UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

INGENIERA COMERCIAL

TEMA

PLAN DE CAPACITACIN EN VENTAS AL PERSONAL DE LA

IMPORTADORA ADRIAN EN LA CIUDAD DE MANA

AUTORES

SANDRA VANESSA ARCE RUALES

ANA MAGDALENA CLAUDIO SUNTASIG
JOHANNA RUDDY GARCIA REYES
ANA LUCIA PANOLUISA AARUMBA
ROSALVA AMIRA VARGAS CUMBICUS

TUTORA

ING. MAYRA LLERENA

QUEVEDO ECUADOR

2013

i
Econ. Mayra Llerena Guevara docente de la Universidad Tcnica Estatal de
Quevedo

Certifica:
Que el presente informe del proyecto de investigacin, presentado por los
estudiantes Sandra Arce, Ana Claudio, Ana Panoluisa, Rosalba Vargas,
Johanna Garca, del sptimo nivel de Ingeniera Comercial, con el tema: PLAN
DE CAPACITACION EN VENTAS AL PERSONAL DE IMPORTADORA
ADRIAN en el Cantn La Man.

Ha sido revisado en su totalidad, por lo que se aprueba su presentacin por

cumplir con las disposiciones reglamentarias establecidas para efecto.

Econ. Mayra Llerena Guevara. Msc.

Coordinador del Proyecto

ii
Ante las autoridades de la Universidad Tcnica Estatal de Quevedo declaramos
que el contenido del proyecto integrador, Plan de Capacitacin en Ventas al
Personal de Importadora Adrian, presentando como requisito de la finalizacin
del mdulo de Presupuestos de Inversiones de la carrera de Ingeniera
Comercial es original de nuestra auditora y responsabilidad y responsabilidad,
y nos compromete a la poltica de la universidad.

____________ ____________
Sandra Arce Ana Claudio

_____________ ______________
Johanna Garca Ana Panoluisa

____________________
Rosalba Vargas

iii
________________
Ing. Diosa Hallo
Tutora de apoyo

iv
 DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto a Dios por ser nuestro inspirador para cada uno de
nuestros pasos dados en nuestro convivir diario; a nuestros padres por ser los
gua en el sendero de cada acto que realizamos hoy, maana y siempre; a
nuestras compaeras de grupo, por ser constantes en cooperacin para seguir
adelante con este objetivo, a nuestra tutora la Eco. Mayra Llerena por
entregarnos sus conocimientos para realizar los propsitos que tenemos en
mente.

Los Autores

v
 AGRADECIMIENTO

Agradecemos profundamente a Dios, por guiarnos en el sendero correcto de la

vida, cada da en el transcurso de nuestro camino e iluminndonos en todo lo
que se realiza en nuestro convivir diario.
A nuestros padres, por ser el ejemplo para seguir adelante y por inculcarnos
valores que de una u otra forma nos han servido en la vida, gracias por eso y
por muchos ms.
A nuestras compaeras de grupo por apoyarnos en cada decisin que
tomamos, y por estar juntas en cada momento.
A nuestra Tutora la Eco. Mayra Llerena por tenernos paciencia y por guiarnos
en cada paso de este proyecto.

Los Autores

vi
 ndice de General

Tabla de contenido
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA .............................................................. i
INGENIERA COMERCIAL .............................................................................. i
TEMA ............................................................................................................... i
PLAN DE CAPACITACIN EN VENTAS AL PERSONAL DE LA
IMPORTADORA ADRIAN EN LA CIUDAD DE MANA..................................... i
AUTORES ........................................................................................................ i
Certifica: .............................................................................................................. ii
DEDICATORIA ................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... vi
ndice de General .............................................................................................. vii
ndice de Cuadros .............................................................................................. ix
Resumen Ejecutivo ............................................................................................ x
Captulo I Introduccin ....................................................................................... 1
Captulo II Marco Terico ................................................................................... 2
INTRODUCCIN ............................................................................................... 3
Problematizacin............................................................................................. 3
1.1.1 diagnstico del problema ....................................................................... 3
Causas y consecuencias ............................................................................. 4
Formulacin del Problema ........................................................................... 4
Objetivos ......................................................................................................... 4
1.2.1 General ............................................................................................... 4
1.2.2. Especifico .......................................................................................... 4
Hiptesis ...................................................................................................... 5
1.4. Justificacin.............................................................................................. 5
1.5 Variables ................................................................................................... 5
Capitulo II Marco Terico ................................................................................... 5
2.1 Antecedentes de la Investigacin.............................................................. 6
2.2 Fundamentacin Terica .......................................................................... 8
CAPACITACIN. ............................................................................................... 8
DEFINICIN DE CAPACITACIN.................................................................. 8

vii
 Objetivos de la capacitacin ...................................................................... 10
Plan de capacitacin ..................................................................................... 11
Cmo elaborar un plan y programas de capacitacin ............................... 11
Elementos de un programa........................................................................ 12
MODALIDADES PARA IMPARTIR CAPACITACIN ................................ 12
VENTA .......................................................................................................... 17
Fuerza de ventas ....................................................................................... 17
Estructura de la fuerza de ventas .............................................................. 18
Objetivos de la fuerza de ventas ................................................................ 20
Estrategia de la fuerza de ventas: ............................................................. 22
Estructura de la fuerza de ventas: ............................................................. 22
Tcnicas de ventas. ................................................................................... 23
PROYECTOS DE INVERSIN ..................................................................... 23
Componentes del estudio de factibilidad de los proyectos de inversin. . 24
Etapas del ciclo de vida de los proyectos de inversin. ............................. 25
CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN ....................... 28
Elementos fundamentales para elaborar proyectos de inversin. ............ 31

viii
ndice de Cuadros

ix
Resumen Ejecutivo

x
Executive Summary

xi
xii
Captulo I Introduccin

1
Captulo II Marco Terico

2
 INTRODUCCIN

Problematizacin

1.1.1 diagnstico del problema

Los programas de ventas pueden mejorar la capacidad de los empleados

para tener ciertas habilidades en el mercado. Si las empresas disponen de
tiempo y de dinero es importante implemente un programa interno de
capacitacin de ventas para obtener beneficios de una forma rpida. El lder
del equipo por lo regular es el gerente de ventas, esta persona debe de
estar comprometida a generar inters en los empleados y educar
perfectamente. Si se quiere apreciar un cambio significativo el programa de
capacitacin de ventas debe de ser de carcter continuo, es decir, hay que
darle seguimiento a las clases de una forma ininterrumpida, por lo regular
los programas que solo abarcan dos das generan solo conocimientos
espordicos.

Dentro de este marco, las empresas en nuestro pas constantemente

contratan personas quienes necesitan recibir la formacin adecuada que le
permita al empleado utilizar las herramientas adecuadas para el logro de los
resultados en ventas, algunas de ellas erradamente exponen que el
vendedor nace y no se hace. Los programas de capacitacin deben de
diversificar su programa de aprendizaje en varios mtodos para asegurarse
de que todo el mundo pueda comprender la informacin. Cada empresa
debe de invertir un porcentaje significativo a la parte de capacitacin para
ventas, es algo como una inversin a mediano plazo, esto puede generar
ms dinero de lo que se tiene previsto

Casa Comercial Adrin, ahora Importadora Adrin es uno de los comercios

ms significativos y de loable trascendencia dentro del Cantn La Man, sin
embargo a lo largo de nuestro proceso de investigacin nos hemos dado
cuenta que presenta una disminucin en las Ventas las misma que conlleva

3
 al deterioro administrativo del mismo, por tal razn creemos que la
Implementacin de un programa de Capacitacin en Tcnica de Ventas
sera la solucin para esta empresa que es uno de los comercios ms
grandes del Cantn con sucursales en diferentes lugares del Pas.

1.1.2 Causas y consecuencias

ojo

1.1.3 Formulacin del Problema

De qu manera la Falta de un Plan de Capacitacin en Tcnicas de

Ventas en la Importadora ADRIAN limita la productividad de la misma y
genera descenso en la Ventas?

Objetivos
1.2.1 General

Disear un plan de Capacitacin en ventas al personal de Importadora Adrin

Ca. Ltda. Del Cantn la Man.

1.2.2. Especifico

Identificar la calidad y servicios del producto mediante un estudio

de mercado en Importadora Adrin Ca. Ltda.
Establecer las lneas de accin para el plan de capacitacin en
Importadora Adrin Cia. Ltda.
Evaluar financieramente el plan de capacitacin en importadora
Adrin Ca. Ltda.

4
Hiptesis
Con la Capacitacin en Tcnicas de Ventas al personal que labora en
Importadora Adrin del Cantn La Man se podr incrementar el nivel
de las ventas y de esta manera obtener los beneficios que las mismas
representan para la empresa, contando con un personal que posee los
conocimientos bastos y asegurando de esta forma su estabilidad
laboral.

1.4. Justificacin

El presente trabajo se justifica con la necesidad de recuperar el dominio en

Ventas de Importadora Adrin, quien a pesar del esfuerzo de sus Directivos ha
disminuido considerablemente las ventas, razn por la cual se establece la
necesidad de generar una estrategia para incrementar las ventas, es as que se
Plantea la Implementacin de un Plan de Capacitacin en Ventas dirigido a
todos y cada uno de los miembros de Importadora Adrin, de esta manera
mejorar la calidad de atencin al cliente y recuperar la cartera de Ventas
aumentando la rentabilidad de esta empresa que es una de las, de ms
trayectoria en el Cantn La Man.

1.5 Variables
Variable independiente: Plan de Capacitacin en Ventas

Variable dependiente: Incrementar las Ventas

Capitulo II Marco Terico

5
2.1 Antecedentes de la Investigacin

El planteamiento de este trabajo de grado trata de proponer la teora de que los

equipos de ventas son ms eficaces si se pudiera lograr una planificacin
individual de cada vendedor basada en sus metas personales relacionndolas
y llevando dichas metas del vendedor a encajar en el presupuesto de ventas de
la planificacin de la organizacin y unificando las metas individuales con las
de toda la organizacin trayendo como consecuencia una colaboracin mutua
entre el vendedor y la empresa para el logro de sus objetivos que aunque con
diferentes razones estn fijados en el mismo punto de llegada

Segn Maitland (2002), Para escribir un plan se requiere una destreza

considerable, y adquirirla en una semana es un logro inmenso. No obstante, es
importante que siga trabajando en ello, aprenda de sus errores y avance a
partir de los xitos, comparando continuamente su rendimiento presupuestado
con el real para que pueda hacer uso constante de esta herramienta
empresarial imprescindible, modificndola y desarrollndola cuando considere
necesario, si lo hace su empresa saldr gratamente beneficiada como
resultado, independientemente de que est utilizando el plan para motivar o
mejorar su rendimiento.

Si se logra obtener que el nmero de ventas requeridas de un vendedor para

su aporte al logro del objetivo de la organizacin, sea idntico al nmero de
ventas requerido por el vendedor para el logro de un objetivo individual que le
proporcione satisfaccin personal y al mismo tiempo satisfaccin profesional,
entonces estaremos dirigidos empresa y colaborador a un mismo norte.

Segn Anselmi, (2005). En su tesis de Manual de Entrenamiento y capacitacin

para el personal de ventas de la Empresa Jeal Bienes Raices,C.A., cuyo
objetivo general : Es Realizar un Manual de Entrenamiento y Capacitacin para
el personal de la Empresa "Jeal Bienes Races, C.A.,".Objetivos especficos:
Realizar un diagnstico acerca de las necesidades de capacitacin del
personal de Ventas de la Empresa "Jeal Bienes Races, C.A., para la
produccin de un Manual de Entrenamiento, determinar el proceso de
Entrenamiento al Personal de Ventas, Describir el contenido y el tipo de

6
entrenamiento que requiere el personal de Ventas de "Jeal Bienes Races,
C.A., determinar la factibilidad de aplicar un manual de entrenamiento que
permita incrementar la productividad del personal de Ventas de "Jeal Bienes
Races, C.A. Concluye en su trabajo que como primer trmino, se establece a
partir de la revisin bibliogrfica, el hecho de que la mayora de los autores
coincidan en que el capital humano tiene una importancia vital en el desarrollo
y crecimiento de toda organizacin, siendo as que se impone la necesidad de
adiestrarlo, entrenarlo y capacitarlo.

El personal de ventas es el autor y el actor responsable de la productividad de

una empresa, siendo as la imperante necesidad de convertirlo, mediante una
adecuada capacitacin en una verdadera "fuerza de venta" para la empresa.

7
2.2 Fundamentacin Terica

CAPACITACIN.

DEFINICIN DE CAPACITACIN.

Segn Aso defensa (2010: Internet) Se entiende por capacitacin el conjunto

de procesos organizados, relativos tanto a la educacin no formal como a la
informal de acuerdo con lo establecido por la ley general de educacin,
dirigidos a prolongar y a complementar la educacin inicial mediante la
generacin de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de
actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para
contribuir al cumplimiento de la misin institucional, a la mejor prestacin de
servicios a la comunidad, al eficaz desempeo del cargo y al desarrollo
personal integral.

Esta definicin comprende los procesos de formacin, entendidos como

aquellos que tienen por objeto especfico desarrollar y fortalecer una tica del
servicio pblico basada en los principios que rigen la funcin administrativa.

Se excluyen de las actividades de capacitacin los cursos de carcter

informativo, referidos al cumplimiento de niveles de educacin media, superior
y postgrados conducentes a la obtencin de grados acadmicos

La capacitacin es un proceso, no son cursos aislados e independientes. Debe

estar ceida a las competencias laborales que haya definido la entidad dentro
del correspondiente manual, propendiendo por el crecimiento de la persona en
el entorno laboral.

8
El contenido de la capacitacin debe ser integral para complementar los
conocimientos necesarios en la consolidacin de las competencias laborales
requeridas para el correcto ejercicio del cargo.

Pascal.D. (2000: p. 90-144) Las palabras que sugieren control y manipulacin

tienen a veces una connotacin negativa en espritu de mucha gente. Sin
embargo, cuando se acepta el papel de lder, se acepta tambin la
responsabilidad de canalizar la conducta de los otros con objeto de obtener
resultados (...) Si manipulacin quiere decir tomar ventajas no equitativas,
engaar o influenciar a los otros, buscando nicamente el provecho propio,
entonces s que tiene un sentido negativo. Por el contrario, si manipulacin
quiere decir hbil utilizacin de estrategias de influencia y direccin equitativa
para un beneficio mutuo con fines productivos, es un medio apropiado y
necesario parala consecucin de los objetivos.

Si de todas formas os molesta hablar de control o de manipulacin pensar

entonces en formar o en facilitar. Cualesquiera que sean las palabras, toda
eficacia depende del hacho de comprender, prevenir e influenciar el
comportamiento de los otros .

Paul Hersey, 2009 lo ms difcil en la animacin de los vendedores es la

coherencia en el tiempo. Responder puntualmente a una dificultad, aportar una
solucin cuando un vendedor os expone un problema, de acuerdo, lleva su
tiempo, pero es muy gratificante para el gerente. Tiene la posibilidad, servida
en bandeja, de aportar un <valor aadido>. Pero construir el acompaamiento
en el tiempo, eso es otra historia. Hace falta rigor, mtodo, disponibilidad.

Y por otro tanto, no forma de asegurarse la eficacia de un entrenamiento, si no

es acompaado al vendedor, fijando con antelacin <puntos de encuentro>. Es
tambin la mejor manera de incitar al vendedor a progresar... y si no

9
progresa? y si no ha desplegado los esfuerzos esperaban y el tiempo
dedicado a su entrenamiento, a su formacin, ha sido en vano? Bien, en este
caso, hay que poner los puntos sobre las es.... Y eso, resulta todava ms
difcil.... Tocamos forzosamente el amor propio, la calidad de las relaciones con
el vendedor.

Pero es un intercambio: el tiempo que invierto en entrenar a mis vendedores

debe encontrar su contrapartida en el trabajo que resolvern personalmente
para rentabilizar este entrenamiento. Y al igual que en los negocios, para
trabajar juntos, se deben respetar los compromisos adquiridos..

Objetivos de la capacitacin

a) La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientada al

desarrollo de sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias
fundamentales, con miras a propiciar su eficacia personal, grupal y
organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los
empleados y el mejoramiento en la prestacin de los servicios.

b) Dentro de la poltica que establezca el Departamento Administrativo de la

Funcin

Pblica, las unidades de personal formularn los planes y programas de

capacitacin para lograr esos objetivos, en concordancia con las normas
establecidas y teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin del
desempeo.

c) Los programas de capacitacin y formacin de las entidades pblicas

territoriales podrn ser diseados, homologados, de acuerdo con la solicitud
que formule la respectiva institucin. Si no existiera la posibilidad de que las

10
entidades puedan impartir la capacitacin podrn realizarla entidades externas
debidamente acreditadas por esta.

Plan de capacitacin
Cmo elaborar un plan y programas de capacitacin

Constituida y registrada la comisin mixta, se procede a la estructuracin del

plan y programas de capacitacin con base en los resultados obtenidos del
diagnstico de necesidades. Constituyen en si el conjunto de acciones
sistematizadas para orientar el proceso capacitador en un centro laboral o
conjunto de ellos.

El plan permite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar,
por lo que considera:

Datos generales de la organizacin. Nombre, direccin, registro

Puestos de trabajo que involucra.

Nmero de trabajadores que sern capacitados.

Perlado de tiempo en que ser desarrollado.

Prioridades de atencin

Eventos a realizar.

Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de
un conjunto de actividades de instruccin aprendizajes tendientes a
satisfacer las necesidades de capacitacin de los trabajadores y que pueden
estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos.

11
Elementos de un programa

Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.

Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de
conductas a modificar en los trabajadores
Contenido temtico del evento.
Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin
- aprendizaje.
Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de
conocimientos a los participantes.
Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.
Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.
El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos
previstos.

MODALIDADES PARA IMPARTIR CAPACITACIN

Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos
a la prctica; es decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben
prever algunos aspectos antes, durante y despus de la realizacinde los
eventos.

Seleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada:

a) CURSO
Evento de capacitacin formal.

Desarrolla la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes.

Puede combinar la teora y la prctica.

Su duracin depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20

horas.

12
Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades ms
tericas.

b) TALLER
Evento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica.

Es de corta duracin (menor de 12 horas)

c) SEMINARIO
Tiene como objetivo la investigacin o estudio de temas.

Los participantes fungen como investigadores.

Se conforman por grupos de discusin y anlisis de temas.

Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).

Se utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinados temas y/o

situaciones.

d) CONFERENCIA
Su finalidades proporcionar informacin, datos,. temas, etc.

El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.

Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.

Se lleva a cabo principalmente para capacitar al personal de nivel directivo y

cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollode un tpico o grupo de
ellos.

Los requisitos para la conformacin

13
Segn Bateman T. (2005: p. 224-245) revisar el programa de capacitacin a fin
de determinar con claridad los objetivos generales, particulares y especficos.

a) ANLISIS DEL CONTENIDO

Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientacin y
metodologa de instruccin.

Seleccin, ordenamiento de actividades y tcnicas de instruccin

Asignacin de tiempos (del instructor y participantes).

Seleccin de recursos y materiales didcticos a emplear por evento.

b) AGENTES CAPACITADORES
Otro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se
refiere al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran
medida los resultados que se obtengan de los eventos, son una parte a
considerar en la planeacin de los mismos y en las sesiones de instruccin as
como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas de
capacitacin.

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus

caractersticas y funciones as como por lo establecido en los artculos que
determinan

Identifique las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se

pretende elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas.

Al elegir un recurso se debe pensar en mantener un equilibrio, con ello se

evitar el abuso de uno solo, que puede provocar aburrimiento.

14
Considere la actividad particular de instruccin, porque a pesar de que un
recurso satisfaga los requerimientos para su utilizacin, puede no ser adecuado
para un tema especfico.

Identifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para
manejar los recursos.

Observe las instalaciones en donde se llevar a cabo la capacitacin: la

visibilidad, acstica, iluminacin, ventilacin, amplitud y recursos con que
cuenta la empresa.

Realizacin del evento

Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a travs de los cuales se

llevar a cabo el desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases
correspondientes a la ejecucin de los mismos.

La realizacin de cualquier evento comprende los pasos siguientes:

Organizacin

Terry G. (2008: p. 56) despus que la direccin y direccin y formato de las

acciones futuras Ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir
con el trabajo ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo

15
entre los miembros de grupo e indican la participacin de cada miembro del
grupo.

Esta distribucin de trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales

como la naturaleza de las actividades componentes estn agrupadas y
asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de
los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar.

Si el grupo es deficiente ya sea en el nmero o en la calidad de los miembros

administrativos, se procuran tales miembros cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el
grupo y la del grupo de miembros con otros grupos de la empresa. Las
cuestiones de quin decide qu asuntos y cunto son tpicas. Este trabajo de
distribucin delas tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del
gerente se conoce como organizar. Organizar es una funcin fundamental de la
administracin. Chiavenato I. (2007: p. 6) La vida de las personas est
conformada por una infinidad de interacciones con otras personas y con
organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive
aislad o sino en convivencia y en la relacin constante con sus semejantes.
Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a
cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos
que la accin individual, aislada no podra alcanzar.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinar de

dos o ms personas. La cooperacin entre estas personas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin existe solo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse, que estn dispuestas a contribuir en

una accin conjunta A fin de alcanzar un objetivo comn

16
La disposicin a contribuir con la organizacin significa, principalmente, la
capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la
coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir con la organizacin vara
de individuo a individuo, esto significa que el sistema de contribuciones totales
es inestable, ya que la contribucin de cada integrante a la organizacin vara
enormemente, en funcin no slo de las diferencias individuales existentes
entre los integrantes, sino tambin en funcin del sistema de recompensa que
emplea la organizacin para incrementar las contribuciones.

Es el conjunto de variaciones que sufre una empresa en orden estructural y

que buscan nuevos comportamientos positivos para la empresa.

VENTA

Pederson C. (1985: p.3) PROCESO DE VENTA. Con el fin de realizar sus

objetivos, los vendedores deben conseguir que los compradores recorran las
cinco etapas de compra. Por consiguiente, las cinco etapas del proceso de
venta se relacionan inequvocamente con las etapas del proceso de compra

El vendedor debe poseer la capacidad de motivar e inducir al posible

comprador o prospecto a los diferentes niveles en la venta con la intencin de
poseer las mayores probabilidades de xito en la persecucin de sus objetivos.

Fuerza de ventas

D. Serrano (1994:377), "la fuerza de ventas es una de las manifestaciones

ms perceptibles para el gran pblico de las actuaciones de marketing de las
empresas"

Est conformado por el efecto de dos indicadores:

17
 Ingresos efectivos, que mide los ingresos facturados por la empresa en
los ltimos aos.
Ingresos potenciales, que intentan medir ingresos proyectados segn las
rdenes de compra para los bienes o servicios que elabora la empresa.

Para Garofalo (1996). La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de

la compaa con los clientes. El representante de ventas es la compaa misma
para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compaa informacin de
inteligencia muy necesaria acerca del cliente."

El vendedor forma parte vital en la fuerza de ventas estando claro que es pieza
primordial en la relacin cliente compaa, podemos mencionar que el mismo
es el canal de informacin en ambos sentidos proporcionando informacin de
inters a la empresa de los intereses de los clientes y las cosas que los
motivan, de una forma fidedigna y clara, en este sentido las empresas trabajan
y proporcionan las herramientas necesarias para el logro de sus objetivos en
los segmentos de mercado en el cual desean desarrollarse.

Estructura de la fuerza de ventas

P. Kotler (2003:516), aclara que La organizacin de fuerza de ventas que

asigna cada vendedor a un territorio geogrfico exclusivo en el que el vendedor

18
maneja toda la lnea de productos de la empresa". De la misma forma seala
que "una empresa puede dividir las tareas de ventas segn diversos criterios".

La decisin es sencilla si la empresa slo vende una lnea de productos a una

sola industria, con clientes en muchos lugares. En tal caso, la empresa
utilizara una estructura de fuerza de ventas territorial. Pero si la empresa
vende muchos productos a muchos clientes, podra necesitar una fuerza de
ventas por cliente o una combinacin de las dos cosas. De acuerdo a esto el
mismo autor lo define:

Estructura de la fuerza de ventas territorial: en la estructura de la fuerza

de ventas territorial se asigna cada vendedor a un rea geogrfica
exclusiva en la que maneja toda la lnea de productos o servicios de la
empresa a todos los clientes de ese territorio. Esta organizacin defina
claramente la tarea del vendedor y fija responsabilidades. Tambin
estimula la intencin del vendedor de establecer relaciones comerciales
locales que, a su vez, mejoren la eficacia de las ventas. Por ltimo, dado
que cada vendedor viaja dentro de un rea geogrfica limitada, los
gastos por viticos son relativamente pequeos.
Estructura de la fuerza de ventas por producto: los vendedores deben
conocer sus productos, sobre todo si estos son numerosos y complejos.
Esta necesidad, unida al crecimiento de la gestin e productos, ha hecho
de muchas empresas adopten una estructura de la fuerza de ventas por
productos, sin embargo, la estructura por productos; puede originar
problemas en el caso de que un slo cliente grande compre muchos
productos distintos de la empresa.
Estructura de la fuerza de ventas por cliente: cada vez ms empresas
estn usando una estructura de ventas por clientes, en la que se
dedican vendedores a clientes o industrias individuales. Podran crearse
fuerza de ventas distintas para industrias diferentes, o una para atender
a los clientes actuales y otra para buscar clientes nuevos, o una para las
cuentas grandes y otra para las cuentas normales. La organizacin de la
fuerza de ventas en torno a los clientes pude ayudar a la empresa a

19
 enfocarse ms hacia los clientes y cultivar relaciones ms estrechas con
los clientes importantes.

Objetivos de la fuerza de ventas

J. Diez (2003:28), establece que "los objetivos asignados a la fuerza de ventas

tienen que contribuir al logro de la cifra de ventas previstas y en definitiva a la
consecucin de las metas comerciales". La fuerza de ventas realiza misiones
de comunicacin y de distribucin. Ahora bien una mayor informacin o una
mejor distribucin implica, necesariamente, un mayor tamao de la fuerza de
ventas, lo que, indudablemente, ocasiones mayores gastos, es decir, una
mayor dotacin presupuestaria. De la misma manera, el autor define el objetivo
de la fuerza de ventas, que es: "cmo conseguir la realizacin de la funciones
asignadas a la misma de la forma ms econmica".

Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los

mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos
mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de
comunicacin ms costosos que utiliza la compaa. Por otra parte, las ventas
de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas
del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las
etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con
todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la
labor de comercializacin.

Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores

para sus compaas:

Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes.

Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes
potenciales y clientes.
Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los
productos y servicios de la compaa.
Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin,
respuesta a objeciones y cierre de ventas.

20
 Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora,
asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos.
Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y
trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes.
Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante
perodos de escasez de los mismos.

Comnmente, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de

ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden
pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas
existentes, descuidar los nuevos productos, como tambin a los clientes
potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de

la economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de
ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a
la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta
forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar
el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la
compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn
escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms

intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y
orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe
preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de
mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la
comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben
saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa.
Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del
mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de
mercadotecnia.

21
Estrategia de la fuerza de ventas:

J. Diez (2003:28), deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para

estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento
propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con
clientes de diversos modos:

De representante de ventas a comprador.

Representante de ventas a grupo comprador.

Equipo de ventas a grupo comprador.
Ventas mediante conferencias.
Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador

de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones
de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo
y del apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior,
personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina.

La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza
de ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o
tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de
ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su
oficina, y personal de ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza
de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de
ventas o intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas.

Estructura de la fuerza de ventas:

Para el Economista J. Diez (2003:28), si la compaa vende una lnea de

productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la
empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compaa
vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs necesite una
estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

22
Tcnicas de ventas.

Kotler, P. (2003), manifiesta que las tcnicas de ventas son la habilidad de

interpretar las caractersticas de un producto y o servicio, trminos de
beneficios y ventajas para el comprador, persuadirlo y motivarlo para que
compre el producto y / o servicio. Esto implica un proceso planeado, ordenado,
lgico y analtico para beneficio tanto del comprador como del vendedor.

Las tcnicas de ventas dependen mucho del sector en el que se mueva la

empresa, del tipo de pblico o clientes al que se dirija, de la competencia, de los
rasgos propios de la organizacin o las ventajas que ofrecen los productos o
servicios, entre otros factores. Adems, las tcnicas de venta son un conjunto
de normas que evolucionan rpidamente, debido a que las que triunfan hoy
maana ya no lo hacen, por lo que han de crearse nuevos mtodos que capten
la atencin del pblico

Proyectos de inversin:

Este mtodo es una gua para la correcta toma de decisiones respecto de una
inversin que se pretende realizar. El objetivo de los proyectos de inversin es
aplicar de manera eficiente los recursos con los que cuenta la empresa, para
obtener utilidades en un tiempo razonable a travs de la inversin. El proyecto
de inversin debe evaluarse a travs de la aplicacin de mtodos, para que en
caso de realizarse la inversin, tenga una alta probabilidad de xito. Cuando un
proyecto de inversin es viable, se convierte en la gua para la realizacin de la
inversin. Dado que el tema central de este trabajo son los proyectos de
inversin, ms adelante comentaremos sobre su clasificacin y los mtodos
para su evaluacin.

PROYECTOS DE INVERSIN

Robbins K. (2009: p. 123-128) Los proyectos de inversin son propuestas de

accin para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos

23
disponibles que pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnolgicos entre
otros. Son documentos por escrito formados por una serie de estudios que
permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan
saber si la idea es viable.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.

Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino

o puesta en operacin normal.

Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de los
objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.

Componentes del estudio de factibilidad de los proyectos de inversin.

El estudio de factibilidad est formado por cuatro estudios principales que son

El estudio de mercado: El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es

definir el producto o servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su

"unidad": piezas, litros, kilos, etc.?, despus se debe ver cual es la demanda
de este producto, a quien lo compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le
rea donde esta el "mercado". Una vez determinada, se debe estudiar la oferta,
es decir, la competencia De donde obtiene el mercado ese producto ahora?,

Cuntas tiendas o talleres hay?, Se importa de otros lugares?, se debe

hacer una estimacin de cuanto se oferta. De la oferta y demanda, definir
cuanto ser lo que se oferte, y a que precio, este ser el presupuesto de
ventas. Un presupuesto es una proyeccin a futuro.

24
El estudio tcnico: El objetivo de aqu es disear como se producir aquello
que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar
como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo

esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de
inversin y de gastos. En el estudio tcnico se define:

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

Donde obtener los materiales o materia prima.

Que maquinas y procesos usar.

Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

Etapas del ciclo de vida de los proyectos de inversin.

Son las fases para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante
elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicas-
financieras, institucionales y sociales de este, encaso de llevarse a cabo.

Estudio de la Prefactibilidad

En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms

convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para

25
la elaboracin del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que
inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos
aspectos sobresalen:

a. El mercado.

b. La tecnologa.

c. El tamao y la localizacin.

d. Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para

despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las
alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que
resulte ms conveniente con relacin a las condiciones existentes.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta ltima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se

bordan los mismos puntos de la pre factibilidad. Adems de profundizar el
anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la
participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de pre factibilidad,

y que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de
factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como
localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en
marcha.

El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso

de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.

26
Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar
el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

ETAPAS DE INVERSIN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la
presta en marcha. Sus fases son:

a) FINANCIAMIENTO:
Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems actividades destinadas
a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a la inversin, en
forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin correspondiente.
Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos.

b) ESTUDIO DEFINITIVOS:
Denominado tambin estudio de ingeniera, es el conjunto de estudios
detallados para la construccin, montaje y puesta en marcha. Generalmente
se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se concretan en los planos
de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos de instalaciones
sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles,
elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de
construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de pre-
inversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles
en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas
actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios
definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin
actividades financieras, jurdicas y administrativas.

27
 c) EJECUCIN Y MONTAJE:
Comprende al conjunto de actividades para la implementacin de la nueva
unidad de produccin, tales como compra el terreno, la construccin fsica
en si, compra e instalacin de maquinaria y equipos, instalaciones varias,
contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecucin o a
la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo eran planteamientos
tericos.

d) PUESTA EN MARCHA:
Denominada tambin "Etapa De Prueba" consiste en el conjunto de
actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de
produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la
empresa, para el inicio de su produccin normal.

CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN

Los proyectos de inversin pueden ser clasificados bajo diversos criterios, a
continuacin mencionaremos las clasificaciones ms frecuentes y que nos
parecen ms relevantes:

a) Segn el nfasis (propuesta).

Para creacin. Los que buscan crear nuevos negocios.

Para modificar una situacin existente. Buscan evaluar un cambio, mejora o

modernizacin de una empresa existente. Por ejemplo, proyectos que buscan
el outsourcing, la internalizacin de servicios, la elaboracin de productos
provistos por empresas externas, la ampliacin del nivel de operacin de la
empresa, el abandono o reemplazo delneas de produccin, el reemplazo o
renovacin de equipos.
28
 b) Segn el inters del proyecto (propuesta).

Proyectos tecnolgicos.

Proyectos de cooperacin econmica.

Proyectos de nueva economa.

Proyectos pblicos.

c) Clasificacin de acuerdo con el sector de la economa al cual estn

dirigidos
.

Proyectos agropecuarios.

Proyectos de infraestructura social.( atiende necesidades bsicas)

Proyectos industriales.(proyectos soporte de la actividad econmica)

Proyectos de servicios.

d) Clasificacin de acuerdo a su utilizacin.

Proyectos de produccin de bienes o servicios.

Proyectos de prestacin de servicios: Proyectos cuyo producto final es un

servicio, ya sea pblico o privado. Se pueden agrupar en servicios de
infraestructura fsica, de infraestructura social, educativa u otros servicios como
distribucin, financiamiento, esparcimiento, etc.

Proyectos de investigacin. Son los proyectos cuyo bien no es un bien, ni un

servicio, sino conocimientos: Pueden ser de investigacin terica, experimental
o aplicada.

e) Clasificacin de acuerdo con el ejecutor.

29
 Proyectos pblicos.

Proyectos privados.

Proyectos mixtos.

f) Clasificacin de acuerdo con el rea geogrfica.

Proyectos locales.

Proyectos regionales.

Proyectos nacionales.

Proyectos multinacionales.

g) Clasificacin de acuerdo con el tamao de la inversin.

Proyectos pequeos.

Proyectos medianos.

Proyectos grandes (macroproyectos).

h) De acuerdo con la naturaleza.

De crecimiento: Son proyectos que buscan hacer crecer una empresa en un
mismo sector de negocios.

De diversificacin: Son proyecto de inversin que buscan crecer en distintos

sectores econmicos.

De mantenimiento: Destinados a sustituir el equipo existente.

De inversin regulatoria: De regulacin gubernamental.

De inversin social: Ofrecen bienestar a la comunidad.

Independientes

i) Tipos de planes de negocios para empresas en marcha.

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 Dependientes. Requieren que para que se realicen s e haga antes otra
inversin. Podra hablarse de proyectos complementarios, que es necesario
evaluarlos conjuntamente.

Independientes. Son los que se realizan sin afectar ni ser afectados por otros.

Mutuamente excluyentes. Son proyectos opcionales, donde aceptar uno

impide que se realice el otro. Por ejemplo, elegir una tecnologa intensiva en
mano de obra, por otra intensiva en tecnologa.

j) Segn fuentes de financiamiento.

Los financiados por leasing.

Financiados por endeudamiento (por el sistema financiero o con

proveedores).

Los financiados con recursos propios.

Elementos fundamentales para elaborar proyectos de inversin.

El Objetivo general es la cuantificacin e integracin de todas las

externalidades o costes externos al mercado que se producen, incluso los
ambientales, en la actividad econmica, mediante tasas ambientales,
mercados artificiales, necesarios para la elaboracin de un proyecto de
inversin.

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A fin de dar inicio a las conceptualizaciones y el desarrollo de un documento
que servir para la solicitud de financiamiento, emprender y/o mejorar una
unidad de negocio constituido, o por formarse.

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