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del Compromiso
Mdulo 2
Gestin del cambio
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CONTENIDO
4. RESISTENCIA AL CA MBIO............................................................................................................................................ 30
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1. Imagen hologrfica de la
organizacin
Las organizaciones, en general, son organismos vivos que conviven en un entorno,
un medio ambiente con el cual interactan, de modo que se ven afectadas por
otros actores y el entorno mismo; cada organizacin debe buscar satisfacer sus
propias necesidades, dentro de este sistema dinmico y complejo.
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organizacin, en la que las capacidades requeridas en su totalidad se encuentran
envueltas en sus partes, dejando que el sistema se autoorganice.
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En un diseo hologrfico de la organizacin, todos los elementos presentan
dimensiones crticas con el entorno que deben relacionarse, lo que les permitira
autoorganizarse y enfrentar cada situacin en particular; esto es producto de la
dificultad de que todos, efectivamente, puedan hacer todo; sin embargo, esta
actitud de llevar a que todos sean capaces de hacer todo, es buena. Al no poder
contar con todos multifuncionalmente, para todas las actividades, se puede formar
grupos que s sean multifuncionales, en el interior, para que cuenten con las
capacidades para realizar todas las actividades de ese grupo.
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2. Las organizaciones y el cambio
El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse a
las nuevas tendencias, o mejor an: preverlas.
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Y tal afirmacin sigue vigente 2,500 aos despus de acuerdo con los bestsellers
publicados en los inicios del tercer milenio:
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Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:
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magnitud, totalmente abrupto, drstico, severo y discontinuo. La empresa
necesita ser recreada, reflotada, salvada. La opcin es mejorar o
desaparecer.
Cada grupo tiene una lectura diferente de la organizacin, y cada uno tiene
intereses distintos para poner en marcha, o no aceptar, una iniciativa de cambio.
En esta circunstancia, el rol del lder y su equipo, como agentes de cambio, es
crucial para conciliar, persuadir e implantar el cambio.
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El eje X representa si los miembros entienden el plan, o no lo entienden; el eje de
la Y representa si los gerentes comprenden, o no comprenden, las necesidades de
los miembros. De acuerdo con las interacciones, hay tres resultados posibles:
implantacin fallida, parcial o completa. Estos resultados son producto de que hay,
o no, una adecuacin entre el lder y los colaboradores.
Los gerentes no
entienden las Implantacin Implantacin
necesidades, los fallida parcial
deseos y las
capacidades de los
miembros.
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Los gerentes entienden
Implantacin Implantacin
las necesidades, los
deseos y las
parcial completa
capacidades de los
miembros.
Para ser vital, una organizacin debe repetirse a s misma, comenzar de nuevo, obtener
nuevas ideas, renovarse.
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Los lderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos adecuados para concretarlos. Su atencin debe
centrarse en las grandes lneas estratgicas, en la visin inspiradora y en la
coordinacin de la energa de la gente. El papel del liderazgo es crtico:
Atraccin.
Inspiracin.
Estimulacin.
Aspecto intelectual.
Consideracin.
Personalizacin.
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NADLER y T USHMAN (1989) proponen que debe tener:
Visualizacin.
Energizacin.
Capacitacin.
Estructuracin.
Control.
Recompensa.
Estimule el proceso.
Inspire una visin compartida.
Capacite para hacer que los dems acten.
Muestre el modo.
Estimule los sentimientos.
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Desde esta perspectiva, cules son las competencias que tendra que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuacin las enumeramos:
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presentan como alternativas de solucin; representan condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Algunos
ejemplos son las adecuaciones tecnolgicas, cambios de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Fuerzas exgenas. Son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno. Son
muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente (tanto fsico como econmico).
Basados en tales aspectos, podemos identificar algunos hechos que afectarn, con
mayor profundidad, a las organizaciones en un futuro prximo:
Explosin tecnolgica.
Alteraciones en las necesidades formativas.
Incremento de la inseguridad mundial (temor constante).
Formacin de comunidades y bloques econmicos y celebracin de tratados
de libre comercio.
Inestabilidad econmica.
Una sola persona no es capaz, en los tiempos de hoy, de reunir todas las
habilidades y conocimientos disponibles ni, menos an, disfrutar de tiempo para
conjugar tareas tan dispares como las que se precisa para gestionar una compaa
emergida en un proceso de cambio.
Por esa misma razn, los equipos de trabajo ya no deben someterse a estructuras
rgidas, deudoras de jerarquas trasnochadas, sino que han de ser conjuntos de
personas capaces de dialogar en un plan de igualdad.
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Es importante establecer la diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo;
segn Wendell L. FRENH (1995):
Equipos de mejora.
Crculos de calidad.
Equipos de proyecto.
Comits de cambio.
Equipos de progreso.
Equipos de desarrollo.
Cuadros directivos.
Equipos de transicin.
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A mayor A mayor
complejidad competencia
A mayor
dinamismo
Necesitamos
COMPETENCIAS MOTIVACIN
Ha bi l i da des Comportamiento
s
Ti empo
Acti tudes
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Solo agrega valor la capacitacin que responde a las necesidades del negocio, de
los clientes, de los procesos y de las personas. Sin embargo, es necesario tener
presente que el solo desarrollo de competencias de las personas no garantiza la
mejora efectiva del desempeo. Se requiere un contexto organizacional apropiado;
es decir, un clima organizacional que genere entusiasmo, compromiso,
identificacin con los objetivos institucionales.
Por lo general, las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes. Est
demostrado que el supervisor directo afecta el clima en un 70 %. Sin embargo, no
es suficiente con formar y acrecentar las capacidades de los empleados, es
necesario formar un capital organizacional.
Suee, cree, explore, invente, imagine, sea pionero: describen estas palabras lo que usted
hace?
Tenemos que reconocer que, sabiendo lo que tenemos que hacer, no estamos
dispuestos a hacerlo.
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As como el cambio es una constante, por lo general este va acompaado con el
temor. Entre nuestros principales miedos, podemos:
Rechazo a la innovacin.
Falta de iniciativa.
Inmovilizacin.
Perspectivas reduccionistas.
Renuncia al desarrollo.
La palabra comportamiento
generalmente se refiere a acciones
de un objeto u organismo,
usualmente en relacin con su
entorno o mundo de estmulo. En
psicologa, el comportamiento se
define de la siguiente manera:
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Todo lo que un organismo hace.
Cualquier interaccin entre un organismo y su ambiente.
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Desaprender es desarrollar un pensamiento crtico y reflexivo que permita
cuestionar lo habitual, desmantelar los elementos en cuestin, con nuevas
aproximaciones a la realidad que se vive, reconstruyendo las cosas, aplicando
innovacin, buscando una transformacin positiva.
Los frenos y los motores del cambio pueden enfocarse desde la perspectiva de
los aspectos negativos y positivos de las personas, respectivamente; en cuanto a
los frenos, podemos mencionar todo lo relacionado con los malos pensamientos y
malas actitudes; procrastinar, desconfiar, mentir, resentir, falta de compromiso,
etc., estos son elementos que no contribuyen a la construccin de algo que valga
la pena. Por el contrario, los motores del cambio estaran conformados por los
aspectos positivos para la creacin y construccin de un ambiente organizativo
adecuado; aspectos a destacar son los buenos pensamientos, el entusiasmo, la
confianza, el compromiso, el decir la verdad, etc.
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3. Modelo de cambio
Considerando que, en todo proceso de cambio, las personas presentan una serie
de comportamientos y pasan por diferentes fluctuaciones emocionales,
analizaremos a continuacin dos teoras que permiten establecer estrategias de
implantacin del cambio y que consideran las emociones de las personas: anlisis
del campo de fuerzas y el proceso del cambio.
De acuerdo con Kurt LEWIN, el equilibrio viene dado por la interaccin de dos
fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos;
cuando una de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio. Este
desequilibrio puede ser bueno o buscado, o tambin puede ser malo o no
buscado.
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Podemos concluir que el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
Esto implica que, para lograr el cambio buscado, las fuerzas impulsoras deben ser
de mayor intensidad para lograr un nuevo estado de equilibrio, que se acerque al
buscado por la organizacin.
Por lo general, en todo proceso de cambio, las personas se enfrentan con dos
grandes obstculos:
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No pueden o no estn dispuestos a modificar los comportamientos
internalizados desde mucho tiempo atrs, sobre todo si estos estn
relacionados con desempeos exitosos del pasado.
El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas de
manera diferente, regresan a sus viejos hbitos de siempre.
Ante esta situacin, Kurt LEWIN, identific tres fases consecutivas que permitiran
que el cambio se logre con solidez: descongelamiento, cambio,
recongelamiento.
Una vez que los individuos estn motivados para cambiar, estn listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta. Esta etapa incluye informacin,
entrenamiento establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de
relaciones.
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Es ms probable que este proceso ocurra segn dos mecanismos:
identificacin y exploracin:
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Para descongelar la organizacin, hay que reducir la primera ansiedad y
aumentar la segunda.
Las preocupaciones metodolgicas deben ser puestas aparte para
concentrarse en las ansiedades: hay que ocuparse de las cuestiones de la
segunda ansiedad antes que de la primera.
Es posible profundizar el examen de las ansiedades mediante las tcnicas
establecidas, como el anlisis del campo de fuerzas.
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La capacidad del lder de generar nuevas visiones de negocio es ms importante
que el cambio reactivo. En funcin de que la necesidad de cambio no es percibido
por la mayor parte de la organizacin, es imprescindible por parte del lder:
Buscar xitos a corto plazo. Se podr discutir las estrategias, pero no los
resultados.
Establecer los indicadores de gestin que permitan medir el nivel de xito y
utilizarlos para comunicar mejor.
Comunicacin interna y externa.
3.3. Etapas
El modelo propuesto por Kurt LEWIN muy bien puede conjugarse con otros
modelos para explicar las diferentes etapas en un proceso de adaptacin al
cambio.
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Se puede combinar el enfoque de LEWIN con el de FINK, BEAK y T ADDEO, en el que
se ofrece una traslacin de las etapas del modelo a un nivel organizacional, y con
el de CHAPMAN y JUPP respecto al proceso de duelo a nivel individual en situaciones
de prdida y muerte.
Shock. Shock.
Descongelamiento.
Negacin.
Retirada a la defensiva.
Darse cuenta.
Aceptacin de realidad.
Reconocimiento.
Experimentacin. Prueba.
Bsqueda de significado.
Adaptacin y cambio. Recongelamiento.
Integracin de habilidades y conductas.
En la negacin, hay una fuerte predisposicin a creer que nada cambia y a desear
que todo permanezca igual. Uno se autoconvence de que la amenaza es
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inexistente, poco probable y de poco impacto. Al no reconocerlo, no puede hacer
dao. El principal objetivo de esta etapa es protegerse.
En esta ltima etapa del proceso se produce la adaptacin, y hay una clara
mejora en el rendimiento. Asumir el cambio permite:
Valorarlo mejor.
Observar qu aspectos resultan discutibles y, por lo tanto, susceptibles de
ser mejorados.
Aspectos positivos en la nueva forma de hacer las cosas.
Hacer lo propio, lo que implica verlo como una oportunidad de
transformacin interior. Precisamente, esta transformacin interior se da:
En nuestras convicciones.
En la manera de pensar y valorar las cosas.
En la forma de funcionar emocionalmente.
En el estilo de vida que se practica.
En la percepcin del sentido o el propsito de la vida.
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4. Resistencia al cambio
La resistencia es un mecanismo de defensa que emplean todos los seres
humanos, con el fin de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad,
que son percibidos como amenazas. As que podemos afirmar que es normal
contar con resistencias en un proceso de cambio.
Las personas presentan diversas razones por las cuales no estn dispuestas con
facilidad a aceptar los cambios que la organizacin est encaminada a
implementar.
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La percepcin de una amenaza, que puede ser fundada o inventada.
La desconfianza en el otro, que puede ser real, por alguna causa
originada en el pasado o ficticia, inventada por prejuicios.
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Muchas personas toman posiciones contando con muy poca informacin. En
estos casos, sacar conclusiones puede que genere errores de apreciacin
que incluso despus sea difcil de revertir. Cuando una persona cree en
algo, aunque no tenga la razn, el esfuerzo para convencerla de la realidad
requiere un mayor esfuerzo; por esta razn, cuando estas situaciones se
presentan, deben ser atendidas de manera inmediata.
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Cualquiera que sea el cambio propuesto e implantado, siempre
habr efectos que pueden generar malestar entre las personas. Es
conveniente anticiparse y reconocer los posibles efectos del cambio para no
tener que improvisar alguna solucin, sino ms bien contar con planes
contingentes que disminuyan estos malestares.
Los beneficios que se obtiene cuando se dan los cambios son fruto
del esfuerzo de todos los afectados. En este sentido, es necesario
compartir con todos el logro, y agradecerles por su contribucin. No es
necesario enumerar cmo contribuy cada uno, es suficiente el
agradecimiento general.
Del mismo modo que en los dos puntos anteriores, luego de los
cambios ocurren situaciones problemticas en la empresa, rea
afectada y personal. Estos efectos o problemas hay que diagnosticarlos y
atenderlos de la manera ms conveniente, evitando que mermen los
beneficios obtenidos o esperados.
Recuerde siempre que se debe evitar cambios que carezcan de sentido o que no
sean importantes.
En funcin de que la resistencia a los cambios se presenta como algo natural entre
las personas, es necesario encontrar herramientas que podamos emplear para
lograr nuestros propsitos. Algunas son ms nobles que otras, aunque existen
algunas que no se presentan muy atractivas.
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Educacin y comunicacin. Educar a las personas es la mejor manera, la
ms slida, para lograr cambios positivos en los seres humanos. Cuando las
personas aprenden algo nuevo, acaban de iniciar un viaje sin retorno; es
imposible dejar de saber lo que acaban de aprender. En este sentido, la
comunicacin cobra cabal importancia, pues para educar hay que
comunicar.
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La negociacin permite dar y recibir, y que ambas partes resulten
beneficiadas; la idea es que, con este proceso, ambas partes salgan
satisfechas de los resultados acordados.
Concertar consiste en llegar a un acuerdo conveniente para todos los
involucrados.
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influir en grupos con la sola intencin de lograr sus propsitos cubiertos por
la cantidad de votos.
Por otro lado, hay que tener cuidado, ya que estas situaciones no siempre
se dan considerando a todas las personas, sino que la votacin termina
siendo por mayora de un grupo participante, a las espaldas de otro grupo
al que no se le considera; esto torna esta prctica muy riesgosa.
Coercin. Lo mejor que le puede pasar a una persona es poder actuar con
total libertad en sus convicciones. Sin embargo, algunas veces encontramos
que, para lograr que se acepten los cambios, hay que ser firmes y llegar
incluso a la amenaza.
Sin embargo, habra que preguntarnos las razones por las que algunas
personas no estn de acuerdo, sobre todo si son infundadas. Las
organizaciones no tienen que pedir permiso a su personal para hacer
cambios, y las organizaciones no tienen por qu imponerse, ignorando la
forma en que afectan estos cambios a las personas; por tanto, de lo que se
trata es de comprender el proceso y no amenazar ni permitir amenazas;
pero, como afirmamos, es lamentable que algunas personas y
organizaciones acten de esta manera.
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Argumentos que cuestionan la efectividad o la oportunidad del cambio,
buscando evitar o posponer el mismo.
Resaltar las dificultades del proceso y generar dudas sobre los resultados
finales, intentando que vean que no vale la pena realizar el cambio
propuesto.
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Algunas tcticas para contrarrestarlas radican en escuchar las observaciones e
implementar las acciones correctivas necesarias, acordes con esa realidad descrita.
Toda resistencia est ligada a emociones. Por ello, a pesar de apelar a argumentos
racionales, las resistencias y defensas persisten. Es posible que reconozcamos los
argumentos racionales como correctos, pero sentimos nuestra incapacidad para
cambiar, y continuamos resistiendo.
Sin modificar emociones, no hay cambio que dure lo suficiente. Sin embargo, el
mundo empresarial y las organizaciones en general privilegian lo racional. Un
axioma fundamental es:
Est demostrado que los lderes del cambio ms exitosos son sensibles a las
emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas vinculadas
con programas de cambio, y de disminuir las negativas. Su axioma fundamental
es:
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etc.) perceptibles visualmente; ellos ayudan a visualizar el problema o una
solucin al mismo.
El gestor del cambio debe aplicar las siguientes acciones, en funcin de las
diferentes etapas en las que se encuentre:
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Etapa de reconocimiento. En esta etapa, el gestor del cambio debe:
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5. Estrategias para el cambio en las
organizaciones
En palabras de Paul T HUROW:
En un mundo competitivo, usted tiene dos posibilidades. Puede perder; o si quiere ganar,
puede cambiar.
Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros
construyen molinos y se hacen ricos.
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la que los cambios son comunes, vienen de forma natural y hay que aceptarlos,
pero no debe ser con una actitud de resignacin; hay que aceptarlos con buenos
ojos, pero principalmente hay que aprovecharlos, porque si no lo hacemos
nosotros, alguien lo har. No tendremos otra oportunidad como esta, pueden
venir otras oportunidades, pero solo quienes se acostumbran a estar alertas para
no dejarlas pasar son quienes sacan provecho de mejor manera de estas
circunstancias.
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de urgencia, uno que logre que la gente se suelte, que salga de su zona de
confort y se aliste a movilizarse; que deje el statu quo para ver ms all las
oportunidades y buscar aprovecharlas.
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Desarrolle una presentacin que subraye un problema latente. Por
ejemplo, una organizacin, con el nimo de reducir costos, compr
hojas para impresin de menor precio, aun siendo de menor calidad.
El papel se atascaba continuamente, generando tiempos muertos en
la estacin de la impresora. La productividad se vio afectada. Se
puso en evidencia uno de varios problemas logsticos y el
Departamento de Compras comenz a buscar la solucin al
problema.
Comparta con los trabajadores los estudios realizados por
consultoras o encuestadoras que muestren la percepcin que tienen
los servidores pblicos sobre los servicios que presta su institucin.
Asimismo, que conozcan la opinin que tienen sobre nuestra
organizacin.
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Dilucidar las dudas que se presentan en el interior del equipo que
lidera el proceso de cambio; es vital, pues ayuda a que todos tengan
claridad respecto al plan de trabajo y lo que se espera de cada uno
de ellos. Seale con claridad cada uno de los roles, as como la
confianza y compromiso que debe existir entre los miembros del
equipo.
Estructure las reuniones con el equipo de modo que estas sean
productivas. Concntrese en los puntos crticos, aquellos que sean
indispensables para propiciar el cambio. Proponga un asunto por
reunin, preprese y clarifique los prximos pasos.
Si algunas personas se muestran renuentes a unirse al equipo,
trabaje de nuevo en el sentido de urgencia: siempre ser difcil
contar con la ayuda de la gente clave, si no hay un sentido de
urgencia.
Ideas sobre cmo desarrollar tanto una visin como una estrategia:
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Desarrolle formas drsticas de presentar la visin. Por ejemplo, si
desea desarrollar un enfoque de procesos, busque el momento
oportuno, y ordene que se paralicen las actividades de una unidad
organizacional hasta que reciba el insumo necesario de la unidad
proveedora. Darse cuenta de los retrasos y prdidas que se producen
por mantener enfoques funcionales permitir que todos en la
organizacin desarrollen un enfoque de procesos.
Si est a su alcance, utilice las tecnologas de informacin para que
todos en la organizacin tengan la oportunidad de ver y escuchar la
nueva visin por parte de la alta Direccin. Por ejemplo, se podra
facilitar el link para que los trabajadores ingresen a la presentacin
o, por un tiempo, est podra activarse cada vez que los trabajadores
enciendan su PC.
Las acciones siempre sern ms importantes que las palabras; sobre todo,
si entre ambas ocurren distorsiones. Las personas quedan ms impactadas,
para bien o para mal, cuando observan lo que pasa, por eso se da muchas
veces situaciones de incredulidad ante lo que se dice; la causa puede ser
que en el pasado lo ofrecido no fue finalmente lo que ocurri. Los smbolos
que se tenga para sustentar los beneficios son importantes, as como la
repeticin de los mensajes y su coherencia con lo que se observa.
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Multiformato. No es necesario comunicar los mensajes por una
sola va, se puede emplear audios, videos, panfletos, etc.; lo que hay
que cuidar es que guarden la coherencia en todo aspecto.
Ejemplos. Siempre ser importante dar ejemplos de los beneficios
que se podra obtener y de los que ya se obtuvo en otras realidades
cuando se ha hecho cosas similares a las que estamos iniciando.
Flexibilidad. Las estrategias no deben ser rgidas; la visin es la
que marca la pauta, pero la estrategia debe acomodarse cuando se
observa la necesidad de hacer cambios, dentro del cambio que se
est dando.
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Propiciar que los empleados acten. Remover los obstculos clave que
frenan a las personas para actuar
con soltura respecto a la visin
buscada. Los lderes del cambio se
focalizan en los jefes que no
facultan, en la informacin
inadecuada y en las barreras que
impiden la autoconfianza en las
mentes de las personas a quienes
tienen a su cargo.
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Obtener victorias a corto plazo. Con las personas facultadas trabajando
en la visin, se ayuda a lograr xitos a corto plazo. Esos logros son crticos,
ya que brindan credibilidad al proceso y a quienes anunciaron los cambios
desde el inicio; todo lo que viene se aprecia con una mejor disposicin,
incluso por quienes se oponan abiertamente ante la propuesta inicial.
Podemos decir que mientras ms clara sea una victoria y/o resultado, mejor
se sentir la organizacin con el cambio. Las victorias inmediatas generan
optimismo y confianza. Se produce el efecto bola de nieve. Mientras ms
optimismo haya frente a los cambios, ms cambios querr hacer la gente
en el futuro.
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Consolidar los logros y generar ms cambio. Cuando las personas de
una organizacin perciben resultados tangibles, pueden caer en el error de
creer que todo finaliz; es decir, pueden sentirse complacidas con los
resultados obtenidos, considerar que el esfuerzo vali la pena y relajar las
acciones que iniciaron con intensidad. La motivacin puede disminuir junto
con una disminucin del nivel de energa y el entusiasmo por ms cambios.
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Anclar los cambios en la cultura. En la parte final, los lderes del
cambio, en forma conjunta con toda la organizacin, logran que el cambio
se consolide, mediante la generacin de una nueva cultura organizacional,
una nueva personalidad, con nuevos bros, nuevos comportamientos
afincados dentro de un mejor ambiente laboral.
Se debe tener cuidado, incluso en esta etapa final, puesto que, a menos
que los cambios estn insertos con solidez, en la forma de sentir, pensar y
actuar, de todos los miembros de la organizacin, las nuevas estructuras y
prcticas pueden no ser muy duraderas; el riesgo de llevar a la organizacin
a la realidad original no se debe permitir, por eso el llamado a estar alerta y
monitorear por un tiempo, hasta tener la certeza que no se corre peligro.
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Asimismo, las organizaciones que aprenden no solo son capaces de
aprender, sino tambin de aprender a desaprender, buscando dejar de lado
conceptos y prcticas que, en su momento, eran los adecuados, pero que a
la luz de las nuevas propuestas han dejado de serlo. Una organizacin que
aprende optimiza el potencial formativo de los procesos que tienen lugar en
ella, procesa informacin, corrige errores y resuelve problemas de manera
creativa o transformadora. Estas organizaciones responden a las demandas
y a los cambios externos, ya que usan procesos de aprendizaje en varios
niveles:
El cambio puede ser frgil. Los cambios no han llegado a su fin una
vez que se haya obtenido los resultados esperados. Por el contrario,
es solo un buen comienzo; los cambios no sern permanentes hasta
que no se internalice en la cultura organizacional. Est alerta a todos
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los factores que puedan afectar y diluir el impacto a largo plazo de
los cambios y lidie efectivamente con cada uno de ellos.
Comunique con entusiasmo los cambios implementados, los logros
alcanzados, as como su impacto para los trabajadores. Utilice todos
los medios posibles, multimedia y audiovisuales. Es importante que
los nuevos empleados vean los logros de tal manera que se
sientan animados a continuar con la accin de cambio.
Hacer pblico los reconocimientos, ascensos y promociones de todos
aquellos que se convirtieron en agentes de cambio, por sus
entusiasmos y desarrollo de conductas asociados al cambio.
Identificar y construir historias emotivas sobre el xito alcanzado, de
tal manera que muestren la nueva cultura corporativa de un modo
memorable. Si es posible, filmar a los trabajadores contando dichas
historias y difundirlas en toda la organizacin, por ejemplo, a travs
de los televisores de los comedores. Asimismo, es posible que un
usuario del servicio quiera grabar su satisfaccin por los cambios
implementados por la organizacin y que hayan incidido en su
beneficio. Estas medidas constituirn un refuerzo positivo que
coadyuvar a la consolidacin de los cambios.
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Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para
aumentar y sostener el aprendizaje, aprovechando los aprendizajes
individuales de colaboradores que son enviados a adquirir nuevos
conocimientos, los que deben ser replicados a los colaboradores que se
encuentran relacionados con ese conocimiento, evitando tener que enviar a
ms personas, aprovechando el envo de una sola.
Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de
aprendizaje que adopta una organizacin.
Por ltimo, para concluir hacemos referencia a los principios de Jack WELCH
(considerado el mejor gerente del siglo XX), a los cuales siempre se mantuvo fiel;
tales principios nos pueden proveer elementos de juicio para seguir mejorando y/o
innovando en la Administracin Pblica:
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