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2017

MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL


DELL

Arhuide Mamani, Luis 20130269D


Huacre Tucto, Arturo 20134005A
Huamani Rojas, Junior Ral 20132119J
Orosco Valverde, Cristina Alexandra 20132191B
Pajuelo Campos, Pedro 20062043J
Quiones Cosme, Anthony 20131106A
Contenido

1. INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 2
2. CICLO OPERATIVO DE BACKUS .............................................................................................. 3
2.1 Logstica Interna ............................................................................................................ 3
2.2 Manufactura .................................................................................................................. 3
2.3 Logstica Externa ........................................................................................................... 4
2.4 Marketing y Ventas ....................................................................................................... 4
2.5 Servicio .......................................................................................................................... 4
2.6 Recursos Humanos ........................................................................................................ 5
3. UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES .................................................................. 5
4. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ............................................................ 7
a) Llenado de Latas ................................................................................................................ 8
b) Prdida de Cerveza............................................................................................................ 8
c) Color .................................................................................................................................. 9
5. EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIN.................................................................. 10
6. NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS EN LA GESTIN EMPRESARIAL.......................... 11
7. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 13
8. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CURVAS DE APRENDIZAJE ................................ 14
8.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 14
8.2. CURVA DE APRENDIZAJE ............................................................................................. 16
8.2.1. Clculo de la curva de aprendizaje: ........................................................................... 16
9. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 19
1. INTRODUCCIN

Una nueva economa ha comenzado y con ella nuevos desafos y riesgos para las
organizaciones, pero tambin, nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Desde las ltimas dcadas, la apertura de los mercados, la internacionalizacin del capital y la
movilidad creciente de los factores productivos se han visto acelerados por el impulso de
nuevas tecnologas, el progresivo desarrollo de las comunicaciones y la mayor difusin de la
informacin, derivando, entre otros aspectos, en una gran expansin del comercio
internacional, la creacin de nuevas industrias y una mayor exigencia por parte de los
consumidores.

Entre otros impulsores del cambio, la web ha posibilitado el surgimiento de nuevos formatos
de negocios, haciendo emerger nuevas formas de crear valor y nuevas prcticas
organizacionales que redefinen las formas de competencia en gran parte de las ramas
productoras de bienes y servicios, con importantes consecuencias y desafos para las
organizaciones en general y para la Administracin de Operaciones (AO) en particular.
(Monterroso, 2004). No es raro, entonces, que muchos de los viejos preceptos prevalecientes
en el mundo industrial estn siendo cuestionados.

Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (UCPBJ) se constituy el 10 de mayo


de 1955, asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company
Limited, fundada en Londres el 13 de setiembre de 1889. Esta ltima a su vez adquiri, de los
seores Jacobo Backus y Howard Johnston, la fbrica de cerveza establecida en el distrito del
Rmac el 17 de enero de 1879.

Desde 1992, se inici un proceso de mejoramiento continuo de la calidad total (PMCT) a travs
de la mejora de procesos y operaciones, de adquisiciones y fusiones estratgicas que sumen
sinergias a su operacin. Es as que, en octubre de 2005, el grupo Bavaria se integr al grupo
SAB Miller y, posteriormente, este grupo adquiri tambin la participacin del grupo Cisneros
en Backus; por lo que se incorpor de esta manera al segundo grupo cervecero del mundo.

La empresa basa su estrategia en lo siguiente: (i) el desarrollo del portafolio y crecimiento de


marcas, a travs de nuevas propuestas de cerveza y bebidas no alcohlicas, dndole impulso a
la innovacin; (ii) el desarrollo y enfoque en el punto de venta a travs de una segmentacin
de canales por tipo de negocio y oportunidades regionales; (iii) el desarrollo del recurso
humano; (iv) el control de costos con la optimizacin de los procesos de distribucin y
comercializacin buscando la competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la
produccin; y, (v) el desarrollo sostenible buscando consolidar el posicionamiento de la
Empresa como una organizacin lder en el pas.
2. CICLO OPERATIVO DE BACKUS

2.1 Logstica Interna

Esto permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se
maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la
produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus
principales proveedores de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez,
eficiencia y seguridad en el transporte.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite
mantener la calidad y la mejor distribucin.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir
que todos los productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes
del proceso (desde el desembarque hasta su ubicacin final), as como de los
productos (se evalan muestras aleatorias).

2.2 Manufactura

Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la
produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a
cabo las siguientes actividades:

Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con


tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en
Sistema de Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad
de asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir
paso a paso y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras
de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo
de control maestro.

Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuentran
localizadas estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin
del pas.
2.3 Logstica Externa

Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde
permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los
canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:

Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs


de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los
canales.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en
lugares frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su
salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el
transporte de estos productos, y de gran capacidad.

2.4 Marketing y Ventas

Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de
buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes
actividades:

Ser lder del mercado local, con una participacin del 98% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes
lugares para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y
las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas
importantes (fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao).
Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de
300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
Precios acordes a la economa nacional.

2.5 Servicio

Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios
indirectos. Realiza lo siguiente:

Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y


deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia,
en lugares de pobreza y desastres.
Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de
diversas especies en extincin.
2.6 Recursos Humanos

El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los


niveles.

Para llegar a esto se hace:

Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como


base la comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione.
Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos
personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.
Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa
para actuar con Calidad Total.
Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente
- Empresario, con mayor nivel de autonoma.
Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y
personal y familiar.
Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia
empresarial con la personal, buscando que coincidan.

3. UN ACERCAMIENTO AL REA DE OPERACIONES

El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios. Los procesos
estn conformados por planta (activos productivos/tecnologa) y trabajo (mano de
obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales: directos (insumos) e
indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional.

Dichos procesos permiten a la organizacin alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin
y utilizacin de recursos.

Backus, al ser parte del grupo cervecero SABMiller, ha experimentado un proceso de adaptacin
y alineamiento de sus procesos, principalmente los concernientes al rea de operaciones. En los
ltimos aos, ha impulsado proyectos que le permitan integrar eficientemente las reas de
Manufactura, Distribucin y Cadena de Suministro para la toma de decisiones.

Backus posee actualmente una gran debilidad en lo que respecta al rea de Compras dentro de
sus operaciones. A pesar de haber impulsado desde el ao 2015 un nuevo Modelo de Compras,
que si bien ha generado resultados favorables gracias a la automatizacin de compras (70%
sobre el total de rdenes de compra emitidas), la ha limitado principalmente cuando se han
realizado esfuerzos de lograr posicionar sus productos en mercados internacionales.

La falta de integracin vertical hacia atrs de la cadena de suministro, obliga a Backus a tener
que importar la gran mayora de sus principales insumos tal como la cebada, desde otros pases.
A diferencia de otras compaas cerveceras que han logrado formar una cadena de suministro
integrada en sus mercados nacionales, tal como la cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma de
Mxico.

As como Backus, Cuauhtmoc-Moctezuma firm con un lder mundial en la industria como lo


es Heineken, pero lo que permiti el crecimiento de esta organizacin fue el haber posicionado
su cadena de suministro desde la compra de insumos de su mercado local, lo cual se ve reflejado
en que de los 7597 proveedores con los que trabaja, entre los que se encuentran productores
de cebada, malta, vidrieras, etc., el 95.7% son mexicanos.

Asimismo, Cuauhtmoc-Moctezuma ha experimentado un proceso de aprendizaje continuo


como subsidiaria del grupo Heineken, en la que ha ido incorporando mejoras significativas en
sus procesos dentro del rea de operaciones, tales como Practicas de adquisicin, cumplimiento
de un Cdigo de proveedores Heineken, Compromisos de responsabilidad ambiental, etc.

Actualmente, Backus est en proceso de aprendizaje en su propio grupo regional perteneciente


a SABMiller, mediante su participacin en Comunidades de Prctica, buscando replicar las
mejores prcticas de gestin de la cadena de suministro que existen en las operaciones
latinoamericanas de la compaa.

En el 2016 obtuvo los siguientes resultados.

a) Se consolid el proceso de Planificacin de Ventas y Operaciones (S&OP) bajo el


enfoque global de SABMiller, el cual es un proceso que abarca a toda la Compaa y el
cual busca tomar decisiones basndose en la comprensin de la demanda futura, las
capacidades operativas y el impacto financiero de las decisiones.

b) Se logr un record histrico en la optimizacin de los niveles de inventario de materiales


y producto terminado. De igual manera, se continu con la implementacin de mejores
prcticas globales (Ejemplo: compras a travs de almacenes de terceros en las
instalaciones), y adicionalmente se continu con la optimizacin de los parmetros de
planificacin.

c) Se continu con el soporte a iniciativas regionales de SABMiller asignando


colaboradores que formaron parte de equipos regionales de expertos, en procesos de
cadena de suministro, quienes buscaron implementar mejores prcticas globales en
cada operacin y establecer criterios unificados de avance de la madurez de los procesos
de gestin.
d) Se fortaleci a los Comits Ejecutivos Operacionales para garantizar el completo
alineamiento de todas las funciones que conforman la cadena de suministro de la
empresa.

4. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La administracin de operaciones es la funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus


metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. Esta administracin es
decisiva, y una organizacin solo puede alcanzar sus metas mediante la acertada direccin de
personas, capital, informacin y materiales.
Esta administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesos
mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados; y forma
parte de un sistema de produccin.

Las oficinas administrativas de UCPBJ se encuentran en el distrito de Rmac y su domicilio legal


est ubicado en la calle Nicols Aylln 3986, Ate, Lima. Esta empresa cuenta con cinco plantas
productivas ubicadas en Lima (Ate y Huarochir), Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una
planta ubicada en aa dedicada a la produccin de malta. Adicionalmente, posee una planta
de su subsidiaria Cerveza San Juan, ubicada en Pucallpa.

La cervecera tiene dos sectores de elaboracin bien definidos: (i) la produccin de malta, que
es la materia prima fundamental para elaborar cerveza, y se produce a partir de la cebada; y
(ii) la produccin de cerveza que comprende la elaboracin del mosto, la fermentacin,
filtracin y envasado.

En el proceso de elaboracin, se utilizan materias primas naturales, todas de origen vegetal y


en la que la cebada es el principal commodity. Entre los principales productos, que se utilizan
para la elaboracin y envasado de la cerveza, se encuentran el agua, la cebada, el lpulo, el
trigo, los envases de vidrio, las cajas de cerveza y las latas de aluminio, algunos de estos
insumos son importados.

La UCPBJ tiene una capacidad de produccin de bebidas en general de 14,35 millones de


hectolitros, 89.000 toneladas de malta y 64.500 toneladas de maz por ao en sus plantas a
nivel nacional.

Por tal motivo, segn el artculo Una compaa norteamericana productora de cerveza utiliza
LeanSigma para mejorar la produccin, asegurar la calidad y reducir los costos. Como
cualquier proceso de la industria de alimentos y bebidas, la produccin de cerveza crea
inconvenientes ocultos que son difciles de encontrar slo a travs de la intuicin y un ojo
entrenado. Es por ello que la Implementacin de la metodologa Six Sigma se hace necesario en
este contexto porque mejorar los procesos, identificar y eliminar las causas de los problemas,
lo que conseguir la satisfaccin de los clientes y la optimizacin de los resultados.

Backus tiene como estrategia conservar y mantener su posicin de primera cervecera del pas,
as como desarrollar su presencia internacional apoyndose en los recursos y las buenas
prcticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de materias
primas, insumos y materiales.

Todas sus marcas, as como los activos que sustentan el sistema de distribucin (inmuebles,
vehculos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos de tercerizacin slidos y su
relacin con los distribuidores est respaldada contractualmente.

Su sistema de distribucin est enfocado en mejorar la atencin de los clientes, optimizar


recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto est orientado a
brindar seguridad a travs de los proveedores que son responsables del transporte a nivel
nacional.

Cuando un producto disfruta de mucha popularidad, la capacidad y entrega se vuelve


naturalmente asuntos conflictivos. Y es entonces cuando todos los manufactureros, en algn
punto, enfrentan la misma cuestin: crear rpidamente una nueva capacidad o enfocarse en la
excelencia operativa.

El artculo nos dice que usar eventos kaizen y principios lean, se lograra hacer grandes mejoras
rpidamente en cuando a seguridad, entrega, calidad y costo.

Bajo estas premisas es viable aplicar LeanSigma a nuestra empresa Backus que de hecho lo
tiene como un proyecto de mucha transcendencia actualmente. Para ello analicemos como
afecto en sus procesos a la cervecera norteamericana el uso de LeanSigma.

a) Llenado de Latas

El artculo nos dice que en la empresa cervecera las prdidas se redujeron a la mitad gracias a
esta metodologa, del 1.6 por ciento total al 0.80 por ciento. Esto represent ahorros de cerca
de $160,000 dlares anuales.

Anlisis: Esto es importante porque con este mtodo podemos calcular la desviacin estndar,
para as evaluar el desempeo de la vlvula y tomar decisiones sin apoyo administrativo, lo cual
es un cambio muy positivo para la empresa Backus. La recoleccin de los datos en vivo y la
ubicacin exacta de las anormalidades es primordial debido a que con una buena estrategia
estadstica se puede enviar la informacin a mantenimiento y de esta manera ahorrar mucho
dinero en cerveza.

b) Prdida de Cerveza

El articulo nos dice que en el cervecera la tasa de prdida de cerveza ocurrida entre procesos
disminuy del 1.8 al 4.5 por ciento, todo esto gracias a LeanSigma.
Anlisis: Esto aplica muy bien para Backus ya que los desperdicios en lquidos debido a la alta
produccin son considerables. Esto problemas pueden ser superados con un mapa de calidad,
una mapa spaguetti y un anlisis de capacidades. Pero por lo que se debe aprender es que
siempre se deben revisar los hechos con datos actuales y que todas las preguntas tienen
respuesta.

c) Color

Despus del evento Sigma Kaizen, la capacidad de proceso (Ppk) se elev del 1.2 al 2.3 con diez
veces menos operaciones de retrabajo, lo cual representa un retorno de inversin significativo
y es el resultado directo de un mejor control de color.

Anlisis: Estticamente, es lgico que toda la cerveza de una marca mantenga el mismo color
uniformeel color es una caracterstica crucial porque es algo que el consumidor puede ver. El
anlisis de color tambin puede servir como una advertencia para una cervecera acerca de
alguna irregularidad dentro del proceso de produccin, aun cuando otro tipo de anlisis fsicos
arrojen resultados normales.

En Backus el color de la cerveza es algo que no ha sido estudiado, as que este anlisis de color
y la forma como se medir parece ser algo novedoso ya que esto puede ser clave para
encontrar irregularidades dentro del proceso de produccin. La idea es estandarizar el color
para cada marca de cerveza y de esta forma asegurar la consistencia al momento de la
medicin de un operador a otro. Esto llevara a mediano plazo a tener menos reproceso como
resultado del tema del color.

5. EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIN

Es la administracin de los recursos directos necesarios, para producir los bienes y servicios
que ofrece una organizacin, y que se vendern a los clientes (personas) u otras empresas. La
gerencia de operaciones y produccin tiene los siguientes objetivos.

Rolando Ramn Caro Hrter


Gerente de Produccin desde el 1 de marzo de 2011. Es Ingeniero Qumico, graduado en la
Universidad Nacional San Agustn de Arequipa e Ingeniero Cervecero y de Tecnologa de
Bebidas, graduado en la Universidad Tcnica de Mnchen, Weihenstephan, Alemania.
Presidente del Comit Tcnico de Fabricantes de Cerveza de Latinoamrica desde 1995 hasta
2000. Asimismo, fue Director de SENATI Arequipa. Entre 2000 y 2011, se desempe como
Gerente de Produccin de Industrias La Constancia, El Salvador, una filial de SABMiller.
Gerente de Produccin de SABMiller en Centroamrica (El Salvador, Honduras) y tambin
trabaj como Gerente de Produccin en la filial de SABMiller en Panam. En 2007, fue
galardonado como Miembro Honorario de la Universidad Tcnica de Mnchen,
Weihenstephan, Alemania, reconocimiento entregado, por primera vez, a un latinoamericano
ajeno al mundo acadmico de la Universidad.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE OPERACIONES

Reducir el tiempo de fabricacin de los productos (nuevos y actuales) y de prestacin


de los servicios.
Alcanzar y mantener una calidad elevado, con bajos costos.
Incorporar nuevas tecnologas y sistemas de control.
Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas,
personal) para alcanzar las metas.
Trabajar eficazmente con los proveedores y nuevos socios, as como ser agradables
para los clientes.
6. NUEVAS Y EMOCIONANTES TENDENCIAS EN LA GESTIN
EMPRESARIAL

LeanSigma para mejorar la produccin, asegurar la calidad y reducir los costos

Una compaa norteamericana decidi enfocarse en la excelencia operativa, eligiendo


LeanSigma para impulsar una nueva capacidad y evitar gastos en capital nuevo.

Mediante la consultora global de gestin operativa que maximiza el valor de las empresas
usando el enfoque de LeanSigma, as como la compaa norteamericana pudo alcanzar sus
objetivos, asimismo Backus sabr aplicar.

Ahorro de energa elctrica

Backus es una empresa lder en la industria cervecera a nivel nacional, en bsqueda de mejorar
y optimizar sus procesos, de tal manera alcanzar una mayor productividad y eficiencia bajo un
menor costo.

Por otro lado, el consumo de la energa elctrica tambin es un factor importante en la


determinacin de la utilidad de la empresa, aqu es donde nace la oportunidad de mejorar en
cuanto al nivel de consumo, para esto se modelarn diferentes escenarios de operacin.
Buenas prcticas de manufactura

La disposicin de conjunto, el diseo, la construccin y las dimensiones de locales por donde


circulen los insumos:

a) Permitirn una limpieza y desinfeccin adecuadas.


b) Posibilitarn las prcticas correctas de higiene, incluidas la prevencin de la
contaminacin causada durante las diferentes operaciones.
c) Dispondrn, cuando sea necesario, de condiciones trmicas adecuadas para el
tratamiento y el almacenamiento de los productos.

Nuevo enfoque de Desarrollo Sostenible denominado Prosperar

Nueva estrategia de sostenibilidad est compuesta por cinco ejes compartidos que reflejan el
mundo que buscamos ayudar a construir: un mundo prspero, un mundo sociable, un mundo
resistente, un mundo limpio y un mundo productivo.

Esta iniciativa se est desarrollando desde el 2014 que engloba la idea de que cuando las
comunidades locales, las economas y el ambiente prosperan, nosotros tambin prosperamos

DESCRIPCION DE TENDENCIAS

Fusiones y/o Adquisiciones

De observar el comportamiento de las grandes cerveceras latinoamericanas tales como Ambev


que ha adquirido participacin en empresas extranjeras.

Mercado abierto:

Actualmente no hay restricciones del gobierno para el ingreso de nuevas empresas. Como se
observa a nivel latinoamericano.

Optimizar la cadena de suministro, logrando aumentar los niveles de eficiencia.

La Gerencia de Logstica de Backus continan enfocndose en la optimizacin de la cadena de


suministro, logrando incrementar los niveles de predictibilidad, efectividad y eficiencia. Frente
a una intensa dinmica de innovacin comercial, se adecuaron procesos para entregar un
servicio apropiado basado en la mayor complejidad logstica. Asimismo, la escala regional de
SABMiller permiti conocer experiencias exitosas, que fueron reproducidas en el mercado
local y nos permitieron obtener mejores resultados en la gestin de compra y en la gestin de
los procesos de planificacin.

Reduccin de costos, mejorando eficiencia y tecnologa

Dado que en las economas latinoamericanas se caracterizan por un mercado interno de bajo
poder adquisitivo, las empresas se ven obligadas a llevar a cabo programas de reduccin de
costos para ofrecer bajos costos, competitivos sin dejar de obtener beneficios.
Crecimiento de las exportaciones e importaciones de cerveza

Las exportaciones muestran un comportamiento ascendente en los ltimos seis aos, lo cual
contribuye a reducir la dependencia del mercado interno, reduciendo el riesgo por tener un
grado de consumo per-cpita. De otro lado, se aprecia que las importaciones han mantenido
un comportamiento relevantemente estable.

7. EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD

Gestin Productiva

Durante el ejercicio 2016, se elaboraron 12.93 millones de hl de mosto fro y se envasaron


12.35 millones de hl de cerveza. Considerando estos volmenes de produccin, el uso de la
capacidad instalada de las distintas plantas cerveceras lleg a 79% en promedio.

Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochir envasaron 2.74 millones de hl de bebidas
gaseosas y agua; y Ate envas 0.20 millones de hl de bebidas nutritivas (Maltin Power).

Nuestra operacin de Maltera, ubicada en Chaclacayo, produjo 85,019 Ton de malta y 60,315
Ton de maz desgerminado.

La poltica de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo nuevamente buenos


resultados, lo cual junto con la ya reconocida calidad de nuestros productos, se vio reflejada en
la posicin del ranking mundial de las plantas cerveceras de ABInBev, participantes del ranking.
Nuestras cuatro plantas se ubicaron en el Top 12 del Ranking Mundial a Diciembre del 2016:
Planta Arequipa (puesto 1), Planta Cusco (puesto 3), Planta Ate (puesto 9) y Planta Motupe
(12).

En cuanto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en los tres primeros lugares
del Ranking Mundial y nuestra Maltera qued ubicada en el segundo lugar.

Un importante logro alcanzado en el ao 2016 es la mejora de los indicadores de Desarrollo


Sostenible: En lo que respecta a energa, tuvimos una disminucin en el consumo de 0.73% (de
91.09 a 90.43 MJ/hl) debido a la implementacin de innovaciones en la optimizacin del uso
de energa en los procesos de Cocimiento y Envasado. En agua, venimos instalando medidores
de flujo en los puntos principales de la red de agua, con la finalidad de controlar los consumos
8. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CURVAS DE
APRENDIZAJE

8.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Backus ha sido pionera en la implementacin de estrategias de mejoramiento de la calidad en


nuestro pas desde principios de la dcada pasada. Por ltimo, y no menos importante, Backus
fue considerada en 2004 como el mejor empleador peruano en un estudio realizado en 21 pases
de Amrica Latina por Hewitt Associates y la revista Amrica Economa.

En 1992 Backus inici sus proyectos de calidad total, lo que le permiti enfrentar con xito la
apertura de la economa peruana. A principios de los aos noventa, cuando en el pas se viva
en un entorno inseguro por la amenaza del terrorismo y muchos peruanos buscaban alternativas
de futuro en el extranjero, en el grupo Backus se hablaba de la globalizacin y de la necesidad
de prepararse para ser competitivo ante la posible entrada de competidores a futuro, lo que se
produjo 10 aos despus. Esto les permiti alcanzar un nivel de desarrollo y competitividad que
luego, para otras empresas, representara un reto difcil de igualar debido a la fuerte inversin
requerida en un perodo de tiempo mucho menor. Inicialmente se invirti un milln de dlares
en entrenamiento capacitando a 400 funcionarios con un promedio de 42 horas de
entrenamiento cada uno. Esto hizo posible embarcarse en 132 proyectos de mejoramiento de
la calidad principalmente orientados hacia la mejora de la calidad de servicio y de producto, pero
con cero inversin, como parte de un proceso de aprendizaje en la accin. Luego, en el segundo
ao, se habilitaron posibilidades de inversin con ms de una centena de proyectos. El nivel de
complejidad de los proyectos iba creciendo en la medida en que el personal iba dominando el
uso de herramientas ms sofisticadas de anlisis cuantitativo, manejo de indicadores, entre
otros. Al quinto ao ya se apreciaba como fruto de toda esta inversin 30 millones de dlares
de ahorro por la reduccin de costos para la empresa.

Se podra decir que Backus es una organizacin sofisticada desde las ms altas posiciones
ejecutivas hasta el nivel de operarios: as, por ejemplo, los choferes manejan camiones trailers
equipados con computadoras que tienen que saber operar adecuadamente. El nivel de estrs
por la orientacin a resultados puede ser fuerte por lo que existen polticas de relajamiento y
esparcimiento fuera de las horas de trabajo para todo el personal.

En cuanto al tema de comunicacin, la empresa cree que se debe sobre comunicar para
asegurarse que la informacin efectivamente llegue. El nivel de comunicacin interna es intenso
en Backus, en donde se emplea todo tipo de medios orales entre los jefes y colaboradores
(Modalidad que hoy en da buscan priorizar frente a otras formas de comunicacin), as como
medios escritos, virtuales, uso de vitrinas, entre otros. Para que este proceso sea eficiente, el
rea de comunicaciones trabaja fuertemente en la estructuracin de la informacin para que
sta llegue de manera clara, simple y completa.

Anlisis:

La empresa Backus considera al aprendizaje organizacional como unos de los aspectos ms


importantes para que se pueda llegar cumplir con los objetivos y poder llegar a superar las
expectativas que se tienen de ellos. Por ello la empresa ha apostado por la capacitacin y el
entrenamiento de sus profesionales sea en: manejo de equipos, habilidades de gestin,
capacitaciones en gestin, etc. Todo ello con la finalidad de poder resolver mejor los problemas
con una visin ms amplia e innovadora capaz de proponer soluciones rpidas y actuar
efectivamente con una capacidad de cambio y transformacin ante diversas situaciones.

Otra de las formas en la cual se enfoca a la superacin de los capacidad es la de aplicar diversos
mtodos de integracin e intercambio de conocimiento mediante la comunicacin directa entre
personal de la misma empresa en donde pueden dialogar y conocer de las diferentes
perspectivas que tienen acerca de la empresa as como de proponer nuevas ideas de mejoras
para su funcionamiento.

8.2. CURVA DE APRENDIZAJE

Una curva de aprendizaje es una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo de
produccin y el nmero acumulativo de unidades producidas.

La planta de Pucallpa producir 1,000 botellas por minuto, lo que hace que cada hora se
produzcan 60,000 botellas.

CURVA DE APRENDIZAJE
100
HORAS DE PRODUCCIN

80

60 CURVA DE
APRENDIZAJE
40

20

0 BOTELLAS
0 20000 40000 60000 80000 100000 (UNIDADES)

Segn la informacin proporcionada por distintas plantas alrededor del pas.

La teora de la curva de aprendizaje propone que cuando se duplica la cantidad total de unidades
producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante.

8.2.1. Clculo de la curva de aprendizaje:

Podemos emplear un modelo logartmico para trazar una curva de aprendizaje.

La mano de obra directa que requiere la n-sima unidad, kn, es:

k n k1n b
Dnde:

k1 = horas de mano de obra directa para la primera unidad.

n = nmero acumulativo de unidades producidas.

r = tasa de aprendizaje.

b = coeficiente de elasticidad

log r
b
log 2

Por la experiencia de Backus se estima que su tasa de aprendizaje es del 80%. Para poder
conocer cunto el nmero estimado de horas que le tomara fabricar 2000 unidades se tendra
que hacer lo siguiente:

Como:

El tiempo para fabricar la primera unidad = 103

k 2000 0.0012000 0.0012000 0.0010.0865 8.651x10 5 min


log 0.8 / log 2 0.322

Esa es la cantidad de tiempo que nos tomara en fabricar 2000 botellas.

Con ayuda de la siguiente tabla:

Tasa de aprendizaje 80% (n = produccin acumulativa)


Podemos conocer el factor, ya que nuestro nmero acumulativo de unidades producidas es de
2000.

Obteniendo as un factor de 0,12720 y el promedio acumulativo de horas de mano de obra


directa por unidad es de:

10 3 min (0.42984) = 4.2984x 10 4 min

Por lo que para el total de 2000 unidades se demorara:

2000(4.2984x 10 4 min) = 0.85968 min

Ahora ya tenemos nuestros puntos:

1. (1, 10 3 )
2. Puesto que el tiempo de mano de obra para la segunda unidad es 80% de la primera:

Multiplique 10 3 0.80 = 8 x 10 4 min.


Dibuje el segundo punto en (2, 8 x 10 4 ).
3. Como el tercer es el 80% del segundo:
Multiplique 8 x 10 4 0.80 = 6.4x 10 4
Dibuje el punto (3, 6.4x 10 4 )
Con ello obtenemos nuestra curva:
CURVA DE APRENDIZAJE

MINUTOS DE PRODUCCIN (x 0.001)


1.2

0.8

0.6 CURVA DE
APRENDIZAJE
0.4

0.2

0 Produccin
0 1 2 3 4

9. BIBLIOGRAFA
http://backus.pe/pdf/Reporte-Desarrollo-Sostenible-2015-Backus.pdf

http://backus.pe/comunicados/Memoria-Anual-2016-Backus.pdf

https://prezi.com/ctxc_0pkqo3o/indicadores-backus/

https://www.gestiopolis.com/innovacion-estrategica-del-grupo-cervecero-backus-
johnston/

http://www.tbmcg.mx/cases/Empresa_Cervecera_utiliza_la_estrategia_Kaizen_para_
Mejorar_Rendimiento_CE109.pdf