La mayora de edad del

cuadro de mando integral

Josep Bisbe
Profesor de ESADE Business School (URL).

48 harvard deusto business review

 La mayora de edad del cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente como un instrumento para

la medicin de la actuacin empresarial que integraba indicadores de mltiples
perspectivas. No obstante, a principios del siglo xxi se presenta como un
instrumento clave para la consistencia interna de los modelos integrados y globales
de gestin estratgica.

S e acaban de cumplir dieciocho aos de la aparicin

del primer artculo de Robert Kaplan y David Nor-
ton sobre el Balanced Scorecard o cuadro de mando in-
tegral (CMI). El artculo en cuestin (The Balanced Sco-
recard: Measures that Drive Performance) fue publica-
do en la Harvard Business Review en febrero de 1992 y
tuvo de inmediato una gran difusin y un gran impac-
to internacional. Sin ir ms lejos, la Harvard Deusto Bu-
siness Review ofreci una traduccin de este texto al es-
paol ya en marzo de 1993 (Evaluacin de resultados:
algo ms que nmeros). Este trabajo fue el precursor
de una larga serie de artculos de Kaplan y Norton, pu-
blicados tanto en la misma Harvard Business Review co-
mo en otras revistas acadmicas y de divulgacin profe-
sional. Esta serie sigue creciendo hoy da. Adems, has-
ta la fecha, el artculo ha dado origen a cinco libros pu-
blicados por los mismos autores, en los cuales stos han
ido desplegando sus propuestas.
En conjunto, la obra de Kaplan y Norton ha tenido
una muy destacada repercusin, tanto en la prctica em-
presarial como en la investigacin acadmica. La apari-
cin y el desarrollo del CMI han ido asociados a una re-
volucin en las formas de medicin y gestin de la ac-
tuacin empresarial. Diversos estudios efectuados en
Europa y Estados Unidos sealan que entre el 30% y el
60% de las empresas (medianas y grandes) han revisa-
do de manera significativa sus sistemas de medicin de
la actuacin empresarial en estos ltimos diez aos. A
ttulo de ejemplo, un informe reciente de la consultora
Bain & Company (Management Tools 2009) indicaba
que, sobre una muestra global de ms de 1.200 grandes
empresas, el 53% utiliza sistemas de medidas del des-
empeo del tipo del CMI o modelos similares. Por su-
puesto, esta tendencia no responde nicamente a la po-
pularidad del CMI, pero a estas alturas resulta razona-
ble suponer que este instrumento ha precipitado o ace-
lerado dicha tendencia. En lnea con lo anterior, la Har-
vard Business Review ha considerado que el CMI es una
de las 75 ideas ms influyentes del siglo xx en el mun-
do de la gestin. Consecuentemente, los artculos aca-
dmicos y los libros que han analizado su diseo y su
uso se han multiplicado estos ltimos aos.
Dadas la alta visibilidad y la elevada extensin del uso
del CMI, parece interesante aprovechar el hito que su-
ponen los dieciocho aos transcurridos desde su naci-
El CMI no es una realidad
esttica, sino un concepto
cambiante, dinmico, que
se ha ido desarrollando y sigue
desarrollndose al alcanzar
su mayora de edad
miento para hacer balance de esta etapa. El CMI ha al-
canzado la mayora de edad y, por tanto, ste es un buen
momento para valorar cmo ha ido creciendo, qu ras-
gos bsicos lo han ido definiendo, as como de qu ma-
nera es percibido y valorado por las empresas y por aqu-
llos que lo analizan crticamente.
Otros artculos algunos de ellos publicados en esta
misma revista han abordado brillantemente aspectos
relativos al diseo y a la implantacin del CMI. Lo que
aqu proponemos es algo distinto. Con la perspectiva
que proporciona el tiempo y aprovechando la analoga
de la mayora de edad, sugerimos aqu algunas reflexio-
nes sobre los logros y las perspectivas de futuro del CMI.
Hemos agrupado estas reflexiones en cuatro bloques,

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La mayora de edad del cuadro de mando integral
que, por un lado, remiten a caractersticas clave de la
mayora de edad y, por otro, proporcionan una ptica
particular para analizar algunos aspectos clave del CMI.
Los cuatro bloques son los siguientes:
1. Crecimiento hacia la madurez.
2. Amigos para siempre.
3. La tentacin de las modas.
4. El tiempo de la responsabilidad.
1. Crecimiento hacia la madurez
Las personas crecen (en todos los sentidos) y la mayora
de edad es un hito significativo en ese proceso de creci-
miento. Los instrumentos de gestin que se revelan ti-
les en la realidad empresarial tambin crecen y evolu-
cionan. Un primer aspecto que hay que resaltar con re-
lacin al CMI es, por tanto, que no es una realidad es-
ttica, sino un concepto cambiante, dinmico, que se ha
ido desarrollando y sigue desarrollndose al alcanzar su
mayora de edad.
El propsito fundamental de la propuesta inicial de
Kaplan y Norton era abordar problemticas relativas a
la medida de la actuacin empresarial (vase el cuadro
1, figura 1). Segn su argumentacin, los sistemas tra-
dicionales de medicin empresarial haban venido ha-
ciendo hincapi de forma exclusiva, o casi exclusiva, en
indicadores de tipo financiero. Eso era problemtico por-
La mayora de los antecedentes
del CMI no consiguieron
sus propsitos: en la prctica,
se haban acabado inclinando
a favor del uso de indicadores
exclusivamente financieros
o hacia sistemas de
indicadores ms operativos
que estratgicos
que, por un lado, proporcionaba seales equvocas res-
pecto a la sostenibilidad del xito a largo plazo y, por
otro, ofreca tales seales con excesivo retraso, lo que
impeda a los directivos tomar las decisiones pertinen-
tes con la antelacin adecuada. As pues, las primeras
generaciones del CMI se propusieron abrir nuevas vas
50 harvard deusto business review
a los sistemas de medicin por medio de la combina-
cin de indicadores financieros y no financieros con im-
plicaciones estratgicas.
Ciertamente, con anterioridad al CMI, existan ya an-
tecedentes de otros instrumentos de gestin que pre-
tendan combinar indicadores financieros y no finan-
cieros (por ejemplo, tableaux-de-bord o cuadros de man-
do, etc.). En este sentido, las primeras generaciones del
CMI no aportaban en s mismas una novedad revolu-
cionaria. No obstante, y pese a sus intenciones inicia-
les, la mayora de esos antecedentes no consiguieron
sus propsitos: en la prctica, se haban acabado incli-
nando a favor de la inclusin de indicadores exclusiva-
mente financieros (caso frecuente, por ejemplo, en los
cuadros de mando tradicionales) o hacia sistemas de
indicadores ms operativos que estratgicos para dar
soporte al despliegue de esquemas del tipo de la direc-
cin por objetivos (DPO).
Por qu el CMI evit caer en la misma trampa? En
primer lugar, porque parte de una reflexin explcita so-
bre cules son las distintas perspectivas que se necesi-
tan para proporcionar una visin polidrica del desem-
peo de la organizacin. En su formulacin inicial, el
CMI propone el establecimiento de objetivos e indica-
dores para cuatro perspectivas: financiera, de clientes,
de procesos internos, y de aprendizaje, si bien el instru-
mento es flexible tanto en lo referente a las perspectivas
concretas que se incorporan para representar una reali-
dad organizativa concreta, como en lo que respecta a su
nmero. En la primera generacin de CMI, existe un
equilibrio entre perspectivas y, en este sentido, su enfo-
que recuerda en cierta forma a un enfoque de satisfac-
cin de stakeholders. Ninguna perspectiva predomina so-
bre las dems, y es del equilibrio entre todas ellas de lo
que resulta un retrato polidrico que posibilita la toma
de decisiones, as como la medicin y el seguimiento de
la creacin de valor a largo plazo. Una segunda razn
por la que el CMI no cay en los errores en los que ha-
ban incurrido propuestas anteriores es acaso ms ob-
via, pero no por ello menos efectiva: al proponer una
pauta o plantilla que destaca grficamente la presencia
de mltiples perspectivas (vase el cuadro 1, figura 1),
es menos probable que los directivos que disean o uti-
lizan dicho instrumento limiten su eleccin a indicado-
res de una nica dimensin.
En definitiva, la primera generacin de CMI propo-
na una estructura para medir de manera multidimen-
sional la actuacin empresarial sobre la base de la inte-
gracin de indicadores financieros y no financieros, y
destacaba las ventajas de esta propuesta frente a las ba-
teras de indicadores exclusivamente financieros o muy

operativos, o frente a las meras enumeraciones de indi-
cadores sin estructura alguna.
A medida que iban desarrollando sus propuestas, Ka-
plan y Norton se dieron cuenta de que la primera gene-
racin de CMI no acababa de garantizar ni que los indi-
cadores elegidos fueran realmente los inductores del
xito empresarial ni que se acabaran implementando
las estrategias. En este sentido, propusieron que, a la
hora de construir un CMI, el punto de partida no debe-
ra ser ni la seleccin de nuevos indicadores ni la mera
clasificacin de los ya existentes en una serie de pers-
pectivas. Por el contrario, el punto de partida deba con-
sistir en una descripcin narrada de la estrategia, ex-
presada en trminos muy concretos. As, Kaplan y Nor-
ton sugieren que el esquema de clasificacin de los ob-
jetivos estratgicos en forma de perspectivas (por ejem-
plo, financiera, de clientes, de procesos, de aprendizaje)
ayuda a identificar las relaciones causales entre objeti-
vos y, en definitiva, permite representar grficamente la
estrategia de una manera efectiva. Por este motivo, los
mapas estratgicos se convierten en una pieza bsica de
la segunda generacin de CMI (vase el cuadro 1, figu-
ra 2). Un mapa estratgico es una representacin grfi-
ca, muy visual, que describe de manera lgica la estra-
tegia de una empresa y cmo se llevar a cabo median-
te una serie de relaciones causa-efecto entre objetivos,
que van desde el desarrollo de los recursos (personas,
tecnologas, sistemas de informacin, etc.) hasta los re-
sultados financieros que se persiguen. Los mapas estra-
tgicos son, pues, la base sobre la que se construyen los
CMI de segunda generacin (aunque, lgicamente, la
concrecin de indicadores conlleva a menudo la revi-
sin posterior del mapa estratgico). Dicho de otro mo-
do, los CMI de segunda generacin tienen como misin
aportar los indicadores pertinentes para medir los obje-
tivos descritos en el mapa estratgico.
Es interesante observar que el enfoque equilibrado
de satisfaccin de distintos stakeholders que caracteriza-
ba a la primera generacin de CMI da paso, en la segun-
da generacin, a un enfoque que establece una jerarqua
entre perspectivas: algunas son un medio para conse-
guir el xito en otras, que representan la finalidad lti-
ma de la empresa. En este sentido, algunas empresas
se sienten ms cmodas con el formato que no estable-
ce jerarquas y prefieren trabajar con modelos de prime-
ra generacin, mientras que otras consideran que la je-
rarqua que aportan los modelos de segunda generacin
les ayuda a representar su modelo de negocio de una
manera ms efectiva.
En definitiva, en las primeras versiones del CMI pri-
maba la idea de medicin multidimensional de la actua-
abril 2010 51
La mayora de edad del cuadro de mando integral
cin empresarial, mientras que posteriormente con la
introduccin de los mapas estratgicos, el enfoque evo-
lucion en la segunda generacin de CMI hacia la des-
cripcin o narracin de la estrategia.
La evolucin, sin embargo, no se ha detenido aqu:
los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas han
La primera generacin de CMI
propona una estructura
para medir de manera
multidimensional la actuacin
empresarial sobre la base de la
integracin de indicadores
financieros y no financieros, y
destacaba las ventajas de esta
propuesta frente a las bateras
de indicadores exclusivamente
financieros o muy operativos
llevado a Kaplan y Norton a insistir cada vez ms en los
aspectos relativos a la necesidad de alineacin entre ni-
veles y unidades (vase el cuadro 1, figura 3). Los aspec-
tos de alineacin se refieren a tres cuestiones: cmo di-
sear mapas estratgicos y CMI coherentes entre el cen-
tro corporativo y las unidades de negocio; cmo trasla-
dar los mapas estratgicos y los CMI desde la alta direc-
cin hacia los niveles inferiores; y cmo crear mapas
estratgicos y CMI en las unidades de apoyo y en los
centros de servicios compartidos que estn alineados
con la estrategia corporativa y la estrategia de las unida-
des de negocio. En la medida que los mapas estratgi-
cos y los CMI contribuyen a una mejor alineacin entre
unidades, dejan de ser meros instrumentos de medida
de la actuacin o instrumentos de descripcin de la es-
trategia para convertirse en factores clave de ayuda a la
implementacin de la estrategia.
La figura 4 del cuadro 1 apunta alguna de las lneas
ms recientes de desarrollo del CMI. En su ltimo libro
publicado hasta la fecha (The Execution Premium, 2008),
Kaplan y Norton insertan el CMI en un modelo global
e integrado de gestin. Este modelo integrado vincula
estrategia y operaciones a travs de mltiples procesos
de planificacin, control y feedback. Es interesante ob-
servar cmo, al tiempo que el modelo de Kaplan y Nor-
 La mayora de edad del cuadro de mando integral

Cuadro 1

La evolucin del cuadro de mando integral

Figura 1 Figura 2 Objetivos
Perspectiva estratgicos Indicadores
financiera
Para alcanzar
nuestra visin,
cmo deben
vernos nuestros
propietarios/ Perspectiva
accionistas? Cmo financiera
asegurarnos
eficiencia y
Perspectiva del sostenibilidad? Perspectiva
cliente interna
Perspectiva
de cliente
Para alcanzar Para alcanzar
nuestra visin, Visin/ nuestra visin,
cmo deben Estrategia en qu procesos
vernos nuestros debemos ser
clientes? excelentes? Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizaje

Para alcanzar
nuestra visin, Perspectiva
cmo debemos de aprendizaje
aprender y
desarrollar
nuestros
recursos?

Problema clave: disponer de un mejor sistema de medida de
la actuacin empresarial.
Abre nuevas vas a travs de la combinacin de indicadores
financieros y no financieros.
Clara relacin de indicadores con objetivos estratgicos.
Propuesta de una pauta o plantilla.
La formulacin inicial propone cuatro perspectivas, aunque es
vertil en cuanto a nmero y tipo de ellas.
Equilibrio entre las perspectivas (enfoque de satisfacin de los
stakeholders).
Problema clave: representar la estrategia en trminos concretos.
El punto de partida no es ni la seleccin ni la reclasificacin de
medidas ya existentes, sino la descripcin (o narracin de la
estrategia).
Los objetivos estratgicos (y los indicadores) quedan vinculados
en una cadena de causa-efecto.
Mapa estratgico como representacin visual y lgica que
describe la estrategia y cmo ser llevada a cabo.
Priorizacin entre perspectivas (perspectivas-medio versus
perspectivas-finalidad), enfoque de maximizacin del valor para
los accionistas.

ton madura y gana en complejidad, va cada vez ms all
de los instrumentos concretos y, en cierto modo, los tras-
ciende. Una consecuencia prctica importante es que,
en las primeras generaciones de CMI, se esperaba que
los directivos se centraran en la seleccin y monitoriza-
cin de indicadores. La figura 4 del cuadro 1 sugiere que
estas tareas en s mismas quiz no sean tan cruciales en
la medida en que, en buena parte, se pueden delegar.
En cambio, el cuadro pone nfasis en que una de las
principales tareas directivas es asegurar que las conexio-
nes entre las fases descritas en dicho panel se llevan a
cabo correctamente, con unos marcos mentales y un

52 harvard deusto business review

 La mayora de edad del cuadro de mando integral

Figura 3 Objetivos Figura 4 Fase 1 Desarrollar la

estratgicos nivel Indicadores nivel estrategia
directivo superior superior
Definir misin, visin y
valores
Perspectiva Llevar a cabo anlisis
financiera estratgico
Fase 2 Formular estrategia Fase 5
Perspectiva
de cliente Traducir la Plan Validar y adaptar
estrategia estratgico la estrategia
Perspectiva Definir objetivos y Mapa estratgico
interna temas estratgicos Llevar a cabo anlisis
Cuadro de Indicadores de rentabilidad
Seleccionar mando Integral
de Llevar a cabo anlisis
Perspectiva medidas y metas (CMI)
desempeo de correlaciones
de aprendizaje Seleccionar Stratex (gastos
Examinar estrategias
iniciativas o inversiones
estratgicas estratgicos) emergentes

Resultados
Objetivos Fase 3. Fase 4
estratgicos nivel Indicadores nivel
directivo intermedio intermedio Planificar Plan operativo Monitorizar
operaciones Cuadros y aprender
de mando
Perspectiva Mejorar procesos clave operativos Llevar a cabo
financiera Desarrollar planes de revisiones
ventas Presupuestos
Cuentas de Indicadores estratgicas
Perspectiva Planificar capacidad de Llevar a cabo
recursos resultados pro de
de cliente forma desempeo revisiones operativas
Preparar presupuestos
Perspectiva Resultados
interna
Perspectiva Implementar procesos
de aprendizaje e iniciativas

Problema clave: ayudar a la implementacin de la estrategia a
travs del alineamiento.
Alineamiento entre centro corporativo y unidades de negocio.
Anlisis de la creacin de valor del centro corporativo.
Alineamiento entre niveles dentro de las unidades de negocio.
Alineamiento de las unidades de soporte y centros de
servicios compartidos.
Problema clave: incorporar el CMI como un componente
de un modelo integrado de gestin.
El modelo vincula estrategia y operaciones a travs de
mltiples procesos de planificacin, control y feedback.
El modelo va ms all de los instrumentos concretos, los
trasciende.

Fuente: adaptado de Kaplan y Norton, The Execution Premium (2008).

lenguaje similares, compartidos por todos los miembros
del equipo directivo.
Lo que hemos querido destacar mediante este breve
recorrido histrico es que el CMI no es un concepto es-
ttico, sino que ha experimentado una constante evolu-
cin. Por ello, queremos subrayar tambin que cuando
hablamos de CMI, deberamos precisar a qu nos refe-
rimos, ya que bajo una misma etiqueta conviven de he-
cho realidades, generaciones o versiones muy distintas.
De hecho, y en tanto que concepto dinmico, el CMI si-
gue evolucionando. En cuanto a su desarrollo futuro, es
probable que deba afrontar en el corto plazo las crticas

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La mayora de edad del cuadro de mando integral
en el sentido de que, aunque es un instrumento til pa-
ra implementar estrategias predefinidas, presenta difi-
cultades a la hora de validar y detectar una eventual ne-
cesidad de cambiar la estrategia. Una fuente importan-
te de estas limitaciones es la ausencia de indicadores de
entorno o de riesgos asociados al entorno. Esta limita-
cin sera particularmente grave en el caso de empresas
que operan en entornos muy turbulentos. Es de esperar
que algunos de los desarrollos futuros vayan en la lnea
de abordar esa limitacin.
2. Amigos para siempre
Cuando alcanzamos la mayora de edad, las personas
tejemos o hemos tejido una red de amistades que, a me-
nudo, da pie a relaciones slidas que se mantienen a
largo plazo y que sern importantes en nuestras vidas.
Haciendo un smil, podemos decir que al alcanzar la
mayora de edad, el CMI ha sido capaz de establecer
vnculos duraderos, fuertes y estables con tres intere-
A medida que iban
desarrollando sus propuestas,
Kaplan y Norton se dieron
cuenta de que la primera
generacin de CMI no acababa
de garantizar ni que los
indicadores elegidos fueran
realmente los inductores
del xito empresarial ni que
se acabaran implementando
las estrategias
santes compaeros de viaje: la investigacin, la prctica
empresarial y la docencia.
El proceso de desarrollo del CMI constituye un fan-
tstico ejemplo de cmo un equipo investigador puede
trabajar conjuntamente con equipos directivos para po-
ner en marcha un crculo virtuoso en el que se desarro-
lla un instrumento de gestin innovador, se testa, se
mejora, y de cuya introduccin se derivan una serie de
Kaplan, R. (1998): Innovation action research: Creating new management theory and practice, Journal of Management
1
Accounting Research, 10, pp. 89-118.
54 harvard deusto business review
conclusiones tericas. En sus trabajos, Kaplan y Norton
siguen un ciclo de creacin de conocimiento similar al
descrito en el cuadro 21. El punto de partida es la iden-
tificacin y documentacin en forma de casos de solu-
ciones innovadoras que algunas organizaciones punte-
ras han puesto en prctica para paliar ciertas carencias
o para aprovechar oportunidades que ellas mismas ha-
ban detectado en su propia realidad. La cuestin que
interesa aqu no es tanto prescribir qu deberan hacer
las empresas, sino describir qu es lo que efectivamente
hacen. Por medio de la divulgacin de esas prcticas
empresariales punteras en forma de conferencias, se-
minarios o similares, los investigadores tienen la opor-
tunidad de reflexionar sobre las innovaciones que han
descrito: en qu entornos se puede implementar esa
innovacin?, cules son los factores crticos de xito
para que la innovacin funcione?; qu variaciones se
podran introducir? Dirigindose a las organizaciones
potencialmente interesadas en aplicar la innovacin en
cuestin, los investigadores tienen la oportunidad de
probar su aplicabilidad en nuevas empresas y, por tan-
to, en nuevos contextos. Esto, a su vez, conlleva a me-
nudo adaptaciones y cambios en las prcticas, que son
nuevamente identificadas y documentadas, de modo
que el ciclo de creacin de conocimiento se retroalimen-
ta. Los mapas estratgicos son un ejemplo de novedad
surgida de estos ciclos de reflexin.
Una de las consecuencias de las caractersticas de es-
te crculo virtuoso caracterizado por las sinergias entre
investigacin, prctica empresarial y divulgacin es que
la evolucin del CMI no ha sido planificada sino emer-
gente: es a partir de las demandas y reacciones de los
directivos y a partir de la exigencia de contribuciones co-
herentes por parte de los acadmicos, que Kaplan y Nor-
ton han ido percibiendo la necesidad de reinventar los
fundamentos de sus propuestas y han ido incardinan-
do dichas propuestas en un modelo cada vez ms com-
plejo pero (vale la pena resaltarlo) no predeterminado
ni prediseado desde el principio del recorrido histri-
co del CMI.
Los procesos de creacin de conocimiento como el
utilizado para desarrollar el CMI son un muy buen
ejemplo de cmo se pueden generar sinergias entre la
prctica empresarial, la docencia y la investigacin. Sin
lugar a dudas, este proceso tiene, adems, muchos pun-
tos de conexin con la consultora y, de hecho, convive
con ella. Ahora bien, resulta interesante observar cmo
(paralelamente a las actividades derivadas de la consul-
 La mayora de edad del cuadro de mando integral

Cuadro 2

El proceso de creacin de conocimiento asociado al cuadro de mando

integral
2. E
 nsear y presentar Feedback y
aprendizaje 3. Escribir artculos
la innovacin y libros

Invitaciones
Casos

1. Observar y 4. Implementar el
documentar la concepto en nuevas
prctica innovadora empresas

Introducir cambios
Implementaciones en la prctica
Nuevas prcticas avanzadas

Implementaciones
intermedias
Implementaciones
iniciales
Caso base
Fuente: Kaplan (1998).

tora) el proceso de creacin de conocimiento aqu des-
crito pone nfasis en la elaboracin de soluciones inno-
vadoras ms que en la aplicacin de prcticas ya estable-
cidas, y se interesa especialmente por los casos lmite
que cuestionan la aplicabilidad de la propuesta, ms que
por los casos ms convencionales.
3. La tentacin de las modas
La mayora de edad se sita en una fase de la adolescen-
cia en la que se es especialmente proclive a imitar de for-
ma automtica algunos modelos y a caer en la tentacin
de las modas pasajeras. Siguiendo con nuestra analoga,
y teniendo en cuenta los datos ya citados que indican ra-
tios de uso del CMI en medianas y grandes empresas de
entre el 30% y el 60%, nos preguntamos: hasta qu
punto es el CMI una moda? y hasta qu punto las em-
presas que adoptan el CMI son vctimas de la moda?
Las empresas ms dinmicas innovan no slo en pro-
ductos y en procesos, sino tambin en sus sistemas de
gestin. A menudo, se entiende que la aparicin y difu-
sin de las innovaciones en los sistemas de gestin es
fruto de la demanda, esto es, de las necesidades perci-
bidas por los potenciales adoptantes. De acuerdo con
este enfoque, los directivos buscan constantemente me-
jores sistemas de gestin que les permitan satisfacer las
nuevas necesidades detectadas, y adoptan aquellas in-
novaciones que realmente comportan mejoras en la sa-
tisfaccin de esas necesidades. Estas innovaciones de
gestin van penetrando poco a poco y se difunden en el
mercado hasta llegar a un punto de saturacin. Even-
tualmente, una determinada innovacin puede acabar
siendo sustituida por otra si esa nueva innovacin cu-
bre mejor los gaps.
Sin embargo, ste no es el nico planteamiento po-
sible para entender los patrones de innovacin en ges-
tin. De hecho, las organizaciones a menudo tienen
grandes incertidumbres sobre cules son las contribu-
ciones reales que pueden esperar de las innovaciones
en materia de gestin que se les presentan. Al mismo

abril 2010 55
La mayora de edad del cuadro de mando integral
tiempo, del lado de la oferta hay multitud de actores
(agencias reguladoras, empresas consultoras, lderes y
creadores de opinin, revistas profesionales, universi-
dades y escuelas de negocio, etc.), con sus propios inte-
reses, que influyen en las decisiones de las empresas.
En los procesos de difusin de las innovaciones de ges-
tin ms basados en la oferta que en la demanda, se dan
Un mapa estratgico es una
representacin grfica, muy
visual, que describe de manera
lgica la estrategia de una
empresa y cmo se llevar
a cabo mediante una serie
de relaciones causa-efecto
entre objetivos
con frecuencia procesos de imitacin en forma de bola
de nieve; en definitiva, se crean modas pasajeras sin que
exista evidencia clara de que la innovacin adoptada y
difundida conlleve efectivamente una mejor cobertura
de las necesidades de gestin. En las situaciones de mo-
da pasajera, adems, la presin por adoptar una inno-
vacin en gestin aumenta a medida que crece el n-
mero de adoptantes. Por contra, en esos contextos, los
primeros en adoptar la innovacin son precisamente los
primeros en abandonarla tan pronto como perciben que
su adopcin est ya tan extendida que disponer de ella
ya no los diferencia de los dems. Esta circunstancia,
por un mecanismo similar al de la adopcin por imita-
cin, lleva a un rpido abandono de la innovacin en el
resto de las empresas. En definitiva, los ciclos de vida
de este tipo de innovaciones (desde su penetracin y di-
fusin inicial hasta su abandono) son mucho ms cor-
tos que los de las innovaciones no tan influenciadas des-
de la oferta.
Qu observamos con respecto a estos ciclos cuando
analizamos los patrones de difusin del CMI? Veamos
en primer lugar algunos datos sobre su presencia en la
literatura acadmica y profesional2. El cuadro 3 muestra
cmo el nmero de artculos relativos al CMI apareci-
Bjrnenak, T. y Mitchell, F. (2002): The development of activity based costing journal literature, 1987-2000, European
2
Accounting Review, 11: 3, pp. 481-508. Andersson, C.O. y Seiving, E. (2008): Hot or not: Scrutinizing the balanced scorecard
from a management fad and fashion perspective, Gteborg University.
56 harvard deusto business review
dos en esos medios aument de forma sostenida desde
mediados de los aos noventa hasta 2004, para estabi-
lizarse en el perodo 2004-2008. A lo largo de la etapa
considerada, pues, se observa una tendencia al alza, si
bien se aprecian ciertas seales de estancamiento en la
ltima fase. A fin de poder ser algo ms concluyentes,
tiene inters comparar esa evolucin con la de la pre-
sencia en esos mismos medios de artculos relativos a
otra innovacin en materia de gestin, las tcnicas ABC/
ABM (Activity Based Costing/Activity Based Manage-
ment), propuestas y popularizadas hace unos aos tam-
bin por Kaplan junto con otros autores. Esta compara-
cin, que se resume en el mismo cuadro 3, pone de ma-
nifiesto que, as como la presencia de ABC/ABM en me-
dios y publicaciones alcanz su punto mximo alrede-
dor de ocho aos despus de su primera aparicin, para
posteriormente iniciar un lento declive, no hay eviden-
cias claras an de que, dieciocho aos despus de su
primera aparicin, el CMI haya alcanzado ese punto l-
gido. En cualquier caso, s que puede afirmarse como
mnimo que la longitud de onda de la presencia en me-
dios del CMI es bastante ms prolongada que la que
presentaron las tcnicas ABC/ABM.
Si se observa con ms detenimiento la evolucin de
los datos relativos al CMI, se puede apreciar una serie
de picos y valles. Esta serie no es aleatoria, sino que res-
ponde a un patrn bastante claro. El primer libro de Ka-
plan y Norton apareci en 1996. Entre 1996 y 2000, la
presencia del CMI en la literatura y en los medios fue
en aumento, pero a finales de ese quinquenio ese creci-
miento fue perdiendo fuelle hasta prcticamente estan-
carse. La aparicin, en el ao 2000, de un segundo li-
bro, The Strategy-Focused Organization (Publicado en es-
paol con el ttulo Cmo utilizar el cuadro de mando in-
tegral), hizo avivar de nuevo el inters por el CMI en la
literatura acadmica y en los medios. Y, as, teniendo en
cuenta los decalajes temporales propios de los procesos
de investigacin y publicacin, en el cuadro 3 se obser-
va cmo a partir de 2002 las publicaciones referidas al
CMI experimentaron un nuevo impulso. Ese impulso
vuelve a agotarse en torno a 2004. Sin embargo, justa-
mente en 2004 aparece Strategy Maps, el tercer libro de
Kaplan y Norton sobre esta temtica. Este hecho da ini-
cio a un nuevo ciclo de inters, que se prolonga hasta
2006. No disponemos an de suficiente perspectiva
temporal para evaluar el impacto del cuarto y quinto li-
bros de Kaplan y Norton (Alignment, de 2006, y The Exe-
 La mayora de edad del cuadro de mando integral

cution Premium, de 2008). De Cuadro 3

todas formas, los datos ante-
riores subrayan la capacidad
de los creadores del instru- Presencia del cuadro de mando integral
mento para mantener el inte- en publicaciones
rs por esta innovacin con la
publicacin peridica y opor- CMI frente a ABC/ABM
tuna de nuevas aportaciones 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
que mejoran y revitalizan la 35 50
innovacin propuesta. Queda 45
30
la duda de si la duracin cada 40
vez menor de los tramos de 25 35
inters al alza se debe al he- 20 30
cho de que las aportaciones 25
15 20
adicionales son cada vez ms
10 15
marginales, a la progresiva sa- 10
turacin del mercado o a algu- 5
5
na otra causa. 0 0
Una forma complementa- 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ria de valorar la presencia del CMI ABC/ABM
CMI en publicaciones es el n-
dice PM, que se emplea para Fuentes: Bjrnenak y Mitchell (2002); Andersson y Seiving (2008).
medir las actitudes expresa-
das en la literatura y en los Cuadro de mando integral
medios con respecto a una in-
35
novacin en gestin. El ndice
PM es la media de los valores 30
asignados a cada publicacin 25
por un panel de expertos. Un 20
ndice PM igual a 1 refleja una 15
actitud unnimemente posi-
10
tiva; si es igual a 0, indica una
actitud neutral; y, si es igual a 5
1, indica una actitud unni- 0
memente negativa. Un anli- 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
sis del ndice PM aplicado al
The Balanced The Strategy- Strategy Alignment The
CMI aport los resultados que
Scorecard Focused Maps (2006) Execution
se muestran en el cuadro 43. (1996) Organization (2004) Premium
Segn se desprende de ese (2000) (2008)
cuadro, la literatura y los me-
dios han mostrado de forma
sostenida una actitud mayoritariamente positiva sobre rial, y en el exceso de retrica y de ambigedades en la
el CMI (PM > 0), y siguen mostrndola. No obstante, se obra de Kaplan y Norton.
observa tambin que la intensidad de dicha actitud po- Ahora bien, ms all de lo publicado, qu opinan los
sitiva se ha ido moderando con el paso del tiempo. Esto directivos sobre el CMI? La consultora Bain & Company
es reflejo de una corriente reciente de la literatura que viene publicando desde hace varios aos un informe
pone el nfasis en las frecuentes historias de fracasos anual de mbito global que recoge las opiniones de los
en la implantacin, en la falta de evidencia clara acerca directivos de grandes empresas sobre el grado de utili-
de sus efectos positivos sobre el desempeo empresa- zacin y el grado de satisfaccin con respecto a una se-

Ibd.
3

abril 2010 57
La mayora de edad del cuadro de mando integral

Cuadro 4 Una vez ms, los datos exi-

gen ser interpretados con
cautela. Para una mejor com-
ndice PM del cuadro de mando integral prensin, en el segundo gr-
fico del cuadro 5 situamos al
1,0 CMI en relacin con la media
0,9 de los instrumentos e inno-
0,8 vaciones de gestin analiza-
0,7
dos en los informes de Bain
& Company. En este cuadro
0,6
se puede observar que el gra-
0,5 do de uso del CMI est signi-
0,4 ficativamente por encima del
0,3 grado de uso de la media de
0,2 instrumentos y que, en tr-
0,1
minos relativos, el grado de
uso del CMI se incrementa
0,0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 por encima de la media del
resto de los instrumentos
Fuentes: Bjrnenak y Mitchell (2002); Andersson y Seiving (2008). (as, por ejemplo, aunque el
primer grfico indica que en
2008 el grado de uso del
rie de instrumentos de gestin que constituyen innova- CMI disminuye respecto a aos anteriores, el segun-
ciones destacadas, entre ellas el CMI (incluido en el in- do grfico nos seala que lo hace en menor medida
forme desde 1996)4. El cuadro 5 resume los datos ms que lo que disminuyen la media del resto de los ins-
relevantes relativos al CMI aparecidos en dichos infor- trumentos). Es decir, en medio de un cierto escepticis-
mes entre 1996 y 2008. El primer grfico sugiere, en mo generalizado expresado en forma de cadas en las
primer lugar, una elevada difusin de este instrumento ratios de uso de la mayora de instrumentos, el CMI
en las empresas analizadas (algo por encima del 50% resiste mejor que la mayor parte de ellos. En cuanto al
grado de satisfaccin, el CMI se ha situado por regla
general por encima de la media de los restantes ins-
Al tiempo que el modelo trumentos, si bien este diferencial ha tendido a redu-
cirse con el tiempo. El cuadro 5 nos confirma, adems,
de Kaplan y Norton madura la gran diferencia en los patrones de opinin de los di-
y gana en complejidad, rectivos entre ABC/ABM (consistentemente situado
en el cuadrante negativo tanto en lo que respecta a gra-
va cada vez ms all de los do relativo de uso como a satisfaccin relativa) y CMI
instrumentos concretos y, en (con una tendencia al alza en grado relativo de uso y
con una satisfaccin de los directivos consistentemen-
cierto modo, los trasciende te por encima de la media). Para completar este retra-
to sobre la opinin de los directivos, el cuadro 6 sita
las percepciones de los directivos sobre el grado de uso
en 2008). En segundo lugar, se observa una tendencia y el grado de satisfaccin del CMI en relacin con el
al alza en cuanto a la presencia y el uso del CMI hasta resto de los instrumentos incluidos en el estudio de
2002, ao en que dicha tendencia se invierte a la baja. Bain & Company (datos referidos a 2008). Se observa
En lo que respecta al grado de satisfaccin, muestra que que el CMI presenta grados de uso y satisfaccin su-
el grado de satisfaccin tendi a aumentar hasta el 2000, periores a los de la media de los instrumentos consi-
ao a partir del cual se observa una ligera cada en los derados (las medias estn representadas por las lneas
ndices de satisfaccin percibida por los directivos. que delimitan los cuadrantes).

Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide.

4

58 harvard deusto business review

 La mayora de edad del cuadro de mando integral

En resumen, tanto los indi- Cuadro 5

cadores relativos a presencia
en publicaciones y medios del
CMI como las opiniones ex- Grado de uso y de satisfaccin del CMI
presadas por los directivos y del ABC/ABM
respecto a su grado de uso re-
flejan una tendencia al alza en 100%
el perodo 1996-2008. El gra- 90%
do de satisfaccin de los direc- 80%

Porcentaje de uso
tivos con el CMI supera de 70%
manera sostenida en el tiem- 2002
2004
60%
po al grado de satisfaccin 2004
2008
con la media del resto de los 50%
2002 1997
instrumentos de gestin. No 40%
1996 1998 2000
obstante, tanto presencia co- 30%
1999
mo satisfaccin empiezan a 2006, 2008 2000
20%
mostrar algunos signos de 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1
agotamiento. El poco tiempo
Grado de satisfaccin
transcurrido desde la apari-
cin del CMI impide disponer CMI ABC/ABM
de una perspectiva suficiente 30%
como para tener una opinin 25%
(diferencia con respecto a la media)

definitiva sobre su patrn de

20%
difusin. En cualquier caso, s
15%
que puede afirmarse que ese
Porcentaje de uso

10% 2008
patrn de difusin tiene ma-
yor duracin que el de otras 5% 2004
innovaciones de gestin de 0% 2002
2004 1999
mbito similar (por ejemplo, 5% 1999
2000
ABC/ABM, TQM, Six Sigma, 10%
2002
etc.) y que constituye algo ms 15%
2000
que una moda pasajera con 2006, 2008
20%
un corto ciclo de vida. Ms 5% 4% 3% 2% 1% 0% 1% 2% 3%
all de los movimientos pen-
dulares que se pueden obser- Grado de satisfaccin (diferencia respecto a la media)
var, la evidencia disponible
parece indicar que es proba- Fuente: Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide.
ble que el CMI se acabe con-
virtiendo en una de las inno-
vaciones recientes que, con una perspectiva a largo pla- adopcin del CMI comporta o no efectivamente los re-
zo, ms impacto tenga en el mbito del control de ges- sultados beneficiosos que de l se esperan.
tin y de la gestin en general. Sorprendentemente, aunque son muchos los estu-
dios que han abordado cuestiones relativas al diseo y
despliegue del CMI, muy pocos trabajos han estudiado
4. El tiempo de la responsabilidad con rigor el impacto de su implantacin.
Con la mayora de edad, uno adquiere plena responsa- Por supuesto, existen abundantes ejemplos de casos
bilidad sobre las propias decisiones y sobre las conse- de xito, referidos en artculos y libros, que ponen de
cuencias de los propios actos. Puesto que el CMI ya no manifiesto los excelentes resultados obtenidos por em-
es un menor de edad, corresponde empezar a pedirle presas que han implantado el CMI. No obstante, se im-
cierta rendicin de cuentas. Es momento, pues, de em- pone cierta cautela a la hora de interpretar estas expe-
pezar a preguntarnos si existen evidencias de que la riencias concretas. En primer lugar, los ejemplos apor-

abril 2010 59
La mayora de edad del cuadro de mando integral

Cuadro 6

Grados de uso y de satisfaccin de las innovaciones en gestin

80%
Benchmarking
70%
Outsourcing Misin
CRM Planificacin
60% estratgica
Cuadro de mando
integral Segmentacin
de clientes
50% Competencias bsicas Reingeniera de procesos
Porcentaje de uso

Fusiones y adquisiciones
Gestin de la cadena de suministro Gestin estratgica
40% Gestin del conocimiento Centros de servicios Planes de contingencia
compartidos Herramientas de crecimiento estratgico
Downsizing Gestin de
la calidad Lean Six Sigma
30% total
Comunidades on-line Innovacin impulsada
Optimizacin de precios por los clientes
20% Innovacin Herramientas
colaborativa de fidelizacin
10% Herramientas para la
toma de decisiones

0%
3,55 3,6 3,65 3,7 3,75 3,8 3,85 3,9 3,95 4 4,05
Grado de satisfaccin

Fuente: Bain and Company (2009): Management Tools 2009: An Executives Guide.

tados no dejan de ser limitados en nmero, de modo
que resulta difcil concluir hasta qu punto son anecd-
ticos o se pueden generalizar. En segundo lugar, aun ad-
mitiendo la coincidencia del uso del CMI con la apari-
cin de resultados exitosos, esta coincidencia en s mis-
ma dice poco sobre la contribucin del CMI a la mejora
de resultados. Con las evidencias disponibles, no pode-
mos descartar que lo que ocurra no sea que el CMI con-
tribuye a obtener mejores resultados, sino lo contrario:
que las empresas que obtienen mejores resultados sean
las que pueden permitirse el lujo de experimentar con
instrumentos de gestin (tiles o no) que marcan ten-
dencia tales como el CMI.
Por ltimo, se impone una cierta cautela porque exis-
ten ejemplos de fracasos. En dos de sus libros recientes,
Kaplan y Norton aluden repetidamente a Handleman,
una empresa del sector de distribucin musical para
ilustrar una implantacin exitosa del CMI. Pues bien,
en 2008 poco despus del pleno despliegue de su
CMI, Handleman se hallaba inmersa en un proceso
de quiebra. Se puede imputar este serio percance al
CMI? Probablemente, no; hacer tal imputacin sera
una temeridad. No obstante, si es as, la misma cautela
con que hay que proceder a la hora de vincular el uso
del CMI a historias de fracaso debera imponerse a la
hora de vincularlo con historias de xito.
Si, en lugar de centrar nuestra atencin en experien-
cias o casos concretos, trabajamos con datos obtenidos
de grandes muestras de empresas que utilizan el CMI,
se observan algunos elementos interesantes. Por una
parte, y en la lnea de lo ya apuntado en un apartado
anterior, los altos directivos de empresas que utilizan
el CMI expresan con bastante claridad su percepcin
de que su implantacin ha tenido un impacto positivo:
los CMI fomentan una mejor comunicacin de la es-
trategia y una mayor alineacin, lo cual acaba revirtien-
do en una percepcin de mejora en el desempeo de la
empresa y en definitiva, en una percepcin de anlisis
coste/beneficio de la implantacin claramente positi-
va5. De todos modos, en el otro lado de la balanza de

De Geuser, F.; Mooraj, S. y Oyon, D.: Does the balanced scorecard add value? Empirical evidence on its effect on perfor-
5

mance, European Accounting Review, 18: 1, pp. 93-122.

60 harvard deusto business review

 La mayora de edad del cuadro de mando integral

estas valoraciones, no hay que olvidar que algunos es-

tudios sugieren que se dan altas ratios de abandono en
la implantacin de CMI (empresas que han abandona-
do el proceso de implantacin del CMI o que han dis-
continuado su uso por considerar que no les reportaba
suficiente valor aadido)6. Estas dos constataciones no
son necesariamente contradictorias: es posible que, tal
como sealan algunos directivos y al igual que ocurre
a menudo con los procesos de reingeniera, el CMI
aporte un gran valor aadido en los momentos inicia-
les de diseo, cuando toda la organizacin es puesta a
prueba y cuando los directivos se ven impulsados a po-
ner negro sobre blanco un mapa mental compartido
que represente de manera concreta cul es el modelo
de negocio de la empresa. Por el contrario, es posible presas que lo han implantado. No obstante, esta per-
que la posterior monitorizacin peridica de las desvia- cepcin es difcil de contrastar objetivamente. Sea co-
ciones entre los valores esperados y los valores reales mo sea, con los datos de que disponemos, parece re-
de los indicadores incluidos en el CMI aporte menor comendable no dar por supuestas de manera autom-
valor aadido para la alta direccin, hasta el punto de tica las bondades del CMI. Est por demostrar si los
que sta acabe dejando de estar interesada en usar el
CMI de manera regular.
Si, en lugar de atender a las percepciones subjetivas En las modas pasajeras,
de los directivos, se atiende a datos objetivos de desem-
peo (indicadores de rendimiento, de crecimiento o de adems, la presin por adoptar
valor de mercado), las evidencias de impacto son an una innovacin en gestin
poco concluyentes. Algunos estudios han detectado una
asociacin entre uso del cuadro de mando integral y me- aumenta a medida que crece
jores resultados (medidos en trminos de ROI o capita- el nmero de adoptantes;
lizacin de mercado) o, ms especficamente, han de-
tectado una mejora de resultados despus de la adop- sin embargo, los primeros
cin del cuadro de mando integral7. No obstante, otros en adoptar la innovacin son
resultados no son generalizables, ya que otros estudios
han sido incapaces de detectar una relacin entre uso precisamente los primeros en
del CMI y mejoras en los indicadores objetivos de des- abandonarla tan pronto como
empeo. Por supuesto, el hecho de que en la determi-
nacin del desempeo empresarial intervengan muchas perciben que disponer de ella ya
otras variables conlleva que sea muy difcil detectar la no los diferencia de los dems
influencia de un instrumento concreto de gestin por
separado.
En definitiva, con nuestro conocimiento actual, es beneficios resultantes de su implantacin superan la
difcil sacar conclusiones acerca del verdadero impac- alta inversin organizativa que se precisa para su dise-
to de la utilizacin del CMI sobre los resultados em- o y despliegue. Es de esperar que, a no mucho tardar,
presariales. En trminos generales, se aprecia una per- con la mayor disponibilidad de datos de empresas que
cepcin positiva por parte de los directivos de las em- tienen ya cierto historial de experimentacin con el

Pforsich, H. (2005): Does your scorecard need a workshop?, Strategic Finance (febrero), pp. 30-35.
6

Hoque, Z. y James, W. (2000): Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational
7

performance, Journal of Management Accounting Research, 12, pp. 1-17. Davis, S. y Albright, T. (2004): An investigation
of the effect of the balanced scorecard implementation on financial performance, Management Accounting Research, 15
(2), pp. 135-153. Crabtree, A.D. y DeBusk, G.K. (2008): The effects of adopting the balanced scorecard on shareholders
returns, Advances in Accounting, 24(1), pp. 8-15.

abril 2010 61
La mayora de edad del cuadro de mando integral
CMI, podamos llegar a conclusiones ms firmes sobre
el grado o las circunstancias en que este instrumento
contribuye efectivamente a la mejora del desempeo
empresarial.
Nuevos retos para la mayora de edad
A los dieciocho aos de su aparicin y, por tanto, una
vez alcanzada su mayora de edad, no disponemos an
de suficientes datos concluyentes para calibrar de ma-
nera objetiva cul ha sido el impacto del CMI en aque-
La incorporacin
de conceptos procedentes
del risk management
y su integracin con el CMI
y los mapas estratgicos son
una va prometedora para
avanzar en la deteccin
de la necesidad de reorientar
las estrategias
llas empresas que lo han implementado. S podemos
afirmar en cualquier caso con la perspectiva que da el
tiempo transcurrido que un nmero muy significativo
de empresas ha optado por incorporar al CMI dentro de
la batera de instrumentos de gestin usados por la alta
direccin y que su aparicin ha permitido una signifi-
cativa maduracin de los sistemas de gestin empresa-
riales. En comparacin con otros instrumentos e inno-
vaciones de gestin, es de destacar que el CMI presenta
altos ndices de uso y de satisfaccin por parte de los di-
rectivos.
El CMI fue concebido inicialmente como un instru-
mento para la medicin de la actuacin empresarial que
integraba indicadores de mltiples perspectivas. No obs-
tante, en los dieciocho aos que van desde 1992 a 2010,
el mundo ha cambiado mucho, y con l ha ido cambian-
do el CMI. As, ha ido evolucionando hasta ser un ins-
62 harvard deusto business review
trumento de descripcin de la estrategia, un instrumen-
to para alinear las estrategias de los distintos niveles di-
rectivos y, en definitiva, a principios del siglo xxi el CMI
se presenta como un instrumento clave para la consis-
tencia interna de los modelos integrados y globales de
gestin estratgica.
Uno de los retos importantes a los que se enfrenta
ahora el CMI es cmo dar respuesta a las necesidades
de las empresas en unos tiempos tan turbulentos como
los actuales. Aunque pretende ser un instrumento di-
nmico que pueda ser actualizado permanentemente,
el CMI de hecho se preocupa ms de aspectos internos
de la empresa que no de aspectos de mercado, y por ello
en la prctica se ha revelado muy til como un instru-
mento para implementar las estrategias predefinidas
pero menos til como instrumento para detectar la ne-
cesidad de reformular estrategias. No hay que olvidar,
por otra parte, que el CMI es un concepto complejo, di-
fcil y costoso de implantar y de actualizar. En conse-
cuencia, en entornos muy cambiantes, el CMI puede
presentar problemas de flexibilidad, tanto a la hora de
incorporar los cambios derivados de reorientaciones en
el rumbo estratgico como a la hora de ayudar a detec-
tar la necesidad de dichas reorientaciones.
Es de prever, por tanto, que los prximos desarrollos
en el mbito del CMI apunten en la direccin de supe-
rar estas limitaciones. La incorporacin de conceptos
procedentes del risk management y su integracin con el
CMI y los mapas estratgicos dentro de un modelo in-
tegrado de gestin estratgica pueden ser una va pro-
metedora para avanzar en esta direccin.
La mayora de edad del cuadro de mando integral. Ediciones Deusto.
Referencia n.O 3592.
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