Caso Compaa 3M : Donde la innovacin es una forma de vida.

En los ltimos aos, las empresas que encabezan las listas " de las ms innovadoras" del mundo suelen ser
lderes de alta tecnologa como Google, Apple, Samsung y Amazon. Cuando se piensa en compaas que
encendieron al mundo con un producto revolucionario tras otro, la imagen de una empresa pesada que se
origin en la industria minera desde hace ms de 100 aos no es el icono. Pero aunque 3M no sea tan
llamativa hoy en da como las empresas lderes de alta tecnologa de hoy, es cualquier cosa menos una
empresa lenta.

3M la Compaa de Manufactura y Minera de Minnesota es una potencia multinacional con ms de $ 30 mil

millones en ventas anuales. Ao tras ao, con una precisin similar a la de las mquinas, el 20 por ciento de
las ventas de 3M se reducen como utilidades de operacin, lo que permite a la compaa aumentar su
dividendo a los accionistas, algo que ha hecho cada ao durante los ltimos 56 aos.

3M vende ms de 50,000 productos en casi 200 pases a travs de docenas de industrias, incluyendo
productos de oficina, construccin, telecomunicaciones, electrnica, salud, aeroespacial y automotriz. Entre
sus productos estan algunas de las marcas de consumo ms reconocidas del mundo, tales como la Cinta
Scotch, productos de primeros auxilios Nexcare, Filtrete, productos de fitlrado para el hogar y notitas Post-it.
Pero la cartera de 3M tambin est llena de cientos de marcas de las que la mayora de la gente nunca ha
odo hablar como las bolsas de desperdicios Pruven para recoger el excremento de los perros. La inusual
amplitud de la cartera de productos de 3M es una bendicin y una maldicin para la compaa.

El hecho de estar involucrada en tantas industrias protege a la compaa de la sobre dependencia en

cualquier mercado dado. Incluso cuando multiples industrias estn a la baja, a muchas ms les va muy bien.
Eso explica la fortaleza financiera de 3M. Pero tambin explica por qu 3M tiene dificultades para emocionar a
Wall Street. Incluso un nuevo producto de xito no hace mucha diferencia en la tasa de crecimiento constante
pero no espectacular de 3M, ya que la tasa permanece consistentemente en un digito.

Al igual que 3M, el actual CEO de la compaa, Inge Thulin, es metdico y subestimado. l mantiene un
enfoque a largo plazo y pone un fuerte nfasis en mantener una rentabilidad confiable de 3M. Pero Thulin
tambin est interesado en alimentar el fuego un poco, para poner un poco ms de calor en el crecimiento de
las ventas. Una de las primeras cosas que Thulin hizo como CEO fue recortar la meta de crecimiento anual de
ventas de 3M de 7 o 8 por ciento, -un objetivo que la empresa nunca pudo cumplir- entre 4 y 6 por ciento.

Entonces, mientras el mundo observaba, el crecimiento orgnico de las ventas de 3M alcanz 5.8 por ciento.
Y bajo el liderazgo de Thulin, 3M est ahora en camino de mantener una tasa de crecimiento ms fuerte.

Cmo lo hizo Thulin? De la misma manera 3M lo ha estado haciendo por dcadas. En el ncleo del xito de
3M est su modelo de negocio, el crecimiento orgnico viene de la innovacin y la creacin de productos que
cambian el mercado. Estos productos que cambian el mercado a veces han creado industrias enteramente
nuevas. 3M ha sostenido este tipo de innovacin dcada tras dcada fomentando una profunda cultura de
innovacin, alentando la colaboracin y manteniendo una dedicacin a la investigacin y el desarrollo.

Cultura de la innovacin

Desde sus inicios, 3M cre una cultura de innovacin al permitir que los miembros del equipo tomen riesgos
en un ambiente protegido. 3M sabe que debe probar miles de ideas de productos antes de lograr un producto
exitoso. Un eslogan muy usado en 3M es: "Tienes que besar muchas ranas para encontrar un prncipe".
"Besar ranas" a menudo significa cometer errores, pero 3M acepta errores y callejones sin salida como parte
normal de la creatividad y la innovacin. De hecho, su filosofa parece ser "Si no ests cometiendo errores,
probablemente no ests haciendo nada".
Como resultado, "algunas equivocaciones" se han convertido en algunos de los productos ms exitosos de
3M. A los empleados veteranos de 3M les encanta contar la historia sobre el qumico que accidentalmente
derram un nuevo producto qumico en sus zapatillas deportivas. Algunos das ms tarde, not que los
puntos afectados por el producto qumico no se haban ensuciado, un beneficio atractivo. Fue ese
descubrimiento lo que finalmente condujo a la creacin del protector de tela Scotchgard. Ellos hablan sobre
uno de los primeros cientificos de 3M que tena un temor mortal de afeitarse con una navaja de afeitar recta.
As que invent un papel de lija muy fino e impermeable, con el que sola afeitarse su rostro cada maana.
Aunque esta invencin nunca se convirti en una solucin de afeitado, se convirti en uno de los productos
ms vendidos de 3M, el papel de lija hmedo y seco, que ahora se utiliza para una amplia variedad de
productos comerciales y aplicaciones industriales.

Y luego est la historia de Spencer Silver Silver, un cientfico de 3M. Comenz a desarrollar un adhesivo
super fuerte; en cambio, se le ocurri uno que no se pegaba muy bien en absoluto. Envi la sustancia
aparentemente intil a otros investigadores de 3M para ver si podan encontrar algo que hacer con ella. No
pas nada durante varios aos. Entonces el cientfico 3M Arthur Fry tuvo una idea. Como miembro del coro
en una iglesia local, Mr.Fry estaba teniendo problemas para marcar lugares en su himnario, los pequeos
pedazos de papel que usaba para marcar se caan a cada rato. Prob a untar un poco del pegamento dbil de
Mr. Silver en uno de los pedazos de papel. Se qued bien pegado y ms tarde se despeg sin daar el libro.
As nacieron las Post-it de 3M, un producto que es ahora uno de los principales productos de venta de
suministros de oficina en el mundo. Una de las maneras en que 3M fomenta una cultura de innovacin es
alentando a todos a buscar nuevos productos. La renombrada "regla del 15 por ciento" de la compaa
permite a todos los empleados gastar hasta 15 por ciento de su tiempo en "piratera", trabajando en proyectos
de Inters personal ya sea que esos proyectos beneficien directamente a la empresa o no. Y sin embargo,
hay un ambiente en toda la compaa con respecto a estas preciosas seis horas a la semana. Quin sabe
dnde vendr el proximo Post-it?

"Es una de las cosas que distingue a 3M como una empresa innovadora. . . Dando a cada uno de nuestros
empleados la capacidad de seguir sus instintos para aprovechar las oportunidades de la empresa ", dice Kurt
Beinlich, un director tcnico que supervisa un equipo de laboratorio de 70 personas. "esto realmente le da
forma a la razn de ser de 3M dice".

Fomento de la colaboracin

Mientras que el programa del 15 por ciento de 3M ha inspirado a otras compaas a seguir su ejemplo
(Google y HP aplican sus propias versiones), es un beneficio adicional raro en el mundo corporativo. No slo
es un gasto, sino que para ser exitoso se necesita mucho ms que simplemente dar a los empleados el
tiempo. Los expertos sugieren que este tipo de programa funciona mejor en las empresas donde existe un alto
nivel de colaboracin entre empleados y departamentos. 3M tiene esa colaboracin en espadas. Un ejemplo
es un evento anual que es simple pero tiene un impacto enorme. El evento se parece a una feria de ciencias
de la escuela secundaria, ya que los empleados de decenas de divisiones de 3M hacen carteles de cartn
describiendo su proyecto del 15 por ciento del tiempo. Los empleados posan junto a sus carteles, esperan
comentarios y buscan colaboradores potenciales. Wayne Maurer, gerente de I + D de la divisin de abrasivos
de 3M, se refiere a esto como una oportunidad para que la gente desarolle su "genio interno". "Para los
tcnicos, es el evento ms apasionado y comprometido que tenemos en 3M".

El evento no es slo una oportunidad para mostrar; ha movido realmente proyectos de la fase de desarrollo a
la fase de comercializacin. Los proyectos anteriores que han llegado al mercado incluyen vendajes claros,
pelculas pticas que reflejan la luz y cintas que evitan el sangrado. El evento incluso ha puesto una nueva
vida en los proyectos que han estado en un segundo plano durante aos.
Un empleado tuvo una idea para crear un papel de lija con partculas de grava reestructurada que no se
acabara tan rpidamente. Pero despus de jugar con la idea por un tiempo, lo dej de lado y pas a otras
cosas. Quince aos ms tarde, el empleado resucit el proyecto durante su 15 por ciento de tiempo y hizo un
cartel con la esperanza de obtener algunas ideas que hicieran prosperar el proyecto. Con la ayuda de nuevos
empleados y la nueva tecnologa, 3M descubri que la forma aguda y piramidal de una partcula se hizo ms
duradera con un cambio en el orden de la mezcla de los ingredientes. Ese descubrimiento llev al lanzamiento
de Cubitron II, papel de lija que acta ms como una herramienta de corte.

nfasis en I + D

Hay pocas empresas que ofrecen ms apoyo a la investigacin y el desarrollo que 3M. Durante aos, 3M
invirti el 6 por ciento de las ventas cada ao en I + D. Pero en los ltimos aos, ese gasto se redujo a slo
5,5 por ciento, - una pequea diferencia en el papel-, pero Thulin cree que es importante. "Esas inversiones a
largo plazo son necesarias para mantener nuestra maquinaria encendida y andando Si se reducen esas
inversiones, Thulin cree que "usted matar al negocio". Es por eso que los gastos de I + D de 3M son una vez
ms del 6%.

Thulin cree que la I + D "es el latido de esta empresa y es una ventaja competitiva para nosotros". En
comparacin, el promedio de los gastos de I + D en las corporaciones es de alrededor del 3 por ciento En el
ao ms reciente, Apple gast 4.500 millones en I + D, un record para esa empresa y ese gasto apenas el 2,6
por ciento de las ventas. Pero no es slo la cantidad de dinero lo que es importante para un exitoso programa
de I + D. Es cmo se usa el dinero. Adems de aumentar la asignacin de dinero para I + D, Thulin est
poniendo ms prioridad en las tecnologas de 3M que tienen el mayor potencial de crecimiento.

Entre estas tecnologas estn pelculas diseadas para proteger todo, desde telfonos inteligentes hasta
utensilios de cocina, y un envoltorio de construccin que superar a Tyvek de DuPont como una barrera
resistente a la intemperie para hogares y edificios. Pero el plan de Thulin para la asignacin de fondos de I +
D tambin incluye la eliminacin de unidades de 3M con un desempeo financiero deficiente, o aquellas que
no encajan bien con los objetivos principales de la compaa. Para Thulin, no es nada personal; es
estrictamente negocio. El ao pasado, 3M vendi Scientific Anglers, que hace la lnea de pesca y otros
productos relacionados. Thulin crea que haba poca simbiosis entre los desarrollos en esa lnea de productos
y otras tecnologas 3M.

Y aunque el plan de Thulin tambin se centra en reas de alta tecnologa, tambin reconoce la importancia de
una amplia cartera que incluye artculos de baja tecnologa, como bolsas de excremento para perros. De
hecho, 3M est comprometida con una amplia gama de suministros para mascotas. "No se puede tener slo
alta tecnologa en todas las categoras, porque entonces no tendrs espacio en las tiendas ", dice Thulin,
reconociendo que los minoristas de masas quieren comprar lneas completas de productos dentro y entre
categoras de los fabricantes.

3M probablemente nunca tendr tasas de crecimiento que igualen las de Apple, Facebook, o incluso
Microsoft en su apogeo. Pero tambin probablemente nunca experimentar las crisis potenciales que incluso
las compaas ms grandes eventualmente enfrentarn. La dedicacin a largo plazo de 3M a los nuevos
productos innovadores y las tecnologas ha sostenido a la empresa durante dcadas, y no hay razn para
esperar que esto cambie. Y quin sabe - la prxima "gran cosa" puede tener "3M" estampado en ella en lugar
de "Apple".
Preguntas para la discusin

9-17 Sobre la base de los conceptos discutidos en este captulo, describa los factores que han contribuido al
xito de nuevos productos de 3M.

9-18 Es el proceso de desarrollo de nuevos productos de 3M centrado en los clientes ? Por qu si o por
qu no?

9-19 Teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto, que retos enfrenta 3M en el manejo de su cartera de
productos?

9-20 Hay lmites en cuanto al tamao en que la cartera de productos 3M puede crecer? Explique.

9-21 Es posible que para 3M mantener el crecimiento sostenido y la rentabilidad y aumentar el crecimiento a
niveles mucho ms altos?