Curso: Gestin del cambio y del Compromiso

MASTERCASE
(Mdulos 1 al 2 del curso)

Objetivo
Realizar un anlisis de la situacin (proceso de cambio) de la organizacin
sobre la base de las herramientas conceptuales desarrolladas a lo largo del
curso.

Presentacin

Cmo parte de las actividades del presente curso, se desarrollar el MASTER

CASE como un trabajo integrador de los mdulos 1 y 2 del curso.

El objetivo es que los integrantes del grupo contrasten la teora con la realidad,
a travs de un caso que recoge situaciones de la actividad empresarial.

Liderazgo en Procesos de Cambio

Trabajo en una gran empresa que comercializa productos de consumo
masivo. Hace varios aos ramos lderes en nuestro sector, sin embargo con el
paso de los aos, y ante la apertura de los mercados, por efectos de la
globalizacin, perdimos nuestra posicin hegemnica. La situacin no era muy
esperanzadora, la competencia creca, nuestra cuota del mercado se reduca
progresivamente y el nimo de los trabajadores haba decado, de hecho los
premios y los bonos se haban eliminado. Era obvio que se necesitaba, con
urgencia, un cambio que permitiera revertir esta situacin.

En esta coyuntura se nombr a un nuevo Gerente General, Eduardo Minardi,

de 45 aos, reconocido en el mbito empresarial por haber gerenciado
procesos de cambio exitosos en otras empresas, aunque de otros sectores
econmicos.
Cuando fue presentado ante el equipo directivo de la empresa y ante todos
los trabajadores que fuimos congregados en nuestro gran auditrium, lo
miramos con desconfianza e incredulidad con respecto a lo que podra hacer.
Despus de todo, concluamos, no conoce nuestro negocio.

Sin embargo, no se amilano ante nuestra apata. Todava recuerdo sus

palabras iniciales: Me siento honrado por haber sido designado para regir los
destinos de esta gran empresa. Por muchos aos, ustedes permitieron que esta
organizacin fuera lder indiscutible y juntos volveremos a posicionarlo en ese
lugar....de tal manera que nuevamente nos sintamos orgullosos de pertenecer
a una institucin de vanguardia, que represente lo mejor de cada uno de
nosotros. Sus palabras, fuertes y convincentes, generaron optimismo en
nuestros rostros. Sin embargo, no quedo all, nos transmiti un sentido de
urgencia y de compromiso.

Nos dijo. Tenemos que revertir esta situacin, no tenemos otra opcin,
fracasar en el intento implicara renunciar a nuestros legtimos deseos de seguir
creciendo, de seguir desarrollndonos. No hubiera aceptado esta invitacin,
de incorprame a este equipo de trabajo, si no estuviera convencido que la
transformacin que iniciaremos desde hoy es posible. Sin embargo, no puedo
hacerlo slo, no lo voy hacer slo, lo haremos juntos. Por ello, les solicito
redoblar esfuerzos por mejorar nuestra contribucin con los objetivos
estratgicos y con los planes de accin que se establecern y que le sern
comunicados en breve. Recuerden envejecer es obligatorio, crecer es
opcional. Los invito a que crezcamos juntos y hagamos realidad nuestra
resolucin de convertirnos, de aqu a 24 meses, en los nuevos lderes del
mercado.

Impuso un nuevo estilo de direccin. Al inicio de su gestin la compaa

venda US$ 5.5 millones al ao, al cabo de 03 aos vendamos US$ 22 millones.
Fue un crecimiento espectacular. Conforme las ventas se incrementaban
consecutivamente, el entusiasmo y la fe de los trabajadores en sus
capacidades aumentaba con lo cual se haca ms slida la creencia de que
la transformacin se hara realidad. Al cabo de los dos aos fue una fiesta
institucional el anuncio de que, nuevamente, ramos el Nmero Uno en
nuestro sector.

Sin embargo, el proceso de cambio no fue fcil, significo mucho esfuerzo. La

visin estuvo clara, desde el comienzo, inspiraba, entusiasmaba, mova a la
accin. La estrategia implico nuevos o mejores desempeos y tambin
conllevo sacrificios.
Al inicio y dada la delicada situacin financiera de la empresa, era
imprescindible reducir costos. Para ello, se opt, entre otras medidas, por
achatar la organizacin. No slo se suprimieron ciertos niveles, lo cual facilito la
comunicacin interna, tambin se revitalizo el equipo gerencial con nuevos
integrantes, profesionales con las competencias adecuadas para liderar el
proceso de cambio. En cada una de las reas clave de la organizacin haba
un nuevo directivo que estaba comprometido con la nueva filosofa y que
entusiasmaba, guiaba y supervisaba el proceso. Tenan instrucciones y haban
sido entrenados para ayudar a los que se resistan al cambio, no los
etiquetaban ni marginaban sino trataban de entender cules eran sus
temores, si haba aspectos del cambio que no entendan a cabalidad o si es
que necesitaban alguna ayuda para apoyarlos en su proceso de adaptacin.

Otra de las caractersticas de nuestro trabajo era que realmente trabajamos

en equipo. Nos reunamos regularmente para discutir los planes de negocios,
ajustar las estrategias de comercializacin y marketing as como para analizar
resultados. Se construy un ambiente de confianza, donde todos sentan que
podan aportar. No haba agendas ocultas. Todos aprendamos de todos,
siendo que nuestras competencias se complementaban. Considero que fue un
logro de Eduardo. Desde un inicio, cuando constituyo los equipos de trabajo,
siempre se asegur de preguntar a todos cul era su opinin con respecto al
asunto en cuestin, reservando su opinin hasta el final. Posteriormente,
invitaba a que todos cuestionemos las diferentes propuestas, centrndonos en
las ideas y no en las personas. Fue una excelente prctica que nos permiti
asegurarnos, a un grado razonable, que nuestros planes de accin tenan
consistencia y respondan a los diagnsticos previos.

Igualmente, Eduardo propuso e implemento cambios en la estrategia de

ventas, desarrollando un enfoque hacia el cliente. l deca: Debemos
centrarnos no en vender aquello que genera mayores mrgenes para la
empresa o para el vendedor, sino vender aquello que realmente necesita el
cliente. Se cambiaron los criterios para los premios y bonos. Ya no seran en
funcin a ventas sino en funcin a satisfaccin del cliente, lo cual, por lo
general, generaba mayores ventas en el tiempo. Asimismo, se profesionaliz a
los vendedores. El perfil sera ms exigente. No slo sera necesario personas
entusiastas, proactivas y persuasivas sino tambin con amplios conocimientos
del producto as como de los productos de la competencia o sustitutos. Desde
esta perspectiva, el entrenamiento y la capacitacin ocuparon un lugar
privilegiado en el desarrollo de las personas. El presupuesto dedicado a este
fin no era visto como un gasto sino como una inversin. Todos en la
organizacin consideran la capacitacin como una forma de mejorar sus
competencias, las mismas que estaban asociadas a la estrategia empresarial,
y no lo vean como una obligacin con la que haba que cumplir. Es cierto que
hubo personas que no se adaptaron a este proceso de cambio. Sus
paradigmas y perspectivas eran opuestos a la nueva filosofa empresarial y
tuvieron que retirarse. Sin embargo, estas salidas se realizaron en un marco de
respeto y consideracin para con estos trabajadores.

Cuidbamos que todo trabajo que superaba las expectativas fuera

reconocido. Eduardo nos deca: No dejen pasar la oportunidad de fortalecer
los comportamientos efectivos, aquellos que permiten un alto desempeo as
como aquellos que nos ayudan en nuestro proceso de cambio. Segua
diciendo No hacerlo equivaldra a decirle a esa persona, y a los dems, que
somos indiferentes, que no nos importa. Esa fue otra buena prctica que
incorporamos en nuestra cultura. Nunca dejbamos de reconocer a los
mejores, nunca dejamos de animar a los que se constituan en agentes de
cambio.

As como la Alta Direccin se reuna de manera regular para analizar

estrategias y plantear soluciones a los problemas existentes, tambin
convocbamos al personal para informarles cmo bamos en nuestro proceso
de transformacin. Siempre tuvimos noticias positivas que compartir, nunca lo
reservbamos para nosotros, pues entendamos que eran motivo de alegra en
la empresa y nos ayudaban a mantener a toda la organizacin centrada en lo
que buscbamos.

Al cabo de 04 aos y cuando nuestro proceso de cambio ya estaba

consolidado, Eduardo Minardi recibi una propuesta que no poda rechazar.
Fue invitado por el gobierno para integrar una comisin negociadora que se
encargara de iniciar y concretar un tratado de libre comercio con una de las
ms poderosas economas del mundo. En su mensaje de despedida comento
que se iba porque envejecer es obligatorio, sin embargo, crecer es
opcional. l estaba optando por seguir creciendo, por seguir ampliando sus
horizontes, por seguir constituyndose en un agente de cambio. Adems, se
iba porque estaba convencido que en nuestra empresa ya no haba camino
de regreso y que los cambios ya formaban parte de la nueva cultura
empresarial.

Una vez ms Eduardo tuvo razn. Han pasado 02 aos desde su partida y
seguimos siendo lderes, ms fuertes que nunca, mantenindonos fieles a
nuestros principios y valores, esos que nos permitieron recuperar nuestra
posicin de vanguardia en el mercado.
Desarrollo del MasterCase.

Contenido del informe:

El equipo de trabajo debe analizar y discutir sobre los tpicos que se

plantean a continuacin y presentar un informe con sus respuestas y
reflexiones finales del caso.

1. Qu tipo de cambio experimento la empresa?

2. Percibe la aplicacin de la herramienta Anlisis del Campo de
Fuerzas? Si la respuesta fuera positiva Cmo se aplic esta
herramienta en la fase de diagnstico del proceso de cambio?
3. Cmo se gestionaron las resistencias al cambio? Qu axioma
aplicaron?
4. Se desarrollaron las 08 fases del proceso de cambio de acuerdo
al Modelo de Cambio propuesto por John Kotter? Si hubiera
alguna fase que no se hace evidente en el proceso de cambio
implementado por Eduardo, por favor, identifquelo.
5. Cmo se puede institucionalizar el cambio en una organizacin?

Criterios de Calificacin

El informe ser calificado considerando los 3 criterios siguientes:

Diagnstico situacional (5 puntos)

o Deben enfocarse en realizar un diagnstico y/o
explicacin de lo que sucede en la empresa, objeto
de estudio.
Capacidad de sntesis y claridad en la respuestas (7 puntos)
o Resolver las preguntas planteadas, sobre la base de las
herramientas conceptuales planteadas en el curso y
dems elementos de juicio que consideren oportuno
considerar.
Reflexiones finales y/o lecciones aprendidas (8 puntos)
o Comente sus reflexiones finales sobre la aplicacin
prctica de lo desarrollado en el curso y/o lecciones
aprendidas que pueden ser aplicadas o replicadas
en sus respectivas realidades organizacionales, previa
contextualizacin.

Es importante mencionar que, se evaluar la presentacin del trabajo, lo cual

afectar directamente el puntaje general.
Formato de la propuesta de equipo
El informe debe ser presentado en documento word emplear
mximo tres paginas.
El archivo se debe adjuntar en el apartado de informe de equipo
(el docente solo revisar el informe por esta va, verificar que el
documento est subido correctamente).
Considerar:

Tipo de Letra: Arial

Tamao de Letra: 12
Interlineado: 1.0
Mrgenes: Normales (Sup e inf 2.5 / Izq y drch 3)