ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES II

CLAVE: INC-1002

UNIDAD: UNIDAD 4

NOMBRE DE LA JUSTO A TIEMPO

UNIDAD:
No DE LA 1
PRCTICA:
TTULO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES
PRCTICA:

NOMBRE DEL ROQUE PERALTA RAMIREZ

ALUMNO (S): JORGE OSORIO HERNANDEZ
BERNARDO Z. PALACIOS LOPEZ
JESUS CALDERAS GACRCIA
SEMESTRE Y 601-A
GRUPO:
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE: DOC.M.A: LUIS ANTONIO CALDERON PALOMARES

FECHA: 25/05/2017
 INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE HUATUSCO

PRCTICA 1(NOMBRE)

FIRMA DE RECIBIDO: CALIFICACIN:

OBJETIVOS
Identificar las caractersticas que hacen posible la
implementacin de la filosofa justo a tiempo por medio de una de sus filosofas
TEORIA DE RESTRICCIONES.
FUNDAMENTO TERICO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a
medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes
de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin
que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que
aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El
concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Con justo a tiempo existen muchas filosofas que lo hacen algo nico y capaz
de realizar sus objetivos.
A continuacin se presenta la filosofa teora de restricciones que est dentro
de los mtodos JUST IN TIME para lograr objetivo.
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La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier

sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la produccin.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo:
sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo
unas pocas restriccin es que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es
sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos.
Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin. TOC
propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos
de mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones de la empresa.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de

mejora:

1) Identificar las restricciones.-

Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos
"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que

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cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que
determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.-

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar
el nivel cultural de la sociedad, etc.).
Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del
sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
-La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que
quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa
ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los
clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los
clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no
fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.-

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.-

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste es el significado de ELEVAR.
Las restricciones del sistema son:
- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

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- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restriccin.
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba
definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.-
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos siesta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos
con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.

En Operaciones: Tambor, Amortiguador, Cuerda que permite focalizar la produccin

en el recurso.

MATERIAL Y /O EQUIPO:
Computadora
Biblioteca
Internet

METODOLOGA
Investigacin Documental
Investigacin Cientfica
Investigacin de campo

DESARROLLO DE LA PRCTICA

En esta empresa se aplica la metodologa teora de restricciones

Se trata de producir los artculos P y Q para los que se utilizan recursos A, B,
C y D.
El tiempo requerido para cada recurso, as como la demanda mxima se
muestra a continuacin:

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Se dispone de 2400 minutos a la semana por cada recurso y se obtiene

gastos fijos de $6,000/semana.

1. Identificar la(s) restriccin(es) del sistema.

A simple vista nos encontramos que el tiempo requerido para satisfacer los
productos P y Q es insuficiente en el recurso B. por lo tanto esta es una restriccin.
Tiempo total requerido por recurso para satisfacer la demanda de 100 productos
tipo P y 50 tipos Q.

2. Decidir cmo explotar la(s) restriccin(s) del sistema.

P contribuye con $3 por cada minuto del recurso B, el cual es nuestra restriccin y
Q con $2 por cada minuto.

Anlisis del recurso B.

Tiempo requerido para producir 100 unidades de P: 1,500 minutos.
Tiempo disponible para producir Q: 2,400- 1,500 =900 minutos.
Mxima cantidad a obtener de Q: 900/30= 30 unidades.

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3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.

Si ya se decidi realizar 100 unidades de P y 30 unidades de Q habr que dar la

orden al departamento de produccin de trabajar solamente la cantidad de partes
necesarias para producir p y q que se van a vender. Esto implica dejar ociosos a los
recursos A, C y D.

4. Elevar las restricciones del sistema.

El gerente de mercadotecnia se dio cuenta de que no estaban exportando nada

y decidi salir en busca de oportunidades en el extranjero y fue a Grecia, donde
encontr un mercado tan grande para sus productos como el nacional, tena un
potencial de 100 P Y 50 Q por semana, pero quera un precio de 20% menos, es
decir $72 P y $80 Q.
Lo cual no afecta el mercado nacional puesto que en Grecia quieren los
productos con ciertas modificaciones que no afectan la utilizacin de los recursos
y pueden justificar el cambio de precio.

Actualmente se obtiene $2 por minuto de utilizacin de la restriccin, si

mejoramos esto sin dudarlo se deber ir a Grecia a vender P. ah el precio es de
$72 si le quitamos el costo de materia prima que son $42 nos quedan $27 de
rendimiento por unidad. A esto se le agrega 15 minutos de la restriccin y de la
relacin de $27/15min se obtiene 1.8$/min lo cual es menor que $2 que es lo que
se est obteniendo en el mercado nacional dado este entorno no debemos ir a
Grecia.

Qu es lo que est deteniendo a la empresa para generar ms

rendimiento?

Una restriccin, que es una mquina y su operario. Si vemos que el producto

se est vendiendo bien porque no vender ms y salir a exportar a Grecia.

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5. Si en los pasos anteriores se rompe una restriccin, regresar al paso

uno.
Pero no permitir que la inercia cause una restriccin de sistema.
En este punto se har un recorrido de las posibles decisiones que se tomaran con
una mentalidad influida por los costos.
Se compra la mquina para el recurso B y se contrata un operador capacitado. Se
rompe la restriccin y ahora solo queda como nica restriccin el mercado.

P aportara 100($45)= $4,500

Q aporta 50($60)= $3,000

Lo cual da un total de $7,500 menos $6,400 de gasto de operacin da una utilidad

neta de $1,100.

Esta deduccin est mal porque se decidi no ir a Grecia ya que la aportacin

por minuto de la restriccin daba menor a $2, pero ya no existe tal restriccin as
que debemos ir a Grecia para vender el exceso de capacidad.

Ahora la restriccin es el recurso A, despus de satisfacer la demanda

nacional quedan 400 minutos disponibles de este recurso, los cuales se utilizaran
para vender P en Grecia, 400 minutos alcanzan para 26 unidades aproximadamente
por $27 que representa vender P en Grecia se obtienen otros $700 de rendimiento
para la empresa.
$8,200-$6,400 se tienen $1,800 de utilidad neta.

Quin asegura que la empresa le conviene vender primero en el mercado

nacional?
Para saber cul es la mejor combinacin para la venta de productos se
tendr que encontrar cual es la nueva restriccin del sistema, siendo esta el recurso
A.

Se encuentra la contribucin por minuto por recurso.

Q en el mercado nacional. 50($60) = $3,000
Q en el mercado internacional 50($40)= $2,000

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RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Despus de producir las 100 unidades de Q solo quedan 1,400 minutos

disponibles del recurso A, los cuales solo alcanzan para producir 93 unidades de P
que se vendern en el mercado nacional y estas generan: 93($45)= $4,185.
La suma de las contribuciones al rendimiento da por resultado $9,185-$6400
de Gastos de Operacin y deja una utilidad neta $2,785 una cantidad mayor que las
calculadas anteriormente nicamente con vender los productos adecuados en los
mercados adecuados.
TOC (teora de restricciones) nos ayud a encontrar la problemtica que
afectaba a dicha empresa y encontr como eliminar las restricciones, haciendo que
la empresa tenga mejores ganancias haciendo los productos adecuados, poniendo
a la venta sus productos en el mercado correcto despus de haber hecho el anlisis
de las ganancias.
BIBLIOGRAFA

Administracin de operaciones: estrategia y anlisis

Libro de LEE J.; RITZMAN KRAJEWSKI (LARRY P.; MALHOTRA, MA

GOLDRATT, Eliyahu; COX, Jeff. The Goal. North River Press. 1993

GOLDRATT, Eliyahu. The Theory of Constraints,