El cambio es inevitable dentro de una organizacin comunitaria.

Si usted sabe
cmo hacer un balance entre las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
es probable que planee y actu de forma eficaz.

FODA ofrece una herramienta para explorar los factores internos y externos que puede
influir en su trabajo.

Qu es un anlisis FODA y por qu debera

utilizarlo?
FODA significa lo siguiente: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Un
anlisis FODAle ayudar a encontrar los aspectos positivos y negativos que se
encuentran dentro de su organizacin (F-O) y a la vez aquellos que se encuentran en el
ambiente que le rodea (D-A). Desarrollar una conciencia total de su situacin podra
beneficiarle tanto en la planificacin estratgica como en la toma de decisiones.

Inicialmente, el anlisis FODA fue desarrollado para utilizarse en los negocios y las
industrias, sin embargo, este anlisis es igualmente til para el trabajo en pro de la salud
y el desarrollo comunitario, la educacin y hasta para el crecimiento personal.

Posiblemente, el anlisis FODA no sea la nica tcnica que usted podra utilizar, sin
embargo, presenta un amplio historial de efectividad. Compare esta con otras
herramientas que puede encontrar en la Caja de Herramientas Comunitarias para
determinar si este es el enfoque adecuado para su situacin. Las fortalezas de este
mtodo son su simplicidad y su aplicacin a diferentes niveles operativos.

Cundo se usa un anlisis FODA?

Un anlisis FODA ofrece perspectivas tiles en cualquier etapa de una iniciativa o
esfuerzo. Usted lo podra utilizar para:

Explorar nuevas iniciativas o solucionar problemas en las ya existentes.

Tomar decisiones sobre el mejor camino a seguir por parte de su
iniciativa. Identificar las oportunidades y amenazas presentes para alcanzar el
xito podra aclarar la direccin y las decisiones a tomar.
Determinar dnde el cambio es posible.
Ajustar y afinar los planes a mitad del camino. As como una amenaza puede
cerrar un camino ya existente, una nueva oportunidad puede abrir grandes
avenidas.

El anlisis FODA ofrece a su programa o iniciativa una va simple de comunicacin y

una excelente forma de organizar la informacin que usted ha recolectado de estudios e
investigaciones previas.

Cules son los elementos de un anlisis FODA?

El anlisis FODA se centra en los cuatro elementos que forman parte de su acrnimo (F:
fortalezas, O: oportunidades, D: debilidades, A:amenazas), pero el formato grfico que
utilice vara dependiendo de la profundidad y complejidad de su iniciativa o esfuerzo.

Recuerde que el objetivo de un anlisis FODA es revelar fuerzas positivas que estn
trabajando en conjunto, as como, problemas potenciales que necesitan ser tratados o al
menos reconocidos. Antes de aplicar un anlisis FODA, usted debe decidir cual formato
o diseo utilizar para comunicar claramente sus temas.

Ms adelante discutiremos el proceso de crear el anlisis, pero primero, analizaremos un

ejemplo de cmo podra lucir el diseo de su anlisis FODA.

Usted puede crear una lista con los opuestos internos y externos uno al lado del otro y
preguntar a los participantes estas simples preguntas: Cules son las fortalezas y
debilidades de nuestro grupo, comunidad o iniciativa y a cules oportunidades y
amenazas nos estamos enfrentando?

Internos Externos

Fortalezas Debilidades Oportunidades Riesgos

O si una estructura ms simple le puede ayudar a realizar su lluvia de ideas, usted puede
agrupar los positivos y negativos para pensar en trminos ms generales sobre
su organizacin y su ambiente externo.

Positivos Negativos

Fortalezas Debilidades
Ventajas Limitaciones
Recursos Restricciones
Oportunidades Amenazas
Posibilidades Desafos
La tercera opcin para estructurar su anlisis FODA puede ser apropiada para iniciativas
amplias que requieren un planeamiento detallado o muchas alternativas. La matriz
TOWS ha sido adaptada del texto de Fred David: Gestin Estratgica

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.

OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades-Fortalezas Estrategia Oportunidades-Debilidad

1. (OF) (OD)
2. Usar fortalezas para obtener ventaja de las Superar las debilidades aprovechand
3. oportunidades oportunidades
4. 1. 1.
2. 2.

AMENAZAS Estrategia de Riesgos-Fortalezas (RF) Estrategia de Amenazas-Debilidade

1. Utilizar las fortalezas para evitar las Minimizar las debilidades y evitar l
2. amenazas amenazas
3. 1. 1.
4. 2. 2.

David nos da un ejemplo de la Compaia de Sopa donde hace hincapi en los objetivos
financieros, pero ademas puede vincular los artculos dentro de un cuadro FODA de
desarrollo estrategias.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Tasa de beneficios actuales en Juicios o problemas leg

incremento resueltos
Buen estado de nimo de los La capacidad de la plan
empleados cado
Incremento en la cuota de Falta de sistemas de ge
Mercado estratgica
 OPORTUNIDADES Estrategia de Oportunidades- Estrategia Oportunidades-Deb
Fortalezas (OF) (OD)
Unificacin del Oeste
Europeo Adquirir una compaa Desarrollo de nuevos
Aumento en la alimenticia en Europa. (F1, F3 productos en otras lne
conciencia de la y O1) O2, O3)
importancia, para la Desarrollo de sopas nuevas y
salud, de seleccionar saludables. (F2, O2)
adecuadamente las
comidas
La demanda de sopas
aumenta anualmente

AMENAZAS Estrategia de Riesgos- Fortalezas Estrategia de Amenazas-Debil

(AF) (AD)
Disminucin en el valor
del dlar Desarrollo de contenedores Cerrar las operaciones
Las latas no son biodegradables para las sopas europeas que no estn
biodegradables (F1, A2) generando beneficios (
A1)

Este ejemplo tambin ejemplifica como las amenazas se pueden convertir en

oportunidades (y viceversa). La limitante de las latas no biodegradables crea una
oportunidad para el desarrollo y el liderazgo en la produccin de contenedores
biodegradables. Hay diferentes formatos que podemos utilizar para un anlisis FODA,
incluyendo un bsico formato FODA que usted puede utilizar un anlisis del sistema,
no se sorprenda si sus fuerzas y debilidades no se ajustan con precisin a sus
oportunidades y amenazas. Es posible que necesite refinarlos o simplemente mirar los
hechos desde otro punto de vista. Su cuadro o lista ciertamente podr revelar las pautas
a seguir.

Ordenando Sus Factores Internos: Fortalezas y Debilidades (F, D)

Los factores internos incluyen sus recursos y experiencias. Las reas generales a
considerar son:
 Recursos humanos: equipo de trabajo, voluntarios, junta directiva y poblacin
meta.
Recursos fsicos: ubicacin, edificio u oficinas y equipos. (Tiene su edificio u
oficina una buena localizacin?, Necesita algn cambio?)
Finanzas: becas, premios, patrocinadores u otras fuentes de ingresos.
Actividades y procesos: programas en desarrollo y sistemas que utiliza.
Experiencias anteriores: construccin de bases para el aprendizaje y el xito, su
reputacin en la comunidad.

No sea muy modesto cuando enliste sus fortalezas. Si usted tiene dificultades para
nombrarlas, inicie simplemente enlistando sus caractersticas (por ejemplo: somos
pequeos, estamos conectados con el vecindario); de hecho algunas de ellas podran ser
fortalezas.

Aunque las fortalezas y debilidades son los factores internos de su organizacin, no pase
por alto la perspectiva de la gente que se encuentra fuera de su grupo, identifique las
fortalezas y debilidades desde su punto de vista y el de aquellos para los que usted
trabaja o a quienes trata. Ven los otros problemas o ventajas que usted no ve?

Cmo obtiene usted informacin sobre cmo perciben sus fortalezas y debilidades las
personas que se encuentran fuera de su organizacin? Usted ya las podra conocer si ha
escuchado a aquellos con los que usted trata. Si esto no es as, este puede ser el
momento para obtener este tipo de informacin. En la seccin Temas Relacionados
podr encontrar ideas sobre la conduccin de grupos focales, encuestas de usuarios,
sesiones de escucha y reuniones.

Ordenando sus factores externos: Oportunidades y Amenazas (O,A)

Arroje una amplia red para la valoracin externa. Ninguna organizacin, grupo,
programa o comunidad es inmune a los eventos y fuerzas que se desarrollan en sus
alrededores. Considere su vnculo con los otros (para lo mejor y para lo peor), mientras
usted recopila la informacin en esta parte de su anlisis FODA.

Algunas de las fuerzas y hechos que su grupo no controla son:

Tendencias futuras - en su rea de trabajo (Est la investigacin encontrando

nuevos tratamientos?) o en la cultura (Pueden las pelculas actuales apoyar su
causa?).
La economa: local, nacional e internacional.
Fuentes de financiacin: fundaciones, donantes, apoyo gubernamental.
Demografa: cambios en edad, etnias, gnero, cultura de aquellos para los que
usted trabaja o en su zona.
El ambiente fsico (se encuentra su edificio u oficina en una parte en
crecimiento de la ciudad?, el sistema de autobuses ha reducido rutas?)
Legislacin (hacen las nuevas leyes su trabajo ms difcil o fcil?)
Eventos locales, nacionales e internacionales.

Al ser una herramienta desarrollada para los negocios, la mayor amenaza a vencer para
muchos de los profesionales es la competencia. Los programas para mejorar la salud
o el bienestar de los individuos y las comunidades podran no tener competidores en el
sentido total de la palabra, pero pueden existir factores como coincidencias con otras
agencias que usted debera considerar, o quizs, los criterios para la obtencin de
financiamiento no le estn favoreciendo. (Usted est interesado en promocin de la
salud pero el tratamiento est acaparando todos los recursos)

Por lo tanto, podra ayudar pensar en la competencia en un amplio sentido cuando

usted considere las amenazas de su esfuerzo. Quizs la competencia para la atencin y
el tiempo de su poblacin meta se d por parte de un hbito no saludable, como fumar o
por una fuerza social como las promociones de cigarrillos, y hasta por medio de un
atractivo sof y televisin que ocupan tiempo que tal vez podra ser utilizado para el
ejercicio.

Cmo crear un anlisis FODA?

Quin desarrolla el anlisis FODA?

Los usuarios ms comunes del anlisis FODA son los miembros de equipos y directores
de proyectos que son responsables de la toma de decisiones y la planificacin
estratgica.

Pero no pase por alto a nadie en el proceso de creacin!

Un individuo o pequeo grupo puede desarrollar un anlisis FODA, pero podra ser ms
efectivo si usted toma ventaja de muchas de las personas involucradas. Cada persona o
grupo ofrece una perspectiva diferente de las fortalezas y debilidades de su programa y
tiene diferentes experiencias de ambas.

Asimismo, un miembro del grupo de trabajo, un voluntario o alguna persona interesada

puede tener informacin sobre alguna oportunidad o amenaza que podra ser esencial
para entender su posicin actual y determinar su futuro.

Cundo y dnde desarrollar un anlisis FODA?

Un anlisis FODA es a menudo creado durante una retirada o sesin de planificacin

que permite tener varias horas para desarrollar tanto una lluvia de ideas como un
anlisis mas estructurado. Los mejores resultados se dan cuando los participantes son
motivados a tener una actitud abierta sobre las posibilidades. La utilizacin de esta
herramienta se puede dar tanto en un ambiente informativo como en una sesin de
negocios y usualmente el tono para crear una anlisis FODA es colaborativo e
inclusivo.

Cuando se crea el anlisis, todas las personas involucradas son motivadas a que
compartan su conocimiento y experiencias. Entre mas relajado, amistoso y constructivo
sea el escenario y el ambiente, ms confiables, comprensivos, atinados y tiles sern los
resultados que se obtengan.

Cmo desarrollar un anlisis FODA?

Pasos para conducir un anlisis FODA

 Designar un lder o facilitador de grupo que tenga buenas habilidades de escucha
y proceso de grupo, y que pueda mantener el proceso en movimiento y orden.
Designar un registrador de informacin para que retroalimente al lder si el
grupo es grande. Utilice rotafolios con papel peridico o pizarras grandes para
registrar los anlisis y puntos de discusin. Posteriormente usted podr guardar
estos datos en otro material (cuaderno de notas o en su computadora, por
ejemplo) para compartirlo con las personas interesadas y para actualizarse.
Presentar el mtodo del anlisis FODA y el objetivo del mismo en su
organizacin. Esto puede ser tan sencillo como preguntar: dnde estamos?,
hacia dnde podemos dirigirnos? Si tiene tiempo, usted podra brindar un
ejemplo basado en experiencias anteriores o temas bien conocidos por el pblico
(hasta tomados de las nuevas series de televisin).
Dependiendo de la naturaleza de su grupo y el tiempo disponible, permita a
todos los participantes presentarse ellos mismos. Luego, divida a las personas
involucradas en pequeos grupos. Si su reunin o retirada posee varios grupos
(con diferente experiencia o conocimiento), asegrese que estos queden
representados en cada uno de los sub-grupos que elabore, esto para obtener un
rango mayor de perspectivas. Adems, dles la oportunidad de que cada uno se
presente a los dems.
o El tamao de estos grupos depende del tamao total de su grupo (los
grupos de talleres pueden variar de 3 a 10 personas, si el nmero se
vuelve mayor algunos miembros podran no participar.
Haga que cada grupo designe un recolector de informacin, proporcione a cada
uno su papel o pizarra, dirjalos a crear un anlisis FODA en el formato que
usted escogi (cuadro, columnas, una matriz y hasta una pgina para cada
caracterstica).
o D a los grupos entre 20-30 minutos para hacer una lluvia de ideas y
rellenar su cuadro de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
para su iniciativa o esfuerzo. Motvelos a no descartar ninguna idea en
este punto o el siguiente.
o Usted puede brindar estos consejos para tomar en cuenta al enlistar la
informacin:
Al enlistar las ideas tenga en mente que el modo para tener una
buena idea es tener muchas ideas, el refinamiento puede darse
despus. En este sentido, un anlisis FODA tambin apoya las
valiosas discusiones que se den dentro de su grupo u
organizacin en la medida en que ustedes valoran honestamente.
En un inicio, esto le podr ayudar a generar muchos comentarios
sobre su organizacin y programa, y hasta a colocarlos en
mltiples categoras si esto provoca la reflexin.
Al final, es mejor limitar la lista a 10 o menos componentes y ser
especfico, as el anlisis podr ser verdaderamente til.
Reordene el grupo en el momento acordado para compartir los resultados. Rena
la informacin que se encuentra en los papeles o en las pizarras de los grupos.
Colecte y organice las diferentes ideas y percepciones de los grupos utilizando
los siguientes mtodos.

De antemano decida como va a ordenar la informacin. Se tiene al menos dos vas para
hacer esto:
 Proceda en el orden F-O-D-A recolectando las fortalezas primero, las
debilidades segundo, etc.
O usted puede iniciar solicitando las prioridades de cada categora, la fortaleza
ms fuerte, la debilidad ms peligrosa, la mayor oportunidad, la peor amenaza, y
contine trabajando a travs de cada categora.

Tambin se tienen dos formas para obtener la informacin a partir de los grupos.

Pregunte a cada grupo en el momento que deben informar (Grupo A, Qu ven

ustedes como una fortaleza?). Usted puede cambiar el orden de inicio de los
grupos, as, no va a tener siempre el mismo grupo que est de ltimo repitiendo
los puntos de los dems. (Grupo B: Ahora iniciemos con ustedes para hablar
sobre las debilidades).
Tambin puede abrir un espacio para todos los grupos (Cules fortalezas
notaron? Dirigindose a todos los grupos) en cada categora hasta que todos
hayan contribuido con lo que consideren necesario.

En cualquiera de las vas que usted haya seleccionado para avanzar, los facilitadores o
recolectores de informacin deben continuar escribiendo hasta que los aportes de todos
los grupos se renan. Note que los temas repetidos por varios grupos pueden valorarse
como importantes posibilidades.

Usted podra discutir algunos de los temas al ir apareciendo. De hecho, lo que usted
busca son conexiones cruzadas entre las categoras (Esta fortaleza se puede utilizar en
esta otra oportunidad), por lo que un buen facilitador debe provocar que esta
informacin salte a la vista cuando surge.

Al mismo tiempo, usted querr mantener el proceso en movimiento continuo hasta

finalizar el cuadro, por lo que el facilitador y el recolector deben trabajar en conjunto
para iniciar una quinta columna o nueva pgina para ideas nuevas.

Anime a los participantes a que ellos tambin tomen notas de ideas y apreciaciones al
mismo tiempo que usted lo realiza, esto permitir que el proceso contine siendo
creativo y colaborativo.

Discutir y guardar los resultados. Dependiendo de su esquema de tiempo y

propsito:
Llegar a algn consenso sobre los temas ms importantes en cada categora.
Relacionar su anlisis con su visin, misin y objetivos.
Traducir el anlisis a planificacin de acciones y estrategias.
Si es apropiado, prepare un resumen escrito del anlisis FODA para brindar o
enviar por correo electrnico a los participantes para su uso continuo e
implementacin de su esfuerzo o iniciativa.

Para ms ideas sobre estrategias puede ser encontrados en los recursos de la Caja de
Herramientas Comunitarias Llevar a cabo foros pblicos y sesiones de escucha, Dirigir
grupos de enfoque, u Organizar un retiro

Cmo usar su anlisis FODA?

Para una mejor compresin de los factores que afecta su iniciativa usted se encontrar
en una posicin ms poderosa para la accin. Esta compresin o entendimiento puede
ayudarle a:

Identificar los temas o problemas que usted intentar cambiar

Establecer o reafirmar objetivos
Crear un plan de accin

Cuando usted considere su anlisis, recuerde ser una botella a medio llenar, est abierto
a las posibilidades que existen dentro de las debilidades y amenazas. Sin embargo,
reconozca que una oportunidad se puede transformar en una amenaza si alguien ms ve
la oportunidad y planea tomar ventaja de ella, convirtindose as, en un aumento en la
competencia.

Finalmente, durante su evaluacin y planificacin, usted debe mantener en mente la

siguiente idea que le ayudar a obtener lo mejor de un anlisis FODA: Busque el
estiramiento, no solamente el ajuste. Como Radha Balamuralikrishna y John C.
Dugger de la Universidad de Iowa sealan, un anlisis FODA usualmente refleja su
situacin o posicin actual, por tanto, un inconveniente es que este podra no motivar a
la apertura a nuevas oportunidades. Usted puede utilizar un anlisis FODA para
justificar una accin que ya ha sido decidida anteriormente, pero si su objetivo es crecer
o mejorar, usted lo mantendr en mente.

En resumen
Un reconocimiento realista de las debilidades y amenazas que existen para su esfuerzo o
iniciativa es el primer paso para contrarrestarlas con un robusto conjunto de fortalezas y
oportunidades. El anlisis FODA identifica sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para ayudarle a hacer su planificacin estratgica y la toma de decisiones.
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre
anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo,
este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, qu, quin, cmo?

Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas

consideraciones preliminares.

En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de
quin lo est haciendo y para qu.

Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos
alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia
y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que
consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama,
sistemas de informacin, procesos y proyectos).

En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo
hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo?
Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE!

INTERFUNCIONALMENTE!

En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la

cultura, los recursos, los mercados, y la administracin.

El FODA y la estrategia

Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la

estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a

dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y
cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que

implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo,
Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara
para conquistar econmicamente un determinado mercado en base a la optimizacin de
dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.

La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de

las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor
patrimonial.

El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en

los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin
contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa
en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un
determinado momento y contra determinados competidores.

Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos

contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia
competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13
recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior,
neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo
lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o
servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por
variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos,

por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de
notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian

trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog.
Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la
notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos
en la facultad.

Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar
completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre los
competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir
todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que
invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica).

Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable,
debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza,
debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad,
debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y
debilidades:

Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional
requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos
a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos
preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es
preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este
negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica

de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta
llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital.

Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y

edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no
sabemos contar:

Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra

imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas?

Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer

competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional
entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto
contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos
realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles
decisorios.

Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos,
con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por
adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a
nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo
competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la
lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder
competitividad?
Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados,
a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el
mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que
nuestros competidores?

Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo

que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de
recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de
gestin de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin,

mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra
cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una
debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y

comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la
"separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos.
La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno".
En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin
momentos de rutina (organizacin).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural,

administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin".
Plasticidad, ms que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un

listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar
nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que

sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del
Project Management Institute.

Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas.

Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo",
"Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las
Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.
Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas,
polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un
impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como
Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su

dinmica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo

compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en
este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro
modelo de negocio?

Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra
frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero
frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen
libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros

frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una
amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una
oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes
posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos

abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra
imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o
cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del
cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el
entorno que con la empresa.

Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o

nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los
insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos
proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos?
Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre
nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos
para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En
ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo

mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los
eslabones.

Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores,
como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de
negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin
difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a
otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional,

las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos
para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este

segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas,
distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es
Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").

Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos

arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es
demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una
Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por

nuestra participacin en el mercado de las notebooks?

Seleccin y priorizacin de las iniciativas

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de

iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las
iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin

costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos
disponibles.

Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad

(efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva.
Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en

proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project
Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar

inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12
meses.

5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA

Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un
anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar
algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa
que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras,
impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo
por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para
todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces,
necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el
Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel
admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu
hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del
momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo
de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda).

Una sntesis del anlisis FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez,

es impactada por la estrategia competitiva.

3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor

Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar
un Sistema Integral de Innovacin.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos

administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su
implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management
Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas

observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten
cambios importantes.

8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El

FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso
de reaccin lineal y parcial.

9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos

(principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y
asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un
procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser
liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader)
como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar
por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Alberto Levy
Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular
Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.
www.albertolevyblog.com

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