincia e eficcia s suas linhas de produo. Neste aspecto, as idias
inovadoras de Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e melhoria
de processos, enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formao de equipes de projeto para a
resoluo de problemas , um a um, melhorando a qualidade continuamente (MARANHO; MACIEIRA, 2004).

Assim, a conjuntura de fatos histricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional para uma estrutura
por processos (ou semelhantes), bem como s variveis de fatores mercadolgicos implicando em geis mudanas
no contexto organizacional, contribuiu para impulsionar a evoluo do entendimento da essncia do termo
processo, bem como as vantagens adquiridas quando da aplicao do sentido literal do termo na realidade da
estrutura organizacional.
Conceitos de processos
Nos dias de hoje, ainda comum encontrar empresas sem qualquer organizao ou entendimento do processo e
do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos, principalmente s pequenas e mdias, que tendo sido
formadas e desenvolvidas pelos prprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma
organizada, com todos os processos entendidos e adequadamente documentados.

Um dos erros mais freqentes confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem parte por meio das
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atividades que formam o processo. Assim, a afirmao de que uma determinada empresa possui dezenas de
processos pode no ser verdadeira. Outro erro comum confundir mtodo de produo com processo, pois
enquanto o primeiro define a tcnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta tcnica
empregada.

Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que no existe um
produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma forma, no faz sentido existir um
processo organizacional que no oferea algum produto ou servio.
Ento, o que so realmente processos organizacionais? Dentre inmeros contedos que conceituam o termo
processo, acredita-se que as melhores definies sejam:
uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas,
mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu
receptor;

uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao
processarem os insumos, transformam-nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do
processo;
uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma
sada (output) para um cliente especfico interno ou externo, utilizando os recursos da organizao para gerar
resultados concretos.
De uma forma abrangente, mas realista, h quem diga que processos so os instrumentos da implementao
das estratgias da empresa, isto , das aes que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaas identificadas no ambiente de negcios.

Tais definies podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento (servio, indstria e
comrcio) e porte (micro, pequeno, mdio e grande), haja visto o sentido de abrangncia qual transmitem. Assim,
pode-se consolidar que a compreenso de processos essencial, pois a chave para o sucesso em qualquer
negcio, visto que atravs destes iro resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou servios de
qualidade ao cliente.
Tipos e classificaes dos Processos Organizacionais
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de solues cotidianas e
tambm no planejamento estratgico, ttico e operacional das organizaes. Isto significa em saber reunir e
gerenciar os processos. Para que seja possvel gerenciar os processos, importante, primeiramente, entender
como funcionam (classific-los) e quais os tipos existentes, para ento determinar como eles devem ser
gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de mercado, podem ser
categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios
subsistemas da organizao em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prtica para o melhor
entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a diferenciao dos mesmos por tipo
de trabalho realizado, foco de atuao e resultados alcanados. Existem diferentes enfoques sobre os tipos e
classificaes de processos, mas consolidando os diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem
ser identificados e implementados nas empresas so:
Processos primrios ou de negcio
Os processos primrios incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser entendidos como
aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente externo (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de:
produo, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).
Processos de suporte ou apoio
Os processos de suporte so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento
adequado dos processos primrios (GONALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: folha de
pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material).
Processos gerenciais
Processos gerenciais so aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de medio e
ajuste do desempenho da organizao. Neste tipo de processos, incluem as aes que os gerentes devem realizar
para dar suporte aos demais processos de negcio (GONALVES, 2000).
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Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixao de metas,

monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma
empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos.

Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman (2004, p.08), a
hierarquia do processo a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangncia na
organizao. As autoras sintetizam a hierarquia desta maneira:
Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, cuja operao
tem impactos significativos nas demais funes. Dependendo da complexidade, o processo dividido em
subprocessos;

Subprocessos: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas seguindo linhas funcionais.
Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento;
Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais
detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificaes de processos, notrio que todos eles compartilham determinadas
caractersticas, que so:
todos os processos tm clientes e fornecedores;

eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em sequncia, ou s vezes em
conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultneamente ou sequencialmente;
eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, um relatrio,
dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou qualquer produto final identificvel de uma
srie de etapas;
o resultado / produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas caractersticas e seu valor,
seja esse receptor um cliente externo ou interno;
podem ser de natureza interna (quando tm incio, so executados e terminam dentro da mesma empresa) e
externa (quando tm incio dentro da empresa, so executados e terminam fora da empresa);
interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade
funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das reas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organizao precisa conhecer seus processos, isto significa mapear cada
um dos processos, entender e diagnosticar quais so as atividades e tarefas desenvolvidas e executadas por
pessoas (elemento chave de toda organizao), bem como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto
possibilita facilitar, com maior grau de preciso, a interveno, alterao e modificao dos elementos identificados
em cada processo.
Abordagem e estrutura por processos

A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de
suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em
termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por
processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das verses mais hierrquicas e verticais
da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda tipicamente uma viso fragmentria e estanque das
responsabilidades e das relaes de subordinao, a primeira uma viso dinmica da forma pela qual a
organizao produz valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma nfase
relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito, em contraste com um enfoque nos
produtos ou servios oferecidos ao cliente.
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoo do ponto de vista do cliente, uma vez que
os processos so organizados para produzir e oferecer valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de
trabalho permite que a organizao promova melhorias e mudanas em nveis mais significativos, porm,
dificilmente uma organizao implantar uma abordagem por processos em curto perodo de tempo, haja vista que
para implementar adequadamente esta abordagem, exigir mudanas no apenas cultural, mas tambm na
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estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e recicl-los

continuamente, nas relaes de negociao e subordinao e nas prticas administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura por processo, seria
necessrio que todos os envolvidos na execuo do trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser
realizado, o que tornaria muito difcil (ou at impossvel) a melhoria sistemtica desses trabalhos.

Logicamente, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a mudana de uma estrutura
funcional para uma estrutura por processos. Uma organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por
processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a
difuso da responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenao de
atividades e reunies (DAVENPORT, 1994).

Gonalves (1997, p.15) define algumas aes fundamentais que devem ser consideradas para o sucesso na
estruturao por processos:
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process owner;

minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material, organizando as atividades ao longo de

processos, e no por funes;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um
menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o
transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organizao realmente emplaca a abordagem por processos, h uma boa
possibilidade de criar um ambiente favorvel ao progresso sustentado, combinado e potencializado pela satisfao
das pessoas que nela trabalham. Comea a gerar um crculo virtuoso, visto que o trabalho absorvente,
engrandece, e dignifica as pessoas e as deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho,
naturalmente se motivam para introduzir novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de
forma controlada.
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo o controle contnuo que ela
permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao
e interao. Assim, o fundamento do enfoque por processos est em enxergar a organizao de forma horizontal,
ou seja, independente dos setores ou funes envolvidas na realizao de uma atividade (seja ela operacional,
ttica ou estratgica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu incio at o seu trmino.
Esta a chamada lgica horizontal, ou seja, o processo atravessa vrios setores e deve ser descrito dessa forma.

A nfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a atividade realizada na
organizao, em contraste com a viso relacionada ao produto ou servio em si, que se centra no que o produto
ou servio (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o destaque para a eficincia do processo, ou seja, como a atividade
realizada ao longo de todas as etapas, no somente o resultado do produto ou servio final, que pode ter sido
oneroso para a organizao em vrios aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendncia de uma abordagem estrutural por processos no trata de um puro e
simples abandono, tampouco uma mudana radical, da estrutura organizacional existentes (funcional, matricial
etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma
melhor compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o
melhor desempenho da organizao.

FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos de fluxogramas: aqueles que so mais adequados para descrever pequenas
atividades, compostas de poucos passos e que requerem uma simbologia restrita, pois apresentam poucos eventos
ocorrendo e que, na maioria dos casos, podem ser tratados como seqncias, e, por outro lado, aqueles mais
complexos, envolvendo o incio at o fim uma grande quantidade de aes, decises, funes, reas
(BALLESTEROALVAREZ, 2000, p.235).
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Segundo Lins (1993), o fluxograma destina-se descrio de processos. Um processo uma determinada
combinao de equipamentos, pessoas, mtodos, ferramentas e matria prima, que geram um produto ou servio
com determinadas caractersticas.
Para Oliveira (2009), fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza de smbolos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo ou sequncia de um processo, bem como sua
analise e redesenho.
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a sequncia dos passos de um trabalho
para facilitar sua anlise. Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para analisar
sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficincia dos processos. (PEINADO;
GRAEML, 2007)

Os aspectos principais de um fluxograma, segundo Oliveira (2002) so os seguintes:

(i) Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos;
(ii) Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
(iii) Facilitar a leitura e o entendimento;
(iv) Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes;
(v) Maior flexibilidade;
(vi) Melhor grau de anlise

SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA
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REGRAS BSICAS

QUESTES

1)Estrutura Organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas. Assinale a alternativa que apresenta a representao grfica clssica
de uma Estrutura Organizacional:
a) Anograma
b) Cronograma
c) Organograma
d) Icnograma
e) Pantograma

2)Qual a funo do processo organizacional que, dentre outros aspectos, considera a estrutura e a
hierarquia da organizao?
a) Planejamento.
b) Direo.
c) Controle.
d) Organizao.
e) Comunicao.

3)Para enfrentar as complexidades e as mudanas do ambiente, uma organizao deve definir

a) anlise SWOT.
b) plano de marketing.
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c) estrutura organizacional.
d) plano de negcio.
e) anlise de mercado.

4) Uma empresa do setor qumico redefiniu sua estrutura de funcional para matricial, de forma a acomodar
equipes multidisciplinares para projetos estratgicos especficos.

A antiga estrutura tem como vantagens em relao nova:

a) estmulo viso global dos objetivos organizacionais e especializao organizac ional;
b) gerao de economias de escala e maior cooperao entre departamentos;
c) claro alinhamento de objetivos e deciso compartilhada;
d) melhor capacidade de resposta ao ambiente e rapidez nas decises;
e) maior eficincia operacional e facilidade de responsabilizao.

5) No que diz respeito s organizaes contemporneas, julgue o item a seguir.

Em uma organizao com estrutura matricial, um empregado, na realizao de suas atribuies de

atendimento, responde hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultneo,
para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.
Certo Errado

6) A respeito das estruturas organizacionais, julgue o item seguinte.

As organizaes que buscam estabilidade e economia de escala em seus departamentos apresentam

estruturas divisionais e, por vezes, matriciais por terem a especializao do trabalho como elemento central.
Certo Errado

7) As teorias da liderana formam um arcabouo necessrio para que as organizaes desempenhem as suas
atividades conforme prescrito em seus objetivos, porm a liderana depende tambm de como a organizao
constituda, sua cultura, seus esforos sinrgicos e o planejamento de suas atividades. A respeito dess e
assunto, julgue os prximos itens.
A departamentalizao matricial um tipo hbrido de agrupamento de atividades em que os empregados de
vrias especialidades se agrupam para realizar tarefas em tempo no limitado.
Certo Errado

8) No que se refere a aspectos da estrutura organizacional, julgue os itens subsequentes

Em ambientes rotineiros, com pouca mudana de mercado, as organizaes tendem a adotar estruturas
baseadas em processos ou em projetos para que haja melhor conduo dos processos produtivos e entrega
de produtos e servios.
Certo Errado

9) Em relao s caractersticas bsicas das organizaes modernas, julgue o item a seguir.

O principal propsito da estrutura organizacional consiste em alocar esforos para a execuo de tarefas.
Certo Errado

10) Considerando os aspectos das estruturas no que referem distribuio do poder nas organizaes, a
descentralizao tem como vantagem:
a) Indivduos mais preparados.
b) Deciso tomada por quem tem uma viso global (geral) da organizao.
c) Uniformidade nas decises.
d) Deciso tomada por quem vivencia a situao.
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11)Considerando os aspectos das estruturas no que referem distribuio do poder nas organizaes, a
descentralizao tem como vantagem:
a) Indivduos mais preparados.
b) Deciso tomada por quem tem uma viso global (geral) da organizao.
c) Uniformidade nas decises.
d) Deciso tomada por quem vivencia a situao.

12) Para usufruir das vantagens da delegao de autoridade e dos benefcios de uma empresa
descentralizada, um administrador deve adotar o seguinte procedimento:

a) manter as polticas e os procedimentos de forma padronizada, sem variaes entre os diversos

departamentos da empresa, de modo a ter tempo para tomar decises tticas e operacionais.
b) concentrar as decises nos nveis superiores, de forma que elas sejam mais consistentes com os objetivos
empresariais, facilitando, assim, a especializao e a qualificao da alta direo.
c) motivar os funcionrios e faz-los se comprometerem com tal delegao, independentemente de sua
capacidade, de seu tempo e dos recursos necessrios para o bom desempenho dessa tarefa.
d) permitir que as decises sejam tomadas pelos prprios executores, que, em geral, tm mais informao
sobre os problemas, mas sem perder a coordenao e o controle da situao.
e) aumentar o grau de formalizao da organizao, elaborando descries explcitas de tarefas e
flexibilizando os procedimentos referentes aos processos de trabalho.

13) Acerca da organizao administrativa e dos fundamentos que a norteiam, julgue o item subsequente.
Na abordagem divisional, pessoas ou rgos so agrupados em departamentos de acordo com as atividades
de trabalho em comum ou conforme suas habilidades e competncias similares.
Certo Errado

14) No que se refere s caractersticas bsicas das organizaes formais modernas e aos aspectos a elas
inerentes, julgue o item que se segue.
A diviso do trabalho dentro das organizaes modo pelo qual um processo complexo dividido em
tarefas , quando implantada de forma vertical, define a departamentalizao.
Certo Errado

15) O processo de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir responsabilidades e
autoridades a pessoas, o que se d pela definio da estrutura organizacional com base nos critrios de
departamentalizao escolhidos.

Antnio Cesar Amaru Maximiano. Introduo administrao.

2. ed. So Paulo: Atlas, 2011 (com adaptaes).

16) Tendo como referncia inicial as ideias contidas no texto, julgue o item subsecutivo.

Ao de delegao corresponde ao ato administrativo que promove a transferncia de atribuies de uma

unidade organizacional para uma unidade subordinada, com consequente alterao dos regimentos internos
da organizao. Nesse caso, a unidade subordinada fica responsvel, perante a organizao, pelas novas
atribuies.

17) Acerca de organizao e motivao, julgue o item a seguir.

Um hipermercado um tpico exemplo de departamentalizao por produtos.

Certo Errado

18) Os Organogramas so grficos que representam a estrutura formal da organizao em determinado

momento. Dessa forma, esse instrumento visa a demonstrar os seguintes objetivos, EXCETO:
a) mostrar a diviso do trabalho, mediante fracionamento da organizao em diferentes nveis hierrquicos.
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b) indicar a relao superior-subordinado.

c) apresentar os processos passo a passo, revelando seus fluxos.
d) apontar a natureza do trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais.
e) permitir uma boa anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao.

19) O Organograma um grfico que representa uma estrutura formal da organizao em um determinado
momento e objetiva demonstrar por meio grfico a diviso do trabalho, a relao superior subordinado e o
grau de hierarquizao dos rgos.
Dentre as opes abaixo, NO se configura modelo de organograma:
a) Estrutural.
b) Funcional.
c) Circular ou Radial.
d) Conectivo.
e) Matricial.

20) O organograma largamente utilizado nas empresas. Ele nos permite visualizar vrias informaes sobre
a organizao. Aponte aquela que NO possvel atravs desta ferramenta.
a) A linha de comando.
b) As subunidades principais.
c) Os diversos nveis de administrao.
d) Os canais de comunicao.
e) As linhas de relaes formais e informais nos nveis hierrquicos da organizao.

21) A figura abaixo representa o organograma simplificado de uma empresa de contabilidade.

A figura indica que a empresa adota a departamentalizao:

a) funcional; a diretoria de recursos humanos tem posio de staff;
b) por servio; a diretoria jurdica tem autoridade de linha;
c) por cliente; a diretoria de recursos humanos tem posio matricial;
d) por servio; a diretoria jurdica tem posio de staff;
e) funcional; a diretoria jurdica tem posio matricial.

22) Alberto, recentemente contratado por uma Prefeitura Municipal, resolveu conhecer a
estrutura da Procuradoria Geral do Municpio. Para isso, ele consultou o organograma
representado na figura e encontrou a seguinte hierarquia:
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a) uma administrao superior, duas administraes executivas e trs assessorias.

b) uma administrao superior, duas assessorias e trs administraes executivas.
c) uma administrao executiva, duas assessorias e trs administraes superiores.
d) uma administrao executiva, duas administraes superiores e trs assessorias.
e) uma assessoria, duas administraes superiores e trs administraes executivas.

23) O organograma a seguir apresentado caracterizado por qual tipo de Departamentalizao?

a) Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica.

b) Departamentalizao funcional.
c) Departamentalizao por processos.
d) Departamentalizao por produtos ou servios.
e) Departamentalizao por projetos.

24) A representao grfica um artifcio capaz de facilitar a compreenso da realidade, pelo que a sua utilizao
amplamente aceita, tendo mesmo se tornado um padro para apresentao de algumas situaes.
A forma de representao grfica denominada organograma visa demonstrar
a) a organizao dos macroprocessos que compem a organizao.
b) a organizao formal da estrutura de cargos definidos pelo estatuto.
c) os principais fluxos decorrentes dos processos e atividades da organizao.
d) o detalhamento dos macroprocessos e seu detalhamento em fluxos.
e) o detalhamento dos protocolos seguidos pela organizao e seus fluxos.