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UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANAB

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

RELACIONES INDUSTRIALES Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TIPOS DE ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

AUTORES:

CUENCA BURGOS ANGLICA


GARCA PINARGOTE JOSELYN
LAGOS PONCE BRBARA
MOJARRANGO NAZARENO DENISSE
PALACIOS ZIBAS JAIME

PROFESOR:

Ing. STALIN MENDOZA

(I) 2017 - 2018


MANTA
TABLA DE CONTENIDO

1. TIPOS DE ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................... 4

1.1 ORGANIZACIN Y COORDINACIN EN LA ADMINISTRACIN .................. 4

1.1.1 Caractersticas de la organizacin ............................................................. 4

1.1.2 Principios bsicos de la organizacin ........................................................ 5

1.1.3 Diseo de la estructura organizativa .......................................................... 6

1.1.4 Etapas de la organizacin .......................................................................... 7

1.2 ORGANIZACIN Y COORDINACION EN LA EMPRESA................................ 8

1.2.1 Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de


coordinacin ........................................................................................................... 8

1.2.2 Los instrumentos de la coordinacin .......................................................... 9

1.2.3 Medidas de reduccin de necesidades de coordinacin ............................ 9

1.2.4 Otras modalidades de coordinacin o tcnicas de coordinacin no


formalizadas. ........................................................................................................ 10

1.3 TEORAS PARA EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.................................... 11

1.4 PLANEACIN Y CONTROL DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES .. 12

1.4.1 Importancia de la planeacin ................................................................... 12

1.4.2 Tipos de Planeacin................................................................................. 13

1.4.3 Niveles de Planeacin.............................................................................. 13

1.5 ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y SU DINMICA ...................................... 15

1.5.1 Cul es el objetivo de la organizacin? .................................................. 16

1.5.2 Principios de la organizacin empresarial ................................................ 16

1.5.3 Dinmica de la organizacin empresarial ................................................ 16

2 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 18
1. TIPOS DE ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1 ORGANIZACIN Y COORDINACIN EN LA ADMINISTRACIN

En una organizacin es indispensable el manejo del concepto de coordinacin debido


a que por medio de este instrumento se integran las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.

La organizacin se refiere como entidad o grupo social y es sinnimo de empresa y


tambin se considera como una funcin directiva ya que se encarga de disear la
estructura organizativa para coordinar eficazmente los recursos. Establece la
disposicin y correlacin de tareas del grupo para que las lleven a cabo y as se logren
los objetivos de la empresa.

Se puede definir a la organizacin como la coordinacin de actividades de los individuos


que forman parte de una empresa, para tener un mejor aprovechamiento de los
recursos, ya sean materiales, econmicos o tcnicos al momento de realizar los
objetivos que quiere alcanzar la empresa. La organizacin tiene su origen en la
necesidad humana de cooperar con otras personas, para alcanzar metas que
individualmente no se podran conseguir.

1.1.1 Caractersticas de la organizacin

Es un elemento decisivo para el fracaso o xito de la empresa.

Define las funciones y responsabilidades para eliminar la duplicidad de esfuerzos.

Ayuda a establecer mejor la opcin para lograr los objetivos de la empresa.

Suministra mtodos para que se puedan desempear las actividades de manera


eficiente.
1.1.2 Principios bsicos de la organizacin

Existen nueve principios que nos ayudan a establecer una organizacin racional.

El primer principio se refiere al objetivo, todas y cada una de las actividades que se
establezcan en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos de la
empresa.

El segundo es la especializacin, donde las actividades de los empleados deben


limitarse para una eficiente ejecucin.

El tercero est relacionado con la jerarqua; se asignan los niveles de autoridad que la
empresa necesita.

El cuarto es la igualdad entre la autoridad y la responsabilidad, a cada grado de


responsabilidad asignado le corresponde el mismo grado de autoridad para que se
pueda cumplir.

Como quinto principio est la unidad de mando, en cada departamento debe existir un
solo jefe al cual se le debe reportar las actividades.

En el sexto principio, la difusin, las obligaciones de cada puesto se deben publicar y


ponerse por escrito para que est disponible a todos los miembros de la empresa.

En el sptimo, la amplitud de control, determina el lmite de subordinados que debe


tener cada jefe, para asegurar que no est sobrecargado y tenga la responsabilidad de
atender otras funciones.

En el octavo principio, la coordinacin, todas las funciones deben tener un equilibrio,


necesitan apoyarse y combinarse para obtener resultados positivos.

Por ltimo, es el principio de la continuidad, ya que se tiene establecida, la estructura


organizacional necesita mantenerse, mejorarse y adaptarse a las condiciones del medio
ambiente.
Por otro lado, el concepto claro de coordinar se basa en establecer la armona entre
todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el
buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes
para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.

Segn Fayol la coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una empresa para
poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la informacin

De hecho, se considera a la coordinacin es un complemento, e incluso un contrapeso,


para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa
a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo
de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la
gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una
coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando
las tareas son muy especializadas.

1.1.3 Diseo de la estructura organizativa

La estructura de una organizacin se define como el esquema bsico para designar


actividades y responsabilidades dentro de la empresa.

Con base a la definicin, el reparto de las actividades junto con una coordinacin
adecuada, da lugar a que se formen distintas unidades dentro de la empresa,
establecimiento lneas de enlace entre las unidades que se forman para que se pueda
dar la coordinacin entre ellas.
1.1.4 Etapas de la organizacin

La estructura organizativa implica lo siguiente:

Departamentacin

Divisin del trabajo

Jerarquizacin
Organizacin

Decripcin de
Coordinacin funciones: Actividades
y obligaciones

1.1.5 Tcnicas de la organizacin

Son herramientas que se necesitan para llevar a cabo una buena organizacin, las
principales son las siguientes:

Organigramas
Manuales
Carta de distribucin del trabajo o de las actividades
1.2 ORGANIZACIN Y COORDINACION EN LA EMPRESA

La divisin del trabajo permite reducir complejidad asignando parcelas de problemas a


unidades menores, pero al mismo tiempo incrementa la complejidad interna del sistema.

El proceso de organizacin supone no slo la creacin de puestos especializados en el


desempeo de ciertas tareas, sino tambin la coordinacin de esas partes para lograr
una unidad de rendimientos.

En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una
adecuada divisin del trabajo, sino conseguir su integracin.

Las tcnicas de agrupacin de tareas en puestos de trabajo de forma que se garantice,


por ejemplo, un flujo logstico ms rpido en fabricacin, mediante el empleo de tcnicas
como la del "control de flujo mediante limitacin de carga de trabajo"

1.2.1 Causas y factores esenciales de la complejidad y la necesidad de


coordinacin

La coordinacin, en cuanto ajuste mutuo en relacin a la consecucin de objetivos no


es sino una forma de reducir complejidad en las interacciones internas, y, por tanto, las
necesidades de coordinacin estarn en correlacin con el nivel de complejidad interna.
Una mayor complejidad del sistema exige:
mayor especializacin y profesionalizacin;
mayor programacin, planificacin, formalizacin;
mayor diferenciacin de funciones y roles personales;
mayor nmero de niveles jerrquicos;
mayor delegacin de decisiones.
Es decir, ciertas estrategias de reduccin de complejidad, como la misma divisin del
trabajo que especializa ciertas reas en solucin de zonas de problemas, generen a su
vez nuevas manifestaciones de complejidad.

1.2.2 Los instrumentos de la coordinacin

Se distinguen dos tipos bsicos de medidas de coordinacin:


Medidas para reducir las necesidades de coordinacin
Medidas para coordinar (pueden ser apoyadas en la jerarqua o de otro orden).

1.2.3 Medidas de reduccin de necesidades de coordinacin

En este primer grupo se trata de estrategias que previenen el que surjan los mismos
problemas de coordinacin. Son los llamados mecanismos de desacoplamiento
(decoupling devices, Emery, 1969).

a) En primer lugar, se trata de desglosar el sistema a coordinar en subsistemas.


Aqu se parte de que todo sistema con cierto nivel de complejidad interna tiende
a articularse en subsistemas (departamentos, secciones etc.) en que hay un
menor grado de complejidad interna, en concreto por restringir las posibles
relaciones entre partes por mera disminucin de stas. El recurso de una
articulacin en forma de pirmide jerrquica.
b) En segundo lugar, y atendiendo a los problemas de coordinar flujos de procesos,
se insertan reas de holgura organizacional que permiten cierto desacoplamiento
entre dichos flujos: podrn por tanto desarrollarse a distinto ritmo. Es lo que se
consigue introduciendo almacenes intermedios entre las fases de un proceso de
produccin.
c) Tambin puede recurrirse a "flexibilizar" los mismos procesos a coordinar. Esta
es la estrategia preferida en las modernas tcnicas de direccin y control de la
fabricacin y montaje.
1.2.4 Otras modalidades de coordinacin o tcnicas de coordinacin no
formalizadas.

Se trata de mtodos no verificables cientficamente, que constituyen intentos valorables


y dignos de discusin.

Incrementalismo (Muddling Through)

Indica un ir saliendo del paso a duras penas; se trata de un concepto elaborado por la
politologa, desarrollado luego por Lindblom (1965).

Esta globalidad se basa en la limitacin de la capacidad de recepcin o asimilacin en


los procesos de informaciones o de la factibilidad de decisiones.

-Modelo del cubo de basura (Garbage Can Model)

Este modelo se centra tambin en procesos de solucin de problemas no bien definidos,


no normales.

En una situacin de decisin - el contenedor de basura - entran diversos componentes:


problemas muy diversos, de origen intra o extraorganizatorio
soluciones mono o multi causales
participantes en las situaciones de decisin
ocasiones de decisin, conexiones entre problemas y soluciones, etc.

Se puede concluir que la coordinacin ha sido considerada por varios autores como un
elemento importante a tener en cuenta en toda organizacin, adems de ser apreciada
como un elemento de equilibrio que est presente en las funciones de planificacin,
organizacin, mando y control para lograr unidad, armona, oportunidad y rapidez,
dando cumplimiento eficiente a las metas generales propuestas por la organizacin.

Por lo que el esfuerzo de todas las organizaciones o empresas debe ir encaminado a


una estrecha coordinacin en el trabajo conjunto, para no incurrir en errores econmicos
que afecten la sociedad.
1.3 TEORAS PARA EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima organizacional subyace una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la organizacin de la


percepcin, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente
aporta dos principios de la percepcin del individuo:

a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento.

Los sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e
inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir
que la percepcin del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su
comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo


dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptacin del individuo a su medio.

Cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio del clima


organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin que trabajan.
Las personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a
fin de conocer los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel
de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe
hostilidad en el clima de su organizacin, tendr tendencias a comportarse
defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para l
dicho clima requiere un acto defensivo.

Martn y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas:


Estructuralistas, humanistas sociopoltica y crtica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto
de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o
descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de
autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento
del individual.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los


individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las
caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.

Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional


representa un concepto global que integra todos los componentes de una
organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas
y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin.

1.4 PLANEACIN Y CONTROL DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES

1.4.1 Importancia de la planeacin

A travs de la planeacin se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organizacin, por


eso la planeacin es el punto de partida del proceso administrativo. De esta forma, gran
parte del xito de cualquier empresa depende de la planeacin.
Mediante la planeacin se responde a las preguntas: qu queremos?, quines
somos?, hacia dnde nos dirigimos? De esta forma, con la planeacin se promueve la
eficiencia, se optimizan recursos se reducen costos y se incrementa la productividad al
establecer claramente los resultados por alcanzar.

Algunas de las ventajas de la planeacin son:


Define el rumbo de la organizacin de tal forma que todos los esfuerzos y
recursos se dirijan hacia su consecucin.
Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden
presentar en el futuro.
Reduce al mnimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del
entorno y las debilidades se convierten en fortalezas.

Establece la base para efectuar el control.

1.4.2 Tipos de Planeacin

De acuerdo con el nivel jerrquico en el que se realice, con el mbito de la organizacin


que abarque y con el periodo que comprenda, la planeacin puede ser:

Estratgica. Se realiza en los altos niveles de la organizacin. Se refiere a la


planeacin general; eneralmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de sta
se elaboran todos los planes de los distintos niveles de la empresa.
Tctica o funcional. Comprende los planes que se elaboran en cada una de las
reas de la empresa con la finalidad de lograr el plan estratgico.
Operativa. Se disea de acuerdo con los planes tcticos; y, como su nombre lo
indica, se realiza en los niveles operativos.

1.4.3 Niveles de Planeacin

En las grandes organizaciones, por lo general la planeacin se lleva a cabo en tres


niveles de la administracin: corporativo, de negocio o divisin y departamento o
funcin. Veamos la forma en que opera General Electric (GE), una de las
organizaciones ms grandes del mundo que compite en ms de 150 sectores o
industrias diferentes.8 GE tiene tres niveles principales de administracin: nivel
corporativo, nivel de negocios o divisional, y nivel funcional.
El nivel corporativo lo integran el director general y presidente Jeffrey Immelt, su equipo
de alta direccin y su personal corporativo de soporte. Juntos son responsables de la
planeacin y de la elaboracin de las estrategias para la organizacin como un todo.

Bajo el nivel corporativo est el nivel de negocios. En este nivel se encuentran las
diversas divisiones o unidades de negocios de la compaa que compiten en diferentes
sectores econmicos; GE cuenta con ms de 150 divisiones, como GE Ingeniera de
Aeronaves, GE Servicios Financieros, GE Iluminacin, GE Motores, GE Plsticos y
NBC. Cada divisin o unidad de negocio cuenta con su propio grupo de gerentes
divisionales que controlan la planeacin y las estrategias de su divisin o unidad. As,
por ejemplo, los gerentes divisionales de GE Iluminacin planifican cmo operar
globalmente para reducir los costos sin por ello dejar de satisfacer las necesidades de
clientes de diferentes pases.

Un nivel ms abajo, cada divisin cuenta con su propio conjunto de funciones o


departamentos, como produccin, mercadotecnia, administracin de recursos humanos
(ARH) e investigacin y desarrollo (IyD). Por ejemplo, GE Ingeniera de Aeronaves
cuenta con su propia funcin de mercadotecnia, al igual que GE Iluminacin, GE
Motores y NBC. Los gerentes funcionales de cada divisin son responsables de llevar
a cabo la planeacin y las estrategias necesarias para incrementar la eficiencia y
eficacia de sus funciones particulares. As, por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia
de GE Iluminacin son responsables de aumentar la eficiencia de sus campaas de
publicidad y de ventas en diferentes pases para mejorar las ventas de las bombillas.

1.5 ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y SU DINMICA

El concepto de gestin empresarial, ha evolucionado en la medida que el hombre ha


avanzado en la consecucin de nuevas tecnologas y relaciones para el mejoramiento
de nuevos productos y servicios, en la satisfaccin de un mercado cada da en
crecimiento y complejo.

La concepcin actual de organizacin empresarial se redefine a partir de los cambios


que caracterizan el nuevo siglo; las organizaciones basadas en conocimiento, en
tecnologa de la informacin y en mercados globales, para operar en cima del
conocimiento. La organizacin es pues un sistema orgnico inmerso en un medio hostil
con el que se intercambia energa, materia informacin y dinero, es decir, que la
organizacin es un sistema socio-tcnico abierto, el cual posee, relaciones de entradas
(insumos), salidas (productos) y retroalimentacin o ciclos de retorno para modificar el
propio sistema, en estructura, operacin, funcin o propsito, permitiendo su
permanencia en el tiempo, adems de procesos internos de readaptacin, construccin
y auto reparacin, que le permiten interrelacionarse adecuadamente con un entorno.
Los roles son designaciones o compromisos, llevados a la accin por personas, las
relaciones son producto de la comunicacin, del dialogo o de una conversacin, los
procesos y su estructura responden a acuerdos implcitos o explcitos de operacin.
Entonces, es posible entender una organizacin como una expresin o fenmeno
lingstico. Lo cual reduce la administracin a un acto de comunicacin.

1.5.1 Cul es el objetivo de la organizacin?

El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,


es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fcil para quienes trabajan en
la empresa y para los clientes.

En la etapa de Organizacin se disea la estructura que permita una ptima


coordinacin de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en
la planeacin.

1.5.2 Principios de la organizacin empresarial

Capitalizacin. - La empresa debe ser capaz de generar utilidades para poder


capitalizarse en su propio beneficio.
Rentabilidad. - Las utilidades logradas deben ser comparables o superiores a la
del resto de las actividades de la economa en su conjunto.
Competitividad. - La empresa debe competir con otras que producen bienes
similares.
Autogestin. - Capacidad de la empresa de valerse de sus propios recursos para
sostenerse en el mercado.

1.5.3 Dinmica de la organizacin empresarial

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,


complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos; las metas que se han
conseguido y las metas que se deberan conseguir

Hay factores que afectan el logro de los objetivos de capacitacin y desarrollo en


cualquier organizacin:

El poder y la autoridad: El poder es un elemento utilizado con frecuencia en las


relaciones entre los individuos.

Adelantos tecnolgicos La tecnologa cada vez influye ms en la capacitacin y


desarrollo.

La complejidad organizacional: El aplanamiento de estructuras en la mayora de


las grandes empresas, hace que la necesidad de capacitacin y desarrollo sea
an mayor.

Prioridades: Las prioridades corporativas pueden a veces dictar la estructura


organizacional. Por ejemplo, si la empresa dedica ms recursos a ingeniera que
a ventas, entonces con el tiempo el departamento de ingeniera tendr ms
influyente en la estructura de la empresa.

La organizacin a fin de cuentas se refiere a estructurar lo planeado y llevarlo a la


prctica de manera que las metas y objetivos planeados se lleven a cabo, tambin se
refiere a cmo deben ser las funciones, jerrquicas y actividades a realizar, engloba lo
que es el organigrama. Funciones y actividades que estn por estructurarse, as mismo
ve al futuro, inmediato y remoto, as mismo la organizacin constituye el dato final del
aspecto esttico o de mecnica. Nos dice en concreto cmo y quin va hacer cada cosa,
ver perfiles de puestos, el puesto adecuado para la persona adecuada.
2. BIBLIOGRAFA

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