Abong 2007 PDF

ONGs: repensando
sua prtica de gesto

Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (Abong)
(julho/2007)
Conselho Diretor (2006 a 2009)
Diretoria Executiva
Aldalice Moura da Cruz Otterloo Instituto Universidade Popular (Unipop)
Jos Antonio Moroni Instituto de Estudos Socioeconmicos (Inesc)
Magnlia Said Centro de Pesquisa e Assessoria (Esplar)
Taciana Maria de Vasconcelos Gouveia - SOS Corpo Gnero e Cidadania
Tatiana Dahmer Pereira Federao de rgos para Assistncia Social e Educacional (Fase)
Diretorias Regionais
Amaznia ( AC, AM, AP, MA, PA, RO, RR, TO)

Roseane Gomes Dias Sociedade Maranhense de Direitos Humanos (SMDH)
Centro-Oeste ( DF, GO, MS, MT)

Diretoria a definir
Nordeste 1 (AL, PB, PE)

Ana Cristina Lima Cunh Coletivo Feminista
Clia Dantas Gentile Rique Grupo de Apoio s Comunidades Carentes (Gajop)
Raimundo Augusto de Oliveira Escola de Formao Quilombo dos Palmares (Equip)
Nordeste 2 (BA, SE)

Colegiado:
Damien Hazard Vida Brasil- BA
Hemilson de Castro Rodrigues Comisso de Justia e Paz da Arquidiocese de Salvador (CJP-BA)
Maria de Ftima Pereira do Nascimento Elo Ligao e Organizao
Rosa Marinho GAPA-BA
Nordeste 3 (CE, PI, RN)

Lcia Albuquerque do Carmo Centro de Defesa da Vida Herbert de Souza (CDVHS)
So Paulo
Antonio Eleilson Leite Ao Educativa
Sudeste (ES, MG, RJ)

Colegiado:
Clesirlene de Oliveira Gomes da Silva Instituto de Desenvolvimento e Ao Comunitria (Idaco)
Maria Dolores Campos Rebollar Solidariedade Frana Brasil
Paulo Henrique Lima Rede de Informaes para o Terceiro Setor (Rits)
Ricardo Ferreira de Mello Centro de Ao Comunitria (Cedac)
Sul (PR, RS, SC)

Mauri Jos Vieira Cruz Centro de Assessoria Multiprofissional (Camp)
Equipe Abong
Assistente de Diretoria
Helda Oliveira Abumanssur
Administrativo
Denize Cardoso
Jana dAvila
Maria Aparecida da Silva
Wanderley Figliolo
Comunicao
Cirto Lino dos Santos
Denise Gomide
Neusa Dias
Programa de Desenvolvimento Institucional
Isabel Pato
Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais
Relaes Internacionais
Carolina Gil
Abong Nacional
Escritrio Braslia Rua General Jardim, 660 - 7 - Vila Buarque
Lisandra Carvalho Cep: 01223-010 So Paulo - SP
Fone/fax: (55 11) 3237-2122
Participaram desta publicao E.mail: abong@uol.com.br
Aldalice Moura da Cruz Otterloo
Francisco de Assis da Silva Escritrio Braslia
Helda Oliveira Abumanssur SCS Qd.08 Bloco B 50 Sala 417
Isabel Pato Edifcio Venncio 2000
Jrme Perret
70333-970 Braslia DF
Lia Cavalcante
Fone: (61) 3226-9126
Marcela Moraes
Marcos Jos Pereira da Silva E.mail: abongbrasilia@uol.com.br
Neusa Dias
Oscar Arruda DAlva www.abong.org.br
Taciana Maria de Vasconcelos Gouveia
Reviso final A Abong conta com os apoios de:
Mrcia Macedo Evangelischer Entwicklungsdienst (EED)
Fundao Ford
Projeto Grfico
Renata Peres Organizao Interclesistica para a Cooperao ao Desenvolvimento (Icco)
Oxfam
Impresso e acabamento W.K. Kellogg Foundation
Maxprint Editora e Grfica Ltda
Sumrio
Sistematizando e socializando nossas prticas de gesto............. 7
Os processos de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao no interior
da ONGs....................................................................................................................7
A Captao de Recursos como ao estratgica para potencializar o trabalho das ONGs..... 8
Parte um
Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao........11
Elementos fundamentais na prtica de gesto de ONGs para potencializar
suas aes.................................................................................................................. 11
1. PMAS: uma introduo ao tema..............................................................................12
2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS.............................................................15
3. Planejamento Estratgico Institucional...................................................................19

3.1 Conceituao............................................................................................................................ 19
3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica........................................................................... 20
3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos)............................................ 22
3.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (Mtodo Altadir de Planificao
Popular 1994)......................................................................................................................... 24
3.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994).................................................. 26
3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project Impact Monitoring)...................... 27
3.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e seus desafios................................ 28
3.3 Reflexes e orientaes sobre planejamento estratgico construdas pelos/as participantes...... 31
3.3.1 Matriz de Planejamento..................................................................................................... 31
3.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional............................................. 32
3.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento:......................................... 35
3.3.4 A participao no planejamento:....................................................................................... 35
3.3.5 Qualificao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas:................................... 35
3.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias:...................................................................... 35
3.3.7 Conflitos, tenses e outras questes:................................................................................. 36
4. Monitoramento e Avaliao...................................................................................37
4.1 Referncias trico-metodolgicas do monitoramento............................................................... 37
4.1.1 O Plano operacional anual................................................................................................. 37
4.1.2 Rotinas Institucionais....................................................................................................... 38
4.1.3 O registro das informaes................................................................................................ 40
4.1.4 Oficina semestral de monitoramento................................................................................ 42
4.1.5 Processos avaliativos........................................................................................................ 43
4.1.6 Os indicadores para monitoramento e avaliao................................................................ 46
4.2 Reflexes e orientaes sobre monitoramento construdas pelo facilitador e participantes....... 48
4.2.1 Os instrumentos de Monitoramento e Avaliao............................................................... 48
4.2.2 As rotinas institucionais................................................................................................... 48
4.2.3 Os registros...................................................................................................................... 48
4.2.4 Avaliao de desempenho dos/as profissionais................................................................. 49
4.2.5 A relao entre processo e produtos na avaliao.............................................................. 50
4.2.6 Indicadores...................................................................................................................... 50
4.2.7 Fichas de Monitoramento................................................................................................. 51
5. Sistematizao......................................................................................................55
5.1 Desafio da aprendizagem institucional..................................................................................... 55
5.1.1 Sistematizao de experincias e multidimensionalidade.................................................. 56
5.1.2 Sistematizao e produo de sentidos............................................................................. 56
5.2 Orientaes gerais sobre a incluso do processo de sistematizao na cultura institucional...... 56
5.2.1 Poltica de sistematizao no Plano Estratgico Institucional e no Plano Operativo
Anual (POA)........................................................................................................................... 56
5.2.2 Dimenso participativa do processo sistematizador.......................................................... 56
5.2.3 Os objetivos e o mapa de perguntas.................................................................................. 57
5.2.4 Publicizao da experincia sistematizada....................................................................... 57
5.2.5 Distintas linguagens comunicativas da sistematizao...................................................... 57
6. Sistema de PMAS: concluses e desafios................................................................59
7. Anexos..................................................................................................................60
8. Bibliografia...........................................................................................................66
Parte dois
Captao de Recursos....................................................................................69
Refletindo nossa prtica para construir uma nova cultura de captao de recurso......69
1. Conceituao e referncias....................................................................................70
1.1 Captao de recursos e princpios institucionais........................................................................ 70
1.2 tica na captao de recursos................................................................................................... 72
2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos ...................................75

2.1 Planejando a captao de recursos........................................................................................... 75
2.2 Instrumental para anlise dos planos de captao.................................................................... 78
2.2.1 As perguntas orientadoras ............................................................................................... 78
2.2.2 Lista de scores para anlise dos planejamentos de captao.............................................. 79
3. Monitoramento da Captao de Recursos ..............................................................81

3.1 Conceituao........................................................................................................................... 81
3.2 Realizando o monitoramento................................................................................................... 82
3.2.1 Indicadores de resultado da captao de recursos............................................................. 82
3.2.2 Instrumentos de monitoramento da captao................................................................... 82
3.3 Sugestes apresentadas durante os debates realizados nas oficinas:......................................... 85
4. Comunicao e Captao de Recursos ...................................................................87

4.1 Conceituao.......................................................................................................................... 87
4.2 Planejamento da comunicao................................................................................................ 87
4.3 Consideraes a respeito de marketing e de marketing social................................................... 89
5. Anexos..................................................................................................................91
6. Bibliografia...........................................................................................................95
De tudo ficaram trs coisas:
a certeza de que estava sempre comeando,
a certeza de que era preciso continuar e
a certeza de que seria interrompido
antes de terminar.
Fazer da interrupo um caminho novo,

fazer da queda, um passo de dana,
do medo, uma escada, um sonho, uma ponte,
da procura, um encontro.
Fernando Sabino
Sistematizando e socializando
nossas prticas de gesto
As oficinas promovidas pelo Programa de Desenvolvimento Institucional (PDI),
em parceria com o Regional Nordeste 3, e pelo Regional Amaznia, ambos sobre o tema
Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao (PMAS), e o curso em parceria
com o Regional Sul, sobre Captao de Recursos, foram frutos da conscincia de que preciso
favorecer a construo de mecanismos que contribuam efetivamente com o fortalecimento
institucional das ONGs, a servio de seus objetivos estratgicos.
A deciso de sistematizar essas experincias, que envolveram um nmero significativo
de organizaes da Abong, tem o sentido de torn-las instrumento poltico-pedaggico de
aprendizagem para um nmero maior de entidades, de dentro e de fora do espao da Abong.
A sistematizao no obedece mesma seqncia de temticas e dinmicas das
oficinas. Preferiu-se partir de algumas abordagens mais gerais para se trabalhar num
segundo momento cada tema especfico, com seu respectivo diagnstico, aprofundamento
terico-metodolgico e orientaes.
O importante deixar o registro, seja para fortalecer a nossa histria enquanto sujeito
poltico, seja para oportunizar o debate em torno do desenvolvimento institucional das
organizaes da sociedade civil e do campo dos direitos.
Os processos de Planejamento, Monitoramento,

Avaliao e Sistematizao no interior da ONGs
As oficinas de PMAS aconteceram em dois momentos diferentes: em 2002, na

Amaznia e, em 2004, no Nordeste (Cear). Mas, foram desenvolvidas sob uma mesma
lgica, idealizadas em parceria com o facilitador Domingos Corcione e organizadas a partir de
uma mesma estrutura e forma participativa e co-gestada pelos/as participantes. Em Belm, a
primeira oficina foi entre os dias 25 e 26 de junho de 2002 e a segunda em 14 e 15 de agosto
do mesmo ano. J em Fortaleza, ocorreram nas datas 28 a 30 de junho e 9 e 10 de setembro de
2004, respectivamente. A idia aqui no relatar fielmente as atividades, mas construir uma
viso global sobre PMAS, evidenciando os elementos importantes que surgiram ao longo do
processo de formao e dos debates dele decorrentes.
A participao expressiva de cerca de trinta entidades do Regional Nordeste 3 e dezenove
do Regional Amaznia, e os primeiros resultados concretos do prprio curso, sinalizados pelas/
os participantes no incio da segunda oficina, revelaram o alcance da iniciativa.
Partiu-se de uma sondagem realizada previamente que foi utilizada como matria-
prima para se construir um diagnstico global sobre o PMAS das entidades participantes.
A partir desse contexto foram socializadas e aprofundadas distintas concepes de
ONGs: repensando sua prtica de gesto
desenvolvimento institucional, levando-se em conta o acmulo da Abong e do Processo de

Articulao e Dilogo (PAD). Em seguida a anlise crtica de algumas experincias (amostra)
de planejamento das prprias entidades serviu de ponte para explicitar concepes,
metodologias e tcnicas existentes visando uma apropriao crtica das mesmas.

O processo continuou com as reflexes e debates sobre monitoramento e avaliao.
A retomada de aspectos do diagnstico inicial das entidades participantes facilitou a
priorizao de respostas s dificuldades e lacunas existentes, explicitando abordagens
terico-metodolgicas mais gerais e propiciando a experimentao de mtodos e tcnicas
que ajudassem na habilitao das/os participantes para o gerenciamento dos planos de ao
de suas respectivas entidades. Foi particularmente aprofundada a questo das dimenses
constitutivas do sistema de PMAS e ao final foram construdas coletivamente orientaes
poltico-metodolgicas sobre os temas abordados.
A sistematizao, enquanto parte integrante do processo de gerenciamento
estratgico de organizaes, recebeu pequenas referncias, pois no estava prevista na
proposta inicial das oficinas. Esta lacuna motivou a proposta de se realizar, no futuro, uma
oficina exclusivamente sobre este tema. Alm disso, o sistematizador da experincia do curso
acrescentou algumas contribuies especficas sobre o tema, mesmo que no tenham sido
construdas coletivamente no decorrer do processo formativo, mas que foram emergindo a
partir dos debates e questionamentos dos participantes.
Todos os quatro elementos do PMAS foram tratados de modo unitrio, mas inter-
relacional e unitrio, evitando-se fragmentaes e vises dicotmicas. Da mesma forma, os
entraves e desafios de cada entidade foram analisados sob o prisma do campo comum das
ONGs e de suas relaes com o tecido social mais amplo, privilegiando-se uma abordagem
sistmica e evitando-se tambm neste caso riscos de isolamento ou posturas que viessem
a fortalecer uma cultura poltica corporativista.
A Captao de Recursos como ao estratgica para

potencializar o trabalho das ONGs
O processo de formao em captao de recursos, direcionado s organizaes do
Regional Sul, como parte integrante das atividades da rea de gesto do PDI da Abong, foi
facilitado integralmente por Mrcia Britto da Ciclo - Assessoria para o Desenvolvimento,
com a contribuio da equipe do PDI e da secretaria do Regional. Para participar deste
processo foram selecionadas 10 organizaes. O conjunto das atividades de formao
desenvolvidas durante um ano visava contribuir, primeiramente, na capacitao das mesmas
e, posteriormente, para a reflexo e prtica do conjunto total de suas associadas. Esta
sistematizao tem como finalidade ser um instrumento estimulador desta reflexo e, dentro
de seus limites, ser tambm um instrumento de consulta de metodologias e instrumentos de
captao de recursos para a rede de associadas e parceiras.
O objetivo geral das oficinas de Captao de Recursos foi contribuir para ampliar
a sustentabilidade institucional das organizaes associadas, a partir de um processo de
capacitao voltado para o delineamento de estratgias diversificadas de captao de
recursos. Visando detalhar este grande objetivo foram definidos outros especficos que
direcionaram a estruturao, o desenvolvimento e a avaliao das atividades executadas

durante o processo: diagnosticar as necessidades e potencialidades das organizaes para
ampliar e diversificar a captao de recursos; sensibilizar as organizaes quanto importncia
de planejar e monitorar as aes de captao, diversificar suas fontes e captar recursos nacionais;
estimular e capacitar as organizaes para que estruturem e monitorem planos de captao
de recursos, articulados aos seus planejamentos institucionais; capacitar as organizaes para
realizar campanhas e eventos relacionados s suas respectivas misses.

Partiu-se de um diagnstico para anlise situacional das organizaes com relao
captao de recursos. As organizaes preencheram um questionrio detalhado com a sua
experincia em captao e em planejamento institucional, a representatividade financeira
de cada uma das fontes no oramento institucional nos ltimos trs anos, a sua situao nos
mbitos jurdico, tributrio e de propriedade de ttulos.
A primeira oficina apresentou o resultado do diagnstico refletindo sobre as
potencialidades e desafios observados na situao de cada organizao, alm de socializar
as experincias em captao de recursos das organizaes participantes, refletir sobre
os princpios institucionais e a relao dos mesmos com a captao de recursos. Tambm
estimulou e forneceu instrumentos para a construo de planos de captao de recursos em
acordo aos posicionamentos especficos de cada organizao.
Na continuidade do processo de formao foi trabalhada a comunicao como
suporte para a captao de recursos. Os objetivos foram: ampliar o conhecimento das
organizaes sobre conceitos e utilizaes do marketing social, analisar criticamente as
prticas de comunicao e publicidade desenvolvida por empresas e poder pblico no
mbito social, estabelecer parmetros e referenciais ticos para a promoo institucional e
para a causa com a qual trabalha a organizao e, tendo estes referenciais, definir um plano
de comunicao que fortalea a captao de recursos.
Na terceira oficina, o primeiro objetivo foi aperfeioar os planos de captao elaborados
pelas organizaes participantes no intervalo das oficinas anteriores, sendo necessrio
esclarecer os equvocos com relao estruturao dos mesmos, analisados pela facilitadora.
Alm disto, buscou-se definir sistemas e instrumentos para monitoramento das atividades e
resultados da captao de recursos, avaliar criticamente as possibilidades e potencialidades
das organizaes para desenvolver campanhas de captao de recursos de pessoas fsicas e
jurdicas.
Nos intervalos entre as oficinas foram oferecidas assessorias para detalhamento
e aperfeioamento dos planos de captao. Estas assessorias, realizadas atravs de
correspondncias e em poucos casos por telefone, problematizaram a potencialidade ou
limite de algumas estratgias, o dimensionamento de metas, a relao das estratgias de
captao com a misso institucional e muitas vezes o prprio entendimento da organizao
do que seria um plano de captao.
Os processos e produtos gerados no percurso dessas duas atividades formativas
foram registrados durante sua produo e esto aqui sistematizados. Sero disponibilizados
s associadas, aos parceiros e qualquer outra organizao que queira repensar sua cultura
institucional; resignificando seu sistema de PMAS e sua poltica de captao de recursos
para o fortalecimento da sua misso institucional e a qualificao de sua interveno na
realidade brasileira, no sentido de ampliar a democracia participativa.
Diretoria Executiva Colegiada da Abong


10
Parte um
Planejamento, Monitoramento,
Avaliao e Sistematizao
Elementos fundamentais na prtica de gesto de ONGs

para potencializar suas aes
Texto produzido por Domingos Corcione com apoio da equipe PDI da Abong, com base nos registros das oficinas e
textos usados e/ou produzidos durante o processo.
1. PMAS: uma introduo ao tema
O PMAS parte integrante do desenvolvimento institucional de uma ONG ou
movimento social. Por isso, suas concepes e prticas devem ser compreendidas a partir
das distintas concepes e prticas de desenvolvimento institucional.
O grfico apresentado na pgina seguinte, extrado de um encontro promovido pela
CESE em 1996, representa em dois crculos concntricos:
O desenvolvimento institucional interno (circulo interno).
A rede de relaes externas de qualquer organizao no governamental (circulo
externo).
No centro de tudo aparece a MISSO, como elemento estruturante e referncia
fundamental das definies sobre o modo de ser e agir de uma organizao. A misso deve se
constituir numa permanente fonte de retro-alimentao de todos os membros da entidade.
No crculo interno, podemos localizar outros elementos-chave da organizao interna:
PMAS, gesto financeira, poltica de relaes externas, rotinas institucionais etc.
No crculo externo aparecem numerosas entidades que fazem parte da rede de relaes:
ONGs, movimentos, rgos pblicos, agncias de cooperao internacional, universidades,
comunidades eclesiais de base e outras organizaes.
As setas que interligam os dois crculos expressam que a organizao interna est em
funo da rede de relaes externas e que esta pode retro-alimentar (setas para dentro) a
organizao interna.
A visibilidade, que est sinalizada no limiar dos dois crculos, revela-se como fruto da
interligao entre organizao interna e rede externa.
Na histria das organizaes e movimentos do campo no governamental, foram se
sucedendo vrias prticas e concepes de desenvolvimento institucional.
Umas enfatizaram a tal ponto a rede de relaes externas que acabaram por colocar em
segundo plano, ou at esquecer a necessria construo da organizao interna. Desta forma,
terminaram por identificar o desenvolvimento institucional apenas com as relaes externas.
Abong
ONGs
Movimentos
Sociais
rgos
DESENVOLVIMENTO Pblicos
INSTITUCIONAL INTERNO
VISIBILIDADE PMA ORGANIZAO

INTERNA
MISSO VISIBILIDADE
POLTICAS DE
RELAES GESTO
EXTERNAS FINANCEIRA
Agncias de
FORMAO
Cooperao
Fruns
VISIBILIDADE
Redes
AES E RELAES EXTERNAS
12
Outros movimentos ou organizaes se concentraram no desenvolvimento
organizacional interno, deixando margem as dimenses externas. Isso, muitas vezes,
aconteceu pela presso exercida por crises financeiras e pela luta por sobrevivncia
institucional. Em alguns casos, essas acentuaes levaram ao burocratismo e ao distanciamento
da base social.
Por ocasio de uma consulta entre as organizaes brasileiras ligadas ao PAD (Processo
de Articulao e Dilogo), no ano de 2000, foram identificados dois grandes enfoques o
sistmico e o gerencial. Trata-se apenas de uma tipologia, que no enquadra mecanicamente
esta ou aquela organizao num dos enfoques. A construo da tipologia pode favorecer o
debate e fomentar uma reviso de nossas prticas e estratgias de trabalho.
ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE GERENCIAL
Considera prioritria a ampliao do Tende a priorizar os desafios especficos

espao pblico pelo fortalecimento de de cada organizao.
atores sociais articulados e capazes
de contribuir para a reduo da Prioriza a gesto interna e as condies de
excluso social e negociar acerca de eficcia e eficincia de cada organizao,
distintos interesses e caminhos da com seus interesses especficos.
ao social estratgica.
Tende a enfatizar um papel mais
Enfatiza a dimenso scio-poltica da instrumental e operacional para as
organizao (base social, organizaes da sociedade civil,
credibilidade, visibilidade, relaes assumindo uma atitude
com a sociedade civil e Estado). predominantemente re-ativa.
Enfatiza a capacidade de contribuir Enfatiza uma viso tecnicista de

significativamente para a renovao planejamento estratgico, sistema de
da cultura poltica no espao pblico, monitoramento e avaliao, marketing,
juntamente com outros atores e capacitao, gesto administrativa e
parceiros. financeira, priorizando a organizao
interna.
Prioriza o papel das organizaes
enquanto protagonistas de mudanas. Avalia que os principais problemas das
organizaes do campo no governamental
Considera o aprimoramento so, fundamentalmente, problemas de
organizacional e gerencial como capacitao tcnica e de gesto.
necessrio, mas insuficiente para
assegurar o poder de fogo das
organizaes da sociedade civil.
A consulta nacional do PAD sinalizou a predominncia do enfoque gerencial. Apesar

de significativo, o enfoque sistmico se revelou claramente minoritrio, devido tambm
ao tom um tanto gerencial do questionrio aplicado.
Nos enfoques acima lembrados h uma grande influncia das teorias da administrao
de empresas, sistemas organizacionais com suas caractersticas prprias, distintas do
perfil das ONGs. No mundo empresarial, a noo de sistema utilizada para assegurar o
funcionamento eficiente da empresa.
Alm disso, a concepo sistmica busca referncias nas cincias naturais para
explicar as relaes dentro das organizaes. Isso no pode ser feito de forma mecnica, pois
as relaes sociais tm a ver com relaes de poder que, por sua vez, remetem busca de
outras categorias de anlise.
13
Nosso enfoque sistmico implica numa determinada entidade - na estreita relao
entre sua misso institucional, estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional e
dinmica gerencial. Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo,
de modo a priorizar aes e articulaes que contribuam na reduo da excluso social.
A excessiva nfase na capacidade gerencial, coerentemente com uma certa
concepo tecnicista, arrisca atribuir um significado quase mgico a alguns instrumentos
de desenvolvimento institucional, como se os mesmos aplicados mecnica e rigidamente
- pudessem resolver todos os problemas de uma Instituio.
Na ao cotidiana de uma entidade difcil fazer uma separao entre os dois enfoques.
De fato, nossas prticas de PMAS tendem a acentuar ora o primeiro, ora o segundo enfoque.
Isso acontece numa determinada organizao, em perodos distintos ou ao mesmo tempo,
em diferentes instncias institucionais ou programas.
Para debater
A partir do texto acima apresentado, em que a tipologia dos dois enfoques

est questionando nossa prtica institucional? Em nossa entidade, existem
sinais evidentes de algum dos dois enfoques acima esboados? Quais? A
quais fatores podemos atribuir as lacunas ou problemas identificados?
A partir da prtica e do acmulo institucional de nossa entidade, em que o

texto acima carece de reformulao ou acrscimos?
14
2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS
O Planejamento, o Monitoramento, a Avaliao e a Sistematizao tiveram origens distintas
tanto em seu conceito como em sua evoluo. Aos poucos, suas histrias foram se cruzando e
inter-relacionando. Hoje, h um nmero cada vez mais expressivo de entidades em particular
ONGs que atribuem ao PMAS uma grande importncia, convencidas de que indispensvel
para se assegurar uma melhor qualidade das aes e o fortalecimento institucional.
Acredita-se, afinal, que um dos grandes desafios se construir um SISTEMA DE
PMAS, isto , um conjunto articulado de concepes e metodologias, mecanismos e rotinas,
que favoream melhor organicidade da vida institucional e maior qualificao de sua ao
programtica e gerencial. Isso quer dizer que no basta realizar planejamentos, monitorar
aes, avaliar trabalhos ou sistematizar projetos implementados; preciso que tudo acontea
de modo articulado, em conexo com a misso e com os demais aspectos de uma entidade,
de modo ancorado aos desafios do campo no governamental e da sociedade como um todo,
priorizando a questo das populaes excludas.
A partir dessas premissas, assume especial importncia a seguinte pergunta: quais so

as dimenses constitutivas do sistema de PMAS? Tentaremos explicit-las:
A concepo geral da instituio e as orientaes que a mesma deve produzir para

seu sistema de PMAS.
Faz-senecessrioqueainstituioexpliciteparasimesmaosignificadoeaimportnciaque
atribui ao PMAS, de que modo o relaciona com as outras dimenses da vida institucional
e com a qualidade de seu trabalho. Isso deve se expressar num posicionamento que no
seja apenas formal, mas fruto de amplo debate e consenso interno.
A dinmica organizacional, assentada na prtica da democracia interna, na

participao ativa de beneficirias/os e parceiras/os e na abertura ao pluralismo
de idias e posies poltico-ideolgicas.
O sistema de governana e a modalidade do exerccio do poder influenciam no grau

e na modalidade do PMAS. A montagem e a implementao do sistema de PMAS
no so atribuveis apenas equipe tcnica ou a um punhado de membros da
entidade. Implicam, pelo contrrio, na iniciativa e participao efetiva das instncias
institucionais, de beneficirias/os, parceiras/os e colaboradores/as, num clima marcado
pela dinmica da construo coletiva, em que todas/os possam falar, propor, discordar
ou concordar.
O Sistema de indicadores construdo no Plano Estratgico e em cada Plano

Operacional Anual.
A construo de indicadores consolidada progressivamente em cada um dos planos

de trabalho outra dimenso constitutiva do sistema de PMAS, exigindo permanente
aposta da entidade na capacidade criativa de seus membros e na peridica medio
do impacto de suas aes.
Texto elaborado a partir de roteiro/ficha produzido por Domingos Armani
15
As rotinas e os instrumentos de coleta, registro e sistematizao de
informaes.
O conjunto de informaes oriundas das rotinas internas e das aes da entidade

junto aos beneficirias/os e parceiras/os se constituem em base indispensvel para um
bom sistema de PMAS. Da a necessidade de se garantir seu registro e sistematizao,
com instrumentos adequados.
A dinmica do ciclo de planejamento, monitoramento e avaliao.
O grfico apresentado na prxima pgina ilustra no espao de um trinio as

aes cclicas do sistema de PMAS. O ciclo se parece como um relgio onde as horas
no param nem pulam. Trata-se de uma nica corrente, onde tudo est interligado,
de modo que cada anel assegure a sustentabilidade do anterior e do posterior,
alimentando-se do passo que o antecedeu e retro-alimentando o passo seguinte.
A sistematizao da aprendizagem institucional.
A sistematizao, enquanto oportunidade poltico-pedaggica da produo de novos

conhecimentos, apropriao crtica do processo vivenciado e subsdio da poltica de
visibilidade institucional, outra dimenso do sistema de PMAS. Sem sistematizao
arrisca-se perder a aprendizagem institucional. Sugerimos sistematizar pelo menos
uma experincia significativa por ano.
As atribuies e responsabilidades no processo de PMAS.
O sistema de PMAS pressupe atribuies e responsabilidades claras, periodicamente

monitoradas, avaliadas e renovadas, dentro de uma instituio.
Os produtos que o sistema precisa gerar.
O sistema precisa gerar no somente a sistematizao de experincias, mas tambm

outros produtos (textos, planilhas, vdeos, relatrios e outras publicaes), tanto
para a entidade onde est inserido, como para o campo onde a mesma atua. Dessa
forma, garante-se a consolidao do prprio sistema de PMAS, a manuteno da
memria institucional e a construo de referenciais terico-metodolgicos sempre
mais aprimorados e socializados.
16
1. AVALIAO OU
DIAGNSTICO INSTITUCIONAL 2. PLANO ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
11. AVALIAO (TRIENAL)
ANUAL E
SISTEMATIZAO
3. PLANO
OPERACIONAL
10. OFICINA ANUAL (1 ANO)
SEMESTRAL
DE MONITORAMENTO
CICLO
DO PMA 4. ROTINAS
INSTITUCIONAL DE MONITORAMENTO
9. PLANO
OPERACIONAL
ANUAL (3 ANO)
5. AVALIAO ANUAL E
SISTEMATIZAO
8. AVALIAO
ANUAL E
SISTEMATIZAO 6. PLANO OPERACIONAL
ANUAL (2 ANO)
7. OFICINA SEMESTRAL
DE MONITORAMENTO
17
Para debater
Entre as dimenses constitutivas acima lembradas, quais precisam ser

aprimoradas ou viabilizadas na sua Entidade? O que est faltando para que
isso acontea?
O que voc acrescentaria ou mudaria no texto acima?

18
3. Planejamento Estratgico Institucional
3.1 Conceituao
A origem da palavra estratgia est ligada linguagem blica, relacionada a conflitos
e guerras. Sinaliza a exigncia de se construir um mapa de guerra que preveja a ao do
inimigo, adequando mtodos e aes blicas a objetivos traados anteriormente.
Aos poucos, o termo foi sendo apropriado por um amplo leque de atores sociais. Hoje,
no campo do desenvolvimento social, o significado mais comum do termo pode ser resumido
assim: o conjunto articulado de mtodos, tcnicas e dinmicas direcionadas para se alcanar
objetivos traados anteriormente. Trata-se, afinal, de caminhos planejados para se chegar a
determinados resultados.
Podemos dizer que uma viso estratgica, a partir das premissas acima, se contrape
a uma viso imediatista.
A viso imediatista trabalha o curto prazo, visando alcanar resultados imediatos,
urgentes. Nela predominam caractersticas da viso funcionalista: anlise de fatos ou
situaes isoladas e fragmentadas; tica corporativista. No mundo das ONGs tende a no
considerar a totalidade da vida institucional.
Uma viso imediatista gera, normalmente, ativismo, aes dispersas, dificuldade na
previso das tendncias conjunturais e institucionais para o mdio e longo prazo.
Uma viso estratgica prioriza, ao contrrio, o longo prazo, buscando adequar ao
mesmo o curto e o mdio prazo. Nela predomina a busca da elaborao de metas, contrapostas
s situaesproblema, identificadas por amplo diagnstico institucional, que por sua vez
orientado por anlises do tipo sistmico. Trabalha uma viso de campo e de rede. Assumida
no mundo das ONGs tende a considerar a totalidade da vida institucional.
Esta viso favorece crescente postura profissional, aes processuais e a capacidade
de prever tendncias conjunturais e institucionais de longo prazo, assim como o necessrio
redimensionamento das prioridades institucionais.
O Planejamento Estratgico Institucional (PEI), chamado tambm de Planejamento
Global, parte das premissas da viso estratgica e tenta responder aos desafios do conjunto
de uma instituio.
Existem vrias metodologias para se planejar estrategicamente. O texto a seguir se
debrua sobre algumas delas.
Cada metodologia de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao teve
sua origem especfica, herdando concepes e traduzindo interesses bem determinados.
Da a necessidade de conhec-las bem, para se alcanar sua apropriao crtica. Qualquer
aplicao mecnica ou acrtica, parcial ou total que seja, tende a incorrer no risco de servir a
concepes ou interesses divergentes ou at contraditrios com relao aos princpios scio-
poltico-institucionais que possamos estar defendendo.
Apresentaremos, a seguir, algumas metodologias. Buscaremos apenas identificar as
linhas essenciais de cada uma, sugerindo que o estudo mais detalhado seja feito por meio
de bibliografia especfica: O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica; o ZOPP; o PES e o

MAPP; o PIM.
Apesar de serem mais conhecidas nas reas de Planejamento, oferecem subsdios e
orientaes para Monitoramento, Avaliao e Sistematizao.
Esse texto foi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante as Oficinas. Aps o Curso incorporou vrias
contribuies dos/as participantes.
19
3.1.1 O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica
Atualmente o Marco Lgico um dos mtodos de Planejamento e Avaliao de Projetos

de Desenvolvimento mais difundidos entre organizaes da sociedade civil, instituies pblicas,
agncias de cooperao no governamental e instituies bilaterais e multilaterais.
O mtodo surgiu em 1969, nos EUA, por iniciativa da USAID (United States Agency
for International Development), que contratou uma consultoria para avaliar o desempenho
dos projetos que apoiava. O mtodo nasceu dentro de um contexto tecnocrtico e como
uma vertente dos modelos empresariais de planejamento, que no Brasil foram conhecidos
mais tarde como qualidade total ou gerenciamento pelas Diretrizes.
Havia vrios motivos que levavam a elaborar uma proposta mais sistemtica sobre
critrios para se chegar objetivamente a resultados para o desenvolvimento social: os
planejamentos eram imprecisos; a responsabilidade das gerncias no era clara; a avaliao
implicava em processos tensionados.
O mtodo de Estrutura Lgica para o desenho e avaliao de projetos foi
especificamente elaborado para superar os limites acima mencionados. Objetiva promover
a colaborao desde o incio e tenta evitar tenses e conflitos, tanto na formulao como na
avaliao de um projeto.
Visando facilitar a compreenso, apresentamos, a seguir, a Matriz bsica, de 16 clulas
(4 linhas e 4 colunas), que ilustra graficamente o Marco Lgico de um Projeto:
DESCRIO SUMRIA INDICADORES MEIOS DE PREMISSAS

VERIFICVEIS VERIFICAO (FATORES DE RISCO)
OBJETIVO GERAL Indicadores de Fontes de dados e
Objetivo hierarquicamente Impacto: informaes e
superior para o qual o Evidenciam o at meios de
objetivo do projeto que ponto e como o coleta/registro para
contribui. projeto contribui para o Indicador de
o alcance do Impacto.
Objetivo Geral
OBJETIVO DO Indicadores de Fontes de dados e Premissas sobre
PROJETO Efetividade : informaes e fatores externos, que
Objetivo especfico do Evidenciam o grau meios de podem condicionar o
projeto. Sua finalidade. de realizao do coleta/registro para
o Indicador de alcance do Objetivo
Objetivo especfico Geral.
do Projeto. Efetividade.
RESULTADOS
Indicadores Fontes de dados e Premissas sobre
IMEDIATOS:
De Desempenho: informaes e fatores externos, fora
Situaes, servios e
Evidenciam em que meios de do controle do projeto,
produtos a serem
medida os coleta/registro para mas que podem
produzidos pelo projeto,
Resultados foram os Indicadores de condicionar o alcance
como condio para
produzidos. Desempenho. do Objetivo do Projeto.
realizar o Objetivo do
Projeto.
ATIVIDADES Indicadores As fontes de Premissas sobre
Conjunto de aes-chave Operacionais: informaes e fatores externos, que
Evidenciam a
necessrias para alcanar meios de podem condicionar a

os Resultados. realizao das verificao dos produo dos
Atividades/Aes Indicadores Resultados.
(Cronograma) e a Operacionais so o
proviso de Oramento e o
Recursos Cronograma.
(Oramento).
Falconi. Vicente.Gerenciamento pelas Diretrizes. Fundao Cristiano Otoni. Belo Horizonte/MG. 1996.
20
A primeira coluna, de cima a baixo, compreende o Objetivo Superior (OS), o Objetivo
do Projeto (OP), os resultados e as atividades.
A segunda coluna prev a construo de indicadores em correspondncia com os nveis
da primeira coluna. Enfatiza-se a construo de indicadores que sejam, ao mesmo tempo:
essenciais; orientados aos objetivos; viveis; especficos para cada nvel da primeira coluna.
A terceira coluna busca explicitar os meios de verificao dos indicadores. Parte-se
da convico seguinte: os indicadores, que no possuam fontes apropriadas de verificao,
devem ser substitudos por indicadores verificveis. Aqueles indicadores que forem
considerados demasiado caros, pelos clculos custo/benefcio, devero ser substitudos por
mecanismos de controle mais simples e econmicos.
A quarta coluna contribui para que se possa efetuar uma anlise de risco. Trata-se,
afinal, de prever quais premissas ou condies se fazem necessrias, para no se correr o
risco de no alcanar ou concretizar objetivos, produtos e atividades previstos na primeira
coluna. Trata-se dos fatores de risco.
Na seqncia, formula-se a primeira coluna, depois a quarta, depois a segunda e, por
fim, a terceira.
Para o preenchimento da 4 coluna da matriz, preciso seguir o encadeamento lgico
representado no diagrama abaixo:
1 Coluna 4 Coluna
Objetivo Geral
ENTO
SE E Premissas
Objetivo do
ENTO
SE Resultados E Premissas
ENTO
Atividades Premissas
SE E
Para compreender o diagrama acima:
SE as Atividades forem realizadas e determinadas condies externas (Premissas) evolurem

favoravelmente, ENTO bem provvel que se produzam os resultados esperados.

SE os Resultados forem produzidos e as condies externas necessrias (premissas) se
confirmarem, ENTO provvel que o Objetivo do Projeto seja alcanado de forma substancial.
Finalmente, SE o Objetivo do Projeto for alcanado e se determinados fatores externos
(premissas) comportarem-se conforme esperado, ENTO possvel que o projeto efetivamente
contribua para o Objetivo Geral ao qual ele est vinculado.
Para o detalhamento dos passos, sugerimos o estudo do livro de Domingos Armani: Como
elaborar Projetos? (Porto Alegre: Tomo, 2000).
21
As vantagens da utilizao da metodologia do Marco Lgico so apontadas no prprio livro
acima citado:
O mtodo contribui para que as questes-chave sejam identificadas e bem
respondidas, de forma a oferecer mais informaes e maior transparncia a todos os
envolvidos.
O mtodo promove uma anlise lgica e sistemtica dos elementos-chave para se
chegar a uma satisfatria elaborao de um projeto, ao mesmo tempo em que exige
a formulao antecipada dos parmetros de monitoramento e avaliao do mesmo
(indicadores).
Graas ao mtodo, o planejamento melhora, uma vez que so identificados fatores
de risco fora do controle do projeto, fundamentais para seu xito; o planejamento
passa a se qualificar porque centrado em objetivos e no em atividades.
O mtodo oferece facilidade de comunicao e compartilhamento de conceitos
dentre todos os atores envolvidos (beneficirios, tcnicos e financiadores).
A utilizao do Marco Lgico refora a garantia de continuidade de enfoque, quando
h mudanas na equipe executora.
Vrias abordagens do Marco Lgico (ML) sinalizam limitaes:

O ML enfatiza mais o controle de resultados, efeitos e impactos, e bem menos a
anlise das mudanas observadas. Da a necessidade de se complementar a gesto
de um projeto via Marco Lgico com a sistematizao da experincia institucional e a
anlise de contextos.
No raramente o monitoramento de projetos baseados no Marco Lgico acaba
provocando tenses fortes em organizaes, gerando sobre-trabalho e sobreposio de
iniciativas e informaes. Isso seria devido, conforme alguns crticos, ao fato de se tratar,
fundamentalmente, de uma abordagem voltada para um projeto, embora seja aplicada
muitas vezes a instituies. Por este motivo o potencial do mtodo como ferramenta
de gerenciamento acabaria se perdendo, tornando-se mero instrumento burocrtico
de prestao de contas. (ver texto de Leandro Valarelli, em: Plataforma NOVIB: um
panorama sobre o estado da arte do debate sobre indicadores. Rio de Janeiro, set. 2001).
.
Os debates mais recentes por ocasio da Plataforma Novib enfatizam que o Marco
Lgico deveria ser considerado uma metodologia profundamente racionalista, que levaria at
as ltimas conseqncias em planejamento e avaliao de Projetos de desenvolvimento a
viso cartesiana da evidncia.
O mtodo Estrutura Lgica como tambm chamado o Marco Lgico ainda est
mais relacionado ao mundo empresarial, mas vem se difundindo e est sendo implementado
nas organizaes da sociedade civil, passando por vrias adaptaes: o diagnstico
participativo, que o precede; as medidas de gerenciamento, que o seguem; a flexibilizao
dos princpios cartesianos, que o acompanha.
3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos)

O Mtodo de planejamento ZOPP foi introduzido oficialmente na GTZ Cooperao

Tcnica Alem (Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH) em 1983. Antes
disso, a prpria GTZ contratou uma consultoria da rea empresarial, com o objetivo de criar
um sistema de gerenciamento de projetos que incorporasse o Marco Lgico e mtodos
participativos.
Tornou-se sinnimo de um processo de planejamento participativo e orientado pelas
necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo da GTZ. Mas o Mtodo utilizado tambm fora
do mbito da GTZ, ora com total fidelidade ao esquema inicial, ora com variaes.
22
Abrangncia
O Mtodo ZOPP abrange vrios aspectos que se inter-relacionam:

Um amplo e detalhado diagnstico, quanto a instituies envolvidas, principais
problemas e objetivos.
O processo de planejamento, passando pela elaborao de um Marco Lgico.
As tcnicas participativas de trabalho (dinmica de grupo e visualizao
mediante cartelas coloridas), oriundas principalmente do METAPLAN.
A gesto do projeto visando a implementao da fase operativa do plano
construdo.
Principais passos
Anlise do Envolvimento
Neste passo analisam-se os beneficirios do projeto e as demais pessoas e

instituies que participam ou so afetadas por ele.
Organizaes e grupos mapeados so analisados quanto a seus principais
potenciais e limites.
rvore de Problemas
Procura-se identificar o problema central. Debate-se de modo que se chegue a um

acordo entre todos os membros do Grupo de Planejamento sobre isso, evitando-se, na
medida do possvel, que se recorra votao para se obter uma deciso majoritria.
Passa-se a construir a assim chamada rvore de problemas, na qual as causas
principais e diretas do problema central so colocadas de forma paralela abaixo do prprio
problema central, enquanto os efeitos principais e diretos so colocados, tambm de forma
paralela, acima do problema central.
EFEITOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
Causas e efeitos so construdos de modo a formar vrios nveis causais e

ramificaes.
Anlise de Objetivo
Neste momento passa-se da rvore de problemas para a rvore de objetivos.

Para isso, se reformulam todos os problemas, de modo que sejam convertidos
em objetivos. Isso significa que cada problema, formulado como uma condio
negativa, reformulado de maneira que expresse uma condio positiva e uma
projeo para o futuro (= objetivo).
23
Chega-se, dessa forma, a uma viso conjunta de futuro, a mais realista possvel.
Escolha de Alternativas
Aqui se trata de identificar solues alternativas em potencial, de modo a escolher a

estratgia a seguir para intervir na realidade, priorizando alguns objetivos. A seleo
de alternativas pode se apoiar em vrios aspectos: Anlise custo-benefcio; Anlise
de grupos interessados e de beneficirios; Anlise dos recursos disponveis.
Matriz de Planejamento do Projeto
Passa-se a elaborar uma descrio integral do Projeto, utilizando a Matriz do

Marco Lgico, com quatro colunas (ver tabela na pgina 12):
- Descrio Sumria ou Estratgia (ou Lgica de Interveno).
- Indicadores.
- Meios de Verificao dos Indicadores.
- Suposies ou Premissas (fatores de risco).

Verificao da Capacidade de Gerenciamento do Projeto, para se Garantir
Resultados ou Produtos

O gerenciamento do projeto deve contar com a capacidade de garantir os resultados,
que por sua vez assegurem o alcance do objetivo. Isso implica na definio de
responsabilidades e tarefas nos vrios nveis do projeto, de acordo com as possibilidades e
necessidades reais.
Previso da Quantidade e dos Custos das Atividades
Levando-se em conta benefcios e custos, debate-se sobre a escala de prioridades

a serem definidas para cada resultado e a contribuio necessria para se alcanar o
objetivo do projeto.
3.1.3 O PES (Planejamento Estratgico Situacional) e o MAPP (Mtodo

Altadir de Planificao Popular 1994)
A partir do fracasso do governo Allende (1973), no Chile, comearam a surgir muitas

crticas aos planejamentos tecnocrticos.
Na Amrica Latina, passou-se a enfatizar as concepes de Carlos Matus sobre o
Planejamento Estratgico Situacional.
O PES, idealizado por Carlos Matus, baseia-se no tringulo de governo onde se
articulam trs variveis:
Projeto de governo: refere-se ao contedo programtico dos projetos de ao que

um ator se prope a realizar para alcanar seus objetivos.
Governabilidade do Sistema: uma relao entre as variveis que um ator controla e

no controla no processo de governo, ponderadas por seu valor ou peso em relao
ao do dito ator. Quanto mais variveis decisivas controlar, maior ser sua liberdade
de ao e maior ser, para ele, a governabilidade do sistema. Quanto menos variveis
controlar, menor ser sua liberdade de ao; menor ser a governabilidade do sistema.
24
Capacidade de governo: a capacidade de conduo ou direo e se refere ao acervo
de tcnicas, mtodos, destrezas e habilidades de um ator e de sua equipe de governo
para conduzir o processo social rumo a objetivos declarados, levando em conta a
governabilidade do sistema e o contedo programtico do projeto de governo.
Quatro momentos bsicos regem a planificao institucional do PES:
Momento Explicativo: o ator que planeja indaga sobre oportunidades e problemas

que enfrenta e tenta explicar as causas que os geram. Exige-se que se faa enumerao
dos fatos que possam comprovar os problemas. Essa descrio chamada de Vetor de
Descrio do Problema. Mais especificamente;
analisa-se o ator que planeja: limites e potencialidade; ambiente interno e
externo;
identifica-se e seleciona-se os problemas estratgicos;
procura-se os ns crticos de cada problema.
Momento Normativo: O ator que est planejando projeta a nova situao desejada.
Por isso:
desenham-se aes ou projetos concretos sobre cada n crtico (Operaes do
Plano);
definem-se, para cada Operao, recursos necessrios, produtos esperados e
resultados previstos;
constroem-se cenrios e se prev a trajetria das operaes em cada possvel
cenrio.
Momento estratgico: O ator se pergunta como tornar vivel a projeo feita acima,
como vencer os obstculos e como garantir efetivas mudanas em direo situao
desejada. Na busca de respostas a estas perguntas:
Analisa-se:
- Os Atores Sociais envolvidos no Plano.
- Seus interesses, motivaes e poder em cada uma das Operaes
previstas.
- Define-se a melhor estratgia possvel para cada trajetria traada.
Momento ttico operacional (sistema de gesto). o quarto momento da planificao

situacional, o momento decisivo:
- Os resultados que obtemos na realidade so um produto dos passos que
so dados no dia a dia. Os planos apenas pensados ou esboados no
pesam.
- Debate-se, tambm, as formas organizativas, a cultura organizacional e
a modalidade mais adequada para pr em funcionamento a agenda da
instituio.
O PES tem sido muito usado no setor pblico, pois enfatiza a problemtica relativa s
relaes de poder entre atores sociais.
Alguns avaliam possveis desvantagens a depender do grau de adaptao metodolgica
em cada instituio. Por sua complexidade exige um facilitador muito preparado e dinmico.
Em 1997, surgiu na administrao popular do Distrito Federal (gesto de Cristvo
Buarque) o assim chamado PED (Planejamento Estratgico Democrtico) rejeitando algumas
concepes do PES.
25
As principais crticas se direcionam tendncia do planejamento permanecer sob
comando de uma equipe diretiva, sem contemplar valores de construo coletiva da cidadania
e democracia.
O PED implica num paradigma de planejamento articulado que valoriza mais a dimenso
tico/poltica que a tcnico/administrativa, mais o poder da base que o dos dirigentes, mais a
cidadania que a burocracia, mais o poder instituinte que o institudo.
O PED, seguindo a linha de Habermas, parte do pressuposto de que a sociedade
democrtica um valor universal, compartilhado, que permite a negociao de conflitos,
e que possvel reduzir as desigualdades numa discusso, com igualdade de condies dos
atores na argumentao.
O mtodo se desdobra em vrios passos:

1 passo: Contextualizao: estudo das tendncias e dos cenrios.
2 passo: Problematizao da situao, para localizar os problemas e desenhar o grau
de sua complexidade.
3 passo: Desmistificao da situao-problema. Contribuir para mostrar que pode
ser superada.
4 passo: Modificao da situao problema. Definir as grandes estratgias ou
caminhos de enfrentamento e superao da situao.
5 passo: Definio das aes.
6 passo: Efetivao das aes. a implementao do Plano.
7 passo: Acompanhamento, monitoramento e avaliao de processos e resultados.
3.1.4 O MAPP (Mtodo Altadir de Planificao Popular 1994)
um dos mtodos de planejamento que nasceu sob a mesma filosofia que inspirou o
PES. um produto latino-americano desenvolvido por grupos semi-estruturados (organizaes
de mobilizao comunitria, grupos de ao poltico-partidria ou sindical).
Por isso se presta, conforme seus autores, para discusso de problemas com
organizaes populares.
Desenvolve-se com os seguintes passos:
Identificao e descrio de problemas.

Anlise de suas causas e conseqncias.
Definio dos objetivos que se pretende alcanar.
Identificao de ns crticos, isto , das principais causas.
Seleo e desenho de operaes para enfrentar as causas principais.
Definio dos recursos e oramentos.
Identificao dos atores relevantes para gerao, manuteno e enfrentamento dos
problemas e sua motivao face s aes desenhadas.
Anlise dos recursos disponveis e dos recursos necessrios e no disponveis.
Anlise da trajetria ou seqncia temporal do plano, desenhando o curto, mdio e

longo prazo.
Anlise da vulnerabilidade do plano, isto , dos fatores de risco e das possibilidades de
reduzi-los ou neutraliz-los.
Avaliao de desempenho dos responsveis pelo plano.
Fundap. SP. Mimeografa.Map.2000
26
3.1.5 PIM (Monitoramento Participativo do Impacto - Project Impact
Monitoring)
Mesmo que se relacione com o planejamento, trata-se de uma metodologia que

assume como premissa fundamental o monitoramento e a avaliao enquanto elementos
constitutivos da aprendizagem institucional. Para o PIM, esta aprendizagem:
Depende de fatores como o estabelecimento de dilogos que envolvam amplos

setores dentro e fora da organizao.
Implica em produzir informaes teis e relevantes, amplamente difundidas.
Demanda a criao de espaos de reflexo e intercmbio de experincias, com a
marca da criatividade e ousadia, buscando propostas e respostas de novos tipos.
Implica no comprometimento e na aposta de todos e todas com a introduo de mudanas
e inovaes que sejam acompanhadas e avaliadas em seus resultados por todas/os.
Essas premissas levam em conta que um dos maiores problemas dos sistemas de
monitoramento e avaliao est no fato de envolverem poucos membros de uma organizao.
Isso acaba dificultando o aprendizado efetivamente coletivo.
Afinal, o PIM se prope a ser um mtodo voltado para a gesto de projetos, com foco
no monitoramento de seus resultados e impactos, de forma participativa. Foi desenvolvido
pela GTZ em meados dos anos 90 e divulgado no Brasil atravs da agncia Po para o Mundo.
Foi concebido, prioritariamente como um instrumento para projetos de auto-ajuda, visando
o empoderamento de grupos ou organizaes de base que os levam cabo.
Em termos metodolgicos isso se traduz na proposio de um conjunto de passos
relacionados com a definio de prioridades, seleo de indicadores, coleta de informaes
e sua anlise. Tais passos exigem condies prvias e estudo do contexto:
Condies prvias para a implantao do PIM: analisa-se se existem tais condies

(desejo de experimentar um novo conceito de monitoramento; disposio para
gastar tempo no monitoramento e na tomada de decises coletivas; desejo de maior
transparncia; disposio para enfrentar e superar conflitos).
Conhecimento suficiente do contexto: coleta participativa de informaes essenciais
sobre o contexto e seu compartilhamento antes da implantao do PIM.
Os principais passos metodolgicos so os seguintes:
Levantamento das expectativas e receios: isso feito em relao s mudanas a

serem geradas pelo projeto. Seleo das expectativas prioritrias, considerando sua
relevncia para o grupo.
Definio de indicadores, fontes de informao e de um mtodo de observao.
Priorizam-se as informaes obtidas a partir dos prprios membros do grupo.
Escolha de indivduos ou grupos que iro a campo coletar as informaes.
Definio das regras para o registro das informaes: como assegurar a documentao
e construo de instrumentos de registro das informaes, bem como a definio do

circuito de informaes: quais informaes, para quem, quando e como?
Apresentao e socializao das informaes obtidas por meio dos indicadores para
os membros do grupo.
O termo empoderamento (em ingls: empowerment) utilizado para designar um processo contnuo que fortalece a auto-
confiana dos grupos populacionais desfavorecidos, os capacita para a articulao de seus interesses e para a participao na
comunidade e que lhes facilita o acesso aos recursos disponveis e o controle sobre estes, a fim de que possam levar uma vida
autodeterminada e auto-responsvel e participar no processo poltico.(Conforme Compndio do Vocabulrio da GTZ )
27
Discusso e anlise dos resultados obtidos, para identificar as necessidades de
tomada de deciso em face de resultados que no correspondam s expectativas
iniciais. Analisam-se tambm as relaes de causa e conseqncia das mudanas
para extrair aprendizados sobre os processos e identificar as influncias exercidas ou
potenciais por parte do grupo e de outros atores no processo.
Tomada de deciso e planejamento das aes, visando reorientar as atividades.
Tambm so realizados ajustes no sistema de monitoramento (excluso, incluso
ou aperfeioamento de indicadores, melhoria dos processos de observao, anlise,
comunicao e tomada de deciso).
Embora seja simples nos passos que prope e articula, o PIM parte de premissas
terico-polticas atuais e inovadoras, se forem comparadas com outras abordagens sobre
monitoramento e avaliao de projetos de desenvolvimento.
3.2 Processo de mudana das metodologias de planejamento e

seus desafios
Vrias metodologias no se encontram mais em sua verso original, tendo passado
por mudanas e adequaes s situaes especficas por onde passaram a ser aplicadas. Alm
disso, o dilogo entre elas fez com que muitas vezes uma absorvesse contribuies
de outras, de modo que pode haver dificuldade para se localizar uma metodologia em seu
estado puro.
Permanecem, contudo, diferenciaes. Referimo-nos no apenas especificidade do
cada mtodo e aos passos nele previstos. Aludimos, sobretudo, aplicao, inveno e uso
desta ou daquela metodologia por esta ou aquela consultoria, por esta ou aquela instituio,
por ocasio da elaborao e implementao de planos que implicam em mediaes terico-
metodolgicas adequadas aos espaos concretos de um conjunto de entidades.
Entre tais diferenas, que no so necessariamente intrnsecas lgica interna de

cada metodologia, merecem destaque algumas:
A separao ou integrao entre quem planeja e quem executa.
O isolamento ou articulao entre projetos de uma organizao do campo no
governamental e projetos de outras organizaes do mesmo campo e da sociedade
civil em geral, em relao construo, fortalecimento e renovao do espao
pblico, que implica na capacidade de negociao dos diferentes caminhos da ao
social estratgica.
O grau de correspondncia ou contradio entre a estrutura gerencial e os programas
de trabalho de uma entidade.
O grau de nfase na interveno qualificada em polticas pblicas, juntamente
com outros atores sociais, em contraposio com uma ao de mera execuo das
mesmas.
O grau de incluso de toda a vida institucional no Plano elaborado.
O grau de incluso e inter-relao dos elementos do PMAS (planejamento
monitoramento avaliao sistematizao) em toda a vida institucional da
Entidade e na vida das organizaes do mesmo campo.
28
A partir desta problematizao fica mais evidente o desafio que ainda resta a vencer: o
de construirmos e efetivarmos orientaes comuns que nos faam avanar na ao conjunta
de um campo de organizaes comprometidas com mudanas sociais, tendo como utopia
uma sociedade verdadeiramente justa, democrtica e solidria.
Frente s diferentes metodologias existentes, certamente podero surgir dvidas:
qual delas adotar? Inventar uma nova metodologia? Aproveitar uma parte de uma e uma
parte de outra? Para superarmos tais dvidas, ser preciso muito estudo e muita capacidade
criativa. Desse modo, poderemos descobrir qual metodologia adotar ou inventar no lugar
onde estamos, na instituio onde trabalhamos.
Mesmo no assumindo esta ou aquela metodologia especfica, precisamos contemplar
pelo menos quatro procedimentos em nossa ao planejadora.
A construo de alguns referenciais de (pr) planejamento. Referimo-nos

principalmente aos seguintes:
O contexto interno (pontos fracos e pontos fortes da instituio). Trata-se de identificar

as principais fragilidades e potencialidades de uma entidade.
O contexto externo (da previso de cenrios ou tendncias oportunizadoras e

ameaadoras) relativo ao horizonte estratgico previsto no novo Plano a ser elaborado
(trs anos, cinco anos, etc.).
A identidade e a misso institucionais (confirmando ou aprimorando definies j

existentes ou criando uma nova definio, caso esta no exista ainda).
Tudo isso ajudar a se alcanar uma clara identificao de atores envolvidos, problemas
centrais e possveis desdobramentos futuros. Em muitos casos, a necessria clareza a ser alcanada
na construo de tais referenciais exigir a realizao de diagnstico ou avaliao institucional.
O processo especfico de planejamento institucional plurianual:
Para isso, ser conveniente o uso de uma Matriz. Esta Matriz poder ter uma formatao
que varia de acordo com o desenho de cada instituio, devendo favorecer a elaborao de
programas / projetos e de polticas de fortalecimento institucional, com metas ou objetivos
gerais e especficos, resultados, atividades, indicadores e seus meios de verificao.
No basta planejar atividades ou apenas um projeto ou programa. preciso elaborar

um plano estratgico de mdio e longo prazo - para o conjunto da vida institucional de
uma organizao. Dessa forma, se contribuir para uma efetiva sustentabilidade da entidade.
Para se desencadear pela primeira vez este tipo de planejamento, se faz necessria uma
sensibilizao de todas as instncias e setores da instituio.
As tcnicas e mtodos participativos: dinmicas de visualizao mvel e

instrumentos pedaggicos de construo coletiva.
A gesto do Plano institucional elaborado:
Para isso, sero necessrios mecanismos de monitoramento, avaliao e sistematizao. Tais

mecanismos devero incluir formulao / implementao de Planos Operacionais Anuais
(POAs) e a garantia de rotinas institucionais incorporadoras de um sistema de PMAS.
29
A partir destas premissas podem ser compreendidas melhor algumas orientaes
especficas:
A participao no planejamento
Restries na participao das instncias institucionais e de outros segmentos envolvidos

repercutem na qualidade e na implementao do plano.
Por isso, preciso que participem ativamente do planejamento:
Todas as instncias institucionais.

Expressivas representaes das/os beneficirias/os.
Entidades que fazem parte do espao pblico local onde est situada a instituio
que planeja.
O desafio fazer do processo de elaborao e implementao do planejamento

estratgico um poderoso instrumento de fortalecimento institucional das organizaes
parceiras e dos espaos onde elas esto inseridas, de modo que tais espaos assumam
efetivamente um carter pblico. Expressando assim, um dilogo democrtico relativo a
interesses distintos, renovao da cultura poltica, reduo da excluso social e significativo
avano no protagonismo dos atores envolvidos.
O oramento institucional para a rea de PMAS.
Muitas entidades no contemplam os processos de planejamento, monitoramento,

avaliao e sistematizao em seus oramentos, implicando em dificuldades para sua
implementao. importante a previso oramentria para essa rea, fundamentada na
necessria capacitao estratgica da entidade.
Para fortalecer uma cultura de PMAs, preciso se avaliar, em cada entidade, a

convenincia de uma consultoria externa que contribua para essa capacitao,
facilitando o enfrentamento de dificuldades terico-metodolgicas e a superao de
tenses internas.
Os mecanismos de monitoramento e avaliao.
Monitoramento e avaliao devem ser processos sistemticos, a serem previstos no Plano

Institucional, implicando em atividades regulares, incorporadas nas rotinas da entidade.
Afinal, momentos irregulares de monitoramento e avaliao no so suficientes para se
garantir um acompanhamento adequado do plano elaborado.
O dilogo com entidades financiadoras.

Apesar dos avanos alcanados no dilogo sobre a temtica PMAS, persistem vises distintas
e, muitas vezes, tenses entre financiadores e respectivos parceiros. O desafio instaurar
um pacto de parceria que favorea a construo de parmetros incorporados nos Planos
de Trabalho - que no se reduzam apenas a resultados quantitativos a serem alcanados,
mas abordem tambm dimenses processuais do desenvolvimento institucional.
30
3.3 Reflexes e orientaes sobre planejamento estratgico
construdas pelos/as participantes
A busca de referenciais terico-metodolgicos levou a um rico debate nas duas

oficinas, favorecendo a construo de novas contribuies sobre os temas descritos abaixo:
3.3.1 Matriz de Planejamento
Foi ressaltado que a apreciao e a escolha de uma matriz de planejamento, por

parte de uma entidade, deve passar necessariamente pela anlise de suas especificidades
institucionais e pela busca de adequao dos instrumentos de PMAS misso especfica da
instituio.
Esta premissa implica num indispensvel processo de relativizao e flexibilizao do
uso desta ou daquela matriz. Ser conveniente, em muitos casos, criar uma nova matriz ou
modificar uma matriz j existente.
Nesse contexto foi aprofundada a modalidade da utilizao da Matriz do Marco
Lgico, no caso em que a mesma tiver que ser aplicada para a elaborao do Plano Estratgico
Institucional, e no apenas para um projeto especfico (como foi descrito acima). Esta
aplicao se d corretamente somente na medida em que for precedida por um desenho
arquitetnico claro e coerente de todo o conjunto da vida institucional, numa perspectiva
sistmica: linhas de ao, programas, projetos, gesto, relaes inster-institucionais. Para isso
dever ser formulado primeiro o ML Institucional, contendo as vrias linhas e programas:
Exemplificando: uma instituio pode desenvolver duas Linhas de Ao, cada uma das
quais tenha dois Programas:
Linha I: Apoio s Organizaes Populares.

Programas:
- Apoio s Organizaes Populares Rurais.
- Apoio s Organizaes Populares Urbanas
Linha II: Gnero.

Programas:
- Relaes de gnero em Organizaes mistas.
- Fortalecimento das Organizaes de Mulheres.
O ML institucional dever explicitar, na primeira coluna (Descrio Sumria), logo aps

o Objetivo Superior, dois objetivos especficos, referidos respectivamente s duas Linhas de
Ao. Todas as demais clulas do ML Institucional devero levar em conta tais objetivos.
Em seguida, elaborar-se- o ML de cada Linha de Ao. O ML da Linha I apresentar,

como Objetivo Superior, o objetivo especfico da mesma Linha, com a mesma formulao
contida no ML Institucional. Na clula das Objetivos Especficos sero formulados dois
objetivos, sendo referidos respectivamente aos dois programas da Linha I. Todas as demais
clulas do ML da Linha I devero levar em conta tais objetivos especficos.
Proceder-se- da mesma forma com o ML da outra Linha de Ao.
31
3.3.2 Gesto no mbito do planejamento estratgico institucional.
A principal concluso do debate foi a seguinte:

O desenvolvimento institucional de uma entidade exige a capacidade de se
implementar, - ao mesmo tempo - linhas de ao ou programas, assim como polticas ou
processos de gerenciamento, de modo complementar e sistmico, garantindo-se um
tratamento especfico para cada aspecto e evitando-se separaes e justaposies.
Tanto no caso da metodologia do ML como em outras poder se adotar a construo
de uma matriz especfica da gesto. Esta poder desenhar vrios processos ou polticas:
de comunicao, de capacitao interna, de parcerias, de sustentabilidade financeira, de
PMAS e outras.
Na primeira oficina, foram socializadas algumas matrizes, oriundas de vrias
experincias e que aqui reproduzimos. So apenas sugestes, que exigem cuidados e ajustes,
de acordo com as premissas acima explicitadas.
Para a construo dos assim chamados referenciais de (pr) planejamento foi
socializada a seguinte planilha:
CONTEXTO CONTEXTO IDENTIDADE PROBLEMAS

INTERNO EXTERNO E MISSO -DESAFIOS
Pontos Pontos Oportunidades Ameaas

Fortes fracos
No contexto interno, os pontos fortes (= principais potencialidades da entidade) e

pontos fracos (principais debilidades) se constituiro num Painel Avaliativo, que objetiva
um balano-sntese. Para ser preenchido, ser necessrio identificar avanos e limites da
ao desenvolvida. Isso poder ser feito, em alguns casos, a partir das concluses de uma
eventual Avaliao Institucional que tenha sido realizada antes do Planejamento.
O contexto externo constar, tambm, de duas colunas: oportunidades e ameaas
(externas entidade). Ser um Painel projetivo que objetiva prever as principais tendncias
conjunturais (ora oportunizadoras, ora ameaadoras), que se possam delinear durante os
prximos trs anos, de acordo com a dimenso trienal do Plano a ser construdo. Dever se
referir, em primeiro lugar, s organizaes sociais do bairro ou da cidade onde esteja atuando
a instituio, mas levar em conta, tambm, a conjuntura nacional e outras questes mais
amplas. Trata-se de selecionar aquelas tendncias que a entidade tenha efetivas condies
de aproveitar ou enfrentar em seu trabalho, na medida em que estas forem oportunizadoras
ou ameaadoras.
Exemplos de tendncia oportunizadora:

O governo investir mais em projetos sociais na regio onde a entidade atua,

acarretando maior disputa por fundos pblicos entre as organizaes da sociedade
civil.
Exemplo de tendncia ameaadora:

Tendncia reduo de financiamentos por parte das agncias de cooperao
internacional.
32
O Painel sobre Identidade e Misso procurar resgatar, de forma bem sinttica, em
duas colunas, a Identidade (aspectos constitutivos) e a Misso da Entidade (que expresse
crenas, valores e uma viso de futuro por parte da instituio). Podero ser feitas comple-
mentaes ou correes a formulaes j existentes.
A coluna dos Problemas-desafio no uma coluna a mais, mas a resultante das colunas
anteriores, no sentido de se identificar os problemas que a entidade pretenda assumir como
PRINCIPAIS DESAFIOS a serem enfrentados durante o novo perodo de trabalho.
Para o planejamento propriamente dito, foi socializada uma Matriz que parte
justamente dos problemas-desafio. Cada um destes, na verdade, se constitui em situao-
problema. A partir deles ser possvel construir as METAS (= novas situaes desejadas, em
contraposio s situaes-problema), no novo Plano, com respectivos indicadores.
Tais indicadores podero ser chamados de impacto, se forem referidos s Metas
diretamente ligadas misso; sero chamados de indicadores de gesto, caso forem
relacionados a Metas de prevalncia interna.
A planilha a seguir apresenta a relao entre problemas-desafio, metas e respectivos
indicadores (de impacto ou de gesto):
PROBLEMAS- METAS GERAIS DO INDICADORES INDICADORES

DESAFIO PLANO DE IMPACTO DE GESTO
(os mesmos que (em correspondncia
foram identificados aos problemas-desafio)
na planilha acima)
Grupos de Rede de jovens 80% dos atuais grupos

jovens constituda e de jovens do Cear
desarticulados consolidada. integrados e
e dispersos. participando ativamente
da Rede.
Trs propostas de
polticas pblicas de
juventude apresentadas
pela Rede no Conselho
Estadual de Juventude e
acompanhadas por
lobby e divulgao.
Frgil Entidade com Fontes de

sustentabilidad estabilidade financiamento
e financeira da financeira e com diversificadas
entidade. boas perspectivas , com
de sustentabilidade perspectivas
assegurada. de cinco anos
de
continuidade.
A seguir, as METAS e os INDICADORES sero transcritos na Matriz GERAL do

Plano (ver abaixo), possibilitando elaborar RESULTADOS (de curto prazo) e EFEITOS (de
mdio prazo).
Enfim, sero desenhadas as AES (= processos) e ATIVIDADES (unidades de cada
processo), enquanto pontes para se alcanar respectivamente - resultados, efeitos e
metas. Elas podero ser organizadas por Linhas ou Programas ou Projetos.
A ttulo de exemplo, observemos a seguir alguns aspectos do Programa de Juventude
de uma entidade, como parte de sua Matriz Geral do Plano.
33
AES E RESULTADOS AES E EFEITOS AES E METAS INDICADORES
ATIVIDADES (curto prazo: ATIVIDADES (mdio prazo ATIVIDADES (longo prazo: DE IMPACTO
(visando os final do 1 ano) (visando os - final do 2 (visando final do 3 (2)
resultados) - (3) efeitos) ano) - (4) as Metas) ano) - (1)
80% dos atuais
Processo de 20% dos Processo 50% dos Processo de Rede de grupos de
articulao atuais grupos de atuais articulao grupos de jovens
dos grupos de de jovens articulao grupos de dos grupos de jovens do integrados e
jovens: integrados e dos grupos jovens jovens: Cear participando
visitas, participando de jovens: integrados e visitas, consolidada, ativamente da
intercmbios, ativamente da visitas, participando intercmbios, influindo na Rede.
encontros. Rede. encontros. ativamente encontros. formulao e
da Rede. Processo de fiscalizao Trs propostas
discusso, de polticas de polticas
nos grupos da pblicas pblicas de
Rede: para juventude
polticas juventude. apresentadas
pblicas de pela Rede no
juventude: Conselho
debates e Estadual de
reunies. Juventude e
acompanhadas
por lobby e
divulgao.
Obs. O preenchimento das colunas feito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.
A Matriz de Gesto poder desenvolver processos ou polticas institucionais:

comunicao; sustentabilidade financeira, sistema de PMAS, capacitao interna e outros. Os
indicadores relacionados com as metas desta Matriz podero ser chamados, como dizamos
acima, de indicadores de gesto, pois tentam mensurar a capacidade gerencial da entidade.
A mesma entidade que esteve promovendo o programa de juventude (ver a
planilha acima) dever elaborar esta outra Matriz, na qual constar tambm sua poltica de
sustentabilidade financeira, como abaixo:
Matriz de gesto (Poltica de sustentabilidade financeira).
AES E RESULTADOS AES E EFEITOS AES E METAS INDICADORES
ATIVIDADES (de curto prazo) ATIVIDADES (de mdio ATIVIDADES (1) DE GESTO
(3) prazo)- (4) (2)
Mapear
potenciais Fontes de
fontes de Duas novas Consolidar Entidade com financiamento
apoio: Consolidar fontes de relaes estabilidade diversificadas,
pesquisas, Uma nova relaes com financia- com outras financeira e com com
contatos, fonte de algumas das mento novas fontes boas perspectivas
organizao financiamento novas fontes assegurada. mapeadas: perspectivas de de cinco anos
das assegurada. mapeadas: correspon- sustentabilidade de
informaes correspondncia, assegurada. continuidade.
dncia, visitas...
Estabelecer visitas...
relaes Processo de
com Processo de negociao
algumas das negociao de de projetos:
novas fontes projetos:
mapeadas: conversas,
correspon- reunies...
dncia,
visitas...
Processo de
negociao
de projetos:
conversas.
Obs. O preenchimento das colunas feito de acordo com a numerao. As aes e atividades so o ltimo passo.
34
Uma vez elaboradas as metas (com seus indicadores de impacto), ser oportuno
identificar possveis fatores de risco que possam vir a dificultar seu alcance. No caso da
Rede de Grupos de Jovens, um fator de risco pode ser o insuficiente grau de motivao ou
disposio dos prprios Grupos para se integrarem na Rede. Identificar este risco implicar
em investimento adequado no processo de sensibilizao dos jovens. Este investimento
poder reduzir ou at anular o risco existente.
Na coluna dos indicadores (de impacto, efeitos e resultados) podero ser explicitados
os meios de verificao, em correspondncia a cada indicador.
Outras Matrizes socializadas que aqui no transcrevemos so semelhantes
Matriz do ML ou se inspiram em aspectos dela.
3.3.3 Dimenso plurianual e o carter institucional do planejamento:
importante planejar de forma plurianual, de modo que se construa uma viso

estratgica de mdio e longo prazo. O ideal elaborar um Plano Plurianual com revises
e re-planejamentos anuais, que possam detalh-lo a cada ano (plano operacional anual)
e aprimor-lo permanentemente, conferindo-lhe um horizonte estratgico sempre
atualizado. Cresce a tendncia a elaborar planos qinqenais; nestes ser necessrio
estabelecer os parmetros para se definir o que ser considerado como curto, mdio
ou longo prazo.
3.3.4 A participao no planejamento:
Propiciar uma progressiva ampliao do espao de planejamento institucional, para

que se torne um espao interinstitucional.
Estreitar laos com setores e instituies da esfera pblica, para planejar e avaliar
nossas aes, levando em conta as exigncias postas pela disputa do sentido de nossa
existncia enquanto ONGs.
No planejamento, trabalhar de forma integrada as exigncias e especificidades da rede
de entidades onde a instituio est inserida e as questes de carter estritamente
institucionais.
Envolver tambm as/os funcionrias/os de apoio da entidade (da rea administrativo-
financeira) nos processos de planejamento, visando uma maior participao deles/as
no conjunto da vida institucional, proporcionando-lhes oportunidades de progressiva
capacitao.
3.3.5 Qualificao de dirigentes e tcnicas/os e as consultorias externas:
Para contar com um bom gerenciamento dos planos institucionais, necessrio

investir na qualificao de dirigentes e tcnicos das ONGs.
Recorrer a consultorias para planejamento e acompanhamento do desenvolvimento
institucional da entidade, passando por um processo de construo conjunta entre cada
instituio e a prpria consultoria (termo de referncia). Isso facilitar a participao
de todos os segmentos da instituio.
3.3.6 Sistematizao de mtodos e metodologias:
A preparao de um processo de planejamento deve prever um amplo debate e

mecanismos que favoream um progressivo consenso interno acerca da metodologia
que se pretende implementar.
35
Ao preparar e implementar um processo de planejamento, enfatizar os cuidados
pedaggicos, no sentido de garantir mecanismos de participao e linguagem adequada
aos diversos segmentos institucionais envolvidos, beneficirias/os e parceiras/os. Tais
cuidados ficam facilitados se a instituio tiver um projeto poltico-pedaggico bem
definido.
Sistematizar as metodologias utilizadas, inclusive aquelas escolhidas e usadas
empiricamente, para chegar a uma unidade metodolgica institucional.
Conhecer mtodos utilizados por outras entidades e respectivos referenciais, por
meio de intercmbios, gerando outras vises.
Utilizar mtodos de planejamento flexveis e abertos.
Favorecer processos de capacitao e apropriao de metodologias.
Construir uma linha metodolgica unitria que, de um lado, supere a somatria ou
juno mecnica de ferramentas oriundas de diferentes metodologias e, do outro,
confira uma lgica interna ao processo de planejamento sendo vivenciado.
3.3.7 Conflitos, tenses e outras questes:
Eventuais conflitos e tenses internas que acontecem no decorrer do processo de

planejamento, exigem debates que favoream consensos gradativamente mais
amplos. No se deve recorrer a votaes com freqncia, pois elas podem impedir o
amadurecimento da discusso e apenas adiar o conflito.
A misso institucional com suas caractersticas e prioridades deve ser a principal
inspiradora para a definio desta ou daquela metodologia de planejamento.
A reinveno de metodologias de planejamento um desafio a ser perseguido em
cada instituio e no conjunto das organizaes do mesmo campo.
Para debater
Qual a nossa avaliao a respeito das orientaes surgidas na Oficina?
Com quais concordamos? De quais discordamos? Por qu?
Quais as vantagens e as desvantagens da metodologia de planejamento

que a entidade est utilizando hoje?
Sugesto: organizar um grupo de estudo sobre metodologia de planeja-

mento estratgico.
36
4. Monitoramento e Avaliao
4.1 Referncias terico-metodolgicas do monitoramento

No basta elaborar bem um plano de trabalho. preciso um processo de gerencia-
mento. O monitoramento e a avaliao so parte integrante deste processo. Eles so dimen-
ses integradas do processo de acompanhamento a um programa ou projeto: acontecem
sempre juntas.
Mais especificamente, so um conjunto de procedimentos que no decorrer de um programa

ou projeto ajudam a verificar:
Se os resultados e as atividades correspondem realmente ao que foi planejado.
Em que medida o plano de trabalho foi adequado para atingir os objetivos.
No monitoramento, h aspectos fundamentais a serem observados regular e

sistematicamente:
O desenvolvimento das atividades.
O uso dos recursos e da produo dos resultados.
A comparao entre realizado e planejado.
A produo de informaes confiveis.
A deciso de reviso do plano.
Quanto avaliao, trata-se de um conjunto articulado de procedimentos ligados ao

monitoramento. Mais precisamente, a avaliao:
Utiliza informaes e decises construdas no decorrer do processo de
monitoramento.
Analisa criticamente o andamento do programa ou projeto em relao a seus
objetivos.
A partir dessas premissas, sero abordados, de forma mais detalhada, os seguintes pontos:
O Plano Operacional Anual.
As rotinas institucionais.
O registro das informaes.
A oficina semestral de monitoramento.
Os processos avaliativos.
Os indicadores para o monitoramento e a avaliao.
Para cada um dos temas acima:

Sero lembradas dificuldades existentes.
Sero resgatados referenciais terico-metodolgicos.
Sero sugeridas orientaes.
4.1.1 O Plano operacional anual

Enquanto um Plano Plurianual inclui uma proposta de atuao por dois ou mais anos,
o Plano Operacional Anual (POA) visa desdobrar o Plano Global (Trienal, Plurianual...) para
cada ano.
Esse texto foi elaborado por Domingos Corcione e socializado durante a segunda oficina. Aps o curso, incorporou con-
tribuies das/os participantes.
37
O Plano Operacional deve ser realizado antes do incio da execuo do Plano
Global ou depois da avaliao das atividades de cada ano. Deve ser elaborado de forma
participativa, buscando-se o maior consenso possvel, podendo ser esboado inicialmente
por uma pequena comisso.
Principais elementos a serem explicitados no Plano Operacional

Uma boa elaborao de Plano Operacional exige que sejam contemplados vrios
elementos, de forma bem definida. A formulao do POA poderia seguir o roteiro:
Um breve resgate do contexto interno e externo da entidade (ou do Programa ou
Projeto), referidos ao ano que se abre. Este resgate pode se tornar dispensvel
para o POA que for elaborado logo aps o Planejamento Estratgico Institucional.
Torna-se, contudo, necessrio quando for feito no segundo ou terceiro ano de um
Plano Trienal, por vrios motivos: eventuais mudanas conjunturais; necessidade
de redimensionamentos no Plano Global; definio de novas prioridades
institucionais...
A explicitao dos resultados que se pretende alcanar at o final do novo ano.
O detalhamento das atividades para cada resultado a ser alcanado. Isso se faz
necessrio, pois o Plano Global no pode prev-las com preciso.
O registro de datas e prazos apropriados para a realizao das atividades.
A definio de tarefas e responsabilidades.
A previso de recursos humanos, materiais e financeiros necessrios.
O calendrio-fluxograma
Chamamos de calendrio-fluxograma a visualizao do cronograma de todo o Plano

Operacional Anual. Trata-se, mais exatamente, de um calendrio que no se limite apenas a
fixar as datas das principais atividades. Ele explicita mais aspectos:
Os processos preparatrios das atividades mais marcantes, isto , daquelas que

exigem um tempo considervel de planejamento.
As inter-relaes entre atividades de distintos projetos ou programas.
A relao entre atividades externas e internas, de modo que estas fiquem
efetivamente programadas enquanto suporte para aquelas.
Para facilitar a visualizao deste instrumento, se faz conveniente o uso de:
Pincis coloridos, que ajudem a distinguir programas e projetos.

Desenhos, smbolos, setas e chamadas, que interliguem atividades e processos.
Eventual legenda interpretativa dos smbolos utilizados.
O calendrio-fluxograma pode ser construdo inicialmente em grandes cartazes

afixados em paredes, para depois ser reproduzido em miniatura, de modo que se torne um
instrumento de permanente consulta no cotidiano da instituio.
4.1.2 Rotinas Institucionais
Rotina algo que acontece com regularidade. A vida de cada pessoa cheia de rotinas,
prazerosas ou montonas. Sem elas seria difcil viver: precisamos comer regularmente,
dormir, acordar...
38
Assim como na vida de cada pessoa, tambm na vida de uma instituio acontecem
rotinas.
O que so as rotinas institucionais?
Por rotinas institucionais ou fluxo de rotinas institucionais entendemos o conjunto
de atividades rotineiras, internas e externas (reunies, encontros e outros momentos ou
instrumentos regulares da vida institucional) de uma entidade ou grupo social.
As rotinas diferem de uma entidade para outra, mas cada entidade tende a construir
um sistema de rotinas de acordo com sua cultura institucional. Em todo caso, a regularidade
deve ser a marca fundamental de cada rotina. Perdendo essa marca, a rotina no mais
rotina.

Colar o ciclo de PMAS s rotinas institucionais.
Um bom ciclo de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao (PMAS)

deve valorizar as rotinas institucionais j existentes, antes de criar novas rotinas. Afinal,
trata-se de evitar que aumente significativamente o nmero de rotinas da entidade, pois isso
implicar no risco de uma sobrecarga que vai dificultar a vida institucional.
Colar o ciclo de Planejamento, Monitoramento, Avaliao e Sistematizao s rotinas

institucionais representa uma estratgia eficaz de trabalho, para:
Realizar um bom gerenciamento do Plano de Trabalho.

Assegurar uma prtica regular de monitoramento e avaliao, evitando qualquer
risco de fragmentao deste exerccio de aprendizagem institucional.
Sistematizar experincias.

O que significa colar o PMAS s rotinas institucionais?
recomendvel que haja progressiva adequao entre o sistema de rotinas

institucionais e o ciclo de PMAS, de modo a fortalecer os dois. Que todas as equipes de
trabalho de uma entidade de todas as instncias se sintam desafiadas a incorporar a
prtica de PMAS.
Aprimorar as rotinas institucionais.
Cada rotina dar um salto de qualidade se no se limitar a exercer o controle sobre

os resultados obtidos, objetivos a serem alcanados e recursos necessrios. Isso quer dizer
que, alm disso, cada rotina dever se tornar um espao de reflexo crtica e de aprendizado
institucional.
Entre as condies que podem contribuir para isso lembramos:

A capacidade de conferir um carter de auto-formao a tudo o que for debatido,

implicando em preparao e procedimentos adequados.
A capacidade de assegurar a sistematizao da experincia que vai sendo
acumulada, passando por registros cuidadosos de cada atividade.
A peridica avaliao de desempenho dos membros de cada equipe de trabalho.
39
4.1.3 O registro das informaes
Apesar do reconhecimento generalizado acerca da importncia de se contar com

registros ordenados de observaes e aes realizadas, de estudos pessoais e documentos
consultados para se assegurar um bom sistema de monitoramento, avaliao e sistematizao,
ainda predomina uma certa cultura de registro, com vrias caractersticas:
Em geral, no se calcula o tempo necessrio para este tipo de tarefa. Quando se prev,
se subestima o tempo necessrio.
Na maioria das entidades existem modelos de registro, mas falta a monitoria que
acompanhe e verifique se o registro feito ou no.
A atividade de se fazer relatrios considerada como um trabalho de segunda
categoria.
A maioria dos registros deixa a desejar, pois eles assumem uma dimenso
fundamentalmente descritiva e pouco crtico-problematizadora.
Por causa de tudo isso, o maior desafio continua sendo a ruptura com esta cultura de
registro. A qualidade e a formatao dos registros dependem tambm do grau de qualificao e
da criatividade de quem assume a responsabilidade de elabor-los. No acmulo da experincia
institucional de cada entidade multiplicam-se, alm dos relatrios tradicionais, outros modelos
de registro: fichas, mapas, grficos, calendrios, esquemas e outros instrumentos auxiliares.
Mesmo recorrendo a modelos pr-fabricados, caber capacidade criativa de cada
instituio adapt-los ou recri-los de acordo com suas necessidades especficas. tambm
oportuno lembrar que, ao criar tais instrumentos, se tenha o cuidado de adequ-los ao
volume de recursos humanos disponveis e ao ritmo de trabalho do programa ou projeto a
ser monitorado e avaliado.
O preenchimento de fichas pode ser demorado e, s vezes, trabalhoso. Alm do mais,
multiplicar fichas e relatrios sem necessidade contribuir para acumular informaes que
jamais sero usadas.
Visando contribuir neste sentido, seguem algumas rpidas orientaes para alguns
registros que se tornam necessrios no dia a dia da vida institucional:
Registro de Rotinas Internas.

Registro de Atividades Externas: Dirio de Campo e outros instrumentos.
Registro de Seminrios e de outros eventos.
Registro de Leituras.
Registro de Rotinas Internas.
Cada rotina (reunies de tcnicos e de diretores, encontros de monitoramento,

assemblias gerais de scios) exige registros especficos, que devero levar em conta
orientaes construdas coletivamente. Tais orientaes precisam de peridica reviso, a
partir da avaliao dos prprios registros.
As rotinas de curta durao (reunies) exigem, em geral, um registro mais sinttico e

objetivo.
As rotinas de longa durao (encontros, seminrios ou assemblias de vrios dias)
implicam num registro mais pormenorizado e de carter descritivo.
Quanto aos debates, vale lembrar que no sejam registradas apenas as concluses,
mas tambm os caminhos que foram percorridos para se chegar s mesmas. Depois de um
certo tempo, uma eventual retomada do debate realizado ser facilitada pela reconstituio
das argumentaes que haviam sido utilizadas anteriormente.
40
Quanto s decises, lembramos a importncia de se registrar com preciso: tarefas,
datas e prazos, lugares e responsabilidades.
Merecem destaque dois registros da atividade de monitoramento e avaliao:
Relatrios de monitoramento e avaliao.

Textos de atualizao do Plano de Trabalho.
Os dois devem combinar a exigncia da fidelidade ao que se debateu e decidiu coletivamente

com a convenincia de se ter sempre na mo textos geis, enxutos e de fcil consulta.
Registro de Atividades Externas: Dirio de Campo e outros instrumentos:
O Dirio de Campo um importante instrumento de registro individual, que

assume uma dimenso formativa e se constitui em matria prima para outros registros
e at para a elaborao de textos e subsdios. O dirio poder alimentar o Caderno
de Campo, de uso coletivo, assim como os relatrios de monitoramento e avaliao.
Dependendo da qualidade das informaes que oferece e da capacidade crtica de quem
as anota, pode se tornar uma rica fonte para a elaborao de cartilhas, textos e outros
subsdios ou publicaes de uma entidade.
Algumas orientaes para o Dirio de Campo.
Anotar, logo no incio da pagina, alguns dados gerais: data, lugar onde se realiza a
observao (observou o fato? realiza a atividade?) e a hora do acontecimento.
Tentar fazer uma descrio do que se observou e no apenas do que aconteceu.
Anotar, na medida do possvel, tudo o que se considerar conveniente para se
compreender o que se passou: ambiente fsico e scio-econmico; aspectos
relativos ao perfil das pessoas envolvidas: linguagem utilizada, forma de se vestir,
idade, etc.
Buscar explicitar interpretaes crticas do fato ou das aes, identificando causas,
evoluo e possveis conseqncias.
Anotar dvidas e perguntas para esclarecimentos ou para eventuais descobertas
que ainda possam ser feitas refletindo-se sobre o assunto.
Nunca deixar as anotaes para depois.
No usar o Dirio de Campo para outras anotaes pessoais.
Num processo de acompanhamento a uma comunidade, no ser necessrio, toda

vez, anotar tudo o que se listou acima. Nas primeiras vezes ser conveniente anotar mais
coisas; depois bastar acrescentar eventuais novos aspectos.
Registro de seminrios e de outros eventos.

preciso, antes de tudo, levar em conta o pblico ao qual se destina o relatrio para
adequar linguagem e nfases. O principal desafio de um bom registro, nestes casos, que
se possa construir uma sistematizao e no um relatrio meramente descritivo, implicando
na superao de textos repetitivos e cansativos. Por este motivo, ser necessrio predefinir
as nfases que se pretende dar, implicando numa eventual remontagem da seqncia
adotada no evento. conveniente pedir aos palestrantes a reviso de eventuais transcries
41
de respectivas exposies. Quando o relatrio for redigido por varias pessoas, ser
necessrio debater em grupo cada parte e assegurar na verso final do texto um estilo
redacional unitrio.
A leitura de um relatrio se torna mais agradvel se o mesmo incluir grficos, desenhos
e fotografias, com boa diagramao e arte final.
Registro de leituras.
Referimo-nos principalmente a textos, documentos e livros relacionados diretamente

com o trabalho que esteja sendo monitorado e avaliado. Um bom registro de leituras
individuais exige que se assegure:
Sntese do texto.
Interpretao critica do mesmo.
Outro aspecto importante a identificao do perfil do autor do texto, quanto linha

de pensamento que possa representar. Isso implica, muitas vezes, na necessidade de uma
pr-leitura do texto, para localizar a tese central e as idias perifricas. Torna-se til a
construo de um MAPA MENTAL do texto, que facilitar a elaborao da sistematizao
final. Trata-se de um recurso didtico que lana mo de mecanismos muito simples de sntese
e visualizao, combinando palavras-chave com cores, desenhos e grficos.
de muito proveito tecer comentrios crticos sobre o texto, fazendo referncia a
outros autores que escrevem sobre o mesmo assunto.
4.1.4 Oficina semestral de monitoramento
Alm do monitoramento que cada equipe de trabalho precisa fazer semanal ou

mensalmente, conveniente que todas as equipes de programas ou projetos de uma entidade
realizem, no final do primeiro semestre, uma oficina de monitoramento, precedida por um
processo preparatrio. Esta oficina poder favorecer, ao mesmo tempo:
A socializao do trabalho das equipes e o intercmbio entre as mesmas.
A possibilidade de incorporar novas estratgias de trabalho frente a eventuais
mudanas conjunturais.
A reviso e o aprimoramento do Plano Operacional, em funo do segundo
semestre.
A oficina de monitoramento visa principalmente o estabelecimento de um confronto

entre o plano de trabalho e os resultados da prtica institucional acumulada no primeiro
semestre. Neste confronto ser indispensvel o uso dos indicadores previstos no plano
estratgico e no POA, podendo ser conveniente a mudana de algum indicador ou o acrscimo
de outros. As questes a serem debatidas sero as seguintes:
A partir do Plano Operacional, quais avanos e quais limites identificamos na prtica

acumulada e nos resultados alcanados no primeiro semestre? Quais ajustes se fazem
necessrios no segundo semestre?
A partir da experincia acumulada e dos resultados alcanados no primeiro semestre,
o que acrescentar ou modificar no POA?
42
A PARTIR DO PLANO OPERACIONAL: A PARTIR DA EXPERINCIA
Quais avanos e limites podem ser identificados ACUMULADA E DOS RESULTADOS
na prtica acumulada e nos resultados ALCANADOS NO PRIMEIRO
alcanados no primeiro semestre? SEMESTRE:
Quais ajustes se fazem necessrios no segundo
semestre? O que acrescentar ou modificar no
POA?
Principais Principais Ajustes para o O que O que corrigir

Avanos Limites segundo semestre acrescentar no POA?
no POA?
* Quanto oficina de monitoramento, achamos que pode ser utilizado um software para o registro das aes da entidade.
O Esplar (Centro de Pesquisa e Assessoria) possui um e pode eventualmente disponibiliz-lo. Se no se tem ou no se
deseja isso, pode-se criar um sistema simples, que seja incorporado rotina da entidade.
4.1.5 Processos avaliativos*
A busca do sentido
Em qualquer processo avaliativo de programas ou projetos preciso, em primeiro

lugar, que haja a busca do sentido da avaliao que se pretende desencadear.
Isso quer dizer que preciso, em cada processo, se perguntar: Por que avaliar?
Esta busca uma etapa fundamental para que pessoas e organizaes faam
escolhas conscientes. Afinal, atribuir sentido a um processo vai alm de dizer o
que vai ser avaliado.
O sentido encontra-se em fazer com que cada pessoa envolvida na avaliao procure
reconhecer e explicitar o contexto em que se desenvolve o programa ou a organizao
avaliados, procurando antever:
Que papel a avaliao poder efetivamente cumprir neste cenrio.
Que decises podem surgir a partir dos resultados da avaliao.
Que conscincia e que inteno de aprendizagem esto associadas ao processo
avaliativo.
Desta forma, percebe-se que a atribuio de sentido , ao mesmo tempo, um processo

reflexivo e poltico.
A tica nos processos avaliativos

A tica muda de acordo com os contextos culturais e histricos de cada povo. Uma
avaliao tende a reproduzir comportamentos e valores ticos que norteiam relaes
contemporneas.

* Parte das reflexes desta seo foram extradas de: SILVA R. R., Brando D. Os quatro elementos da avaliao. So Paulo:
Instituto Fonte, 2003.
43
Dessas premissas decorre a necessidade de se ter vrios cuidados nos processos avaliativos:
Respeitar a todos os indivduos envolvidos: isso pressupe o respeito aos contextos

culturais, sociais e polticos, s opinies, dignidade e aos valores de todos os
envolvidos na avaliao (linguagem, sigilo profissional, etc.).
Explicitar as intenes da avaliao como um todo e de cada etapa do processo:
isso pressupe que exista clareza das intenes dos diferentes grupos de interesse
que participam da avaliao para negoci-las sempre que necessrio.
Realizar avaliaes justas: isso pressupe que as avaliaes trabalhem com
um princpio de justia que motive as consultorias externas a examinarem e
registrarem todo tipo de informao, tanto as de carter positivo quanto as que
apontam problemas ou lacunas do projeto ou programa avaliado. O cuidado na
anlise e na comunicao dos dois tipos de informao deve ser o mesmo.
Assegurar a transparncia na comunicao: isso pressupe que os envolvidos na
avaliao tenham acesso aos resultados. S assim haver possibilidade de debat-
los, reconhecer pontos fortes e limitaes, e aprender com a avaliao.
Garantir a responsabilidade fiscal: isso pressupe a elaborao de oramentos
claros e detalhados, a correta alocao de recursos, o cumprimento das
responsabilidades fiscais legais e a prestao de contas de maneira transparente
para os financiadores.
Estes cuidados que acabamos de lembrar podem orientar a prtica de consultores e

de organizaes sociais nos processos avaliativos, favorecendo aos poucos a construo
de um cdigo de tica, tarefa desafiadora que caber aos prprios profissionais do setor, s
universidades, ao parlamento e sociedade civil organizada, na medida em que a avaliao
conseguir ganhar importncia e espao relevante na agenda poltica nacional.
Entre todos os processos avaliativos de uma instituio h dois que merecem destaque,
pois assumem particular importncia na vida de uma entidade:
A avaliao anual.
A avaliao institucional.
A avaliao anual
Visa a apropriao dos avanos e limites de todo o conjunto da vida institucional ao

longo de um ano de trabalho.
Dever contar, para alcanar seus objetivos, no apenas com todo o corpo funcional
e as instncias institucionais, mas tambm com representantes das/os beneficirias/os,
parceiras/os privilegiadas/os, colaboradores e voluntrias/os.
Uma comisso poder garantir um processo preparatrio que leve em conta:
As premissas postas pelo Plano Estratgico e pelo POA (metas, estratgias, aes,
atividades e indicadores).
A exigncia de uma prvia sistematizao do relato de cada equipe de trabalho,

integrando aspectos descritivos e problematizadores.

Evitam-se riscos de fragmentao se tivermos o cuidado de sempre avaliar no apenas
alguns projetos ou programas, mas o conjunto deles e suas inter-relaes, procurando-se
extrair de tudo isso as lies para a aprendizagem institucional. Haver tambm o cuidado
com os mecanismos de gesto da entidade, de modo a verificar a correspondncia entre
sistema de gesto e programas ou projetos.
44
A avaliao institucional
Nasce da necessidade de um balano mais aprofundado da vida institucional, aps

um perodo de trs ou mais anos de trabalho. Uma de suas principais finalidades contribuir
para a medio do impacto das aes institucionais, tendo como referncia os indicadores
construdos no Plano Estratgico.
Na fase preliminar costuma-se contratar uma consultoria externa, negociada com
os financiadores, e favorecer um amplo processo de sensibilizao interna e externa en-
tidade: com instncias de direo e gerenciamento, junto a beneficirias/os e parceiras/os,
com funcionrias/os e voluntrias/os. oportuno se elaborar um Termo de Referncia que
explicite consensos acerca das justificativas do processo avaliativo, objetivos, fases e meto-
dologia de trabalho, questes-chave ou focos a serem debatidos, produtos que se pretenda
elaborar e previso oramentria.
A seguir, na fase de coleta dos dados, as informaes podero ser colhidas utilizando-
se vrias fontes:
Visitas de campo.
Reconstruo da Linha do Tempo da entidade.
Entrevistas individuais, sob sigilo profissional.
Questionrios.
Elaborao e preenchimento de quadros demonstrativos, temticos ou setoriais.
Encontros setoriais ou com grupos focais (por equipes de trabalho, instncias
institucionais, funes, parceiros...).
Anlise de documentos, previamente definidos, de acordo com as questes
selecionadas no Termo de Referncia.
Aps a fase de coleta dos dados, o processamento das informaes coletadas se

constituir num perodo de hibernao da consultoria externa para produzir o cruzamento
das informaes, sistematizar concluses e elaborar orientaes e recomendaes.
A fase de devoluo das informaes processadas dever possibilitar um amplo
debate avaliativo a partir do relatrio da consultoria, em verso preliminar, para que haja a
apropriao do que foi possvel descobrir ao longo do processo avaliativo. O relatrio final
incorporar o debate sobre a verso preliminar.
As orientaes e recomendaes demandaro o estudo aprofundado das mesmas,
numa oficina com esta finalidade, podendo-se contar ainda com a consultoria da avaliao.
A construo da capacidade avaliativa
Essa questo ultrapassa os limites de um projeto ou programa especficos e procura

abordar as organizaes de um ponto de vista sistmico.
Para que as organizaes cheguem a consolidar sua capacidade avaliativa, ser necessrio
que elas assumam vrios desafios:
Buscar identidade: isso significa buscar entendimentos entre as/os interessadas/

os na avaliao, em torno de um padro conceitual comum para a avaliao nas
organizaes. Algumas vezes, esta busca de identidade dever envolver tambm os
financiadores, considerando que suas expectativas e necessidades de informao
podem ter natureza distinta dos desejos e da vontade poltica da organizao.
45
Procurar avanar rumo conquista de maior autonomia: tanto frente a outras
organizaes parceiras, como, sobretudo, frente aos financiadores. Por um lado, este
processo implica em maior liberdade para as aes organizacionais. Por outro, em
maior responsabilidade em relao s prticas e ao papel social da organizao. O
desenvolvimento da capacidade avaliativa, a qual alguns chamam de empowerment
evaluation, ou avaliao emancipadora, ter a autonomia como uma de suas dimenses
principais.
Buscar motivao: isso quer dizer fortalecer o desejo de aprender. Implica na coragem
de apostar em investimentos e esforos para se criar sempre novas oportunidades de
aprendizagem individual e institucional.
Desenvolver competncias em avaliao: isso implica no preparo de pessoas em trs
grandes campos de competncia para atuarem como assessores ou consultores de
processos avaliativos:
- A competncia para a facilitao de processos de avaliao.
- A competncia para a gesto de processos de avaliao.
- A competncia para a investigao da realidade.
Alocar recursos: isso implica no estabelecimento de rubricas para a avaliao em
projetos e programas institucionais, expressando um esforo de mobilizao de
recursos que d suporte a seu processo de aprendizagem e a seu desenvolvimento.
4.1.6 Os indicadores para monitoramento e avaliao*
Uma das marcas comuns aos momentos do PMAS constituda pela elaborao e
utilizao de indicadores. Estes passam a ser parmetros fundamentais, desde a fase de
planejamento, favorecendo a materializao detalhada de objetivos e metas, a comprovao
de resultados, efeitos e impactos alcanados por uma organizao. Por isso devem ser usados
como ferramentas em todas as fases do PMAS. A partir desta premissa, compreende-se que
os indicadores so tambm a base do monitoramento e da avaliao. Apesar das diferentes
metodologias para produzi-los e implement-los, h algumas orientaes comuns, que vm
se tornando cada vez mais consensuais:
Os indicadores devem se constituir num sistema bem articulado
Isso significa que uma organizao deve construir um conjunto de indicadores. Este
conjunto deve estar inserido num processo. no processo de cada organizao que surgir
a resposta de como pactuar os indicadores. Na elaborao de indicadores necessariamente
dever haver:
Um pacto interno: ser feito durante o planejamento, projetando objetivos e

metas, resultados, efeitos e impactos.
Um pacto externo: vai alm da organizao. Deve refletir os pactos com outras
organizaes e atores externos, tendo como referncias os valores da democracia,
da cidadania e da justia.

Vistos desta forma, os indicadores expressam um projeto poltico. Os indicadores

servem para:
A gesto interna.
O dilogo com a sociedade.
* As principais reflexes desta seo foram extradas do recente livro do GT Indicadores, da Plataforma de Contrapartes
da NOVIB (2003) Indicadores, ONGs e Cidadania Contribuies Scio-polticas e Metodolgicas.
46
O amadurecimento da aprendizagem institucional.
A disputa de hegemonia na sociedade, de modo a favorecer os setores populares.
Em geral, o sistema dever contemplar pelo menos trs tipos de indicadores, cuja
nomenclatura varia de uma metodologia a outra, de uma organizao a outra:
Os operacionais: so voltados para questes internas.

Os institucionais: so utilizados no dilogo com o pblico mais prximo (os scios
e colaboradores...).
Os de impacto: so referidos s grandes aes da instituio e disputa de
hegemonia dela na sociedade. Implicam em parcerias e alianas, articulaes e
estratgias conjuntas entre vrias organizaes e destas com outros segmentos
sociais.

O Marco Lgico prefere utilizar os conceitos de indicadores de resultado, de efeito e
de impacto.
Os indicadores respondem e correspondem historicamente a uma determinada

conjuntura da organizao e da sociedade. Por isso so dinmicos e podem mudar a cada nova
etapa de trabalho, mesmo que alguns deles possam permanecer por tempos mais longos. A
mudana de alguns indicadores pode requerer a alterao de todo o sistema. Quando se inicia
a construo de um sistema de indicadores, buscando envolver todos os atores, preciso
muito tempo. Mas no h outro caminho. Para que o sistema se efetive, ser necessrio
concretizar esse pacto com todos. Essa construo coletiva um aspecto fundamental para
avaliar o grau de consistncia de um sistema de indicadores.
O sistema de indicadores requer uma coerncia poltico-metodolgica

permanente

Resumiremos algumas caractersticas metodolgicas importantes, que precisam
ser asseguradas, no processo de elaborao do sistema de indicadores:
O conjunto de indicadores deve se basear numa viso sistmica, que implica

numa determinada entidade - na estreita relao entre sua misso institucional,
estratgias de programas e projetos, estrutura organizacional e dinmica gerencial.
Implica, tambm, na relao desta entidade com o tecido social mais amplo.
Em seu conjunto os indicadores devem ser complementares.
Na metodologia de construo dos indicadores, importante considerar as
diversidades existentes: gnero, raa, regio, onalidade (Esta termo no consta do
dicionrio. Caberia regio?), faixa etria.
Os meios de verificao dos indicadores devem ser claros, viveis e
complementares.
No se trata de assegurar apenas a utilizao de indicadores como nmeros e

informaes que nos possam sinalizar em que medida estamos alcanando os resultados
desejados. Um dos maiores desafios que os indicadores favoream a instituio no
sentido desta entrar na disputa poltica por hegemonia, juntamente com outros
segmentos e setores da sociedade civil, visando que se avance no processo de construo
da democracia e da cidadania.
47
4.2 Reflexes e orientaes sobre monitoramento construdas
pelo facilitador e participantes
4.2.1 Os instrumentos de Monitoramento e Avaliao
O debate destacou duas diferentes nfases:

Uns ressaltaram que o problema est na falta de vontade poltica de algumas
instituies. Afinal, no h compromisso nem nas direes, nem nos demais membros
para se operar mudanas na cultura existente. Por esta premissa, o desafio posto
seria o de favorecer essas mudanas, de modo que se venha a assumir uma postura
mais profissional.
Outra parte das/os participantes considerou que a questo determinante no ter
instrumentos adequados. Os instrumentos existentes no estariam sendo suficientes,
nem adequados para garantir o monitoramento ou outros aspectos do PMAS. Seria
preciso conhec-los e adot-los, ou inventar novas ferramentas.
Parece que as duas linhas de opinio no so excludentes, elas se complementam.

Como disse um dos participantes, A vontade poltica deve estar acompanhada de instru-
mentos eficazes; se no houver vontade poltica, nem os instrumentos adequados sero
adotados ou criados e utilizados.
4.2.2 As rotinas institucionais
O principal desafio fazer com que as rotinas institucionais (pelo menos as mais
importantes) assumam um carter de PMAS. Para isso, ser preciso ter o cuidado para
que as reunies no se transformem em discusso de aspectos apenas operacionais,
e que sejam, de fato, um espao formativo para debater e aprofundar questes e
temticas.
4.2.3 Os registros
Re-significar o sentido e a importncia do registro em nossa prtica.

Tratar com profissionalismo o registro e a anlise dos problemas, das falhas ou
fragilidades, lembrando que:
conveniente contextualiz-los, de modo que fique claro antes de
tudo para ns mesmos como passaram a fazer parte de um processo.
Isso faz a diferena.
Uma certa cultura que leva a esconder as falhas, por medo de que
os financiadores possam descobri-las e reduzir os apoios, pode se
reverter contra ns mesmos e nos dificultar uma anlise madura de
nossas fraquezas. O que realmente interessa aos financiadores saber
com que grau de conscincia a entidade lida com seus problemas O
financiador, s vezes, pode ser apenas um pretexto para no colocar o
dedo na ferida.
Utilizar o registro como instrumento poltico-pedaggico, como um disseminador das

prticas e como ferramenta para a monitoria, avaliao e sistematizao.
Desconstruir a cultura organizacional que no prioriza o registro e contribuir para a

construo de uma nova cultura na qual o PMAS seja valorizado cotidianamente.
48
Elaborar registros de acordo com as exigncias especficas de cada situao. No
existe um modelo igual para cada atividade. Esta adequao imprescindvel.
Construir registros que sejam teis para cada entidade. Para isso, conveniente
debater essa questo no mbito institucional, estabelecendo acordos e tomando
decises com suficiente consenso interno.
4.2.4 Avaliao de desempenho dos/as profissionais
Dentro do registro foi tratada a questo da avaliao de desempenho e o grupo

tambm fez vrias consideraes sobre este tema. Vem crescendo a conscincia acerca da
importncia deste tipo de avaliao, como instrumento de aprimoramento profissional de
cada tcnica/o, das/os demais membros do corpo funcional da entidade e de fortalecimento
institucional. Contudo, ainda existem posturas defensivas, que levam em vrios casos a
um clima de cumplicidade defensiva: vamos todos nos avaliar muito bem.
So necessrios alguns cuidados:
Investir em espaos peridicos de avaliao de desempenho, evitando o acmulo

crescente de insatisfao e de situaes desconfortveis.
Propiciar um clima favorvel em todos os setores da vida institucional, para que haja
suficiente abertura e uma compreenso unitria sobre o significado e as vantagens
da avaliao. Que esta seja assumida como poderoso instrumento de aprimoramento
profissional e de fortalecimento da instituio. Da o necessrio processo de
sensibilizao.
Construir parmetros objetivos e consensuais acerca de referenciais, mtodos e
tcnicas a serem utilizadas no processo avaliativo. Aprimorar periodicamente tais
parmetros. Entre estes, ressaltamos as responsabilidades atribudas a cada pessoa
ou equipe de trabalho, assim como as metas de cada projeto ou programa.
Faz-se necessrio, tambm, que haja alguma avaliao subjetiva, pois h diferenas
humanas no modo de se relacionar com os outros e com a entidade. importante dar
espao para que as diversidades aflorem. O ideal elaborar um roteiro de avaliao
individual e coletivo, com aspectos objetivos e subjetivos.
Nas entidades maiores e mais hierarquizadas, normalmente se interpreta uma
avaliao de desempenho como sendo das instncias superiores sobre as instncias
inferiores (isso advm de um certo modelo empresarial). preciso se libertar disso:
numa avaliao de desempenho, todos avaliam tudo. Ela deve ter um movimento
ascendente e descendente. Esse duplo movimento importante para que no se
crie uma injustia na hora de elaborar critrios. Afinal, se trata de possibilitar uma
avaliao descendente e ascendente entre as vrias instncias institucionais, de
modo que cada uma delas avalie as demais e seja por elas avaliada.
Tratar com profissionalismo problemas e fragilidades pessoais, evitando personali-
zaes e favorecendo crticas construtivas e prospectivas. O desafio ajudar cada
pessoa e cada equipe a crescer e amadurecer.
Ser tolerante, aprendendo a lidar com conflitos, tenses e mal-estar, sempre

enfatizando a necessria capacidade de ouvir distintas posies. Uma consultoria
externa pode ser de grande ajuda. Muitas vezes, se parte de um consenso; depois se
chega a uma zona de discrdia e at de confuso. Mas preciso vivenciar isso num
ambiente de respeito criando espao para que se coloque as mltiplas posies. A
ser possvel chegar a um novo consenso, desta vez, mais maduro e afinado. Afinal, o
desafio aprender a passar confiantes por situaes de desconforto.
49
4.2.5 A relao entre processo e produtos na avaliao
Muitas vezes, a nfase nos resultados, principalmente por parte de agncias de

cooperao, vem levando a colocar em segundo plano a importncia do to necessrio
cuidado com os processos, acentuando a imprpria dicotomia entre processo e
produto. Produtos relevantes s podem advir de processos participativos, pedaggicos
e coerentes com os princpios e a misso institucionais. Tais processos devero gerar,
necessariamente, produtos expressivos e de qualidade.
Os indicadores de resultado, efeito e impacto revelam-se, em geral, limitados para
aferir processos. Tornam-se indispensveis, portanto, outros mecanismos para suprir
esta deficincia. Sugerimos pelo menos dois caminhos:
O monitoramento e avaliao que no se limitem ao uso dos indicadores, mas que
verifiquem tambm mudanas processuais: de curto, mdio e longo prazo.
Ao aferir indicadores, com respectivos meios de verificao, analisar e aprofundar
os motivos que distanciam o resultado, efeito ou impacto alcanado do resultado,
efeito ou impacto desejado. Esta anlise levar a debater e aprimorar processos.
4.2.6 Indicadores
Tanto na primeira como na segunda oficina houve reflexes, aprofundamento e

debates sobre a questo dos indicadores.
Na primeira, foi utilizado um texto de apoio, extrado do livro de Domingos Armani
(Como Elaborar Projetos? ver na bibliografia consultada). O texto est em anexo.
Na segunda oficina formou-se um grupo para aprofundar mais o tema. Seguem algumas
contribuies deste grupo e do debate que se desenvolveu em plenria logo depois.
As entidades, em geral, revelam dificuldade para institucionalizar a prtica de

indicadores, cujos diferentes nveis nem sempre so levados em conta.
Muitas vezes, acaba-se por enfatizar o debate sobre indicadores de impacto
em detrimento dos operacionais/institucionais; por outro lado, a dificuldade de
acompanhar os primeiros leva, s vezes, a preferir a prtica e o uso dos ltimos.
As acentuadas resistncias de muitas ONGs com relao aos indicadores no esto
totalmente superadas e devem ser compreendidas e avaliadas a partir da conjuntura
internacional que exerceu fortes presses sobre elas num contexto marcadamente
neoliberal - para que aderissem rapidamente a essa temtica. A trajetria poltica das
ONGs se confrontava e em muitos casos ainda se confronta - com as exigncias e os
novos parmetros de desenvolvimento institucional e ao social estratgica.
A falta de previso dos necessrios mecanismos de registro e monitoramento
inviabiliza a utilizao de indicadores, favorecendo o no aproveitamento desses
importantes instrumentos.
A construo de um sistema de indicadores dever levar em conta o curto, mdio e
longo prazos dos programas e projetos de uma entidade, de forma que os diferentes
resultados alcanados pelas aes tenham inter-relao e correspondncia entre si.
O grupo de estudo utilizou como parmetro a distino feita no Marco Lgico

(indicadores de resultado, de efeito e de impacto). No grfico abaixo fica evidente que a
cada nvel do tringulo objetivo superior ou geral, objetivo especfico e ao/atividade
corresponde a diferentes graus de influncia do contexto conjuntural, implicando em
distintos graus de governabilidade institucional sobre cada nvel. Enquanto h maior controle
no mbito dos resultados, este controle vai diminuindo na medida em que se trabalha com
50
efeitos e com impacto. Para alcanar um significativo impacto das aes, necessrio se fazer
parcerias e alianas, pois o contexto mais amplo no pode ser mudado se no houver um
conjunto de foras sociais unidas no mesmo objetivo.
No exemplo construdo abaixo, o grupo procurou desenhar os indicadores
correspondentes ao Projeto de Formao em PMAS, de acordo com os parmetros do ML.
Dinmica dos indicadores
CONTEXTO
OBJETIVO GERAL
Obj. longo
prazo
OBJETIVOS
Obj. mdio
prazo
Obj. curto ATIVIDADES

prazo
Exemplo de indicadores
Projeto: Formao em PMA
Objetivo geral: Indicadores de impacto:

Fortalecer o desenvolvimento institucional Projetos das associadas tornam-se
das associadas da Abong. referncia para outros segmentos da
sociedade.
Temticas das associadas originando linha
de pesquisa de fomento s organizaes
sociais.
Objetivos especficos: Indicadores de efeito:

Capacitar as organizaes do NE 3 em Ciclo de PMA implantado em 60% das
PMA. associadas da Abong do NE 3.
Disseminar os aprendizados para as Pelo menos 03 Regionais promovendo
associadas da Abong. atividades de capacitao em PMA
inspiradas na oficina de PMA.
Atividades: Indicadores de resultado:

Curso de PMA em duas oficinas. 80% das associadas NE 3 participando.
Sistematizao. Baixo nvel de rotatividade dos
Distribuio da sistematizao. participantes.
100% das associadas recebendo a
publicao.
4.2.7 Fichas de Monitoramento
A formatao das fichas depender de cada situao institucional e dos referenciais de

planejamento que a mesma estiver construindo. Os dois modelos que seguem so apenas uma
referncia. O primeiro visa o monitoramento individual, indispensvel para um bom trabalho em
equipe. O segundo explicita aspectos importantes de uma ficha de registro das atividades.
51
DIRIO DE BORDO (*)
Formulrio para auxiliar o monitoramento individual das tarefas planejadas nas equipes, de
acordo com o papel de cada um de seus membros.
Nome
Projeto/Programa
Papel (is)
Minhas tarefas individuais do ms: ______________ano: _________
Tarefas ou Data Monitoramento do processo de operacionalizao

atividades prevista de Realizada No Realizada em Realizada
planejadas realizao realizada nova data parcialmente
Minha aprendizagem e meus comentrios pessoais
(*) A ficha foi extrada da Caixa de Ferramentas da AACC (RN), 2004

52
FICHA DO REGISTRO DE ATIVIDADES
Informaes Gerais
Quem est preenchendo a ficha: ______________________________________________________

Lista de presena (colocar em anexo): _________________________________________________
Programa ou projeto onde a atividade est inserida: __________________________________
Objetivos ou metas a serem alcanados pela atividade: _______________________________
________________________________________________________________________________________
Temtica abordada: ___________________________________________________________________
Breve descrio da Atividade Realizada
Descrever sinteticamente a atividade realizada

Qual foi a contribuio da entidade na atividade
Desdobramentos
Avaliao da Atividade
ASPECTOS PRINCIPAIS DIFICULDADES

MAIS SIGNIFICATIVOS ENCONTRADAS
Comentrios sobre alguma das dificuldades encontradas
Dificuldades internas (recursos tcnicos, legais, institucionais, de execuo, financeiros, de recursos

humanos, relacionados concepo do projeto; Infra-estrutura, equipamentos).
Dificuldades externas (mudanas no contexto poltico, social, cultural e econmico, relao com parceiros,
relaes com instncias de governo, aspectos culturais e outros eventuais fatores externos).
Mudanas em andamento, relacionadas com a atividade:
SITUAO SITUAO SITUAO EM ANDAMENTO,

INICIAL DESEJADA FAZENDO REFERNCIA ATIVIDADE
53
Para debater
Em que o texto questiona nossa prtica de monitoramento e avaliao?

Quais limites identificamos e quais avanos poderamos registrar em
nossas prticas?
Em que nossa prtica de monitoramento e avaliao questiona o presente

texto, sugerindo modificaes ou acrscimos ao mesmo?
54
5. Sistematizao
5.1 Desafio da aprendizagem institucional*
A sistematizao no pode ser entendida apenas como uma mera narrao ou descrio
de experincias, nem uma classificao das mesmas ou um ordenamento de informaes
fragmentadas, nem uma exposio terica com algumas exemplificaes prticas.
Um processo sistematizador, mesmo que passe por tudo isso, vai muito alm, pois
deve ser compreendido como um processo de interpretao crtica de uma experincia
que, a partir de seu ordenamento e reconstruo, descobre ou explicita a lgica do
processo vivido, os fatores que nele intervieram, como se relacionam entre si e porque se
desenrolaram desse modo.
A partir de tais premissas, a sistematizao visa favorecer a apropriao da
experincia por seus prprios sujeitos, atravs da construo do sentido de sua vivncia.
Isso quer dizer que se pretende conhecer problemas e respectivas causas, de acordo com a
interpretao dos prprios sujeitos, aportar novos elementos e informaes para melhorar
ou superar criticamente interpretaes anteriores e definir caminhos viveis para enfrentar
coletivamente os problemas identificados. A atividade sistematizadora possibilita, assim,
que sujeitos de uma ao social e/ou coletiva se apropriem de sua prpria experincia pela
construo do sentido de sua vivncia.
Trata-se, afinal, de um processo pelo qual se tenta recuperar o que os sujeitos
sabem de sua experincia, para poder compreend-la melhor, interpret-la e comunic-
la, permitindo produzir, assim, um novo tipo de conhecimento. Para compreender toda a
amplitude desse processo preciso compreender as referncias terico-metodolgicas
que o fundamentam e o orientam.
5.1.1 Sistematizao de experincias e multidimensionalidade
A sistematizao apresenta vrias dimenses que lhe so constitutivas:
Contm como central a produo de conhecimentos (reconstruir, interpretar,

teorizar).
Implica em socializar a outros o conhecimento gerado (comunicao).
Tem o carter de experincia pedaggica, para quem dela participa (formao).
Contribui na potencializao da prtica estudada (consolidao de prticas
consideradas bem sucedidas; redefinio de estratgias de trabalho).
So todas dimenses inter-relacionadas, que se desenvolvem no decorrer da

sistematizao, enfatizando ora um aspecto, ora outro.
(*) Para a elaborao dos referenciais terico-metodolgicos foi consultada a seguinte bibliografia:
1. Oscar Jara - Para sistematizar experincias - UFPB - Equip - 1996.
2. Joo Francisco de Souza - Sistematizao, um instrumento pedaggico - texto em fase de publicao, pela UFPE 1998.
3. Erika Santibaez R. / Carlos Alvarez S. Editores - Sistematizacin y produccin de conocimiento para la accin -
Centro de Investigacin y Desarrollo de la Educacin (CIDE) - Santiago (Chile) 1996.
4. Erika S. (,,,) - CIDE - Manual para la sistematizacin de proyectos educativos de accin social - Santiago (Chile) - 1993.
55
5.1.2 Sistematizao e produo de sentidos
A sistematizao um instrumento que se situa no campo da construo da

sabedoria.
A sabedoria uma totalidade orgnica de compreenso, explicao, interpretao
da realidade e instrumento de sua transformao, capaz de conformar sujeitos individuais
e coletivos. Ela permite, pois, alm de identificar os significados das aes, construir seus
sentidos para os sujeitos. A sabedoria inclui vrias dimenses: cognitiva, tica, esttica,
tcnica, poltica e cultural. No so dimenses isoladas e separveis. Trata-se de uma distino
terica para compreender a sabedoria humana em sua amplitude e complexidade.
Tudo isso significa que um processo de sistematizao uma atividade cognitiva que
se prope a construir ou reconstruir os saberes - saber-ser, saber-conviver, saber-fazer, saber
aprender, etc. - que esto sendo produzidos numa determinada experincia existencial por
seus diferentes sujeitos.
A partir de tudo isso podemos concluir, portanto, que o processo da construo de
sentido implica em:
Selecionar e organizar informaes.
Estabelecer relaes.
Construir snteses e, com essas snteses,
Interpretar experincias e vivncias.
Afinal, o desafio da sistematizao :

Construir processos atravs dos quais os sujeitos confrontem os saberes
existentes e interpretem suas experincias, conferindo um novo sentido prtica
social que esto vivenciando.
Explicitar os sentidos que os sujeitos, envolvidos numa determinada ao, tm
sobre a realidade.
Ajudar os sujeitos sociais a formular suas percepes, que so produtos de suas
interaes sociais, situadas e condicionadas culturalmente.
5.2 Orientaes gerais sobre a incluso do processo de

sistematizao na cultura institucional
5.2.1 Poltica de sistematizao no Plano Estratgico Institucional e no Plano
Operativo Anual (POA)
fundamental que a poltica de sistematizao seja explicitada no plano estratgico

institucional, com clara definio de prazos ou etapas e de responsveis diretos e indiretos.
Mas isso no basta. Ser preciso inserir a viabilizao desta poltica no POA de cada ano.
Sugerimos a previso da sistematizao de, pelo menos, uma experincia a cada ano. Poder
ser um projeto ou programa, numa rea geogrfica ou temtica bem definida.
5.2.2 Dimenso participativa do processo sistematizador
A ao sistematizadora, a partir das premissas terico-metodolgicas acima

lembradas, no pode ser concebida como uma tarefa exclusiva a ser confiada a um especialista
no assunto que na melhor das hipteses socializar posteriormente a elaborao feita,
para todo mundo aprovar e aplaudir.
56
Na concepo sintetizada acima, a dimenso participativa intrnseca ao processo
sistematizador. Isso significa, na prtica:
Criar mecanismos institucionais para que a parte elaborada em cada etapa seja
periodicamente socializada e aprimorada por um grupo maior de pessoas. Este grupo
no poder envolver apenas as/os tcnicas/os da instituio nem somente todos os
membros da mesma, mas tambm beneficirios e parceiros preferenciais.
Afinal, se trata de implementar estratgias para envolver representantes do pblico,

ou beneficirias/os da experincia, desde o incio do processo sistematizador (elaborao do
Termo de Referncia, contendo objetivos, pressupostos, metodologia).
5.2.3 Os objetivos e o mapa de perguntas
Para um bom processo de sistematizao da experincia necessrio:

Explicitar, com clareza, os objetivos que se deseja alcanar com o processo
sistematizador.
Montar um Mapa de Perguntas, construdo coletivamente, capaz de expressar
expectativas, busca de descobertas, dvidas existentes e eixos temticos que se
pretenda priorizar ao realizar a sistematizao. Algumas possveis perguntas para
a sistematizao da experincia com uma rede de grupos de jovens:
O que mudou realmente na vida dos jovens, depois que seus respectivos
grupos se integraram na rede?
Os resultados alcanados pela rede correspondem s expectativas
iniciais?
Por que a rede no se tornou ainda propositiva na rea de polticas pblicas
de juventude? Quais as possveis causas?
Em quais aspectos a rede avanou e em quais apresenta suas maiores
fragilidades?
5.2.4 Publicizao da experincia sistematizada
A publicizao da experincia deve ser considerada como parte integrante do

processo sistematizador, pois no teria sentido sistematizar apenas para quem o faz ou para
os envolvidos diretos. da natureza da sistematizao que esta seja comunicada e difundida
para um pblico mais amplo, de modo que outros grupos e organizaes se beneficiem das
descobertas que a experincia proporcionou e tenham uma nova fonte de aprendizagem.

5.2.5 Distintas linguagens comunicativas da sistematizao
A comunicao da experincia sistematizada, tanto para dentro da instituio

como para fora dela, poder fazer uso de diversas linguagens e no apenas da escrita. Nos
referimos possibilidade de utilizar vdeo, teatro, exposio de cartazes e de fotografias,
msica e dana. Esta opo dever levar em conta o pblico especfico ao qual se dirige a
sistematizao, o oramento e o tempo que se tem disposio.
No decorrer das duas oficinas as ONGs participantes socializaram em vrias ocasies
o estgio de sua caminhada nesta rea temtica. Algumas delas revelaram avanos.
Selecionaram e sistematizaram experincias, at public-las e difundi-las. Este esforo
favorece o exerccio de sua aprendizagem institucional, assim como a preservao da
memria histrica da prpria instituio.
57
Contudo, na maioria das ONGs, a dinmica da ao ainda predomina sobre
a sistematizao e a pesquisa, impedindo que a aprendizagem institucional se reflita
adequadamente nas estratgias de interveno e que se avance significativamente nos
processos planejados e monitorados.
Entre as causas desta fragilidade ressaltamos pelo menos duas:
A insuficiente importncia dada sistematizao e pesquisa. Pretende-se,

muitas vezes, encontrar justificativas nos altos custos que tais tarefas exigem e na
insuficiente capacitao dos quadros internos da instituio.
Ausncia de uma poltica institucional efetiva de sistematizao, intimamente
relacionada com a anterior, localizada no fato de que as organizaes no
estimulam suas equipes de trabalho tarefa de sistematizar as experincias que
realizam, mesmo que no discurso seja mencionada como importante. Isso pode
ser conseqncia do nmero de tcnicos existentes ou a falta de acmulo na rea,
ou ainda, pela situao financeira da organizao. Geralmente, se determina o
momento para planejar, executar e avaliar, mas no se prev o momento para
sistematizar.
Entretanto, se a experincia for relevante, ela poder levantar interesse de apoio

financeiro na sua sistematizao e reaplicao, mas preciso que isto faa parte da poltica
institucional.
58
6. Sistema de PMAS: concluses e desafios
As reflexes anteriormente feitas revelam que no basta criar o sistema de PMAS, pois
preciso promover em cada entidade um processo contnuo de sua institucionalizao. Isso
significa que se trata de um conjunto de metodologias e prticas que devem ser compreendidas
como fortalecedoras da identidade institucional, e no como mais uma tarefa a ser feita. Esta
deciso e sua operacionalizao so estratgicas para qualquer organizao.
Naturalmente, esta identidade apresenta suas especificidades, que variam de entidade
a entidade e que passam a permear por sua vez o prprio sistema de PMAS. No haver,
portanto, um sistema de PMAS em uma entidade, que seja igual ao de outra entidade.
Fica evidente, enfim, que ao falarmos de institucionalizao do PMAS estamos alu-
dindo claramente ao desafio de se construir uma nova cultura institucional, na qual planejar,
monitorar, avaliar e sistematizar se tornem partes integrantes de um conjunto articulado de
concepes e metodologias, mecanismos e rotinas. E que favoream a organicidade da vida
institucional e maior qualificao de sua ao programtica e gerencial, em conexo com
a misso e com os demais aspectos de uma entidade ancorada aos desafios do campo no
governamental e da sociedade como um todo, priorizando-se o compromisso com as popu-
laes excludas e criando as condies objetivas e subjetivas para seu processo de incluso,
fundamentado em valores mais humanistas e na promoo e garantia de direitos.
59
Anexos
A QUESTO DOS INDICADORES*
Funo dos indicadores

Os indicadores aparecem no processo para permitir a construo de consensos muito
claros dentre todos os atores envolvidos acerca do que deve se entender concretamente
por Objetivo Geral, Objetivo do Projeto, Resultados e Atividades. muito comum que os
critrios para julgar o xito de um determinado projeto, em cada um destes nveis, sejam
foco de diferentes interpretaes por parte dos participantes do mesmo. por isso que
os indicadores tm o objetivo de transformar os conceitos usados no OG, OP, R e nas A
em parmetros concretos e mensurveis. Desta forma, encontramos o termo tcnico para
design-los: Indicadores Objetivamente Verificveis.

Definio de indicador
Um indicador um instrumento de medio usado para indicar mudanas na realidade
social que nos interessa. Ele uma rgua ou um padro que nos ajuda a medir, avaliar
ou demonstrar variaes em alguma dimenso da realidade relevante para os objetivos de
um determinado projeto. Os indicadores fornecem evidncias concretas do andamento das
atividades, do alcance dos resultados e da realizao dos objetivos de um projeto.
Em projetos sociais muito difcil medir ou avaliar mudanas. Isto porque, normal-
mente, as mudanas pretendidas so mudanas de relaes sociais, mudanas culturais ou de
fora poltica, que tendem a ser coisas bastante subjetivas e sujeitas a muitas interpretaes.
Para indicar quais as mudanas pretendidas por um projeto, faz-se uso de conceitos, tais
como participao, cidadania, organizao, promoo de direitos, auto-estima, empodera-
mento, etc. Acontece, porm, que conceitos no podem ser medidos diretamente. Para me-
dir a variao da participao em uma comunidade, por exemplo, ser necessrio em primei-
ro lugar, definir em termos bem concretos a compreenso de participao a ser adotada. Da
mesma forma, para saber se determinado projeto est promovendo a cidadania dos jovens
de um bairro, fundamental definir o que se est entendendo concretamente por cidadania
para, s ento, passar a tentar avaliar tais mudanas.
Podemos, ento, dizer que indicadores so parmetros objetivos e mensurveis
utilizados para operacionalizar conceitos. Eles so uma forma de captar fenmenos sociais
que no temos condies de dimensionar diretamente. Os tipos de indicadores vo sempre
depender da compreenso adotada para o conceito e da forma de operacionaliz-lo. Diferentes
vises sobre o que deva ser um bom atendimento s crianas de rua (conceito), por exemplo,
levaro necessariamente a instrumentos de avaliao diferenciados (Indicadores), todos eles
vlidos, mas referidos a diferentes concepes e estratgias de interveno.
No processo de transformar conceitos em indicadores, precisamos: identificar quais so
as dimenses mais fundamentais do fenmeno em questo (variveis), segundo a compreenso
adotada, e criar as formas mais apropriadas de medir suas variaes (Indicadores).
Neste processo, fundamental que os indicadores expressem bem os aspectos
centrais das variveis e que estas, por sua vez, sejam a melhor representao possvel dos
conceitos considerados. A coerncia ao longo desta cadeia fundamental para assegurar a
validade dos indicadores e a construo de consensos em torno dos propsitos do projeto.
Isto :
CONCEITO VARIVEIS INDICADORES
* Texto extrado do livro Como elaborar projetos - Domigos Armani - Tomo Editorial - Porto Alegre, 2.000
60
Exemplo de uso dos indicadores

Aqui o objetivo do projeto promover a participao comunitria. Esta ento toma-
da como o conceito-chave do projeto que traduzido em suas trs dimenses mais impor-
tantes (variveis), de acordo com a compreenso de participao comunitria adotada pelos
promotores do projeto. As variveis, por sua vez, so desdobradas em parmetros objetivos e
mensurveis, os quais, quando tomados em seu conjunto ao longo do tempo, so capazes de
nos dar uma boa idia do grau de realizao dos objetivos do projeto em questo.
De conceitos a indicadores
CONCEITO VARIVEIS INDICADORES

Percentual de pais/mes
votantes nas eleies para
diretor/a da escola
Percentual de pais/mes
participantes nas reunies
de pais & mestres
Envolvimento com a Grau de envolvimento (alto,
gesto dos servios mdio ou baixo) de
sociais bsicos pais/mes em atividades
(sade, educao, extracurriculares (festas,
segurana) mutires, etc.)
Grau de envolvimento (alto,
Participao mdio ou baixo) na gesto
Comunitria do posto de sade local
Capacidade de iniciativa
(alta, mdia, baixa) em
relao a problemas de
violncia e segurana
Nmero e tipo de
organizaes presentes na
comunidade
Grau de autonomia das
Nvel de organizaes (alto, mdio
associativismo ou baixo)
N de participantes
regulares nos principais
eventos/reunies
ndice de sindicalizao
dos trabalhadores
empregados
V-se pelo exemplo acima que os prprios indicadores, muitas vezes, necessitam ser
desdobrados em parmetros mais concretos para serem passveis de verificao. o caso do
indicador grau de autonomia das organizaes, por exemplo, o qual teria de ser explicitado
em termos mais concretos. Neste caso, poder-se-ia tentar avaliar a autonomia atravs de sub-
indicadores qualitativos, tais como grau de autodeterminao (em relao influncias de
prefeitura, igrejas, partidos polticos, vereadores, etc.), capacidade de sustentao financeira
independente, regras claras de funcionamento e para tomada de decises, etc.
61
importante destacar ainda que os indicadores do evidncias das mudanas
ocorridas num fenmeno, mas no so as mudanas propriamente ditas nem so suas
causas. Eles so apenas os sintomas das mudanas, funcionando como instrumentos de
aproximao para captar processos complexos de mudana. Eles apenas indicam que
algo uma situao ou relao - que julgamos ter relao significativa com a evoluo
do fenmeno em questo, variou de determinada forma, o que nos d indicaes
valiosas para captar a evoluo do processo.
Tomemos o exemplo clssico da febre como sintoma de doenas. Aqui se tem a

doena como o conceito a ser avaliado, o qual se expressa atravs de inmeros sintomas,
como a febre, por exemplo (varivel), o qual h que expressar de forma mensurvel,
atravs da medio da temperatura corporal (indicador) usando um termmetro (meio
de verificao). Embora se tome a medio da temperatura corporal como indicao de
doena, isso no nos faz acreditar que a febre seja a causa da doena, menos ainda que
seja a prpria doena.
Tipos de indicadores
H dois tipos bsicos de indicadores os quantitativos e os qualitativos.
Quantitativos: so aqueles capazes de expressar variaes quantificveis, utili-

zando para isso unidades de medida tais como: nmero de pessoas, percentuais,
volume de recursos, etc.
Qualitativos: so aqueles que expressam variveis ou dimenses que no
podem ser expressas apenas com nmeros, como participao, valores e
atitudes, articulao, liderana, auto-estima, etc. No contexto de projetos
de desenvolvimento social, os Indicadores qualitativos tendero a expressar
mudanas nas relaes de poder existentes.

No contexto de projetos de desenvolvimento social, os indicadores qualitativos
tendero a expressar mudanas nas relaes de poder existentes.
O uso de indicadores quantitativos e/ou qualitativos ser determinado pelos

objetivos do projeto. Projetos com objetivos e resultados mais tangveis isto , mais
facilmente observveis e mensurveis tendero a usar mais indicadores quantitativos
do que outros projetos. J nos projetos com dimenses mais intangveis mais difceis de
captar objetivamente, como recuperao da auto-estima, ou mudana nas relaes de
gnero, por exemplo tendero a predominar os indicadores qualitativos.
Elaborao de indicadores:
A qualidade dos indicadores utilizados para avaliar o progresso de um projeto de

fundamental importncia para o gerenciamento adequado do mesmo. No procedimento
de elaborao dos indicadores existem os seguintes passos:
Para qu? Definir a varivel especfica a ser avaliada.

Ex.: nvel de associativismo.
O qu? Indicar concretamente o qu se vai avaliar.

Variao do ndice de sindicalizao dos trabalhadores empregados na comunidade
So Benedito.
62
Quanto? Quantificar a variao esperada.
Aumento de 20% da sindicalizao nas categorias profissionais melhor organizadas e de
10% nas menos organizadas, em relao situao inicial (comeo do projeto, conforme
concluses do diagnstico).
Quem? Definir o grupo social de referncia.

Trabalhadores empregados que moram na comunidade.
Quando? Indicar a partir de quando e por quanto tempo.

Verificar variaes no ndice de sindicalizao a cada ano.
Onde? Indicar a localizao geogrfica de referncia.

Comunidade So Benedito e comunidade vizinha para controle.
Como? Indicar os meios de verificao.

Consulta regular aos sindicatos selecionados e preenchimento de ficha de acompanhamento
pelo grupo comunitrio responsvel pelo monitoramento desta varivel do projeto.
Para se saber se um indicador apropriado ou no, deve-se fazer o teste da sua
viabilidade e da validade:
vivel? Analisar o que o indicador demandar de tempo e de recursos para ser

verificado.
Neste caso, os trs membros do grupo de monitoramento da varivel nvel de associativismo
tero de dispor de pelo menos 3 dias por ano a cada ms de dezembro, para visitar os 5
sindicatos selecionados, obter os dados relativos sindicalizao nos Bairros So Benedito
e Santa Clara e preencher as respectivas fichas de acompanhamento.
Dada a quantidade de tempo necessrio, o nmero de pessoas envolvidas e a relativa
flexibilidade de execuo, o Indicador e seus meios de verificao parecem ser viveis.
vlido? Considerar se o Indicador em questo capaz de demonstrar que o

que est sendo medido/avaliado efetivamente fruto do projeto. Isto , deve-se
elaborar Indicadores que indiquem relaes de causa e efeito entre atividades,
resultados e objetivos do projeto.
O fato de o indicador ser aferido tanto na comunidade So Benedito, onde o projeto

executado, quanto na comunidade Santa Clara, onde o projeto no aplicado, faz com que
eventuais mudanas nos ndices de sindicalizao, causadas por outros fatores que no o
projeto em questo, possam ser detectadas pela comparao com os ndices da amostra de
controle (comunidade Santa Clara). Isto , para que eventuais aumentos da sindicalizao
na comunidade So Benedito possam ser atribudos, pelo menos em parte, ao projeto,
necessrio que os mesmos no sejam verificados na comunidade Santa Clara.
63
Os Indicadores no Marco Lgico*

DESCRIO INDICADORES MEIOS DE PREMISSAS
SUMRIA VERIFICVEIS VERIFICAO (FATORES DE
RISCO)
OBJETIVO Indicadores de Fontes de dados
GERAL impacto: e informaes e
Objetivo Evidenciam o at meios de
hierarquicamente que ponto e como coleta/registro
superior para o qual o o projeto contribui para o indicador
objetivo do projeto para o alcance do de impacto.
contribui objetivo geral.
OBJETIVO DO Indicadores de Fontes de dados Premissas sobre
PROJETO efetividade: e informaes e fatores externos,
Objetivo especfico Evidenciam o meios de que podem
do projeto. Sua grau de realizao coleta/registro condicionar o
finalidade. do objetivo para o indicador alcance do
especfico do de efetividade. objetivo geral.
projeto.
RESULTADOS Indicadores de Fontes de dados Premissas sobre
IMEDIATOS: desempenho: e informaes e fatores externos,
Situaes, servios, Evidenciam em meios de fora do controle do
produtos a serem que medida os coleta/registro projeto, mas que
produzidos pelo resultados foram para os podem
projeto, como produzidos. indicadores de condicionar o
condio para desempenho. alcance do
realizar o objetivo do objetivo do
projeto. projeto.
ATIVIDADES Indicadores As fontes de Premissas sobre
Conjunto de aes- Operacionais: informaes e fatores externos,
chave necessrias Evidenciam a meios de que podem
para alcanar os realizao das verificao dos condicionar a
Um projeto elaborado segundo o Marco Lgico, ter quatro nveis de Indicadores,

(2 coluna do ML) cada um deles correspondendo aos nveis das atividades, resultados
imediatos, objetivo do projeto e objetivo geral. importante frisar que os indicadores devem
ser especficos e independentes a cada nvel do Marco Lgico j que, como anteriormente
indicado, o fato de cumprirem-se os propsitos de um nvel (realizao das atividades, por
exemplo), no significa que o nvel seguinte tenha sido atingido (a produo dos resultados,
por exemplo). Por isso, to importante que os indicadores sejam independentes e
especficos a cada nvel. S eles podem nos dar evidncias vlidas e confiveis de que o
objetivo de determinado nvel foi atingido.
* Para favorecer a compreenso desta parte, inserimos o esquema do Marco Lgico (ML) que o prprio autor apresenta
em outro captulo de seu livro.
64
1 Coluna 2 Coluna
Indicadores de
Objetivo Geral Impacto
Objetivo Projeto Indicadores de

Efetividade
Resultados Indicadores de
Desempenho
Atividades
Indicadores
Operacionais
Recursos
Indicadores Operacionais: nos indicam se os recursos previstos (financeiros, materiais

e humanos) foram disponibilizados na quantidade, forma e tempo adequados
realizao das atividades. Devem indicar, tambm, o volume de atividades realizadas
em comparao quelas previstas (em nmero e percentual). Dependendo do caso,
eles podem nos indicar tambm a qualidade da realizao de cada atividade (a
qualidade com que realizado um curso, por exemplo, diferente do seu resultado).
Basicamente, os indicadores operacionais funcionam como instrumentos de
monitoramento da evoluo do projeto, tendo por base o oramento do projeto e o
seu cronograma.
Indicadores de Desempenho: do evidncias (sinais) de que as situaes, servios e

produtos planejados como resultados imediatos foram alcanados. Aqui fundamental
especificar quais situaes, servios ou produtos concretos o projeto precisa gerar
como condio para produzir os efeitos esperados (objetivo do projeto).
Indicadores de Efetividade: Indicam os efeitos que o uso dos resultados pelas/os

beneficirias/os geraram. Usualmente, indicam mudanas na qualidade de vida, no
comportamento e em atitudes e/ou na forma de funcionamento de organizaes.
Sua definio bem mais difcil do que a dos indicadores operacionais e de
desempenho. A funo chave desses Indicadores demonstrar at que ponto os
objetivos do projeto foram alcanados. Dado que tende a levar um certo tempo
para que o conjunto dos resultados surta efeitos junto s/aos beneficirias/os,
recomendvel avaliar a efetividade depois de transcorrido um certo tempo (alguns
meses a um ano, pelo menos) a partir da produo dos resultados. Sugere-se ainda
que os indicadores de efetividade no sejam mais do que um ou dois, o que ajuda a
focalizar o monitoramento e avaliao do projeto.
65
Bibliografia
ARMANI, Domingos. Relatrio Final sobre Consulta do PAD. Desenvolvimento Institucional.
Porto Alegre, 2000.
ARMANI, Domingos. Como Elaborar Projetos?. Porto Alegre: Tomo Editora, 2000.
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BROSE, Markus. Metodologia Participativa. Porto Alegre: Tomo Editora, 2002.
BROSE, Markus. Metodologia Participativa. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001.
CESE. Caminhos: Encontro de Agentes de Projetos. Salvador, 1999.
Chianca T; Marino E; Schiesari L. Desenvolvendo a cultura de avaliao em organizaes da

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GUIJT, Irene. Monitoramento Participativo (...). Rio de Janeiro: AS-PTA, 2000.
GUIT, Irene - AS-PTA; Monitoramento Participativo conceitos e ferramentas prticas para a

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MATUS, Carlos. Adeus, Senhor Presidente: Planejamento, antiplanejamento e governo. Recife:

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PAD. Construindo Pontes em PMA. Plataforma Novib, 1996

Plataforma Contrapartes NOVIB. Indicadores, ONGs e Cidadania Contribuies Scio-polticas

e Metodolgicas; 2003.
Plataforma Contrapartes NOVIB GT Indicadores. Indicadores, ONGs e Cidadania, Contribuies

scio-polticas e metodolgicas. 2003.
SACTES/ DED/ ABONG. Introduo a Metodologias Participativas; Recife: 1995.
66
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Brando D. Silva R. R.; Palos C. M. C. Construo da capacidade avaliativa em organizaes da

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VARELLI, Leandro Lamas. Um panorama sobre o estado da arte do debate sobre indicadores. Rio
de Janeiro: GT Indicadores Plataforma NOVIB, 2001.
WRASE, Dlson. Estrutura Lgica ou Marco Lgico (...), Caractersticas, Possiblidades, Limites. GT
Indicadores Plataforma NOVIB, 2002.
67
Parte dois
Captao de Recursos8
Refletindo nossa prtica para construir

uma nova cultura de captao de recursos
8 Texto produzido por Marcia Britto com colaborao da equipe PDI da Abong, com base nos registros das oficinas e os
textos usados e/ou produzidos no processo.
1. Conceituao e referncias
1.1 Captao de recursos e princpios institucionais
Captao ou mobilizao de recursos, sustentabilidade e auto-sustentao so,

atualmente, expresses de uso corrente no meio das ONGs brasileiras. Em grande parte, a
referncia a estas expresses est relacionada a uma preocupao crescente das organizaes
com o desenvolvimento de estratgias de captao e gesto de recursos que assegurem a
continuidade e fortalecimento de suas aes. Sendo assim, tornou-se fundamental construir
um entendimento do que consideramos estratgias de captao ou mobilizao de recursos
para as organizaes no governamentais. Historicamente, as ONGs reduziram a captao
de recursos ao processo especfico de negociao e aquisio de novos financiamentos.
Neste processo de formao, chamamos de estratgias de captao de recursos o
desenvolvimento de aes diversificadas, planejadas e monitoradas que disponibilizem
recursos financeiros, humanos e materiais para o desenvolvimento da ao social (ao fim),
de acordo com a misso institucional e as necessidades e potencialidades dos contextos
interno e externo organizao. A princpio, isto significa dizer que aes de controle e
reduo de custos, estruturao de uma poltica de voluntariado ou a conquista de isenes e
gratuidades so tambm aes de captao. Em outra instncia, esta compreenso ampliada
e integradora da captao de recursos nos coloca frente a dois desafios: a impossibilidade
de desvincular a captao das outras aes da organizao e a importncia de entender que
captao de recursos uma ao eminentemente poltica e parte integrante do processo de
desenvolvimento institucional.
Durante todo o processo de formao, trabalhamos com a compreenso de capta-
o de recursos como parte integrante fundamental ao desenvolvimento institucional, com-
preendido enquanto construo, reviso e adequaes permanentes dos aspectos poltico,
metodolgico e financeiro da organizao. Domingos Corcione, durante a sistematizao
das oficinas de PMAS, afirma que trabalhar com DI a partir de um enfoque sistmico implica
numa determinada entidade - na estreita relao entre sua misso institucional, estratgias de
programas e projetos, estrutura organizacional e dinmica gerencial. Implica, tambm, na relao
desta entidade com o tecido social mais amplo, de modo a priorizar aes e articulaes que con-
tribuam na reduo da excluso social.
Na busca da continuidade e fortalecimento das aes e por entender que a disponi-
bilidade de recursos fundamental para tanto, por vezes atribumos captao o status de
nica ou principal responsvel pela sustentabilidade institucional. Chegamos, at mesmo, a
cair no equvoco de usar as palavras captao e sustentabilidade como sinnimos. O desen-
volvimento de estratgias de captao fundamental sustentabilidade das organizaes
no governamentais, contudo trata-se de um dos aspectos que interage com outros, poden-
do contribuir positivamente ou negativamente para o processo de sustentabilidade institu-
cional. So conhecidos exemplos de organizaes que a captao de recursos impulsionou a
defesa de uma causa, aumentou a credibilidade e legitimidade do trabalho e outros em que
os recursos contriburam para a deflagrao de crises infrteis. Sustentabilidade, segundo
Domingos Armani, pode ser definida como a capacidade institucional de interagir criativamente
com contextos cambiantes, de forma a manter-se a relevncia social e fortalecer-se a credibilidade

da organizao.
Neste processo de formao, a reflexo sobre os posicionamentos polticos, ideolgicos
e metodolgicos das organizaes esteve presente a todo o momento, enriquecendo as
discusses, servindo de contraponto tomada de decises sobre fontes, aes, resultados ou
definio de produtos. No compreensvel refletir e desenvolver estratgias de captao
de recursos ignorando a natureza da organizao, o que ela acredita, defende e com quem ela
trabalha. Podemos dizer que: nem toda forma de captao serve a qualquer organizao.
70
Vrios aspectos da vida institucional devem ser considerados na discusso de
captao de recursos. Por exemplo, fundamental que a organizao reconhea e reafirme
sua misso e seu compromisso com o pblico fim. As mudanas de misso e objetivos
so justificadas quando respondem a um novo contexto social ou a uma nova configurao
organizacional. Durante algumas dcadas, a misso e os objetivos, normalmente descritos
apenas nos estatutos e outros documentos de carter jurdico, eram considerados letras
mortas e registros pr-forma. Todavia, nos ltimos anos, passaram a ser requisitados nas
solicitaes de financiamentos e parcerias, como referncia da natureza, concepes, reas
de atuao e muitas vezes utilizados como critrio de triagem para concursos de projetos e
prmios. Frente a esta nova situao, algumas organizaes chegam a adaptar sua misso e
objetivos de acordo com a necessidade e possibilidades de captao de recursos. Uma ONG
no deve traar seus objetivos em funo das necessidades dos financiadores, mas sim das
demandas da sociedade..
Assim como a misso e os objetivos, a causa com que a organizao trabalha um
aspecto a ser considerado no desenvolvimento da captao de recursos. A definio de
estratgias de captao para o atendimento s necessidades bsicas infantis difere daquela
que busca o acesso terra desde a definio das potenciais fontes at as possveis moedas
de troca a serem oferecidas. No h dvida de que quanto maior o reconhecimento da causa
com que trabalha a organizao, maiores sero as possibilidades de captao de recursos.
O reconhecimento da causa e da misso da instituio como essenciais sociedade
um grande potencial, mas no o nico fator que torna exitosa a captao de recursos.
Existem outros fatores importantes a serem considerados:
Projetos e relatrios bem estruturados. Muitos projetos e relatrios se ocupam em

demasia na descrio do trabalho, mas no descrevem um bom diagnstico da realidade
que justifique a ao proposta e possibilite a previso e aferio de resultados. Bons
projetos e bons relatrios so um grande passo para a captao de recursos.
Sistemtica de monitoramento da captao. A captao de recursos uma
ao contnua e sistemtica, requer planejamento, monitoramento e avaliao de
seus resultados, possibilitando rever estratgias, aumentar o potencial e corrigir
equvocos.
Contabilidade transparente e organizada. A contabilidade transparente uma
deciso institucional, de carter poltico, todavia, cada vez mais valorizada por
financiadores e fundamental para a credibilidade e legitimidade institucional. Em
virtude das especificidades das ONGs preciso trabalhar nesta rea com muito
cuidado e com profissionais que conheam estas especificidades.
Estrutura de custos racionalizada. importante que a organizao tenha controle
das suas contas. O controle dos custos fundamental para a organizao saber o que
deve ser cortado e o que deve permanecer em determinados momentos, identificando
o que gera economia e o que gera gastos injustificados. importante que se tenha
informaes consistentes para tomar decises coletivamente.
Apresentao pblica de suas fontes de receita, relatrios tcnicos e financeiros.

Importante tanto para planejar quanto para apresentar nos projetos e negociaes.
A captao de recursos deve ter a participao e o comprometimento de todos os

setores da organizao, cada qual com suas responsabilidades. Tambm importante
que o pblico para o qual so direcionadas as atividades fins seja informado sobre a
captao e, quando possvel, chamado a contribuir.
71
1.2 tica na captao de recursos
No existe um cdigo de tica universal, nem mesmo nacional, que regulamente

todas as aes de captao de recursos praticadas em prol de causas sociais. A Associao
Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), para disciplinar a prtica dos seus associados,
indica em seu cdigo de tica algumas prticas e procedimentos recomendveis e aqueles
que devem ser evitados. Documentos e bibliografias, como o cdigo de tica da ABCR, devem
ser utilizados como referncia no desenvolvimento das aes de captao, contudo, as ONGs
precisam construir outras referncias de acordo a sua natureza e histria.
Durante este processo de formao afirmou-se que as ONGs, em sua maioria, preservam
princpios como participao, direitos individuais e coletivos, socializao do conhecimento,
protagonismo, acesso irrestrito informao, respeito cultura, hbitos e costumes,
autonomia, transparncia, fidelidade misso e outros mais especficos relacionados causa
com que cada organizao trabalha. Estes mesmos princpios que orientam as organizaes
na realizao de sua misso, no desenvolvimento de suas atividades fim e em suas parcerias
poltico-metodolgicas, devem tambm ser parmetros na definio e desenvolvimento
de sua poltica de comunicao e captao de recursos, seja na relao com potenciais
financiadores, na promoo institucional ou em qualquer outra rotina necessria aquisio
de recursos.
Como preservar a tica no desenvolvimento de estratgias de captao de recursos,
por vezes to inovadoras e desafiadoras para as ONGs que historicamente captavam seus
recursos apenas com a cooperao internacional? Como dito acima, utilizar como referncia
os princpios e objetivos institucionais; ter uma postura autocrtica em relao s iniciativas
de captao; e rotineiramente fazer julgamentos ticos, considerando: a identidade da
organizao, o contexto onde est inserida, o pblico fim e aquele que deseja ou pode ser
abordado por suas iniciativas de captao e as possveis conseqncias destas aes para
estes pblicos e para a sustentabilidade de sua prpria organizao.
Podemos dizer que os dilemas ticos se apresentam no momento em que se
colocam valores distintos, normalmente relacionados sobrevivncia financeira da ONG
em contraposio a algum de seus princpios ou procedimentos rotineiros considerados
imutveis. Alguns destes dilemas merecem ser descritos como exemplo do que se discutiu
durante o processo de formao.
Mensagens e imagens na busca de boas alternativas de sensibilizao de potenciais

financiadores, as ONGs tm realizado muitos debates sobre a melhor utilizao de
mensagens e imagens. notrio que o sofrimento, a pobreza, o desprovimento e
a fragilidade comovem e mobilizam as pessoas. Quanto mais comovidas, mais
possibilidades de efetivar uma doao. As ONGs que participaram do processo de
formao atuam propondo mudanas estruturais, tendo por referncia a auto-estima,
a autonomia, a participao, o empoderamento credenciando ao pblico todo o poder
de mudar sua prpria situao. Portanto, explorar o desprovimento e a fragilidade do
pblico com que atua e transpor as possibilidades de transformao desta situao

a um financiador considerado contraditrio sua prpria ao. Sendo assim, o
que se deve buscar para sensibilizar e ganhar o apoio de um potencial financiador
transmitir mensagens e imagens especficas da ao desenvolvida pela organizao e
do potencial resultado desta ao, mesmo sabendo que o processo de sensibilizao
da sociedade desta forma mais lento e requer um trabalho mais intenso para a
mudana de conscincia.
72
Remunerao do profissional de captao Com o aumento da visibilidade das
ONGs na sociedade brasileira nos ltimos quatro anos, tm se tornado comum,
para aquelas que desenvolvem aes de maior apelo social, receberem propostas de
pessoas e empresas que se propem a fazer a captao dos recursos para a organizao
em troca de percentuais do total dos recursos captados. Estes percentuais giram em
torno de 15% a 35%. Esta prtica, apesar de ser atrativa por no necessitar de nenhum
investimento por parte da organizao, no recomendvel. Primeiramente, por no
ser tica nem transparente com o financiador/doador, que normalmente desconhece
que parte de sua doao ser destinada manuteno de iniciativas de interesse
puramente econmico de uma pessoa ou uma empresa. Um outro aspecto a ser
considerado que, se tratando de remunerao do captador por resultado obtido (%
captado), aumentam os riscos de que sejam aceitos recursos indiscriminadamente e
que no estejam de acordo com os princpios e misso da organizao.
Conflitos de interesse entre o financiador e a organizao Apesar de todas

as mudanas ps-ditadura militar, importante reconhecer que, no Brasil, ainda
existem muitos conflitos de interesses e divergncias relacionados ao trabalho
das ONGs. Algumas ONGs que atuam com questes mais polmicas, como acesso
terra ou regularizao urbana, quando conseguem captar recursos nacionais,
atravs de relaes de negcios com empresas ou explorando grupos de pessoas
mais sensibilizados com a causa.
Para qu planejar captao de recursos

O planejamento da captao deveria ser parte constitutiva do planejamento
institucional. Uma vez definidos os programas ou eixos de ao e os seus respectivos
oramentos, chegada a hora de planejar como ser realizada a captao de recursos que
garanta a implementao do que foi definido no planejamento institucional. Todavia,
incomum encontrar planejamentos institucionais com o respectivo plano de captao. O
planejamento da captao contribui, inclusive, para avaliar as possibilidades de aquisio de
recursos para implementao dos programas e eixos planejados.
A captao de recursos, assim como qualquer outra ao institucional, requer defini-
es institucionais de caminhos, metodologias e instrumentos. Cada vez mais, a organizao
precisa ser propositiva e no apenas reagir s possibilidades de financiamento que batem
em sua porta. Mais uma vez, justifica-se o planejamento da captao quando se alerta para
a importncia da participao de todos e todas. O momento do planejamento propcio ao
envolvimento e comprometimento de todos e todas, pois possvel considerar a diversida-
de de opinies, alternativas, avaliar as possibilidades e disponibilidades de todos/as e tomar
decises coletivas. Deseja-se que o planejamento da captao possibilite organizao ter
maior garantia da implementao do seu planejamento institucional, ser propositiva me-
diante seus potenciais financiadores, antever dificuldades e fragilidades para execuo de
suas aes e fazer da captao uma ao institucional definida coletivamente.
O plano de captao no o mesmo que um projeto ou que um planejamento de

atividades fim. Ele deve descrever o processo que a organizao pretende desenvolver para
adquirir os recursos necessrios implementao do planejamento institucional. O plano
de captao o que a organizao vai desenvolver para a entrada de recursos (financeiros,
materiais ou humanos) ou diminuio de custos atravs de uma boa gesto institucional. O
plano o passo a passo da captao, ou seja, o que a organizao vai fazer para conseguir o
recurso que falta, ou manter o recurso que j tem, ou diminuir os custos.
73
Durante o processo, foi possvel perceber que as organizaes tiveram dificuldade de
distinguir o planejamento das estratgias de captao de recursos do planejamento de sua
ao fim. Alguns planos apresentados durante o processo de formao so, na verdade,
projetos de transformao social de acordo com a misso e objetivos institucionais. Ou seja,
no descrevem como ou o que a organizao pretende fazer para adquirir os recursos e sim
o que ela pretende desenvolver com os recursos captados. Esta confuso a respeito do que
efetivamente um planejamento de captao bastante freqente entre organizaes, e foi
retomado em vrias oportunidades pela facilitadora durante as oficinas.
claro que um plano de captao de recursos no pode estar desconectado das
atividades-fim da organizao, normalmente descritas no corpo central do planejamento
institucional, nem desconsiderar as possibilidades destas mesmas atividades em gerar
ou favorecer a captao de recursos. Todavia, um plano de captao de recursos deve
descrever a perspectiva e o fazer da captao, ou seja, estratgias, aes, atividades e
oramentos necessrios ao alcance de uma meta necessria. Todo o planejamento e a
operacionalizao da captao devem ser pensados em vista entrada de recursos, gesto
organizada dos mesmos ou diminuio de custo. Planos que no conduzem a nenhuma
dessas trs situaes, a princpio, no podem ser considerados como planos de captao ou
mobilizao de recursos.
74
2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos
2.1 Planejando a captao de recursos
No item anterior, defendemos a importncia de planejar a captao, construindo
aes propositivas, antevendo possibilidades e incentivando a participao. Neste item,
pretendemos complementar esta discusso expondo o instrumento de planejamento do
plano de captao sugerido durante o processo de formao e algumas consideraes sobre
cada um dos itens deste.
O modelo para estruturao de um plano (veja o modelo no item 6 e 6.1), apresentado
na primeira oficina e reproduzido no final deste item, pode ser dividido em duas partes: uma
primeira que apresenta alguns aspectos institucionais como misso, programas ou eixos
institucionais e as definies bsicas que daro o norte ao plano que so; a meta global,
as potenciais fontes, as estratgias que a organizao pretende desenvolver e como ir se
estruturar para desenvolver o plano. A segunda parte traz uma sugesto para o planejamento
especfico do plano, com cada uma das estratgias, como a definio de meta e fonte
especficas, as atividades, aes, responsveis, cronograma e oramento.
A importncia de reconhecer e reafirmar a misso no desenvolvimento das aes de
captao, j foi considerada no incio desta sistematizao. Cabe aqui, apenas esclarecer o
porqu de propor que a mesma seja considerada no momento de estruturao do plano.
Primeiramente porque nos momentos de planejamento institucional, seja ou no de
captao, preciso considerar a essncia da organizao e, neste sentido, a reflexo sobre
a misso normalmente um excelente ponto de partida. O que se prope no apenas a
descrio da misso, mas uma reflexo sobre a mesma luz do contexto externo em que a
organizao desenvolve sua ao. importante lembrar que a misso dever referendar as
aes de captao e que tambm podero ocorrer situaes em que a misso no responda
a interesses de determinados financiadores, o que tornaria infrtil um esforo da organizao
em estratgias direcionadas a este financiador.
importante que, no processo de planejamento institucional, seja definido como a
organizao dever estruturar-se para desenvolver a sua poltica de captao. Existem muitas
possibilidades, desde a constituio de um setor ou departamento especfico, que ir dedicar-
se integralmente captao, at a constituio de um comit composto por pessoas inseridas
em outros trabalhos da organizao ou mesmo a determinao de ter uma pessoa responsvel
pelo desenvolvimento do plano. Todas estas formas de estrutura podem ser utilizadas
pelas ONGs. Todavia, existem alguns aspectos que devem ser observados: primeiramente,
garantir que a participao seja, dentro do possvel, a mais ampliada e comprometida com as
necessidades de sustentabilidade da organizao no deixando, por exemplo, que a captao
de recursos seja responsabilidade exclusiva da coordenao ou direo ou ainda definindo
estruturas para as quais a organizao no dispe de recursos para manter; um outro aspecto
que efetivamente definam-se responsabilidades tanto polticas como operacionais.
muito comum a dvida sobre quem deve fazer parte de um ncleo ou comit responsvel
pela captao. Apesar de no existir um esquema que garanta o sucesso, sugere-se que
faam parte pessoas da coordenao executiva, da rea de comunicao e administrativa
financeira, outras com experincia no desenvolvimento de estratgias de captao. Tambm
conveniente que uma pessoa da direo e outra do conselho faam parte para que estes
setores sintam-se comprometidos e contribuam efetivamente com o processo.
75
Cada organizao deve analisar necessidades e possibilidades antes de decidir
se vai estruturar um setor especfico de captao e contratar profissionais da
rea ou ainda terceirizar este servio. Quando a opo for pela contratao de
servio externo que desconhea os princpios e valores da organizao, h que se ter
cautela para no comprometer a imagem institucional e no interferir nas relaes
da organizao com seus beneficirios, antigos financiadores e outras organizaes
parceiras.
Na construo do plano de captao e durante sua implementao, importante

envolver e sensibilizar a equipe das organizaes. A equipe traz novos elementos e
idias para a construo do plano, fortalecendo o processo criativo e democrtico de
sua definio. Neste sentido, foram feitas algumas sugestes por parte dos participantes
e consultora:
O responsvel pela rea pode criar uma dinmica de chuva de informaes, tanto
positivas como negativas, disponibilizando-as periodicamente para a equipe. Isso
poder contribuir para a criao de uma cultura dentro da organizao, no sentido
de que a captao se torne tema do cotidiano;
Usar estratgias para que o envolvimento das pessoas acontea de fato, para que
elas se sintam parte da organizao e tenham responsabilidades. Por exemplo, ao
invs de colocar como responsvel por uma atividade de captao a equipe tcnica,
colocar o nome de uma ou mais pessoas como referncia. Dessa forma, as pessoas
percebero as suas responsabilidades na captao;
Premiao no mbito interno: pode-se criar uma forma (no monetria) de valorizar
as pessoas que conseguem um novo contato para a instituio ou cumprem as
atividades previstas. Esta premiao pode ser um agradecimento pblico, o registro
da atividade cumprida em um informativo interno ou ser destinada a esta pessoa a
coordenao de um grupo de trabalho para a captao.
fundamental estabelecer a meta global de captao de recursos, que o total

necessrio implementao do planejamento institucional. A organizao precisa
ter conscincia do quanto necessita para a implementao dos programas ou reas
definidas no planejamento institucional. Do valor total que j foi captado, ou seja,
j garantido com algum financiador ou j disponvel de receitas prprias, o valor
restante ser o que a organizao necessita captar. Este exerccio ajuda a equipe a
visualizar as suas necessidades e os seus limites de recursos. Aps definir a meta
global necessria, uma equipe pode avaliar que o valor superior ao seu potencial de
captao e, portanto, o planejamento institucional precisa ser revisto para diminuir
os custos dos programas.
Atingir ou no a meta definida depende de fatores internos como, por exemplo,

experincia e envolvimento da equipe, sistemticas de gesto financeira e de projetos,
planejamento, monitoramento e re-planejamento contnuo das estratgias de captao; e de
fatores externos como o interesse de potenciais financiadores, poltica econmica nacional

e mundial ou mesmo desastres naturais. O sucesso da organizao na captao de recursos
ser de acordo com sua habilidade para lidar com estes fatores.
As estratgias de captao determinam o que a organizao pretende desenvolver

para captar recursos, diminuir custos ou fidelizar seus atuais financiadores.
Normalmente, as organizaes captam recursos atravs de campanhas, eventos,
76
negociao de projetos, venda de produtos e servios. A escolha do que realizar, como e
direcionada a que financiador em potencial depender dos princpios, posicionamento
poltico e do potencial da organizao para a captao (experincias anteriores, reas
temticas de atuao e reconhecimento pblico).
Estratgias para a fidelizao precisam de um trabalho sistemtico com os financiadores.

So importantes aes que os mantenham informados, apresentando resultados da ao e
oferecendo subsdios para que possam analisar a situao, estabelecer um dilogo poltico
aberto. No caso dos financiadores com os quais a organizao mantem uma relao de
confiana, construda durante alguns anos, possvel conseguir apoios institucionais, inclusive
para desenvolver planos de captao de recursos.
Cada vez mais temos presenciado discusses sobre as possibilidades de captao
atravs de redes ou estabelecendo parceria com uma outra organizao. Acreditamos que
estratgias desenvolvidas por vrias ONGs aumentam o seu potencial de abordagem e
sensibilizao da sociedade e devem ser estimuladas.
Abordamos os seguintes tipos de fontes de recursos:

Pessoas fsicas - trabalho voluntrio e pequenas contribuies financeiras sistemticas
ou pontuais;
Agncias e fundaes - apoio a programas e projetos, alm de oferecer trabalho
voluntrio normalmente atravs de cooperantes estrangeiros;
Poder pblico - apoio a programas, projetos e isenes de impostos;
Empresas e fundaes empresariais trabalho voluntrio e contribuies financeiras
sistemticas ou pontuais.
Toda fonte de financiamento exige uma moeda de troca. Podemos considerar a

moeda de troca o benefcio que a organizao concede ao financiador. As moedas so muito
variveis e podem ser de reconhecimento pessoal, apresentao de resultados, promoo de
venda ou da marca do financiador. importante que as organizaes no aceitem imposies,
mas possam negociar com seus financiadores as moedas possveis de acordo com sua misso,
objetivos e princpios institucionais. Todo financiamento que coloque em risco politicamente,
metodologicamente ou financeiramente a organizao, deve ser rejeitado.
Aps definidas as estratgias, necessrio um planejamento especfico para o
desenvolvimento de cada uma, por exemplo: se uma organizao pretende desenvolver uma
campanha, necessrio definir a quem ser direcionada (potencial financiador), quanto
pretende captar (meta especfica), o perodo que ser realizada, as atividades e aes
necessrias, os responsveis, cronograma e oramento.
As atividades necessrias ao desenvolvimento das estratgias de captao de

recursos podem ser diversas, devem considerar desde o momento de sensibilizao

de um potencial financiador, as atividades de fidelizao e o prprio monitoramento
do plano de captao.
O oramento para desenvolvimento de cada estratgia uma pea fundamental no
planejamento da captao.
A captao de recursos uma atividade fundamental, mas no a atividade fim da
organizao. Estratgias de captao que no cobrem seus custos e no geram recursos para
77
o desenvolvimento das atividades fins, podem no se justificar. Nesse sentido, fundamental
prever detalhadamente os recursos necessrios para o desenvolvimento da estratgia,
tentando diminu-los ao mximo, atravs de trabalho voluntrio, parcerias com empresas,
busca de doaes, entre outros.
No caso da organizao, optar pela contratao de pessoal especfico para
desenvolver a captao ou um prestador de servios. Os custos referentes a esta contratao
tambm devem estar includos no oramento junto com as outras despesas necessrias ao
desenvolvimento das estratgias.
importante confrontar o oramento com a meta, para ver a relao custo/

benefcio. A relao custo benefcio a relao entre a meta global e o oramento, ou
seja, quanto previsto captar em relao aos custos para desenvolver as estratgias.
O plano no pode trazer um dficit para a organizao, o custo no pode ser maior
do que o valor a ser captado. Existe tambm a relao entre as metas especficas e
os custos especficos de cada uma das estratgias. Mesmo no sendo o valor a ser
captado o nico resultado de um plano de captao, importante ter cuidado para
evitar uma situao financeira difcil para a organizao. No caso da organizao
prever outros resultados alm da meta como, por exemplo, aumento da visibilidade,
necessria a elaborao de indicadores que possibilitem avaliar estes resultados.
Sugesto: Os/As participantes sugeriram as seguintes idias para aumentar o resultado

das atividades de captao, considerando sua relao intrnseca com o projeto poltico
das organizaes:
Dialogar com os financiadores histricos das ONGs sobre a possibilidade de contribu-
rem para o desenvolvimento de novas estratgias de captao de recursos nacionais;
Estudar a possibilidade de ter uma reserva de recursos para a estruturao da captao
de recursos;
Utilizar ncoras nas aes de captao as ncoras so pessoas ou instituies que
se dispem a contribuir com a sua imagem, reconhecimento pblico ou recursos para o
lanamento, divulgao e disseminao de uma campanha, um evento ou outras aes
de captao. Este tipo de apoio deve ser conquistado antes do lanamento da estratgia
de captao para um pblico mais amplo. As ncoras podem ser financeiras, quando
fazem uma doao para que a estratgia de captao acontea; ou podem ser polticas,
quando autorizam a divulgao de sua imagem ou de suas opinies em prol da misso
e da prpria estratgia de captao da organizao.
2.2 Instrumental para anlise dos planos de captao

Durante a oficina, foram apresentadas duas formas que podem ajudar a organizao a analisar
a qualidade e o potencial de eficincia e efetividade do seu plano de captao de recursos.
2.2.1 As perguntas orientadoras
O potencial das estratgias de captao de recursos, em relao a:

misso institucional;
pblico e temtica com que trabalha a organizao;
78
possibilidade de desenvolvimento das estratgias em relao ao contexto atual
(internacional, nacional, regional e local);
diversificao de estratgias e fontes.
A inter-relao entre as estratgias, as atividades e a meta

O potencial das atividades para o alcance da meta
2.2.2 Lista de scores para anlise dos planejamentos de captao

Longo prazo
As estratgias de captao devem ser desenvolvidas dentro de um prazo; todavia,
importante que contribuam de forma estrutural e substantiva sustentabilidade da
organizao promotora. As estratgias devem buscar o estabelecimento de relaes
prolongadas com as fontes.
Apresentao do produto
No plano, dever estar claro:
o problema com o qual a organizao trabalha;
a soluo que a organizao prope para resolver o problema;
quem se beneficia da ao da organizao.
A organizao interna para a captao de recursos

A organizao interna para a captao de recursos fundamental ao sucesso da
captao. Aspectos como o envolvimento das diversas pessoas e setores da organizao, e a
diviso de responsabilidades devem fazer parte da anlise.
Plano Operacional
O plano operacional de captao tem por objetivo desenhar o que ser desenvolvido
para o alcance da meta. O plano deve conter:
A meta global (financeira);

As estratgias de captao;
Meta especfica por estratgia;
Planos de atividades especficos por estratgia (detalhamento das atividades
com os respectivos responsveis);
Um cronograma;
Um oramento bem justificado.
79
Quadro de pontuao (Quanto melhor o plano em aspecto, mais alta a nota)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I Prazo e Fidelizao
Prazo de concluso das estratgias
Aes e instrumentos que propiciem a
fidelizao dos financiadores (relaes de
mais longo prazo)
II Objetivo relevante/produto de boa
qualidade
Misso bem definida e condizente com o
trabalho atual da organizao
Viso clara de futuro
Produto descrito, convincente e possvel de
ser apresentado aos possveis financiadores
III Organizao interna para o
desenvolvimento da captao
Definio de responsabilidades
Envolvimento da direo
Envolvimento da direo/coordenao
executiva
Envolvimento dos scios
Envolvimento da equipe tcnica
Envolvimento da equipe administrativa
Envolvimento de voluntrios
IV Planejamento Operacional
Definio de meta global
Diversificao das estratgias
Definio de meta especfica por estratgia
Quadro de atividades detalhado
Definio de responsveis
Cronograma coerente com as atividades
previstas
Oramento coerente com as atividades
previstas
V Potencial do plano em relao a:
Misso institucional
Pblico e temtica com que trabalha a
organizao
A sua meta
Sustentabilidade institucional
VI Comunicao
Aes de comunicao para o fortalecimento
das estratgias de captao
Meios e instrumentos de comunicao
definidos
VII Relao custo-benefcio
Meta de captao x custo da estratgia
VIII - Monitoramento da captao
Existncia de sistemtica e atividades para
monitoramento das atividades e resultados da
1 Fidelizao aquele que assumiu compromisso de continuidade dentro de uma periodicidade.
80
3. Monitoramento da Captao de Recursos
3.1 Conceituao
Monitorar a captao de recursos acompanhar, passo a passo, a implementao do
plano de captao e suas conseqncias para a sustentabilidade institucional. O processo de
monitoramento contribui para impulsionar o desenvolvimento do plano; controlar a execuo
do que foi previsto e o cumprimento das responsabilidades; avaliar os resultados alcanados;
replanejar as estratgias e as atividades de captao atualizando o plano; e rever a poltica de
captao da organizao.
Dois itens devem ser monitorados: as atividades e os resultados.
Em relao ao monitoramento das atividades, importante observar:

Execuo A atividade foi realizada? Foi realizada da forma como planejada?
Foi alterada? Por qu?
Cumprimento do cronograma - A atividade foi realizada na data prevista?
Muitas vezes, a no realizao de uma atividade no prazo previsto inviabiliza
o desenvolvimento da estratgia, podendo trazer implicaes no oramento
disponvel para a captao ou mesmo nas possveis entradas de recursos para
a organizao.
Qualidade da atividade Contribuiu ou inviabilizou o desenvolvimento das
atividades subseqentes e da prpria estratgia de captao? Abriu novas
possibilidades?
Em relao aos resultados, sugerimos que observem:
Metas A meta global foi alcanada? E as metas especficas de cada

estratgia?
Produtos e resultados Alm da meta, outros produtos, como acmulo de

informaes, contatos, organizao dos dados disponveis na organizao,
foram obtidos?
Visibilidade e credibilidade institucionais As estratgias de captao tm

contribudo nestes aspectos? Qual o grau de credibilidade e visibilidade da
organizao junto aos potenciais financiadores? E na sociedade em geral?
Relaes interinstitucionais - Quais os impactos das estratgias de captao

nas relaes da organizao com suas parceiras?
Sustentabilidade institucional - As estratgias de captao de recursos esto

contribuindo para a sustentabilidade poltica, metodolgica/pedaggica e
financeira?
81
3.2 Realizando o monitoramento
A organizao convencida de que necessrio monitorar o plano de captao,
momento de pensar como poder realiz-lo de forma sistemtica, participativa e com
qualidade. Algumas sugestes de procedimentos e atitudes que possibilitam a realizao do
monitoramento:
Registro detalhado das atividades de captao;
Gesto financeira organizada, com dados suficientemente segmentados de acordo
com as estratgias de captao definidas no plano;
Banco de dados de financiadores atualizado;
Indicadores de resultado da captao definidos;
Instrumentos de controle que possibilitem reunir as informaes;
Disponibilidade de fazer anlises crticas e confrontao de dados.
3.2.1 Indicadores de resultado da captao de recursos
Os indicadores para a captao de recursos so referncias de sustentabilidade

institucionais, relacionadas s estratgias de captao, almejadas e determinadas pela
prpria organizao. A utilizao de indicadores para o processo de monitoramento da
captao direciona a organizao para seus objetivos de sustentabilidade, no permitindo
que a referncia de sucesso ou fracasso seja apenas o aumento ou a diminuio do valor
captado.
Exemplos de indicadores utilizados no monitoramento dos resultados da captao:
Diminuio da dependncia de recursos de um nico financiador, ampliando para o

mnimo de trs.
Ampliao da base de pequenos financiadores pessoas fsicas de 500 para 2.000.
Diversificao de tipos de fontes de financiamento, deixando de ser financiada
exclusivamente por agncias de cooperao internacional.
Constituio de um fundo de reserva institucional equivalente a 20% do oramento
anual da organizao.
Para utilizar indicadores nos processos de monitoramento, necessrio que a

organizao disponha dos dados referentes queles indicadores, e que estabelea um marco
inicial e o que quer alcanar.
3.2.2 Instrumentos de monitoramento da captao

Vrios instrumentos utilizados pelas ONGs para monitorar sua ao fim podem
ser aproveitados, ou adaptados, para monitorar a captao de recursos. Em especial,
sugerimos que os dirios de campo, relatrios descritivos e avaliativos, banco de dados,
grficos e planilhas sejam utilizados para registro e posterior anlise das atividades de
captao.
82
Foi apresentada a seguinte sugesto de planilha*
Captao de Recursos - Monitoramento do ms ______/_____Ano

Metas mensais:
Contatos novos: XX Estratgia 1 Estratgia 2 Estratgia 3 Estratgia 4
Projetos elaborados/enviados: XX
Metas anuais:
Eventos: XX e Campanhas: XX
C0NTATOS novos
Por telefone
Avanou
Resposta negativa
Por e-mail
Avanou
Resposta negativa
Por carta-proposta
Avanou
Resposta negativa
Pessoal
Avanou
Resposta negativa
CONTATOS continuidade
Por telefone
Por e-mail
Por carta
Pessoal
VISITA
Agendadas
Realizadas
PROJETOS
Elaborao de novos
Adaptado e Enviados
Respostas recebidas
a) Aprovados
b) negativas
c) pedido + de informaes
EVENTOS
Elaborao/desenho
Preparao/viabilizao
Realizao
CAMPANHAS
Elaborao/desenho
Preparao/viabilizao
Realizao
BANCO DE SCIOS
Divulgao (locais)
Novos
Fidelizao
DOAES PONTUAIS
Contatos
N de doadores em dinheiro
Valor arrecadado
N de doadores em espcie
* Planilha estruturada por F e Alegria So Paulo Marialice Piacentini
83
Captao de Recursos Sntese _ semestre de ____
Metas Realizado
Aes Mensais jan fev mar abr mai jun jul Total
C0NTATOS novos
Por telefone
Resposta positiva/avanou
Resposta negativa
Por e-mail
Resposta negativa
Por carta-proposta
Resposta negativa
Pessoal
Resposta negativa
TOTAL
CONTATOS continuidade
Por telefone follow-up
Por e-mail
Por carta
Pessoal
VISITAS
Agendadas
Realizadas
TOTAL
PROJETOS
Elaborao de novos
Adequado e Enviados
Respostas recebidas
a) Aprovados
b) negativas
c) pedido + de informaes
EVENTOS
Elaborao/desenho
Preparao/viabilizao
Realizao
CAMPANHAS
Elaborao/desenho
Preparao/viabilizao
Realizao
BANCO DE SCIOS
Divulgao (locais)
Novos
Fidelizao
DOAES PONTUAIS
Contatos
N de doadores em dinheiro
Valor arrecadado em R$
N de doadores em espcie
84
3.3 Sugestes apresentadas durante os debates realizados nas
oficinas:
Que as metas globais e os resultados no sejam monitorados em perodos inferiores
a seis meses;
Que as atividades sejam monitoradas pelo menos uma vez ao ms, porque o que mais
impede que os planos alcancem seus resultados a dificuldade que as pessoas tm de
operacionalizar as atividades previstas;
O ideal que se faa o monitoramento em meio termo e no final da realizao da
estratgia. Quando se tratar de uma estratgia pontual, como uma campanha, por
exemplo, no se poder esperar seis meses para avali-la. Meio termo significa avaliar
os resultados no meio do processo, pois dependendo do resultado obtido nesse perodo,
o processo poder ser revisto (venda de um determinado produto, por exemplo).
Durante a oficina os/as participantes criaram instrumentos de monitoramento mais

adequados sua realidade. Veja abaixo
Modelo 1
REALIZAO QUALIDADE META
ESTRATGIA ATIVIDADES NO RESPONSVEL OBS
SIM NO QUANDO TIMO REGULAR RUIM A CAPTADO
CAPTAR CAPTADO
Realizar visitas
Cooperao
Internacional
Enviar trienal
Modelo 2
Ms:______________ Ano: ______________
Estratgia 1: Apresentao de Projetos para Agncias de Cooperao
Ao 1: Fazer contatos com novas agncias
Realizao Conceito Observaes Descritivas
1. Organizar cadastro de novas ( ) Sim ( ) Ruim
agncias de cooperao ( ) No ( ) Regular
( ) Em parte ( ) Bom
2. Enviar carta de apresentao ( ) Sim ( ) Ruim
( ) No ( ) Regular
Ao 2: Manter comunicao com agncias parceiras

Realizao Conceito Observaes Descritivas

1. Organizar cadastro dos atuais ( ) Sim ( ) Ruim
contatos de agncias de ( ) No ( ) Regular
cooperao ( ) Em parte ( ) Bom
( ) Sim ( ) Ruim
( ) No ( ) Regular
85
86
4. Comunicao e Captao de Recursos
4.1 Conceituao
A origem das organizaes no governamentais, preocupadas com mudanas

estruturais e comportamentais, no est vinculada a processos de divulgao, visibilizao
ou propaganda. Ao contrrio, relaciona-se ao anonimato e clandestinidade, seja por
princpios cristos ou por represso poltica. Nos anos 80, algumas ONGs comearam a
introduzir em sua ao programas e projetos de comunicao. Este processo, para a maioria
das organizaes, no provocou aes intencionais de promoo institucional, e as aes de
comunicao ficaram circunscritas ao pblico beneficirio. S nos ltimos dez anos que
comeamos a ver aes mais explicitas de promoo institucional e de uma causa social,
realizadas intencionalmente pelas ONGs. Atualmente, as organizaes entendem que, para
o seu desenvolvimento institucional, so importantes aes de comunicao que promovam
a instituio. Para a captao de recursos fundamental.
Cada vez mais as ONGs necessitam do reconhecimento e apoio da sociedade,
portanto, imprescindvel construir e fortalecer sua imagem tanto na dimenso institucional
como corporativa.
Diferentemente das empresas, em que o desgaste da imagem beneficia a outras, o
desgaste de uma ONG por denncias, descumprimento de acordos ou falta de transparncia
prejudica a imagem de todas. Por outro lado, as ONGs tem a possibilidade de construir
uma imagem coletiva, trabalhando em conjunto para o fortalecimento da imagem, embora
saibamos que isto no simples pois requer uma postura contrria a concorrncia e uma
sintonia de estratgias, metodologia, objetivos e princpios.
As organizaes podem planejar e operacionalizar processos dinmicos de comunica-
o, voltados especificamente para o desenvolvimento das estratgias de captao de recur-
sos. A comunicao, se utilizada de forma profissional e planejada, um aspecto fundamental
para o sucesso da captao de recursos, seja para fortalecimento da imagem, posicionamen-
to do produto social, identificao com a misso, causa ou bandeira institucional; seja para
a estruturao de eventos ou estabelecimento de novos contatos e fidelizao de antigos
apoiadores.
4.2 Planejamento da comunicao

Propomos que as organizaes desenvolvam aes de comunicao, voltadas para
a promoo institucional e promoo da causa social, que fortaleam suas estratgias de
captao de recursos. O planejamento destas aes pode ser estruturado dentro do prprio
plano de captao ou em um plano especfico, como no exemplo abaixo:
Aspectos importantes a serem considerados no momento de planejar a comunicao:
O primeiro ponto importante a definio dos objetivos. No caso de planos de co-

municao vinculados diretamente captao, os objetivos devem estar relacionados
viabilizao das estratgias e alcance dos resultados e metas definidos no plano de
captao de recursos.
87
Anlise do contexto onde ser desenvolvida a comunicao. Infelizmente, as
organizaes no dispem de muitos recursos para realizar amplas pesquisas. Por
este motivo, sugerem-se consultas a pequenos grupos, aplicao de questionrios
na comunidade ou com visitantes. Podem ser aplicados pr e ps-testes, utilizados
para diagnsticos e avaliaes. Eles consistem em perguntas-chave, que visam
sondar o pblico a respeito de sua viso sobre a organizao. Para facilitar a anlise,
importante que se evitem perguntas abertas demais e que se tenha cuidado com
questionrios somente quantitativos, especialmente com questes do tipo bom,
muito bom, ruim, etc.
Definio do pblico a que se dirige (hbitos, caractersticas, concepes). As

estratgias de comunicao devem ser planejadas de acordo ao pblico que se quer
alcanar. Nesse sentido, importante definir (quem) e delimitar (onde, perfil bsico)
o pblico. A anlise da situao do pblico em relao organizao contribuir
para definir o planejamento da comunicao. Aspectos como interesse, grau de
proximidade e familiaridade, existncia de canais de comunicao e disponibilidade
de dados, podem contribuir nesta anlise.
Especificar o produto. O produto de uma ONG a interseco entre a causa com que
trabalha e o que sua ao pode transformar. ONGs oferecem novas idias, atitudes e
comportamentos que contribuem para a soluo de problemas sociais, econmicos
e culturais. A causa defendida pela organizao e as solues que ela pode oferecer
frente s necessidades (resultados de sua ao) so o seu produto.
Identificar aes criativas para que o plano de comunicao atinja o pblico e

obtenha xito. Usar idias criativas para dialogar com um determinado pblico, ir
alm da apresentao da marca (lembrando sempre que devemos considerar o custo-
benefcio. Aes de comunicao podem ter custos muito altos e no se justificarem)
Mensagens e imagens. So os aspectos que sensibilizam e chamam a ateno do

pblico, estabelecendo o dilogo (folders, etc.), considerando a natureza da organizao.
As mensagens-chave devem ser curtas e claras, dando a idia a que se refere o
produto. A ONG deve transmitir sua mensagem de forma que seja compreensiva
ao pblico. Nesse caso, convm formular mensagens-chave que, atravs de frases
simples, transmitam o essencial. Alguns aspectos essenciais devem ser considerados
na definio da informao a ser compartilhada: misso e princpios institucionais,
objetivos da comunicao, imagem que deseja projetar e linguagem apropriada a cada
segmento do pblico. Neste momento muito importante estar atento s questes
ticas expostas no item 4.1.
Meios e instrumentos. Referem-se aos instrumentais utilizados para divulgar o

produto (folder, vdeo, etc.). Como dito acima, a comunicao toda pensada em funo
do pblico que se quer atingir Portanto, a deciso de quais veculos de comunicao
sero utilizados tambm depender do pblico. Nem sempre so necessrias novas
ferramentas de comunicao. As ferramentas institucionais j existentes, como
boletins, revistas, relatrios, por exemplo, devem ser avaliadas, podendo ser utilizadas
para a captao de recursos.
88
Existem vrios veculos e canais de comunicao possveis de serem utilizados
pelas ONGs, como: rdio, televiso, internet, jornal, painis publicitrios, etc. importante
saber dimensionar as possibilidades e limites da organizao para acessar um determinado
veculo de comunicao. preciso ter cuidado para no super dimensionar o potencial de
nenhum canal ou veculo para o sucesso da captao de recursos. Por vezes, melhor utilizar
o que est mais ao alcance da organizao do que gastar recursos humanos e financeiros
demasiadamente para ter, por exemplo, alguns segundos de projeo na televiso.
4.3 Consideraes a respeito de marketing e de marketing social

As ONGs desenvolvem aes que concretizam sua misso e objetivos, normalmente
aes direcionadas a um pblico que beneficiado diretamente por elas. Para o
desenvolvimento deste tipo de ao, chamada de ao fim, normalmente, as ONGs utilizam
mtodos educativos sistemticos e contnuos, desenvolvidos em longo espao de tempo, com
vrios contatos presenciais e troca de experincias e percepes da realidade. A utilizao de
mtodos e instrumentos de marketing, para grande parte das ONGs com que trabalhamos,
uma experincia nova e ainda requer cautela e profissionalizao. Com relao ao marketing
social, o que temos percebido que o tema tem ganhado espao tanto nas empresas quanto
entre as ONGs com percepes e utilizaes diversificadas de acordo aos interesses e graus
de conhecimento sobre o mesmo.
Durante o processo de formao, realizado com as organizaes associadas ao
Frum Sul, abordamos estes dois temas marketing e marketing social - com o intuito de
desmistific-los, romper percepes pr-concebidas e analisar os benefcios e riscos que a
utilizao de mtodos e ferramentas relacionados aos mesmos pode trazer para as ONGs.
Consideramos que a utilizao de mtodos e instrumentos de marketing torna-se
importante para as organizaes, no momento em que as mesmas percebem a importncia
de se tornarem conhecidas e reconhecidas por um pblico que no beneficirio direto de
sua ao fim. Sensibiliz-lo para a importncia de uma causa social, conquistar adeses,
angariar contribuies e promover mudanas de concepes e comportamentos. Neste
caso, a propaganda, a exposio na mdia, a utilizao de mensagens e imagens de impacto,
a realizao de eventos e contatos pontuais podem contribuir para alcanar resultados com
este pblico.
Est claro para as ONGs que elas no dispem de produtos como sabonetes ou
armrios para oferecer. Contudo, percebemos que muitas ainda precisam avanar nas
discusses e anlises de sua prtica para identificar o que podem apresentar a um pblico
que no o beneficirio direto de sua ao. Durante o processo de formao, aprofundaram-
se as consideraes de que o produto da organizao o resultado que sua ao provoca,
ou pode provocar, frente a um problema social; de que o apoiador deve ser conquistado pelo
benefcio que o produto pode trazer para uma coletividade, e no pelo benefcio pessoal ou
corporativo; que a organizao precisa expor este produto, mas que esta exposio no pode
ignorar seus princpios, sua misso e seus objetivos; e que o valor precisa ser estabelecido
no por critrios de mercado, mas por critrios de solidariedade.
Nos ltimos 10 anos, percebemos uma aproximao cautelosa e gradual entre
empresas e ONGs. Neste contexto, tem sido muito comum referir-se ao marketing social.
Conceitos, sentidos e aplicao dada ao marketing social, tanto pelas empresas quanto por
algumas ONGs so muito diversas. No processo de formao, utilizamos o conceito de Alan
R. Andreasen que diz que O marketing social a aplicao das tecnologias de marketing
comercial anlise, planejamento, execuo e avaliao de programas projetados para
influenciar o comportamento voluntrio do pblico-alvo, com o intuito de melhorar o seu
bem-estar pessoal e o da sociedade.
89
Tomando por referncia este conceito, dizemos que o marketing social difere em
essncia do marketing comercial, cujo objetivo satisfazer os desejos/vontades das pessoas e
no promover o bem-estar da prpria pessoa ou da sociedade. Um outro diferencial relaciona-
se finalidade que, no marketing social no-comercial, como, por exemplo, as campanhas
de sade. As empresas no podem ter como objetivo do marketing social o retorno financeiro.
No entanto, em alguns casos o marketing social no tem sido utilizado de forma tica, sendo
considerado um meio de divulgao institucional das empresas.
O poder pblico foi o precursor do marketing social com campanhas de preveno e
tratamento de doenas, diminuio do analfabetismo e muitas outras. Contudo, atualmente
o setor empresarial que mais tem abordado a questo em debates e negociaes com as
ONGs. No meio empresarial, a utilizao do marketing social tem tomado muitos caminhos.
Podemos dizer que muitos destes caminhos esto diretamente aliados s polticas de
promoo institucional da empresa. Esta observao nos recoloca a questo da finalidade
no comercial que caracteriza o marketing social. Iniciativas que tm por objetivo a promoo
institucional da empresa ou dar um diferencial na promoo de um produto comercial no
podem ser consideradas de marketing social.
90
Anexos*
PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL
DE
CAPTAO DE RECURSOS13*
MISSO
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
PROGRAMAS INSTITUCIONAIS
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
META GLOBAL ($):
PROGRAMAS TOTAL VALOR J VALOR A

NECESSRIO CAPTADO CAPTAR
POTENCIAIS FONTES DE CAPTAO

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
LINHAS ESTRATGICAS PARA A CAPTAO DE RECURSOS: _______________________________

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
ESTRUTURA RESPONSVEL PELA CAPTAO DE RECURSOS:

_________________________________________________________________
* Roteiros organizados por Ciclo Assessoria para o Desenvolvimento
91
PLANEJAMENTO ESPECFICO
DE
CADA ESTRATGIA
ESTRATGIA: _____________________________________________________
META ESPECFICA: ____________________
FONTE DE FINANCIAMENTO POTENCIAIS FINANCIADORES
FASES DE DESENVOLVIMENTO
ATIVIDADES AES RESPONSVEIS
CRONOGRAMA:
FASES
ORAMENTO
92
PLANO DE COMUNICAO PARA FORTALECIMENTO DAS ESTRATGIAS DE
CAPTAO DE RECURSOS
OBJETIVO
_______________________________________________________________________________________________
CONTEXTO (anlise situacional)

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
PBLICO
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
O PRODUTO
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
MENSAGEM E IMAGEM
_______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
MEIOS E INSTRUMENTOS DE VEICULAO

________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES
ATIVIDADES RESPONSVEL
CRONOGRAMA
ANO: _________
Atividades Ms 01 Ms 02 Ms 03 Ms 04 Ms 05 Ms 06 Ms 07 Ms 08 Ms 09 Ms 10 Ms 11 Ms 12
ORAMENTO
93
Bibliografia
ANDREASEN, Alan R. Traduo: Bazn Tecnologia e Lingstica. tica e marketing scia. So

Paulo: Futura, 2002.
ANDREASEN, Alan R. Marketing social chang. So Francisco: Jossey Bass; 1995.
CRUZ, Clia Meirelles; ESTRAVIZ, Marcelo. Captao de diferentes recursos para organizaes
sem fins lucrativos. So Paulo: Global, 2000. Coleo Gesto e Sustentabilidade.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 10. edio. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
MENEGHETTI, Sylvia Bojunga. Comunicao e marketing: fazendo a diferena no dia a dia de

organizaes da sociedade civil. So Paulo: Global, 2000. Coleo Gesto e Sustentabilidade
OGDEN, James R. Traduo/reviso tcnica: Cristina Bacelar. Comunicao integrada de

marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
WESTWOOD, Jonh. O plano de marketing. 2 edio. So Paulo: Makron Books, 1996.
95

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ONGs: repensando

sua prtica de gesto

Amaznia ( AC, AM, AP, MA, PA, RO, RR, TO)

Centro-Oeste ( DF, GO, MS, MT)

Nordeste 1 (AL, PB, PE)

Nordeste 2 (BA, SE)

Nordeste 3 (CE, PI, RN)

Sudeste (ES, MG, RJ)

Sul (PR, RS, SC)

A Captao de Recursos como ao estratgica para potencializar o trabalho das ONGs..... 8

1. PMAS: uma introduo ao tema..............................................................................12

2. Dimenses constitutivas do sistema PMAS.............................................................15

3. Planejamento Estratgico Institucional...................................................................19

6. Sistema de PMAS: concluses e desafios................................................................59

2. Planejamento e anlise dos planos de captao de recursos ...................................75

3. Monitoramento da Captao de Recursos ..............................................................81

4. Comunicao e Captao de Recursos ...................................................................87

Fazer da interrupo um caminho novo,

Os processos de Planejamento, Monitoramento,

As oficinas de PMAS aconteceram em dois momentos diferentes: em 2002, na

desenvolvimento institucional, levando-se em conta o acmulo da Abong e do Processo de

A Captao de Recursos como ao estratgica para

direcionaram a estruturao, o desenvolvimento e a avaliao das atividades executadas

Diretoria Executiva Colegiada da Abong

Elementos fundamentais na prtica de gesto de ONGs

VISIBILIDADE PMA ORGANIZAO

AES E RELAES EXTERNAS

ENFOQUE SISTMICO ENFOQUE GERENCIAL

Considera prioritria a ampliao do Tende a priorizar os desafios especficos

Enfatiza a capacidade de contribuir Enfatiza uma viso tecnicista de

A consulta nacional do PAD sinalizou a predominncia do enfoque gerencial. Apesar

A partir do texto acima apresentado, em que a tipologia dos dois enfoques

A partir da prtica e do acmulo institucional de nossa entidade, em que o

A partir dessas premissas, assume especial importncia a seguinte pergunta: quais so

A concepo geral da instituio e as orientaes que a mesma deve produzir para

A dinmica organizacional, assentada na prtica da democracia interna, na

O sistema de governana e a modalidade do exerccio do poder influenciam no grau

O Sistema de indicadores construdo no Plano Estratgico e em cada Plano

A construo de indicadores consolidada progressivamente em cada um dos planos

Texto elaborado a partir de roteiro/ficha produzido por Domingos Armani

O conjunto de informaes oriundas das rotinas internas e das aes da entidade

A dinmica do ciclo de planejamento, monitoramento e avaliao.

O grfico apresentado na prxima pgina ilustra no espao de um trinio as

A sistematizao da aprendizagem institucional.

A sistematizao, enquanto oportunidade poltico-pedaggica da produo de novos

As atribuies e responsabilidades no processo de PMAS.

O sistema de PMAS pressupe atribuies e responsabilidades claras, periodicamente

Os produtos que o sistema precisa gerar.

O sistema precisa gerar no somente a sistematizao de experincias, mas tambm

ONGs: repensando sua prtica de gesto

Entre as dimenses constitutivas acima lembradas, quais precisam ser

O que voc acrescentaria ou mudaria no texto acima?

de bibliografia especfica: O Marco Lgico (ML) ou Estrutura Lgica; o ZOPP; o PES e o

Atualmente o Marco Lgico um dos mtodos de Planejamento e Avaliao de Projetos

DESCRIO SUMRIA INDICADORES MEIOS DE PREMISSAS

necessrias para alcanar meios de podem condicionar a

Para compreender o diagrama acima:

SE as Atividades forem realizadas e determinadas condies externas (Premissas) evolurem

favoravelmente, ENTO bem provvel que se produzam os resultados esperados.

Vrias abordagens do Marco Lgico (ML) sinalizam limitaes:

3.1.2 O ZOPP (Planejamento e Projetos Orientados Por Objetivos)

O Mtodo de planejamento ZOPP foi introduzido oficialmente na GTZ Cooperao

O Mtodo ZOPP abrange vrios aspectos que se inter-relacionam: