LA PLANIFICACIN DE

RECURSOS HUMANOS
DOCENTE:
Ing. Vizarreta Cha Roberto

INTEGRANTES:

Anchayhua Prado Luis Aldo 13170215

Santalla Snchez Roxana Lisbeth 13170202
Talla Chicoma Alfredo Alexis 13170051
Gutierrez Henry

19 de abril del 2017

 Contenido
I. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................. 3
Metas y objetivos de los recursos humanos ....................................................................................... 3
Objetivos en recursos humanos ........................................................................................................... 4
II. PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 4
Compensaciones y beneficios .............................................................................................................. 4
Sistemas de informacin de recursos humanos ................................................................................. 4
Capacitacin y desarrollo ...................................................................................................................... 5
Servicios de recursos humanos ............................................................................................................ 5
La importancia de planificar la gestin de costes de RRHH .............................................................. 5
III. TERMINOLOGA DE PROYECCIONES ................................................................................................. 6
IV. TCNICAS DE PROYECCIN DE RRHH .............................................................................................. 8
V. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................................... 9
1. Definicin de reclutamiento ........................................................................................................... 10
2. Proceso de reclutamiento ............................................................................................................. 10
3. Fuentes de reclutamiento interno ................................................................................................. 11
4. Fuentes de reclutamiento externo ................................................................................................ 12
5. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo .......................................................... 14
6. Instituciones educativas ................................................................................................................ 14
7. Asociaciones profesionales .......................................................................................................... 14
8. Sindicatos ...................................................................................................................................... 14
9. Agencias de suministro de personal temporal .............................................................................. 14
10. Personal de medio tiempo .............................................................................................................. 15
11. Entidades estatales ......................................................................................................................... 15
12. Ferias de trabajo ............................................................................................................................. 15
VI. EXCEDENTE DE EMPLEADOS ........................................................................................................... 15
VII. REDUCCION DE TAMAO ................................................................................................................. 17
VIII. SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS............................................................. 18
Qu es y para qu sirve un sistema de informacin de recursos humanos? ............................... 18
Las principales fuentes de un sistema de informacin de RRHH ................................................... 19
Los principales contenidos de un sistema de informacin de RRHH ............................................. 20
Caractersticas que debe tener un sistema de informacin de rrhh ............................................... 21
Ventajas y limitaciones de un sistema de informacin de rrhh ....................................................... 22
IX. BIBLIOGRAFA: ................................................................................................................................... 24
I. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de los recursos humanos incluye la gestin estratgica de un

departamento responsable con su fuerza de trabajo. En la comunidad
profesional de los recursos humanos, uno de los temas visitados una y otra vez
es involucrarse en los objetivos de la organizacin para hacer un impacto en el
xito empresarial. Los recursos humanos tienen sus propios objetivos, que
pueden ser integrados en los objetivos de la organizacin.

El objetivo del departamento de recursos humanos es llevar la carga en la

definicin de metas que mejoren la fuerza de trabajo y a la empresa en general.

Metas y objetivos de los recursos humanos

Las metas y objetivos de los recursos humanos se centran en el reconocimiento

del capital humano como la fuente que conduce el xito de la organizacin. Unas
metas ms especficas de los recursos humanos son la inclusin de lderes en la
toma general de decisiones y la habilidad de demostrar que invertir en
actividades y estrategias de los recursos humanos tiene un impacto tremendo en
los resultados finales de la empresa.
Objetivos en recursos humanos

El departamento de recursos humanos tiene muchas responsabilidades dentro

de la organizacin. El director de recursos humanos puede supervisar los
distintos departamentos y garantizar que los directivos se cian al empleo y las
normas laborales. Los especialistas en reclutamiento de recursos humanos
gestionan las necesidades de empleo y la colocacin de la empresa. Los
profesionales de recursos humanos ayudan a las organizaciones a cumplir una
multiplicidad de objetivos en materia de contratacin, relaciones con los
empleados, formacin y la estructura organizativa

II. PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS

Un presupuesto completo permitir alcanzar los requerimientos vinculados a aspectos

como la computacin, los viajes, la contratacin de personal, los salarios y beneficios
de los empleados de la organizacin. Mientras se ms detallado sea el presupuesto, se
abarcar tanto las necesidades actuales como las proyectadas para tener un proyecto
realista y fiscalmente correcto.

Compensaciones y beneficios

Las compensaciones y beneficios, generalmente forman la gran parte del presupuesto

de recursos humanos, dado que muchas organizaciones proyectan el pago de sueldos
a travs de ste. Al trabajar con la parte de compensaciones y beneficios de un
presupuesto, deben incluirse los salarios de los empleos, las indemnizaciones por
despido y los impuestos estatales y federales asociados. Tambin debe incluirse la
porcin del seguro de salud que paga el empleador

Sistemas de informacin de recursos humanos

El sistema de informacin de recursos humanos, es fundamental en la mayora de los
departamentos que se avocan a esto. El sistema puede ser un programa
especficamente instalado o un sistema va Internet que se use para ingresar una
amplia variedad de informacin de los empleados, como sus datos, un seguimiento de
los candidatos para ingresar a la compaa y nmina de sueldos. El costo de estos
sistemas variar segn las caractersticas que ofrezcan y segn cmo el departamento
de contabilidad distribuya los gastos de computacin.

Capacitacin y desarrollo
Los costos de capacitacin y desarrollo representan una parte importante del
presupuesto de recursos humanos. Ser responsable de la capacitacin y desarrollo de
gran parte de la organizacin o solamente responsable por la capacitacin y el
desarrollo del personal de recursos humanos.

Servicios de recursos humanos

La porcin de servicios de recursos humanos del presupuesto, abarca los servicios

secundarios que tu departamento provee para ayudar a la organizacin. Incluye cargos
de agencias de empleo, si ocasionalmente se emplean trabajadores temporales
durante momentos de mucho trabajo. Otros costos podran incluir el de anlisis
mdicos previos a la contratacin del empleado, cargos por tarjetas de crdito,
programas de asistencia al empleado o costos por averiguacin de antecedentes

La importancia de planificar la gestin de costes de RRHH

La planificacin de la gestin de costes debe ser estratgica, alineando las

retribuciones y volmenes de plantilla con la estrategia de la empresa, con los objetivos
y proyectos que tenga la organizacin para el siguiente periodo. Por ejemplo, se tendr
en cuenta si se prevn reorganizaciones, redimensionamiento de plantilla,
desvinculaciones, crecimiento, etc. Esto es particularmente importante para garantizar
que los RRHH sean percibidos como un socio estratgico, capaz de justificar los gastos
y vincular sus actividades con el programa general de trabajo de la organizacin.

Tambin es importante debido a que los RRHH, con frecuencia, son considerados
como un centro de costos, en vez de una funcin generadora de ingresos y, por
consiguiente, pueden ser percibidos como un rea donde los costos pueden recortarse
con mayor facilidad. Un presupuesto de RRHH bien planificado y documentado
demuestra una consideracin atenta de los gastos directamente vinculados a los
programas y actividades de la organizacin.

Se trata de conocer y tener en cuenta los proyectos futuros, determinar una lista de
conceptos que deben incluirse , y comenzar a asignarles valores aproximados,
asumiendo ciertos criterios, pensando en hacer un presupuesto de costes lo ms
realista posible. Posteriormente ya vendrn fases de revisin y aprobacin donde
quizs deban ajustarse las cifras.

En las grandes compaas, se establece un calendario para la planificacin y la

elaboracin del presupuesto, donde se establecen las fechas para que cada rea
entregue una previsin de sus necesidades en trminos de personas. Puede realizarse
desde tomando premisas ms generales hasta yendo al detalle, tomando datos
precisos de plantilla, horas extras previstas, reducciones de jornada, trabajadores a
tiempo parcial, etc.

III. TERMINOLOGA DE PROYECCIONES

Para planificar el recurso humano la alta direccin determina los propsitos y los
objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeacin de recurso
humano debe estar vinculada con la estrategia organizacional.
La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y
nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin.
Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como planes de produccin y los
cambios en la productividad. Para las proyecciones de disponibilidad, el Gerente de
RRHH observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las
fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y
la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si se tendr un exceso o
una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir nmero de
empleados si se proyecta un excedente.
Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin de
la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y suspensiones. Si se anticipa una
escasez, la empresa debe obtener la cantidad y la calidad apropiada de trabajadores
afuera de la organizacin. Se requiere el reclutamiento y la seleccin externa.

Tendencias de Largo Plazo:

Es una proyeccin de la demanda de los productos (duplicar las ventas) de una
empresa, generalmente cinco aos o ms en el futuro. Es importante conocer
temprano dicha tendencia. Una empresa puede no ser capaz de llenar
rpidamente las vacantes que se necesitan para apoyar tales niveles de ventas
si se requiere una capacitacin considerable. Algunos empleados pueden
necesitar una capacitacin y desarrollo extensos antes de ser capaces de asumir
nuevas o mayores responsabilidades. Por tanto, una estimacin adecuada de las
tendencias de largo plazo es esencial para el xito de la organizacin.

Variaciones cclicas:
Son movimientos razonablemente predecibles sobre la tendencia que tendr
lugar en un periodo de ms de un ao. Las variaciones pueden deberse a
guerras elecciones, cambios en las condiciones econmicas y la demanda del
consumidor y en las presiones sociales. Estas variaciones suelen durar entre
uno y cinco aos. Es importante anticipar la demanda cclica porque puede
ocasionar profundos picos y depresiones. Puede requerirse gente para satisfacer
una alta demanda cclica, aun cuando se haya pronosticado una demanda
estable en el largo plazo. En sentido inverso, aunque el pronstico de largo plazo
pueda ser ascendente, condiciones como una recesin en el corto plazo pueden
exigir una reduccin temporal en la fuerza de trabajo.
Variaciones estacionales:
Son cambios razonablemente predecibles que tienen lugar durante el periodo de
un ao.
 Variaciones Aleatorias:
Son cambios que no siguen un patrn determinado. La gerencia debe anticipar y
planear considerando las tendencias de largo plazo, las variaciones cclicas y las
variaciones estacionales y estar lista para enfrentar las variaciones aleatorias.

IV. TCNICAS DE PROYECCIN DE RRHH

1. Tcnica Delphi
A travs de una serie de cuestionarios manejado por un coordinador y
suministrados a un grupo de expertos (que no se renen personalmente) se van
mejorando con sucesivas rondas los pronsticos, hasta que el grupo alcanza
una decisin mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.

2. Planificacin vinculante de la planilla

Es un mtodo que est dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus
subordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir su
participacin en ella.
Este mtodo genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informacin:
a) Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso.
b) Equilibrio de la oferta en relacin con la demanda.
c) Demanda de la organizacin.

3. Anlisis de Tendencia / ndice Operacional

Consiste en definir y calcular en base de datos histricos un ndice que relaciona
la variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o produccin con el
tamao de la dotacin de personal, a nivel de unidades y de las organizaciones
 en conjunto. Luego de aplica este ndice a los niveles de actividad/ servicios
futuros para determinar la necesidad de RRHH.

4. Pronstico de Escenarios
Es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar
la demanda de personal correspondiente a los escenarios optimista, pesimista y
a un punto medio, identificado como el ms probable; cada uno de estos
escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las
diferentes unidades de la organizacin, proyectado en horizontes de 3 a 5 aos.
Un aspecto clave en la construccin de estos escenarios es a tormenta de ideas
que debe desarrollar el personal de los departamentos de servicios y el de
RRHH, aportando su visin y supuestos de los escenarios.

5. Anlisis de Regresin
Dado que esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de
planificacin, investigacin y gestin, solo es necesario reiterar que la misma
vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una
o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no
lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo.
Esta clase de tcnica requiere de registros histricos de por lo menos diez aos
de las variables utilizadas.

6. Promedios mviles y suavizadores exponenciales

Los promedios mviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores
exponenciales) para pronsticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional, y
ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o ponderacin a las
observaciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.

V. FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las expectativas de los administradores o gerentes de las empresas, la creciente
competencia a nivel internacional y el incremento de la diversidad en la fuerza de
trabajo constituyen un desafo para el Gerente de Recursos humanos de una
organizacin.
Los departamentos de recursos humanos en la actualidad son ms dinmicos, adems
de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva de la organizacin,
tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal.
El estudio de la administracin de recursos humanos debe de considerar al trabajador
como un valioso elemento el cual posee conocimientos, aptitudes y actitudes para
poder crecer y desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la
seleccin son una herramienta muy valiosa para conocer el potencial de los candidatos.

1. Definicin de reclutamiento
De acuerdo con Werther, William B. Jr. (2000), reclutamiento es el proceso de
identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

2. Proceso de reclutamiento
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a
cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin
de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.
Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin
sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que
lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el
nuevo puesto.
 Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de
Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los
requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando. El siguiente
cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

3. Fuentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que
laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos
para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento
lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y
poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de
recursos humanos en el proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:

a) Programas de promocin de informacin sobre vacantes

Los departamentos de personal participan en procesos de promover y

transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de
informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los
empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.
Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de
continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los
casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

b) Empleados que se retiran

Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los

empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos
 pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una
jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la
empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a
retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la
compaa.

c) Referencias y recomendaciones de los empleados

Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan

desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin
de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda
desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputacin,
puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir informacin mas precisa
acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

4. Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de

recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Candidatos espontneos
Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo
solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el
mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona
que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y
habilidades.
 Referencias de otros empleados
Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas
personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan
varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las
que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con
similares conocimientos.

Anuncios de peridicos
Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen
otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos
pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los
empleados o los candidatos espontneos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la
solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados.
Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando
se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es
muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en
el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es
posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden
evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al
candidato que envi su curriculum vitae a la compaa.

Agencia de empleo
Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les
comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia
solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la
empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa
contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en
 algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan
de acuerdo a la agencia de colocacin).

5. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo

Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente
contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago
cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan
en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la
identificacin de tcnicos.

6. Instituciones educativas
Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas
son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas
peticiones de salarios.

7. Asociaciones profesionales
Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados.
Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos
clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la
identificacin de expertos de alto nivel.

8. Sindicatos
Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos
sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de
tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.
9. Agencias de suministro de personal temporal
Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante
durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se
 cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran por sus servicios.
10. Personal de medio tiempo
Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas
continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la
compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios completos del empleado.
11. Entidades estatales
Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen
estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se
observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y
monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de
empleo en determinada regin del pas.
12. Ferias de trabajo
Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de
impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de
oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la

bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a
la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa
(ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que
realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito
de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir
que cumpla el perfil deseado.

VI. EXCEDENTE DE EMPLEADOS

Cuando una comparacin entre las necesidades y la disponibilidad indica que habr
un excedente de trabajadores, para esto existirn diversas maneras de solucionar
este inconveniente entre las cuales tenemos:

Contratacin Limitada
Slo se reemplaza la fuerza laboral cuando esta puede afectar en cierto modo el
desempeo global de la organizacin. Por ejemplo, si un departamento de
control de calidad que tena cuatro inspectores pierde uno ante un competidor,
este individuo probablemente no se reemplace. Sin embargo si la empresa
pierde a todos sus inspectores, es muy probable que requiera al menos a uno de
ellos para asegurar la continuidad de las operaciones.

Reduccin de horas
Tambin se puede enfrentar una situacin de reduccin de la demanda
mediante la disminucin del nmero total de horas trabajadas. En lugar de
continuar con una semana laboral de 40 horas, la gerencia puede decidir el
recorte del tiempo de cada empleado a 30 horas. Este recorte se aplica
normalmente solo a los empleados que reciben salario por hora, porque la
gerencia y otros profesionales suelen tener sueldo (que no se paga por hora).

Jubilacin Temprana
Otra forma de reducir el nmero de trabajadores es la jubilacin temprana de
algunos de los empleados actuales. Unos estarn encantados de recibir su
jubilacin, pero otros se mostraran algo renuentes. Los segundos pueden estar
dispuestos a aceptar una jubilacin temprana si el paquete total de jubilacin es
suficientemente atractivo.

Suspensiones
En ocasiones la compaa no tiene otra opcin que suspender parte de su
fuerza de trabajo. Una suspensin no es lo mismo que un despido, pero tiene el
 mismo efecto que cuando el trabajador ya no tiene empleo. Cuando la empresa
tiene sindicato, los procedimientos de suspensin suelen estar indicados
claramente en los contratos colectivos. Los trabajadores que tienen mayor
antigedad suelen ser los primeros sancionados con base en la contribucin de
la persona, no en el ttulo de su puesto. Algunas compaas entusiasman a sus
empleados mediante aumentos de sueldo basados en las habilidades
adicionales que tales empleados adquieren y usan.

VII. REDUCCION DE TAMAO

Hay muchas razones una empresa puede necesitar para reducir el tamao.
Obviamente, una economa difcil, es un factor importante en la razn (muchas
empresas estn sufriendo ahora por esto). Pero un negocio o empresa que crece
demasiado rpido tambin puede ser necesario reducir la plantilla.
En los negocios, la reduccin implica la mayora de veces reducir el nmero de
empleados en la nmina. Esto se logra a travs de recortes de empleo o despidos.
Algunos expertos en negocios opinan que antes que los despidos, se debe
considerar la reduccin de horas, el recorte de sueldos o los despidos temporales,
donde los empleados pueden llegar a ser contratados.
El rpido crecimiento, sin un slido plan de negocios para manejar el crecimiento,
puede significar un desastre. Un aumento en los ingresos y las ventas tambin
significa un aumento de los gastos, incluyendo la necesidad de contratar a nuevos
empleados o para obtener mayor espacio para su negocio. Si estos costos se dejan
sin control, un negocio pronto se encontrar con problemas financieros, incluso en
la mejor de las economas.
Para preparar su negocio para un crecimiento rpido, asegrese de actualizar su
plan de negocio una vez al ao y llevar a cabo estudios de factibilidad para trazar
posibles problemas logsticos y financieros.
 Viabilidad de Mercado: Cmo preparar una descripcin de su industria, el
mercado actual, el potencial de mercado en el futuro anticipado, la competencia,
las proyecciones de ventas, los compradores potenciales, etc.

Factibilidad Tcnico: Detalles de cmo va a entregar un producto o servicio (es

decir, materiales, mano de obra, transporte, donde se encuentra su negocio, la
tecnologa necesaria, etc.)

Factibilidad Financiera: Proyectos de la cantidad de capital inicial que se

necesita, las fuentes de capital, rentabilidad de las inversiones, etc.

La organizacin de viabilidad: Defina la estructura legal y societaria de la

empresa (tambin puede incluir informacin sobre la trayectoria profesional de los
fundadores y las habilidades que pueden contribuir a la empresa).

VIII. SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin o gestin de personal dentro de la empresa supone en la

actualidad una labor cada vez ms compleja, dotada de mayores desafos para
quien est a cargo de tal funcin. En bsqueda de que la empresa sea eficaz y
eficiente en sus propsitos, organizar adecuadamente el departamento de
personal se vuelve una imperiosa necesidad. En tal sentido, disponer de
informacin precisa referida al manejo de personal de la empresa constituye una
herramienta de primer orden.

Qu es y para qu sirve un sistema de informacin de recursos humanos?

As como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de

Informacin de Marketing con el que pueda acumular informacin actualizada
que le permita tomar decisiones gerenciales en esta rea, tambin es vital que
 una empresa cuente con un Sistema de Informacin de Recursos Humanos que
sea soporte de cualquier toma de decisin atinente a la gestin de personal y a
su organizacin dentro de la empresa. Informatizar el procesamiento de la
informacin sistematizada de Recursos Humanos de la empresa permite
acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo del
personal y a su modo de organizarlo en funcin de las metas y objetivos que la
empresa se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en
conjunto a una base de datos del personal con toda la informacin referida a los
empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles organizacionales.
Un Sistema de Informacin de Recursos Humanos es un software donde se
obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de
la organizacin, y del complejo y multifactico entorno que afecta la actividad
empresarial de dicha organizacin. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de
la empresa informacin procesada y actualizada en formato electrnico a aplicar
en instancias de evaluacin y diagnstico de su fuerza de trabajo, de sus
fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que estn organizados los
empleados, y de las caractersticas del mercado laboral al cual acudir en
situaciones de bsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que
sirva de soporte en la toma de las mejores decisiones posibles a nivel de la
gestin de Recursos Humanos de la empresa.

Las principales fuentes de un sistema de informacin de RRHH

Un sistema de Informacin de Recursos Humanos utiliza, como fuentes de datos

internas, elementos suministrados por:

Bancos de Datos de Recursos Humanos

Reclutamiento y seleccin de personal

Entrenamiento y desarrollo de personal

 Evaluacin del desempeo

Administrador de salarios

Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina,

etc.

Estadsticas de personal

Higiene y seguridad

Diferentes reas de la Administracin de Recursos Humanos de la

empresa

Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de

Informacin de RRHH son:

Estudios y estadstica sobre el mercado de trabajo local, nacional e

internacional.

Estudios y estadstica sobre el entorno empresarial.

Los principales contenidos de un sistema de informacin de RRHH

Un sistema de tales caractersticas ingresa datos de variadas fuentes internas y

externas, las procesa y hace su tratamiento informatizado correspondiente, y
produce salidas de informacin (outputs) relacionadas con distintos contenidos
fundamentales sobre los que gira dicho sistema. Tales salidas de informacin
constituyen listados, documentados, estadsticas, ndices, informes, y dems
insumos, con los que el departamento de RRHH de la empresa podr orientar
con mayor grado de certeza el proceso de toma de decisiones atinentes al
manejo integral de su personal.

Los contenidos principales sobre los que el sistema opera y procesa informacin
son:
 Reclutamiento y seleccin de personal
Trmites administrativos de personal
Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo
Desarrollo y capacitacin laboral de empleados
Administracin de salarios, beneficios sociales y compensaciones
Plan de carreras
Higiene y seguridad laboral

Caractersticas que debe tener un sistema de informacin de rrhh

1. Debe cubrir todas las necesidades de informacin del administrador de RRHH

de la empresa. Un buen sistema de informacin de RRHH debe integrar en su
operativa de almacenamiento, procesamiento y generacin de salidas todas las
reas que hacen a la Administracin de Recursos Humanos de una empresa. No
solo debe contemplar sus contenidos temticos sino tambin sus aspectos
presupuestales.

2. Debe ser totalmente integrado Esto significa que sus distintos mdulos
temticos deben estar interconectados entre s, de modo que la variacin en uno
de ellos provoca modificaciones automticas en los restantes. Supongamos por
ejemplo, que la empresa incorpora un nuevo empleado. Este ingreso ya genera
la incorporacin automtica de este nuevo empleado a la planilla de personal de
la empresa y a la de trmites administrativos del personal, implica variantes en la
descripcin de cargos (cada empleado tiene sus caractersticas personales, su
formacin acadmica y profesional, competencias, destrezas y habilidades
desarrolladas distintas a la de otros empleados de la empresa, etc.) supone
sumar un nuevo caso al listado de quienes son sujeto de evaluacin de
desempeo y procesar los resultados de la induccin del empleado a tal
 instancia de evaluacin, as como incorporar las necesidades de capacitacin y
desarrollo profesional que el nuevo empleado trae consigo.

3. Debe ser flexible Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la
informacin rica y variada en distintos mdulos del sistema no implique una tarea
inaccesible para la gerencia o personal administrativo de la empresa.

4. Debe ser modular Si bien es importante que exista la posibilidad de

interrelacionar las distintas reas operativas del sistema, tambin es valioso que
exista independencia de cada uno de los mdulos que constituyen el sistema. El
software de manejo de personal que la empresa adquiera debe dar la posibilidad
de incorporar los mdulos de modo independiente.

5. Debe ser seguro El sistema debe ser seguro en trminos de usuarios, de

integralidad de los datos y de acceso a la base de datos. Por ejemplo, debe
permitir definir a qu mdulos del sistema y a realizar qu clase de operaciones
tienen derecho los distintos usuarios. Debe contener los procedimientos internos
de control y auditora del sistema. Este aspecto de la seguridad del sistema es
clave, fundamentalmente porque hoy en da tales sistemas de informacin son
procesados por un mayor nmero de usuarios desde terminales informticas
diferentes, y al mismo tiempo.

Ventajas y limitaciones de un sistema de informacin de rrhh

El uso adecuado de un sistema de tales caractersticas tiene como ventajas

fundamentales:

a) una gestin integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en
aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.
 b) un mayor compromiso y motivacin del personal en la medida en que sepa qu
tan importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.
c) una actualizacin permanente de todo lo relacionado con el manejo de los
recursos humanos de la empresa, con respaldo informtico y minimizando al
mximo el material impreso.
Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus
cometidos, si se cometen errores como los que mencionamos a continuacin:

Escasa comunicacin entre Recursos Humanos y Sistema de

Informacin.
Metas y objetivos pocos claros.
Resolucin de problemas equivocados.
Escaso involucramiento del usuario.
Falta de expertos en informtica.
Expectativas poco realistas.
Falta de flexibilidad y adaptabilidad.

A modo de conclusin, corresponde precisar que el xito en los sistemas de

informacin de Recursos Humanos depende de la adecuada planificacin del sistema,
que requerir una correcta comunicacin entre usuarios y personal informtico.
IX. BIBLIOGRAFA:

www.ucla.edu.ve/.../Unidad%20II%20planificacin%20RRHH/UNIDAD%20II%20
te..
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan032320.pdf
https://prezi.com/i81rokn0i99m/tecnicas-de-proyeccion-y-disponibilidad-del-
recurso-humano/?webgl=0
http://mundonegocios.net/consideraciones-para-la-reduccion-del-tamano-de-una-
empresa/
https://www.gestiopolis.com/las-fuentes-de-reclutamiento-del-personal/
http://pyme.lavoztx.com/objetivos-de-la-planificacin-de-recursos-humanos-
4643.html