PARTE I

Base logstica do
gerenciamento das restries
 1
O que o gerenciamento
das restries?

INTRODUO

O que aconteceria em sua empresa se algum tivesse uma idia inovadora para ge-
renciar os negcios? Considere os seguintes cenrios e pergunte-se quais seriam as
respostas da gerncia de sua empresa para esses esforos de melhoria.
Cenrio 1 Uma fbrica de mveis modulados leva normalmente de cinco a
seis semanas para fabricar um conjunto de mdulos sob encomenda para uma cozi-
nha. Um famoso peridico empresarial publicou uma matria quando uma empresa
conseguiu reduzir seu tempo de atravessamento (lead time) de seis semanas para dez
dias utilizando tcnicas de Just-in-Time (JIT). Quando esta mesma empresa reduziu
seu tempo de atravessamento para dois dias usando as tcnicas do gerenciamento de
restries (GR), isso tornou-se uma vantagem competitiva e ningum da empresa
quis discutir o assunto com pessoas de fora da organizao.
Cenrio 2 A diviso de eletrnica de uma indstria automobilstica lder
reduziu seu tempo de atravessamento mdio de componentes eletrnicos de alguns
meses para menos de duas semanas utilizando tcnicas JIT. Aps aplicar tcnicas
GR para este mesmo processo, o tempo de atravessamento de 95% de todos os com-
ponentes foi reduzido para menos de dois turnos.
Cenrio 3 Um produtor de selos autocolantes produzia dois milhes de carte-
las por semana usando um processo contnuo (4 turnos/7 dias por semana). Empre-
gando o GR, estas mesmas instalaes, com um aumento de 8% no capital investido
em equipamentos, esto produzindo agora 25 milhes de cartelas por semana em
apenas trs turnos durante cinco dias por semana.
Cenrio 4 Uma fbrica qumica de processo contnuo aumentou sua produ-
o em 10% imediatamente aps adotar pulmes antes e depois de seu recurso restri-
tivo (gargalo). Os pulmes atuam como um sistema de informaes que focaliza as
atividades de melhoria em equipamentos de manuteno. A gerncia prev que a
produo ser 50% maior quando seu projeto de manuteno focalizada for finaliza-
do. Quando questionados sobre os custos dos projetos de melhoria do GR compara-
dos aos custos de expanso na fbrica para um aumento de 50% da produo, a
gerncia respondia, Nunca fizemos comparaes deste tipo estimamos que a im-
plantao do GR custaria entre US$ 100.000 a US$ 200.000 comparados a US$ 30 a
US$ 40 milhes necessrios para a expanso da fbrica baseada em nossas prticas
de gerenciamento tradicional.
28 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

Cenrio 5 O presidente do Instituto de Contabilidade Gerencial de Boston

(um executivo vice-presidente aposentado da Texas Instruments) anunciou ao pbli-
co que assistia pea Uncommon Sense (escrito por Eli Goldratt), no Instituto de
Contabilidade Gerencial, que a Texas Instruments aprimorou suas operaes exis-
tentes adotando o GR no incio dos anos 90 a ponto de adiar investimentos para duas
novas fbricas estimados em mais de $1,2 bilhes.

Uma questo que quase sempre surge quando se trata de GR: onde esto as
histrias de sucesso? Muitas empresas esto usando conceitos de GR sem divulgar
esse fato. Hoje em dia, difcil encontrar um gerente de produo que no tenha lido
A Meta, ou circular por um grande aeroporto sem ver ao menos uma pessoa carre-
gando uma cpia desse livro. A Meta vendeu mais de dois milhes de cpias, e seus
conceitos de GR foram implementados com sucesso (e, infelizmente, tambm com
insucessos) em inmeras fbricas. Muitas empresas que adotaram especificamente
os conceitos de GR relutam em anunciar seus resultados e, conseqentemente, em
revelar suas vantagens competitivas.
O gerenciamento de restries foi adotado por empresas como Avery Denni-
son, Bethlehem Steel, General Motors e Procter & Gamble. O Comando Logstico
da Fora Area Americana empregou os conceitos de GR para melhorar o desempe-
nho dos depsitos de manuteno das aeronaves, e a Marinha Americana implemen-
tou os mesmos conceitos em suas Corporaes Transportadoras. Os sucessos so
numerosos e muito significantes se procurarmos e fizermos as perguntas certas para
as pessoas certas.
Muitas organizaes reconhecem tamanhas melhorias no desempenho organi-
zacional que seus gerentes preferem no divulgar as fontes destas fantsticas melho-
rias por temer que seus concorrentes copiem seus mtodos de aprimoramento. O
gerenciamento de restries uma verdadeira mudana de paradigmas, assim como
o JIT e o gerenciamento da qualidade total (GQT) tambm representaram mudanas
drsticas nas prticas de gerenciamento tradicional. As trs principais diferenas
entre JIT/GQT e GR so que o GR reconhece (1) as armadilhas do uso de indicado-
res tradicionais para se medir as melhorias realizadas, (2) a inviabilidade da imple-
mentao do JIT/GQT em todas as partes da produo e (3) os problemas de no
envolver todas as funes (marketing, vendas, engenharia, etc.) em esforos de me-
lhoria contnua.
Estamos indo alm do que deveramos avanar neste momento. Vamos revisar
resumidamente o bsico sobre os aspectos produtivos para assegurar uma compreen-
so comum. Os produtos (bens) so produzidos em um sistema de produo. Um
sistema de produo consiste em uma srie de etapas sucessivas desempenhadas por
diferentes recursos. Todas as etapas ou operaes devem ser finalizadas em uma
seqncia especfica para se obter o produto final. Como veremos, um recurso restri-
tivo limita a produo global do sistema. As abordagens tradicionais sobre gerencia-
mento de produo consideram cada operao como uma atividade independente no
que diz respeito a seu gerenciamento e monitoramento. Portanto essas abordagens
perdem de vista o objetivo global do sistema de produo produzir e vender bens e
servios.
O gerenciamento de restries uma nova abordagem que planeja e controla a
produo e venda de produtos e servios. Esta abordagem reconhece o poderoso
papel que a restrio (o recurso limitante) desempenha na determinao da sada do
sistema de produo como um todo. Atravs do conhecimento e da compreenso
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 29

profunda dos conceitos de GR, os gerentes podem perceber melhorias imediatas no

resultado de suas organizaes e, atravs de uma abordagem focalizada de aprimora-
mento contnuo, podem planejar para suprir tambm as necessidades futuras.

O QUE H DE ERRADO COM O QUE ESTAMOS FAZENDO ATUALMENTE?

No decorrer da maior parte da histria, a produo de bens e servios era baseada em

trabalho (mo-de-obra) intensivo e ocorria sem muitas complicaes. Algum que
desejava uma cadeira serrava uma rvore, cortava a rvore em forma de tbuas e
utilizava ferramentas especficas para, modelar sua cadeira. Para se obter uma cadei-
ra melhor, era necessrio dedicar um tempo maior para fabric-la. Com o incio da
revoluo industrial, os mtodos de produo mudaram. Os trabalhadores fabrica-
vam produtos para venda e consumo. A especializao da mo-de-obra substituiu o
arteso e criou mtodos de produo de baixo custo e para habilidades no-especiali-
zadas. Cada empregado tornou-se um especialista em alguma etapa ou operao da
produo. Nos dias de hoje, poucos funcionrios especialmente gerentes, so capa-
zes de fazer um pouco de cada coisa. O gerenciamento tornou-se arte e a cincia de
se conseguir que as coisas sejam feitas por outras pessoas. Em uma escala maior, a
produo tornou-se uma rea especfica de negcios, como aconteceu com a conta-
bilidade, as finanas e o marketing.
O planejamento e o controle do processo de produo uma parte importante
na administrao. Diversas abordagens para se melhorar o sistema de produo fo-
ram desenvolvidas durante as ltimas dcadas. Alguns sistemas funcionam bem por
um tempo, mas depois fracassam. Outros simplesmente no funcionam. Aqueles que
parecem funcionar por um tempo, freqentemente, tendem a fracassar em momentos
inesperados como a expedio para um cliente importante. A maioria dos gerentes
de produo esto habituados a apagar incndios e a acelerar expedies, que esta
prtica simplesmente negcio de rotina. Talvez esta viso no seja adequada.
Idias inovadoras surgem. Algumas vezes, algum faz uma contribuio subs-
tancial quando explica por que as coisas no funcionam como se espera. Ocasional-
mente, algum cria uma nova abordagem que realmente funciona baseando-se na
compreenso das causas do mau funcionamento das idias antigas. Quando determi-
namos por que as coisas no funcionam e criamos novos mtodos, a arte do geren-
ciamento torna-se cincia. Como cincia, a administrao da produo pode ser es-
tudada de maneira objetiva, pode sujeitar-se a testes e seus resultados podem ser
relatados a outros. Este processo cientfico leva tempo e, logicamente, as explica-
es, os testes e os resultados so construdos um sobre o outro em um corpo com-
plexo de conhecimento.
O processo da pesquisa, da compreenso, dos ensaios e da comunicao de
resultados em forma de relatrios no ocorre de maneira suave ou tranqila. Se fosse
assim, a educao seria algo fcil, mas sabemos que no assim. Existem paradas e
reincios, o tempo passa e nenhum progresso ocorre. Ento, de repente, imprevisi-
velmente, ocorre um insight e o ritmo acelera. O insight pode surgir do desenvolvi-
mento de uma nova tecnologia, como foi o caso dos computadores e do Planejamen-
to das Necessidades de Materiais (MRP), ou algum de um campo diferente de atua-
o profissional pode simplesmente trazer uma perspectiva nova e clara para o cam-
po da administrao da produo, como foi o caso do gerenciamento de restries.
Eliyahu M. Goldratt, Ph.D. em fsica, a fora motriz do desenvolvimento de uma
30 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

nova filosofia gerencial conhecida como teoria das restries (ou gerenciamento das
restries).
A resposta para a questo do ttulo desta seo O que h de errado com o que
estamos fazendo atualmente? ao mesmo tempo nada e tudo! Nada est errado
com o que estamos fazendo atualmente porque conseguimos enviar materiais, plane-
jar horas-extras, consertar equipamentos e atravs destas aes extraordinrias, con-
cluir e enviar os produtos aos nossos clientes.
O gerenciamento da produo teve sucesso em desenvolver uma gama crescen-
te de produtos e servios para uma populao de consumidores tambm crescente.
Nem precisamos salientar essa maravilhosa realizao. Certamente os pases forma-
dores do bloco leste, a Unio Sovitica e os pases do terceiro mundo esto bem
informados das realizaes dos EUA na indstria, tanto que procuram seguir os mes-
mos processos de manufatura dos EUA. A resposta para a nossa questo O que h
de errado com o que estamos fazendo atualmente? tambm todas as coisas esto
erradas; porque aceitar nada est errado como resposta parar o processo cient-
fico em sua totalidade.
Wickham Skinner,1 um notvel acadmico aposentado de Harvard, apresenta
dez razes pelas quais as operaes de gerenciamento fracassam na tentativa de pro-
duzir resultados significativos:
1. Fizemos muito, porm vai levar mais tempo para que o efeito disso tudo
realmente aparea.
2. A competio externa tambm est produzindo melhor. Estamos apenas
perseguindo e no alcanando os competidores.
3. A alta gerncia ainda no compreende e no apia realmente a produo.
4. Os investimentos em automao ainda esto sendo feitos em passos muito
lentos.
5. Os funcionrios ainda so um grande problema, tanto no que se refere ao
entusiasmo medocre quanto s habilidades e formao.
6. Falta ao mercado gerentes de operaes com o perfil adequado.
7. O que nos impede de progredir em nossa empresa so os outros departa-
mentos, isto , contabilidade, finanas, marketing, engenharia, compras e
departamento pessoal.
8. Sopa de letras! Consultores e professores vendem muitos programas e ati-
vidades extrados diretamente das prateleiras sem nenhum tipo de sistema-
tizao.
9. O campo de batalha no nivelado. Nossos custos para a sade, os custos
sociais, as melhorias ambientais, as aposentadorias e a previdncia social,
alm das leis trabalhistas, fazem com que a competio com outros pases
se torne praticamente impossvel.
10. Como sociedade e cultura, os Estados Unidos ps-industrial. As pes-
soas simplesmente no querem mais trabalhar em indstrias. Estamos em-
purrando uma grande rocha montanha acima. A histria est contra ns.
A lista de Skinner impressionante, mas focaliza os efeitos e no as causas de
nosso problema. O JIT, o GQT e o GR criaram uma mudana de paradigma em que
as expectativas dos clientes se transformaram significativamente. Os consumidores
exigem produtos e servios mais baratos, mais rpidos, melhores e padronizados. A
administrao no pode mais se dar ao luxo de tratar a organizao como funes e
atividades fragmentadas e independentes. A administrao deve aprender a reagir de
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 31

acordo com as exigncias dos consumidores para permanecer competitiva em um

caminho de aprimoramento contnuo. Neste manual, sero focalizados principalmente
os conceitos de GR para a melhoria dos processos de produo. O leitor deve reco-
nhecer que o conhecimento e a compreenso profunda dos indicadores de GR e dos
Processos de Pensamento essencial para a verdadeira melhoria contnua de qual-
quer organizao.
O que aconteceria se parssemos de melhorar nossos processos de produo?
Nossas abordagens tradicionais de gerenciamento so as melhores para serem em-
pregadas na fbrica ou no escritrio de planejamento e gesto? Se aprendemos algu-
ma coisa durante os ltimos anos, que parar significa retirar-se, porque nossos
competidores no vo parar. O progresso relativo. As mudanas so difceis e mui-
tas vezes doloridas, mas a alternativa de no mudar ainda pior. Os japoneses cria-
ram a primeira mudana de paradigma na administrao da produo quando focali-
zaram a obteno de qualidade e de reduo de tempo de atravessamento atravs do
JIT e do GQT. Neste captulo, discutiremos as causas do fracasso do gerenciamento
da produo quando se utilizam mtodos tradicionais fracasso no no sentido de
no se produzir bens e servios, mas no sentido de nos negarmos prxima etapa do
processo de melhoria contnua. Alm disso, apresentaremos uma viso geral da abor-
dagem do gerenciamento de restries e demonstraremos como esta abordagem apri-
mora a administrao da produo.

POR QUE A ADMINISTRAO TRADICIONAL DE PRODUO FRACASSA

Vamos observar um exemplo de produo muito simples representado na Figura 1.1.

O produto C produzido atravs da montagem de dois componentes, A e B. Os
componentes iniciam como matrias-primas A e B, respectivamente, e cada um pas-
sa por trs diferentes operaes em diferentes centros de trabalho. A matria-prima
A passa pelas operaes (oper.) 10, 20, e 30, enquanto que a matria-prima B passa
pelas operaes 15, 25, e 35. Os componentes no podem pular uma operao para
voltar depois e tambm no podem ser produzidos em qualquer outro centro de tra-
balho. Cada operao requer um certo tempo para ser finalizada em diferentes cen-
tros de trabalho e, dado que as diferentes operaes so efetuadas em diferentes
centros de trabalho, os tempos e mdias variam de uma operao para a outra. A
operao 10 pode ser realizada a uma mdia de cinco unidades por hora utilizando a
matria-prima A, a operao 20 pode ser realizada a uma mdia de duas unidades
por hora e a operao 30 pode ser realizada a uma mdia de cinco unidades por hora.
A matria-prima B utilizada em uma mdia de dez unidades por hora na operao
15, sua primeira etapa; a operao 25, a segunda etapa, a uma razo de quatro unida-
des por hora e a ltima etapa, a operao 35, a uma taxa de cinco unidades por hora.
A montagem do componente A e do componente B para formar o produto C bas-
tante simples e leva apenas trs minutos, isto , uma taxa de produo de vinte uni-
dades por hora. Vamos responder neste momento a um questionrio simples.
Qual a produo mxima do produto C? Se sua resposta duas unidades por
hora, voc est correto. Qualquer outra resposta estaria errada. Vamos observar a
Figura 1.1 novamente. Poderiam se montar 20 produtos em uma hora, j que leva
apenas trs minutos para esta operao. No entanto, o tempo necessrio para fabricar
os produtos que formam C muito maior. A primeira operao efetuada em B, a
operao 15, leva seis minutos, que corresponde a uma mdia de 10 minutos por
32 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

Exemplo
Componente A

Matria- A oper. 10 oper. 20 oper. 30 Produto C

prima
(5 un/hora) (2 un/hora) (5 un/hora)

Montagem Expedio
Componente B (20 un/hora)
Matria- B oper. 15 oper. 25 oper. 35
prima
(10 un/hora) (4 un/hora) (5 un/hora)

( ) = Quantidade que pode ser produzida por hora

Questionrio:
Qual a produo mxima do produto C? Por qu?
O que acontece se a operao 25 aumentar sua taxa de produo para 10 un/hora atravs de
um aumento de eficincia? Por qu?
O que acontece produo de C se as operaes 10 e 15 produzirem mais do que 2 un/hora?
Por qu?
O que acontece se a operao 10 interrompe sua produo por um perodo de 4 horas? Por
qu?
O resultado diferente se a parada ocorrer na operao 30? Por qu?

Figura 1.1 Um exemplo simples de produo e um questionrio de avaliao.

hora. No entanto, todas as outras operaes exigem mais tempo. As operaes 10 e

30 do componente A e a operao 35 do componente B exigem, cada uma, 12 minu-
tos para produzir um item. Parece que estamos nos aproximando da resposta e
tambm da essncia do gerenciamento das restries.
A operao mais lenta neste caso, a operao 20, presente na produo do com-
ponente A, determina a sada do sistema como um todo. Esta operao exige 30
minutos para produzir um item; como cada produto C necessita um componente A e
um componente B, no possvel produzir mais de dois produtos C por hora, apesar
de ser possvel montar muitos mais. A sada ou a taxa de produo do centro de
trabalho mais lento determina a sada global do sistema.
Este conceito ser refinado mais adiante, mas se voc o compreender, poder
perceber por que fundamental administrar a operao que corresponde restrio
do sistema de forma diferente das outras operaes. Sigamos para outra questo que
vai explicar melhor as diferenas entre o GR e a administrao tradicional.
O que acontece se a operao 25 aumentar sua taxa de produo para 10
un/hora atravs de um aumento de eficincia? A resposta, como vimos na discus-
so anterior, relativamente clara. No h mudanas na produo de C. Uma tendn-
cia natural comear a transferir pessoas do nosso sistema imaginrio ou mudar o
perodo em que as operaes funcionam. Talvez voc pudesse sugerir como deve-
ramos utilizar trs turnos para a operao 20 e dois turnos para a operao 25...
Mas esse um problema mais complexo do que o que estamos discutindo neste
momento e, alm disso, o GR aponta para outro problema que ser discutido mais
adiante.
Apesar de a maioria dos gerentes entenderem que a produo de C fica inalte-
rada, as implicaes so enormes. O que aconteceria se, em uma fbrica tpica, um
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 33

brilhante engenheiro industrial, um analista de programas ou uma equipe de ciclos

de qualidade criassem uma maneira de aumentar a produo em 250% na operao
25, isto , passar de uma produo de uma unidade a cada 15 minutos para uma
unidade a cada 6 minutos, com um investimento de U$ 1000? A maioria dos ad-
ministradores pularia de alegria. Uma anlise de custo-benefcio demonstraria um
alto retorno sobre investimento baseado na reduo dos custos de mo de obra e
custos indiretos (overhead). Mas o que acabamos de descobrir sobre a produo do
produto C? Este problema se torna ainda pior se considerarmos que o sistema
composto por departamentos independentes, e no por operaes. Quem questiona-
ria o valor de melhorar a produtividade do departamento 25 em 250% por apenas U$
1000? No entanto, o GR indica que no existem ganhos reais, e U$ 1000 seriam
gastos para nada alm de ter tempo ocioso. Mais algumas questes auxiliaro a com-
preender melhor os surpreendentes conceitos de GR.
O que acontece produo de C se as operaes 10 e 15 produzirem mais
do que 2 unidades por hora? Novamente, baseado em nossa discusso anterior,
nada acontece. Bem, no exatamente. Nada acontece produo global de produto
C, mas teremos um aumento de estoques intermedirios entre as operaes 10 e 20 e
entre a operao 35 e a rea de montagem, e as implicaes novamente so enormes.
Se a operao 10 liberar mais do que 2 unidades por hora, teremos acmulo de mate-
rial entre a operao 10 e 20, porque a operao 20 no tem capacidade de produzir
mais do que duas unidades por hora. Portanto, a produtividade da operao 10
limitada para apenas 40% de seu potencial de cinco unidades por hora. De maneira
similar, na operao 30, as operaes aps a restrio possuem capacidade de 5 uni-
dades por hora mas no podem produzir pelo mesmo tipo de limitao. Essas opera-
es produziram efetivamente apenas 2 unidades por hora.
Observe o efeito da restrio na produo do produto B. Considere que um
nico departamento de usinagem, em algum outro lugar da fbrica, produza o com-
ponente B em trs equipamentos diferentes operados por trs trabalhadores diferen-
tes. A programao requer a produo de 100 unidades de C, de maneira que 100
unidades de B devem ser fabricadas. A matria-prima B liberada da operao 15 a
uma taxa de 10 unidades por hora. Esta poltica de liberao de material seguida
para maximizar a produtividade. Isso no timo? O material se acumula em frente
operao 25 por ter capacidade de apenas quatro unidades por hora. O supervisor
observa o acmulo de material, e cada uma das operaes realiza um setup (prepara-
o). possvel, dependendo da programao, que horas extras sejam programadas
nas duas operaes para se ter o componente pronto em tempo. A produtividade est
excelente, a no ser pela operao 15, que est com matria-prima em falta. O que
faria a maioria dos supervisores de departamento nesta situao? Possivelmente pe-
diriam a liberao de mais matria-prima B para o departamento a fim de manter a
operao 15 em regime de funcionamento. Essa ao produziria algum efeito na
produo do componente A na operao 20, que corresponde restrio? Se a pro-
duo da operao 20 no for mais que 2 unidades por hora, qual ser o efeito real da
ao do supervisor no departamento que faz o componente B? A produtividade da-
quele centro de trabalho parece boa, mas a que custo, j que a expedio do produto
C continua exatamente igual.
O que acontece se a operao 10 interrompe sua produo por um perodo
de 4 horas? As mquinas quebram e, s vezes, os operrios faltam. O que acontece?
A resposta : depende. Se a operao 10 pra por quatro horas e no h material
acumulado entre as operaes 10 e 20, ento a operao 20 tambm pra por quatro
34 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

horas. Na realidade, os resultados so piores. Aps quatro horas, a operao 10 co-

mea a produzir o componente A. Essa operao tem capacidade para produzir 5
unidades por hora, mas a operao 20 no tem a mesma capacidade. Como a opera-
o 20 a restrio, a produo de C cai em oito unidades. Seria necessrio, pelo
menos, adotar horas extras na operao 20 para se colocar em dia as quatro horas
perdidas na produo de A. Os resultados seriam bem diferentes se houvesse um
pequeno estoque para esta operao.
Se um estoque de 10 unidades, por exemplo, estivesse localizado entre as ope-
raes 10 e 20, no se perderia nada na produo global e assim no seria necessria
a hora extra para a restrio. A operao 10 est parada por quatro horas. Logo que a
operao 10 pra, o estoque entre a operao 10 e 20 comea a ser consumido. Qua-
tro horas depois, restam apenas duas unidades do estoque. No entanto, a operao
reinicia. Como a operao 10 possui a capacidade de produzir 5 unidades por hora, o
estoque rapidamente reabastecido. A operao 10 no deve continuar a produzir
neste mesmo ritmo porque seriam encontradas as mesmas condies discutidas ante-
riormente. Um estoque posicionado antes da restrio fornece claramente benefcios
ao sistema. Compare o que acontece nessa mesma situao sob a administrao JIT
na qual a meta ter estoques nulos. Vamos examinar uma ltima situao.
O que acontece se a parada ocorrer na operao 30? Novamente, a resposta
: depende. Mas de maneira diferente do que na situao anterior. A operao 30
possui capacidade de 5 unidades por hora. Se ela pra, existe a possibilidade de
compensar esta parada desde que a operao 20 continue produzindo. Se existir es-
pao fsico suficiente entre a operao 20 e 30, um estoque temporrio surgir at
que a operao 30 comece a produzir novamente. Se o espao foi limitado, ento a
operao 20 a restrio ser obrigada a parar. A operao 30, apesar de produzir
a uma taxa de 5 unidades por hora, estar incapacitada de faz-lo porque a operao
tambm ter que parar.
Se existir equipamento de reserva e espao amplo, este problema no ocorrer.
Mas, novamente, o que acontece se o componente A manufaturado em um leiaute
celular? Ou em uma linha transfer? Ou em qualquer leiaute de estoques reduzidos?
A engenharia de produo providencia, no leiaute, um espao para estoques tempo-
rrios antes da restrio? Ou, como na maioria dos casos, esse espao para estoques
temporrios, na realidade, j foram eliminados do sistema de produo, como ocorre
quando os mtodos de produo JIT so adotados?
Algumas das abordagens mais comumente utilizadas para controlar e planejar
a produo se mostram inapropriadas e contra-producentes quando se emprega o
gerenciamento de restries.

O QUE A ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO DE RESTRIES PARA A

ADMINISTRAO DA PRODUO?

Por muitos anos, houve interesse e confuso a respeito do uso do termo teoria das
restries (TOC), do termo gerenciamento de restries, sobre o livro A Meta2 e o
software chamado OPT. A primeira rea de confuso se refere s diferenas entre os
termos. Estes termos significam a mesma coisa, podem ser substitudos uns pelos
outros, ou eles tm significados diferentes? Os primeiros trabalhos a respeito destes
mtodos de produo utilizavam o termo Tecnologia de Produo Otimizada (OPT
Optimized Production Technology), enquanto s recentemente o termo GR tem sido
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 35

utilizado para descrever as aplicaes da TOC. A segunda rea se refere aos elemen-
tos que so abrangidos pela TOC. No existe uma categorizao clara dos elementos
da TOC que o diferenciam da OPT. A terceira rea de confuso se refere ao uso de
alguns dos conceitos prticos introduzidos no livro A Meta, especialmente os mto-
dos de programao de produo. Esses mtodos so parte do OPT ou parte do GR?
Quanto conhecimento de GR necessrio para que se implementem os mtodos
discutidos em A Meta? Para que esses termos sejam esclarecidos, providenciamos
uma histria resumida.
O Dr. Goldratt, criador da OPT e da TOC, escreveu duas referncias sobre a
origem e o desenvolvimento dessas teorias: em 1988, um artigo no International
Journal of Production Research3 e o prefcio do livro Synchronous Manufacturing4,
publicado em 1990. Goldratt afirma O nome original que [OPT], estabelecido em
1979, significava programao otimizada de produo*. A essncia era a programa-
o informatizada, e os recursos de raciocnio ainda estavam engatinhando. Durante
os anos seguintes, o entendimento fundamental cresceu to rapidamente que em 1982,
o nome foi oficialmente alterado para tecnologia de produo otimizada [OPT
optimized production technology] (p. ix).4 Goldratt tambm diz: Eu fui um dos
primeiro criadores [da OPT] e estou convencido agora de que informatizar a progra-
mao da fbrica apenas uma pequena questo em relao ao problema de gerenci-
ar com sucesso uma empresa de manufatura (p. 444).3 O software OPT foi modifi-
cado em 1980 de maneira a ampliar sua aplicao a ambientes de job shop com o
desenvolvimento do mdulo HALT. O conceito HALT reduzia os estoques sem
ameaar as vendas, mas sua implementao exps o fato de que a maioria dos recur-
sos (tanto equipamentos quanto mo-de-obra) nas fbricas que implementavam o
software tinham uma capacidade considervel de gerar excessos, e poucos podiam
utilizar 100% de sua capacidade disponvel sem causar inflao de estoques (...) O
reconhecimento da contradio entre fluxo balanceado e capacidade balanceada em
um ambiente de flutuaes estatsticas e de recursos dependentes comeava a ficar
claro (...) As regras do OPT comearam a ser formuladas com a compreenso cres-
cente da superioridade que o software continha no em relao ao seu algoritmo,
mas principalmente a esses conceitos subjacentes(p. 448).3
O livro A Meta, de Goldratt, foi publicado pela primeira vez em 1984 para
introduzir, em um estilo Socrtico, os princpios globais de manufatura conhecidos
at ento. Os termos tecnologia de produo otimizada ou OPT no apareciam no
livro. Dedicou-se considervel ateno para a importncia do gargalo e para os con-
flitos entre os indicadores de desempenho tradicionais de custos e a real meta de uma
empresa de manufatura. No entanto, a metodologia de programao real foi pouco
enfatizada. Por exemplo, os termos de programao tambor-pulmo-corda e o geren-
ciamento baseado em pulmes tambm no foram includos no livro. Surpreenden-
temente, algumas empresas implantaram alguns conceitos encontrados no livro sem
utilizar o software OPT; (...) os resultados alcanados foram, em muitos casos, me-
lhores do que aqueles que envolviam treinamento e software, e, em todos os casos,
foram alcanados com menos investimentos e menos tempo dispendido (p. 453).3
Os refinamentos no software continuaram, conduzidos principalmente por um
profundo entendimento dos conceitos de manufatura subjacentes. S em 1985 tor-
nou-se claro que estoques e tempo no so mecanismos de proteo independentes,
mas na realidade apenas um nico mecanismo(...) Alm disso, comeou a ficar b-

* N. de R.: No original, optimized production timetables.

36 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

vio que o importante o impacto que a programao causa ao desempenho da planta,

e no a validade avaliada pelo computador. Para neutralizar esse problema, a verso
56 do OPT foi lanada no fim de 1985 (p. 452).3 Goldratt continua: Neste estgio,
apenas uma frao de nossos esforos estava marchando em direo programao
da fbrica, e muito mais estava sendo dedicado a encontrar substituies conceituais
para mtodos contbeis com o uso de indicadores tais como ganho, inventrio e
despesas operacionais (p. 452).3
O segundo livro de Goldratt, The Race, escrito com a co-autoria de Robert Fox,
esclareceu as alteraes feitas na verso 56 do software. Contudo, as dificuldades
que nossos clientes tiveram em ajustar a verso 56 impeliram a produo do livro
The Race, no qual esclarecemos nosso entendimento sobre as tcnicas de programa-
o. A abordagem tambor-pulmo-corda foi formulada e explicada nesse livro (p.
452).3 Os elementos de tambor-pulmo-corda podem ser encontrados no livro A Meta,
mas a metodologia no foi introduzida como um sistema coerente.
Baseado em suas investigaes de sucessos ocorridos em empresas que im-
plantaram conceitos discutidos em A Meta, Goldratt chegou a trs concluses. Pri-
meiro, existia uma necessidade de proporcionar uma maneira atravs da qual as
empresas pudessem transformar o processo descrito em A Meta em um processo de
melhoria contnua. Segundo, fazia-se necessria a formulao de uma teoria para
administrar as organizaes. Terceiro, o reconhecimento de que (...) na maioria das
organizaes, o TAMBOR um RRC [recurso com restrio de capacidade] que no
um gargalo(...) A fora motriz no deve ser o tempo e sim a explorao da restri-
o (p. 454).3 O software OPT de 1988 no abordava essa questo, apesar de que,
Goldratt afirma: De acordo com meu conhecimento e julgamento, o software OPT,
da maneira que existe hoje [1988], atualmente o software mais poderoso e bem-
sucedido para programao de fbrica (p. 454).3 Uma edio revisada do livro A
Meta foi publicada em 1986 para incorporar a idia de melhoria contnua. Esta a
edio mais conhecida da maioria dos leitores.
O uso do termo OPT, portanto, deve ser limitado descrio do software da
maneira como est atualmente disponvel. O software proporciona uma metodologia
de programao finita que se baseia na maximizao da produo atravs de um
recurso gargalo. Ele possui elementos tambor-pulmo-corda, mas no de forma con-
cretizada como um sistema identificvel. O software no contm o sistema de indi-
cadores de desempenho da TOC, as tcnicas e formas de raciocnio ou qualquer
conceito subjacente sobre como uma organizao opera, apesar de executar a pro-
gramao considerando que alguns desses conceitos existem em um ambiente de
produo.
O surgimento dos conceitos subjacentes sobre a maneira como as organizaes
operam atraiu ateno de maneira crescente. Goldratt dedicou seus esforos ao de-
senvolvimento de uma teoria geral para administrar uma organizao, em vez de
aprimorar sua metodologia de programao. No incio de 1987, eu adotei a denomi-
nao que utilizada atualmente teoria das restries. Uma melhor compreenso
da psicologia fez com que eu substitusse a nfase em princpios/regras por um pro-
cesso iterativo focalizado. Alm disso, as ramificaes significativas que este pro-
cesso apresenta para reas tais como contabilidade, distribuio, marketing e de-
senvolvimento de produtos quase obrigaram a escolha da nomenclatura adotada (p. x).4
No incio de 1987, uma srie de monografias foi publicada, com o ttulo The
Theory of Constraints Journal,6 descrevendo os vrios componentes da teoria geral,
ou dos processo de pensamento. Em 1990, Goldratt publicou um livro entitulado
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 37

What is this Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemen-
ted?,7 que incluiu os conceitos descritos nos artigos mencionados. Tambm em
1990, outro livro, The Haystack Syndrome,8 foi publicado para codificar e discu-
tir os componentes logsticos e os indicadores de desempenho (incluindo o to
conhecido exerccio dos produtos P e Q) da teoria geral das organizaes. Os
conceitos da TOC de Goldratt foram tambm apresentados e refinados nos cur-
sos conduzidos pelo Instituto Avraham Y. Goldratt. Em 1993, o primeiro artigo
que discutia soluo de problemas ou os componentes do processo de pensamen-
to da TOC foi publicado.9
A teoria das restries consiste dos seguintes componentes: (1) um ramo
logstico, com as metodologias tambor-pulmo-corda e o gerenciamento de pul-
mes, e as estruturas lgicas de anlise V-A-T (utilizadas para projetar e analisar
linhas de produo assim como sistemas de distribuio); (2) um segundo ramo
que consiste no processo de focalizao em cinco etapas, nos indicadores de
desempenho do sistema (ganho, inventrio e despesas operacionais), a aplicao
do ganho dlar/dia e as aplicaes de decises do composto de produo; e (3)
um terceiro ramo envolvendo a soluo de problemas/processo de pensamento
que consistem em diagramas de efeitocausaefeito (ECE) e seus componentes
(ressalvas de ramo negativo, rvore da realidade atual, rvore da realidade futu-
ra, rvore de pr-requisitos e rvore de transio), o processo de auditoria ECE e
a metodologia de disperso de nuvens. A Figura 1.2 apresenta uma representa-
o esquemtica dos componentes da TOC. Algumas definies gerais da TOC
so fornecidas no Quadro 1.1.

Teoria das restries

Logstica Soluo de problemas/

Processos de pensamento

Processo de Processo de Anlise Diagramas Auditoria Diagrama

focalizao programao V-A-T ECE ECE de nuvens
em 5 etapas
rvore da realidade atual
Ramo negativo
TPC tambor- Gerenciamento rvore da realidade futura
pulmo-corda de pulmes
rvore dos pr-requisitos
Gerenciamento rvore de transio
de pulmes

Ganho Deciso sobre Ganho dlar/dia

Inventrio mix de produtos
Despesas operacionais
Inventrio dlar/dia

Figura 1.2 Representao esquemtica do gerenciamento de restries.

38 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

QUADRO 1.1 Definies de gerenciamento de restries. Extrado de Cox, J.; Blackstone,

J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American Production and
Inventory Society, 1995. Reproduo autorizada
Teoria das restries uma filosofia de administrao desenvolvida pelo Dr. Eliyahu M.
Goldratt que pode ser vista como trs reas diferentes mas interrelacionadas: logstica, indica-
dores de desempenho e pensamento lgico. A logstica inclui a programao tambor-pulmo-
corda, o gerenciamento de pulmes e a anlise V-A-T. Os indicadores de desempenho in-
cluem o ganho, o inventrio e despesas operacionais, e as cinco etapas de focalizao. As
ferramentas do processo de pensamento so importantes para a identificao do problema
raiz (rvore da realidade atual), para a identificao e criao de solues ganha-ganha (dia-
grama de disperso de nuvens e rvore da realidade futura) e para desenvolver planos de
implementao (rvore de pr-requisitos e rvore de transio) (APICS Dictionary p. 85).10

Gerenciamento de restries a prtica de gerenciar recursos e organizaes de acordo

com os princpios da teoria das restries (TOC) (APICS Dictionary, p. 15).10
Restrio qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel me-
lhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. As restries podem ser fsicas, como por
exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas elas podem ser tambm de ordem ge-
rencial, como procedimentos, polticas e normas (APICS Dictionary, p. 15).10

O primeiro ramo, de logstica, consiste em aqueles elementos da TOC que so

mais conhecidos pela maioria dos gerentes de operao. A metodologia de progra-
mao, tambor-pulmo-corda, fornece instrues detalhadas para alguns pontos de
controle que gerenciam o sistema como um todo baseado nas capacidades das restri-
es. A anlise V-A-T uma classificao de processos de produo que identifica o
fluxo geral do produto, os pontos de controle e a posio estratgica dos pulmes. O
termo V-A-T originou-se a partir das formas dos trs diagramas que tipicamente
descrevem um processo de produo para um produto ou para uma famlia de produ-
tos. Esses diagramas se baseiam na combinao da estrutura material do produto e
dos componentes e roteiros de produo ou montagem. As definies dos termos
logsticos de GR so fornecidas no Quadro 1.2.
O segundo ramo traz um entendimento sobre o processo de focalizao de 5
etapas e o sistema de indicadores de desempenho desenvolvido em A Meta para
apoiar o gerenciamento das restries e eliminar conflitos com os sistemas tradicio-
nais de indicadores. As definies de ganho, inventrio e despesas operacionais tm
um significado particular e especfico para o GR que difere das definies tradicio-
nais desses termos. O ganho dlar/dia e o inventrio dlar/dia so indicadores que
tm a funo de facilitar as tomadas de decises operacionais.
O sistema de indicadores de desempenho til para a tomada de decises em
relao ao composto de produtos esta deciso se baseia no lucro por tempo dispen-
dido na restrio, e no na alocao de custos indiretos como feito na contabilidade
tradicional. O Captulo 10 dedicado especialmente aos aspectos dos indicadores de
desempenho e ao sistema de indicadores de desempenho do gerenciamento de restri-
es. Os termos relacionados aos indicadores de desempenho do gerenciamento de
restries so fornecidos no Quadro 1.3.
O terceiro ramo da TOC a metodologia de soluo de problemas, denominada
de processos de pensamento. Este ramo o menos estudado e conhecido pelos ge-
rentes de operaes. O objetivo dos processos de pensamento solucionar trs ques-
tes que desafiam os gerentes em geral: o que mudar, mudar para qual alternativa e
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 39

QUADRO 1.2 Termos logsticos do gerenciamento de restries. Extrado de Cox, J.;

Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American
Production and Inventory Society, 1995. Reimpresso.
Estrutura de produto a seqncia de operaes que os componentes seguem durante
sua transformao em produtos finais. Uma estrutura de produto tpica mostraria a matria-
prima sendo convertida em componentes fabricados, componentes unindo-se para formar sub-
montagens, submontagens sendo montadas, etc. (APICS Dictionary, p. 65). 10
Cadeia de produo o conjunto completo de todos os centros de trabalho, processos e
pontos de estoques intermedirios, seqencialmente, desde a matria-prima at produtos aca-
bados e famlias de produtos. Representa o sistema lgico que fornece o esquema para atingir
os objetivos estratgicos da empresa baseando-se em seus recursos, processos e volume de
produtos. Fornece o seqenciamento normal do fluxo e os relacionamentos de capacidades
necessrias entre matrias-primas, componentes recursos e famlias de produtos (APICS Dic-
tionary, pp 65-66).10
Tambor-pulmo-corda a tcnica genrica utilizada para gerenciar os recursos a fim de
maximizar o ganho. O tambor marca o ritmo de produo determinado pela restrio do siste-
ma. Os pulmes estabelecem as protees contra incertezas para que o sistema possa maxi-
mizar o ganho. A corda o processo de comunicao entre o processo de restrio e o proces-
so final que controla ou limita o material liberado no sistema para sustentar a restrio (APICS
Dictionary, p. 25).10
Pulmo na teoria das restries, os pulmes podem ser de tempo ou material para sustentar
o ganho e/ou o desempenho dos prazos de entrega. Eles podem ser mantidos nos pontos de
convergncia e de restrio (com um componente restritivo), nos pontos de divergncia e nos
pontos de expedio (APICS Dictionary, p. 10).10
Gerenciamento de pulmes na teoria das restries, um processo no qual toda a expedi-
o da fbrica ocorre de acordo com o que programado para estar nos pulmes (restrio,
expedio e pulmes de montagem). Pela liberao desses materiais nos pulmes, o sistema
ajuda a evitar a ociosidade na restrio e o atraso nas entregas dos clientes. Alm disso,
identificam-se as causas de que faltem itens nos pulmes, e a freqncia dessa ocorrncia
serve para priorizar atividades de melhoria (APICS Dictionary, p. 10).10
Anlise V-A-T um mtodo do gerenciamento de restries para determinar o fluxo geral
dos componentes e produtos desde a matria-prima at os produtos acabados (estrutura lgi-
ca de produto). Uma estrutura lgica tipo V comea com uma ou vrias matrias-primas, e os
produtos se amplificam em vrios produtos diferentes conforme flui atravs de seu roteiro de
produo. A estrutura lgica tipo A dominada por pontos de convergncia. Muitas matrias-
primas so fabricadas e montadas para formar poucos produtos finais. A estrutura lgica tipo T
consiste em muitos produtos finais similares montados a partir de montagens e submontagens
comuns. Uma vez determinado o fluxo geral das partes ou componentes, possvel identificar
e gerenciar os pontos de controle do sistema (operaes finais, pontos de convergncia, pon-
tos de divergncia e pontos de expedio) (APICS Dictionary, p 89).10

como promover as mudanas. As definies dos processo de pensamento do GR so

fornecidas no Quadro 1.4.
O elemento principal desse terceiro ramo consiste nos diagramas efeito-causa-
efeito (ECE). A metodologia baseou-se originalmente no mtodo cientfico de pos-
tular uma causa hipottica de um efeito observado e, ento, testar a causa pelo levan-
tamento de um segundo efeito que tambm seja confirmado. Se um segundo efeito
confirmado encontrado, ento existe evidncia de que a causa postulada verda-
deira. O diagrama de ECE consiste em uma srie destes relacionamentos postulados
e confirmados que levaram identificao de uma causa primria ou um problema
raiz que explica a maioria dos efeitos indesejados observados. O primeiro diagrama
40 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

QUADRO 1.3 Termos dos indicadores de desempenho do gerenciamento de restries.

Extrado de Cox, J., Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church
VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reproduo autorizada.
Focalizao em 5 etapas na teoria das restries, um processo para aprimorar continua-
mente as organizaes atravs da avaliao do sistema de produo e do composto mercado-
lgico para determinar como obter mais lucro usando o sistema de restries. As etapas so:
1) identificar a restrio do sistema, 2) decidir como explorar a restrio do sistema, 3) subor-
dinar todas as no-restries s restries, 4) elevar a restrio do sistema, 5) retornar a etapa
1 se a restrio for eliminada em algum passo anterior, e no permitir que a inrcia atue neste
processo. (APICS Dictionary, p. 31).10
Ganho na teoria das restries, significa a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs das
vendas (APICS Dictionary, p. 85).10
Inventrio na teoria das restries, o inventrio definido por todos os itens comprados que
podem ser revendidos e inclui bens acabados, estoques intermedirios e matrias-primas. O
inventrio sempre avaliado pelo valor de compra e no inclui qualquer tipo de agregao de
valor, fazendo oposio s prticas tradicionais de contabilidade de custos de agregar mo-
de-obra direta e alocar custos indiretos medida que o material em processo evolui atravs do
processo de produo (APICS Dictionary, p. 55).10
Despesas operacionais na teoria das restries, a quantidade de dinheiro gasta pela
empresa para converter inventrio em vendas em um perodo especfico de tempo (APICS
Dictionary, p. 55).10

ECE utilizado para determinar a causa central ou raiz (freqentemente uma polti-
ca, um mtodo, ou alguma restrio no fsica) que pode estar causando muitos sin-
tomas indesejados. A metodologia destina-se a forar os gerentes a identificar a ver-
dadeira causa, em vez de perder em tempo solucionando sintomas apenas para que
os problemas reais permaneam.
O segundo elemento, o processo de auditoria do ECE, consiste na aplicao de
regras da lgica (categoria de ressalvas legtimas) para testar e fortalecer os relacio-
namentos propostos nos diagramas ECE. O processo de auditoria testa as hipteses
ECE e confirma se so lgicas, se necessitam explicaes adicionais ou se so fal-
cias. O uso principal do processo de auditoria garantir a validade dos relaciona-
mentos lgicos entre os efeitos indesejveis e os problemas centrais revelados pelo
processo de diagramao ECE.
O terceiro elemento a disperso das nuvens. O processo de diagramao de
conflito foi nomeado a partir da metfora de uma nuvem, para descrever um proble-
ma severo ou um conflito. Tradicionalmente, a maioria dos problemas no so solu-
cionados satisfatoriamente para ambos os lados e suas solues representam um com-
promisso desagradvel. O termo disperso de nuvens descreve uma situao em
que a soluo identificada e, baseado nesta soluo, o problema simplesmente
desaparece ambos os lados conquistam uma soluo satisfatria do tipo ganha-
ganha. O diagrama de nuvens fora o aparecimento de pressupostos escondidos atrs
do problema, e ento os mesmos so questionados atravs de um exame minucioso.
Freqentemente o que parece um conflito pode ser questionado pela revelao e pelo
desafio de uma suposio que pode ser quebrada, solucionando assim o problema.
O mtodo de disperso de nuvens usado principalmente para a identificao
de pressupostos ocultos que podem estar bloqueando acordos que beneficiem ambas
as partes (solues ganha-ganha).
 O QUE O GERENCIAMENTO DAS RESTRIES? 41

QUADRO 1.4 Termos do processo de pensamento do gerenciamento de restries.

Extrado de Cox, J., Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls
Church VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reproduo autorizada.
rvore da realidade atual uma ferramenta baseada na lgica que se utiliza de relaciona-
mentos de causa e efeito para determinar problemas raiz que causam os efeitos indesejveis
observados no sistema (APICS Dictionary, p. 19).10
rvore de disperso de conflito ou disperso de nuvens na teoria das restries, uma
ferramenta baseada na lgica para revelar pressupostos ou suposies relacionados a um
conflito ou a um problema. Uma vez revelado o pressuposto, possvel determinar aes para
quebr-lo e, portanto, resolv-lo (dispers-lo) (APICS Dictionary, p. 28).10
rvore da realidade futura na teoria das restries, uma ferramenta baseada na lgica
para construir e testar solues potenciais antes de sua implementao. Os objetivos so (1)
desenvolver, expandir e completar a soluo e (2) identificar e solucionar ou impedir novos
problemas gerados pela implementao da soluo (APICS Dictionary, p. 35).10
rvore de pr-requisito na teoria das restries, uma ferramenta baseada na lgica para
determinar os obstculos que bloqueiam a implementao de uma soluo ou idia. Uma vez
que se identificam os obstculos, possvel determinar os objetivos necessrios para super-
los (APICS Dictionary, p. 62).10
rvore de transio na teoria das restries, uma ferramenta baseada na lgica para
identificar e seqenciar as aes para alcanar um objetivo. As transies representam os
estados ou estgios na mudana da situao presente para o objetivo desejado (APICS Dictio-
nary, p. 87).10
Ramo negativo na teoria das restries, uma ferramenta baseada na lgica para construir
e testar solues potenciais antes de sua implementao. Os objetivos so: identificar o im-
pacto de uma ao, determinar qualquer conseqncia negativa causada pela ao e identifi-
car qualquer ao adicional necessria para alcanar os resultados desejados.

O gerenciamento de restries usado como sinnimo de TOC para evitar co-

notaes equivocadas com o termo teoria.

QUAL A PRXIMA ETAPA?

Mesmo com as impressionantes realizaes alcanadas pelo GR, aconselhvel ter

cautela. Para que se empregue o GR com sucesso, os gerentes devem entender o
quadro geral, o sistema, antes de iniciarem o processo de melhoria proposto pelo
GR. Nada mais prejudicial a um processo de melhoria contnua do que iniciar um
projeto, desenvolver entusiasmo por toda a organizao e ento ter de voltar atrs
por falta de coragem, ou por uma falta de compreenso da magnitude das mudanas.
Uma vez que os resultados concretos no forem obtidos, os funcionrios dificilmen-
te recuperam sua motivao. Os administradores devem conhecer a filosofia do GR
e ento decidir onde ela ser adotada em primeiro, em segundo e possivelmente em
terceiro lugar e os locais seguintes onde a GR ser, antes do processo de aprimora-
mento ser iniciado.
Este manual fornece uma compreenso da filosofia de GR. Na primeira seo,
uma empresa fictcia, a Bobs Bolt Company, usada para demonstrar como aplicar
os conceitos de GR discutidos no livro A Meta em uma fbrica tpica. A seguir, exami-
nam-se vrios exemplos em que conceitos de GR foram aplicados. E, finalmente,
42 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIES

discute-se sobre o passo seguinte, a criao de um sistema de aprimoramento

contnuo.
Os conceitos de GR foram apresentados de forma resumida neste captulo. Nos
captulos seguintes da Seo I d-se continuidade ao desenvolvimento de uma abor-
dagem prtica para se entender o GR. No Captulo 2, construmos um modelo geral
para o planejamento e controle de produo utilizado na administrao moderna. No
Captulo 3, discutido o processo de focalizao de cinco etapas do GR para desen-
volver um sistema amplo de melhoria contnua. No Captulo 4, o mtodo especfico
do GR para planejamento e programao, o tambor-pulmo-corda, examinado.
Finalmente, no ltimo captulo da Seo I, desenvolvida a anlise das estruturas
lgicas V-A-T utilizadas por gerentes para implementar mtodos logsticos de GR
em uma organizao especfica.
Na Seo II deste manual, ilustram-se os conceitos discutidos na Seo I. Nes-
se momento, as aplicaes do GR em empresas reais so discutidas utilizando quatro
estudos de caso aprofundados. No Captulo 6, faz-se um apanhado geral dos estudos
de caso e fornecido um guia para compreender suas anlises. No Captulo 7, apre-
senta-se o caso da Velmont Industries, com uma estrutura tipo V. No captulo 8,
apresentado o caso da Trane Company, com uma estrutura tipo T. No Captulo 9,
discutimos o caso da Stanley Furniture Company, com uma estrutura tipo A. Tam-
bm no Captulo 9, outra parte da Stanley Furniture Company utilizada para mos-
trar como dois diferentes tipos de estruturas, tipo V e tipo A, podem operar juntas
sob o GR.
Na Seo 3 deste manual discutida a administrao da fbrica do futuro en-
quanto tcnicas de GR so combinadas para formar uma organizao aprendiz
com aprimoramento contnuo. No Captulo 10, discutimos o sistema de indicadores
de desempenho do GR. Finalmente, no Captulo 11, apresentamos resumidamente os
processos de pensamento, exclusivos do GR, para apoiar a melhoria contnua atravs
de toda a organizao.

REFERNCIAS

1. Skinner, W., The Dilemma of American Operations Manegement: 1991, OMA Newslet-
ter, Vol. 4, No. 4, winter 1990.
2. Goldratt, E.M. e J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, revised edition.
Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986.
3. Goldratt, E.M., Computerized Shop Floor Scheduling, International Journal of Producti-
on Research, Vol. 1, No. 2, March 1988.
4. Umble, M.M. e M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing: Principles for World Class
Excellence, Cincinnati: South-Western Publishing, 1989.
5. Goldratt, E.M. e R.E.Fox, The Race, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986.
6. Seis monografias, cada uma contendo um artigo de pesquisa e um estudo de caso, publicado
por Goldratt e Fox (Vols. 1-4) e Goldratt (Vols. 5-6) de outubro de 1987 a abril de 1990
como edies de peridicos.
7. Goldratt E.M., What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be
Implemented? Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.
8. Goldratt, E.M., The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. Cro-
ton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990.
9. Goldratt, E.M., What is the Theory of Contrainst? APICS, The Performance Advantage,
June de 1993.
10. Cox, J.F. Blackstone e M.S. Spencer, APICS Dictionary, 8th ed., Falls Church VA: Ameri-
can Production and Inventory Society, 1995.