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ESTUDIO DEL CASO CUELLO DE BOTELLA COMPAA ABC

Grupo:
ANDERSON OSWALDO RUEDA LOPEZ
BAYRON DONCEL TRUJILLO
JORGE ALEXANDER ROZO TORRES
JHON FREDY JUNCA GARZON

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA


TECNLOGO EN GESTIN LOGSTICA
VALLEDUPAR
2017

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ESTUDIO DE CASO CUELLO DE BOTELLA COMPAA ABC

En todo proceso de la empresa pueden encontrarse cuellos de botella que de una


u otra manera infieren en los tiempos de produccin.

Decimos que en nuestra cadena de produccin tenemos un cuello de botella


cuando una fase de nuestro proceso productivo es ms lenta que las dems y eso
ralentiza nuestro proceso de produccin en general. Dicho de otra manera, un
cuello de botella es una restriccin de la capacidad del sistema que nos produce
una cada considerable de la eficiencia. Es muy frecuente escuchar la frase que
una cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil, esto quiere decir que la
capacidad de nuestro proceso ser la definida por aquella etapa que tiene menor
capacidad, es decir el cuello de botella (el proceso no puede ir ms rpido de lo
que pasa a travs del cuello de botella). Entre las causas de este problema, se
encuentran la falta de personal, averas de mquinas, mala gestin y equilibrado
de lneas, entre otras.

Normalmente, un cuello de botella tiene un elevado inventario pendiente de


procesar puesto que su velocidad es menor que los procesos anteriores. Debido al
cuello de botella, las etapas siguientes del proceso van a sufrir retrasos en forma
de tiempos de parada no deseados, van a reducir la productividad y van a generar,
por tanto, un aumento de los costes.

ESTUDIO DEL CASO

La compaa ABC ensambla bicicletas todo terreno a partir de repuestos


importados o adquiridos en el pas; las bicicletas son ensambladas en la empresa
a travs de una lnea de produccin en la que se realizan los montajes y
ensambles en 8 puestos de trabajo, donde sucesivamente se van colocando las
partes al marco de la bicicleta.

La siguiente tabla establece el tiempo estimado del proceso de una bicicleta en


cada uno de los puestos de trabajo.

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No Puesto de trabajo Tiempo (en minutos) No de empleados
1 6 1
2 8 1
3 7 1
4 5 1
5 9 1
6 4 1
7 5 1
8 6 1

Ten en cuenta la siguiente situacin para solucionar las preguntas a y b.

a. Determine los puntos que presentan cuellos de botella y establezca las


condiciones a tener en cuenta para evitar o mejorar la produccin en la
lnea de ensamblado.

Lo que debemos que realizar primero es sumar todos los tiempos que se
utiliza en los procesos de ensamblado divididos por los 8 empleados. De
esta manera nos arroja un tiempo promedio.

6+8+7+5+9+4+5+6= 50 / 8 = 6.25

Nos da un promedio de 6.25 por ensamble de bicicleta realizado por 1


empleado en los diferentes puestos de trabajo

Como eliminar los cuellos de botella:

1. Identificar la restriccin: parece difcil pero normalmente puede


identificarse visualmente. Es el proceso donde hay ms productos en
espera o gente haciendo cola. Haciendo un diagrama de procesos
tambin puede verse donde se tarda ms tiempo.

2. Eliminar la restriccin: una vez que se encontr la restriccin, el


prximo paso es eliminarla. No sirve de nada mejorar los otros
procesos si este sigue demorando al resto. Concentrar todos los
esfuerzos en ver de qu manera puede mejorarse. Se trata de
buscar primero soluciones sencillas, de baja o nula inversin, que
pueden lograrse si todos los involucrados participan.

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En el caso de la compaa ABC, observamos un proceso de ensamble de una
bicicleta en 8 diferentes puestos de trabajo, en donde evidencia el tiempo
promedio en 6.25 minutos; por lo cual se detectan tres cuellos de botella as:

Puesto de trabajo No 2
Puesto de trabajo No 3
Puesto de trabajo No 5

3. Subordinar otros procesos a la restriccin: Si bien puede mejorarse


la eficiencia, puede que la restriccin siga siendo el eslabn ms
dbil. Es por eso que todos los dems eslabones de la cadena
productiva deben seguir ese ritmo. Como dije antes, acelerar el resto
slo har que se acumule ms espera en este paso. Este punto es
importante porque busca redistribuir los recursos y no malgastarlos
en eficiencias que no agregan valor.

4. Elevar la restriccin: si es el caso que la restriccin sigue demorando


el sistema y aunque el sistema total est mejor, todava no es
satisfactorio para el cliente (interno o externo), puede ser necesario
elevar la cuestin al gerente para solicitar una inversin ms fuerte.
Sucede que una inversin puede resolver un problema mayor como
la prdida de clientes. Quizs haga falta automatizar el proceso o
contratar nuevos recursos.

5. Reiniciar el ciclo buscando la prxima restriccin: una vez que se


elimina una restriccin, puede seguirse mejorando el sistema total
buscando la nueva restriccin y empezando nuevamente el ciclo.
Siempre va a haber un limitante, y estar consciente de ello ayuda
aceptar el tiempo total o concentrar los esfuerzos para reducirlo al
mnimo, apalancndonos en ese limitante.

Utilizando estos pasos la compaa ABC se debe revisar el trabajo y capacidad de


los empleados en los 08 puestos de trabajo; la maquinaria est funcionando en
optimas condiciones lo que se logra evidenciar es que se est fallando en los
empleados y lo mejor es ver en que se falla y realizar una retroalimentacin en los
procesos de produccin, por medio de capacitaciones y actualizaciones.

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b. Establezca los puntos de cuellos de botella si en el puesto de trabajo 5
ahora trabajan 2 empleados.

Si colocamos un segundo empleado en el puesto No 5, el tiempo de ensamble de


una bicicleta disminuira un poco ms de la mitad por lo cual el promedio en
general de tiempo de produccin de este producto pasara a ser de 5.5 minutos; y
observando de nuevo muestra tabla solo se encontrara as las cosas, cuellos de
botella en los puestos de trabajo No. 2 y 3.

Se realiza la operacin se suman los tiempos y se divide por 9 trabajadores


dejando claro que aumenta un trabajador en el puesto de trabajo No 5.

6+8+7+5+9+4+5+6= 50 / 9 = 5.5