D

Diario de un Coach es una seccin mensual de la Revista

OBSERVATORIO DE RRHH Y RELACIONES LABORALES
realizada por miembros del Grupo de Trabajo de Psicologa y
Coaching del Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid (Seccin
Psicologa del Trabajo y las Organizaciones) cuya finalidad es
mostrar las sinergias entre la Psicologa del Desarrollo Humano
y el Coaching. En ella se describen fragmentos de reuniones de
coaching y se documentan los fenmenos, conceptos y autores
de la Psicologa que explican lo que sucede en la interaccin
entre cliente y coach, mostrando claramente las grandes
sinergias entre ambas disciplinas y evidenciando el papel de la
Psicologa como una de las races fundamentales del coaching
y un pilar esencial para el desarrollo futuro del coaching basado
en la evidencia, condicin indispensable para garantizar su rigor
y calidad.

Se muestra una mirada del coaching como proceso psicolgico,

que desde la Psicologa definimos como sigue:

El coaching es una metodologa de desarrollo de personas que

opera a travs de la conducta, en la que un profesional, llamado
coach, colabora con su cliente (persona o sistema) en un
proceso creativo y estimulante que le sirve a este ltimo de
inspiracin para maximizar su potencial personal-profesional y
alcanzar sus metas. Este proceso creativo se concreta en un
conjunto de fases sucesivas que conllevan, por ambas partes
(coach y cliente), el trnsito por:

Procesos cognitivos inferiores (percepcin y memoria) y

superiores (pensamiento y lenguaje)

Procesos de motivacin, emocin y trascendencia

Procesos conductuales que demuestran o ponen en evidencia

el aprendizaje auto-dirigido mediante la puesta en prctica de
conductas diferentes a las realizadas con anterioridad por parte
el cliente y que provocan cambios en l mismo y en su entorno,
que le permiten alcanzar aquello que desea.

Juan es un hombre de 40
aos, profesional incansable
y entregado. Ha llegado al
coaching invitado por su
empresa a un gran reto:
dirigir la sucursal espaola.
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de Psicologa
y Coaching del Colegio Oficial de Psiclogos
de Madrid.eperez-moreiras@gruporh.com
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
DIARIO DE UN COACH )
1
PRIMER DA:
Hoy comienzo con Juan o la importancia
de la fijacin de objetivos en los resultados
del proceso de coaching
B
uenas noches, diario. Hoy comienzo mi caminar junto a
ti. Mi caminar en mi camino de acompaar a otros en el
suyo. Hace ya aos que comenc este viaje, cada da ms
apasionante. Hoy quiero hablarte de Juan. Juan es un
hombre de 40 aos, profesional incansable y entregado.
Ha llegado al coaching invitado por su empresa a un gran reto: dirigir la
sucursal espaola. Hasta ahora se encargaba del rea comercial; su principal
ocupacin era velar por los clientes. Est muy ilusionado, pero preocupado.
La realidad es que su empresa ha apostado por l sin tener total confianza en
su futuro xito.
Juan llega a la sesin algo desconfiado. Anteriormente haba venido a
nuestras oficinas para realizar un assessment center, condicin esencial para
ser promocionado. No entenda por qu la organizacin, despus de tanto
tiempo y habiendo demostrado su gran capacidad, tena que hacerle pasar
por esto. Despus le dicen que tiene que hacer un proceso de coaching.
Coaching? Y eso qu es?, se preguntaba algo malhumorado.
Cuando le explico el qu, el para qu y el cmo de un proceso de
coaching me mira como alucinado: Que esto es para lo que yo quiera?...
Seguro?. A partir de ah la cosa cambia. Le pido que piense en la meta que
desea alcanzar en su proceso de mejora, que verbalice lo que para l sera
un reto extraordinario conseguir. l mira al infinito, piensa, reflexiona y
me dice: No s, la verdad es que, as dicho, me es muy difcil pensar en lo
que quiero alcanzar. Estoy con tanto folln, tengo tantas cosas que hacer!,
para m es tan importante dar la talla!Pues no s mejorar mejorar
en lo que necesiteY qu es lo que necesitas?, le pregunto Dedicamos
una parte importante de la sesin a delimitar lo que realmente necesita,
lo que realmente quiere. Sin ello el proceso de desarrollo ser baldo. Ya
en 1964 Edwin A. Locke, psiclogo norteamericano, haba comenzado sus
investigaciones sobre fijacin de objetivos y desarrollo de personas. Despus
de 25 aos, y con la colaboracin de su colega Gary P. Latham, llegara a
enunciar la teora de fijacin de objetivos, que dice que las personas que se
fijan metas tienen un rendimiento superior a las que no lo hacen; que las
personas que se fijan metas claras y precisas tienen un rendimiento superior a
aquellas que se marcan metas mal definidas; que si estas metas son retadoras
el rendimiento ser superior que si se marcan metas fciles de obtener; y
que si obtienen retroalimentacin durante el proceso, lograrn un mayor
desempeo. Juan ya tiene claro lo que quiere; ha comprobado que eso es un
reto, un reto alcanzable; ahora ir poco a poco analizando sus progresos,
decidiendo si va o no por buen camino. Mi papel es ayudarle a hacer su
propia evaluacin de sus progresos, ayudarle a mirarse avanzar, ayudarle
a utilizar sus mejores recursos, ponindolos al servicio de s mismo, del ser
precioso que ya es y de aquel que desea llegar a ser. )
pg 93/junio/11
 DIARIO DE UN COACH
2
SEGUNDO DA:
M
ara me deca a
ver qu pasa.
Estaba hablando
de su futuro, no
tena claro a qu
se iba a dedicar, ni siquiera tena
decidido si quedarse en Espaa o
no. Todo est tan mal! Sorprenda
especialmente en una persona con
su perfil. Manager de una empresa
internacional con una formacin de
lite en una de las mejores escuelas de
negocio y experiencia profesional en
varios pases. El proceso de coaching
formaba parte del plan de desarrollo
competencial que la empresa le ofreca
en su plan de carrera.
Segua hablando, hilando un
argumento tras otro:
Mara. QQQu puedo hacer? La crisis
El locus de control, manda! Todo est tan mal!.
ser vctimao Sus gestos eran inequvocos:
levemente encogida, con la mirada
responsablede la dispersa, con los hombros cados,
la sonrisa resignada.-Qu
propia vida. puede pasar?, le pregunt. Mara,
desconcertada se encoga de hombros.
No s Ni siquiera me lo planteo.
QQY si pudieras t elegir lo que pasa?
QQHombre, si pudiera !
QQY qu te lo impide?.
Mara dej de respirar. Por unos
instantes pareca en shock, con los
ojos y la boca abiertos mostrando
su enorme sorpresa ante lo que
acababa de or.
QQQu me lo impide? Silencio.
No s. La verdad es que nunca me lo
haba planteado.
Isabel Aranda,
Coordinadora del Grupo de Trabajo de QQNunca te lo habas planteado?
Psicologa y Coaching del Colegio Oficial de
Psiclogos de Madrid. QQNo,estas no son preguntas
Isabel.aranda@tbc-aranda.com habituales, desde luego.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
)
QQNunca te has planteado elegir lo
que pasa en tu vida?
Como si se hubiese estrellado
contra una pared, Mara qued
inmovilizada, para luego aflojar todo
su cuerpo. Casi como un derrumbe
de s misma. Dicho as, no!.
Como psicloga, entenda dnde
pona Mara el control, el sentido
de su vida: fuera de ella. El locus
de control de lo que suceda y
de su propio comportamiento lo
estaba situando fuera de s misma.
Atribua lo que le pasaba al azar, al
destino, a la suerte, a la crisis, a algo
externo. Al poner el locus de control
externamente no vea la relacin
entre sus objetivos y dedicacin y
los resultados que alcanzaba. Estaba
poniendo la responsabilidad de su
propia vida en el exterior.
Como coach de formacin
ontolgica era tan evidente
la distincin entre vctima y
responsable! Qu frecuente es or
esto. Puede que sea fcil, o tal vez
cmodo, el caso es que muchos
de los problemas y conflictos
consigo mismo y con los dems
que plantean los coachees son fruto
de esta atribucin. Somos lo que
pensamos, deca Buda.
Y el pensar que t no tienes
responsabilidad en lo que te ocurre,
o no te ocurre, genera un profundo
malestar en las personas, una
prdida de autoestima y una prdida
de eficacia, entre otras prdidas.
Responsabilidad es ser capaz de
responder, de elegir tu respuesta a
lo que ocurre. Como deca Viktor
Frankl, la libertad del hombre es
elegir cmo vivir lo que le ocurre.
Por cierto, Mara decidi que era
capaz de elegir cmo quera vivir el
resto de su vida. )
pg 79/julio/11
 DIARIO DE UN COACH )
3
TERCER DA:

E
staba a las 17.00 h en t lo haces respecto de la persona recin
sesin con Pedro y me incorporada a tu equipo?.
hizo pensar, realmente
me dej KO: Tiene tantos Su gesto cambi, s que no le
prejuicios! Me dijo que gust el cambio de escenario que le
ha llegado una persona nueva a estaba planteando. Saba que tena
la empresa que se va a incorporar que cambiar a un discurso menos
a su equipo y no le parece un emocional. Continu: Conoces el
buen profesional. Literalmente me efecto Pigmalin?. S, me coment. Y
coment: Me ha amargado el da. para demostrarlo expuso: Hay unos
Me qued pensativo y le pregunt: autores llamados Rosenthal y Jacobson
Le conocas?. Ni siquiera me dej que escribieron sobre el efecto Pigmalin.
terminar la pregunta, dndome una Estos autores sostienen que si tenemos
respuesta cortante, seca y con bastante expectativas positivas o negativas sobre otra
desprecio: En absoluto!. En ese persona, dichas expectativas se cumplen.
momento me dej desconcertado...
Qu digo yo desconcertado, me QQMuy bien expuesto, le dije.
dej noqueado! Era evidente que Crees que hay un paralelismo con la
no le haba gustado nada esa nueva forma que tienes de pensar respecto de la
incorporacin. persona recin incorporada a tu equipo?,
le pregunt. O sea me replic-, que si
De repente, me vino a la cabeza el pienso que este trabajador es bueno desde
experimento sobre el efecto Pigmalin el primer momento se convierte en bueno,
Pedro y el efecto que llev a cabo el Dr. Rosenthal en y si pienso que es malo se hace malo?.
1968 con la directora de una escuela de Exactamente! -le respond- aunque es
Pigmalin. California llamada Lenore Jacobson.
Continu preguntndole:
algo ms complejo. Si t crees en alguien,
pero de verdad, te fijars en aquellos datos
que le hacen ms competente, por tanto,
QQEres capaz de hacer una radiografa le estars dando ms oportunidades.
a una persona con tanta precisin?. Por el contrario, si no te parece un buen
profesional, te estars fijando en todos los
QQCmo?, me dijo. fallos que tiene, generando ms tensin en
esa persona, con lo cual errar ms.
QQQue si eres capaz en un slo da de saber
cmo va a trabajar una persona contigo. QQUna cosa es que sepa la teora, y
otra que me la crea me respondi.
QQA mi edad, suelo acertar con estas Entonces se qued callado al igual que
cosas, me respondi taxativamente. yo. Se le vea pensativo y continu
diciendo: Aunque reconozco que a
QQYa entiendo Cuando uno tiene m me pas hace tiempo con un antiguo
mucha experiencia, puede conocer desde jefe que tuve. No me dio ni una sola
el primer momento si una persona est oportunidad, y eso que estaba muy
cualificada para realizar un trabajo, le capacitado para realizar ese trabajo!...
respond. menos mal que al mes se cambi de
departamento.
QQEfectivamente, el diablo sabe ms por
viejo que por diablo. QQEstoy de acuerdo contigo, Pedro,
en que el buen juicio lo da la experiencia,
Estaba tan seguro y convencido de lo y parte de esta lo da el mal juicio, le
que deca que le coment: Pedro, t tienes dije sonriendo. Touch. -me respondi
Alfonso Alonso,
un hijo que, por lo que me has contado, se con una media sonrisa-. Seguir
Miembro del Grupo de Trabajo de ha incorporado hace poco a una empresa aprendiendo.
Psicologa y Coaching del Colegio Piensa por un momento que su jefe hubiera
Oficial de Psiclogos de Madrid. pensado lo mismo de tu hijo... Qu le diras Qu bien que entendi lo que
aalonso@adsrh.com al jefe de tu hijo si argumentara igual que realmente le estaba pasando! )

OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales pg 89/septiembre/11

Jorge y la
Escalera de
inferencias.
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga coach. Socia-directora
de Grupo RH Asesores
eperez-moreiras@gruporh.com
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
DIARIO DE UN COACH
4 CUARTO DA:
H
oy he estado con
Jorge, mando
de una gran
empresa nacional
de servicios.
Hemos tenido nuestra cuarta sesin
de su proceso de coaching. Despus
de revisar con l su plan de accin,
sus compromisos asumidos desde la
sesin anterior y los frutos que ste le ha
reportado, nos disponemos a abordar
aquello que hoy desea alcanzar. Me dice:
Hoy me gustara identificar qu puedo
hacer con Carla, una de las integrantes de mi
equipo. Desde que tuve con ella la reunin
de evaluacin del desempeo, su grado de
implicacin ha variado.
Qu pas en esa reunin?, le darle respuesta a lo que quiere.
pregunto. En esa reunin pas lo que
tena que pasar: su desempeo ha sido bueno
este ao e incluso en ocasiones ha superado
las expectativas que tenamos puestas en
ella. Y eso es un inconveniente?, le
digo. Un inconveniente...no, al contrario,
es fantstico. La cuestin es que este buen
desempeo no ha podido ser correspondido
con un incremento en su retribucin. La
empresa est pasando por malos momentos,
como todas, y ha congelado los sueldos de
todo el personal desde hace dos aos. Ella
esperaba haber tenido una subida (en eso
quedamos hace 4 aos cuando se incorpor)
y ahora eso, no es posible.
Qu cambios observas en ella?, le
sealo. Ahora llega muchos das tarde,
no siempre tiene los informes a tiempo
y a menudo la encuentro hablando por
telfono en conversaciones privadas. No
es la primera vez que me pasa esto con
un subordinado. Mi jefe me dice que
a la gente se la puede motivar de otras
maneras, pero yo tengo muy claro que
todos trabajamos por dinero, y cuando el
dinero falla, la gente no se implica igual.
Me piden que mi equipo est involucrado,
que hagan ms horas; que estn dispuestos
a viajar y, encima, que pongan buena cara
cuando el cliente llama quejndose por
cualquier inconveniente, pero sin poder
incentivar econmicamente, es imposible;
ah tienes la prueba, Carla.
Has tenido alguna conversacin con
ella sobre lo que observas?, le pregunto.
Me hubiera gustado, pero tal y como
)
estamos ahora de trabajo, es imposible. De
todas formas, para qu voy a reunirme con
ella si no tengo nada diferente que decirle?.
Qu se te ocurre que puedes hacer para
solucionar esto?, apunto. Ni idea. Lo he
intentado todo. He hablado con mi jefe para
hacerle ver que mi gente es la que tiene los
salarios ms modestos de la empresa y que
por ese sueldo no se puede pedir ms. Le
he comentado lo qu est pasando y que
como sigamos as, nos va a pasar con ms
gente. Cualquiera al que le pase esto coge la
puerta y se larga. Podra ser que Carla
estuviera haciendo estas cosas por algn
otro motivo?, le planteo. Lo dudo, ella
ha sido siempre responsable y justo despus
de nuestra conversacin va y empieza a
hacer estas cosas. Est claro, y yo no puedo
Jorge est inmerso en una Escalera
de Inferencias, una escalera que Chris
Argyris, psiclogo estadounidense,
enunciara para explicar el proceso
por el que las personas actuamos en
funcin de que nos fijamos en una
informacin u otra con respecto a lo
que ocurre a nuestro alrededor. Y esa
informacin en la que nos fijamos est
filtrada por nuestros juicios previos.
A las personas nos gusta que lo que
llamamos la realidad sea coherente
con nuestros esquemas, y esto nos hace
inferir que lo que ocurre responde
exactamente a ese esquema mental que
poseemos, que se ha ido configurando
a lo largo de nuestra existencia segn
nuestras experiencias concretas.
Las implicaciones de esta escalera
de razonamiento condicionan lo
que hacemos. Nuestros actos son la
consecuencia de ella. Jorge no es capaz
de encontrar otras maneras de hacer
precisamente por la causa que ha
asignado al comportamiento de Carla.
Con su premisa se ciega a la posibilidad
de generar nuevas conversaciones con
ella que le permitan, en primer lugar,
identificar realmente si lo que l ve tan
claro es la causa real de los problemas
de involucracin que manifiesta su
colaboradora, y en segundo lugar, en
funcin de la informacin que de esta
nueva conversacin se derivara, influir
positivamente para que ella cambie su
comportamiento. )
pg 77/octubre/11
 DIARIO DE UN COACH )
5 QUINTO DA: RICARDO

R
icardo estaba mirando esto?, Crees que podra verse
indignado. No desde otra perspectiva?. Ricardo es un
soportaba a su socio hombre habituado a mirar diferente,
ms. Me estaba su trabajo le lleva a estar buscando
diciendo que iba a siempre alternativas creativas. Lo ve
tomar una decisin definitiva. Iba a rpidamente. Quieres decirme que soy
dejar la empresa. Le vendera su parte yo el que estoy viendo esto as, y que podra
a su socio y as se acabara su malestar. verlo desde otra perspectiva?, que son mis
Hasta aqu haba llegado. Se defenda juicios la muralla que me impide ver el campo
as de una situacin que vea como abierto?. No necesitaba contestacin. Ya
intolerable. Estaba utilizando lo que se haba contestado l con su pregunta.
Argyris denomina una teora en uso, Y esto supone otro nivel de anlisis y
un programa de respuesta defensivo aprendizaje. El aprendizaje de segundo
ante lo que l consideraba una amenaza nivel. Se dice que con simplemente
inmanejable, que le permitira el control tomar consciencia de ello, lo que analizas
unilateral de la situacin, maximizando cambia; el efecto mariposa de la teora
las ganancias, minimizando las prdidas del caos. Deca Einstein que no se puede
y suprimiendo los sentimientos resolver un problema desde el mismo nivel en
negativos mediante la eleccin de un el que se ha planteado, y la conversacin
objetivo claro de actuacin. de coaching es realmente potente para
potenciar este aprendizaje.
Soy consciente de cmo mi presencia
le calma, le ayuda a equilibrarse, le En coaching estos niveles de
refuerza el aprendizaje que ya ha hecho aprendizaje son conocidos como el
en otra sesin de autocontrol. Ante mi modelo del observador y se atribuyen
El aprendizaje mirada tranquila, comienza a respirar y
serenarse. Vale, vale.
a Rafael Echevarra. El psiclogo Chris
Argyris, desde 1977, lleva estudiando
de segundo nivel Mis preguntas indagan qu hace l
y ofreciendo luz sobre estos niveles
de aprendizaje y los mecanismos que
o el modelo del ahora, cmo re-acciona ante su socio.
Ricardo reflexiona sobre los resultados
utilizamos las personas para actuar. Si
hubiera que elegir un autor bsico en
observador que est obteniendo en su relacin
con su socio y lo que l estima puede
la comprensin de cmo funciona el
coaching a nivel de procesamiento de
hacer para cambiar la situacin. Es el informacin sin duda sera este ltimo.
primer nivel de anlisis, el aprendizaje Las teoras de gestin del conocimiento
de primer nivel. Se resume en una tambin abordan el analizar y actuar
conocida frase: Si lo que haces no te pero desde las limitaciones personales
permite conseguir lo que quieres, cambia para analizar y sin profundizar en
lo que haces. Accin-Resultados. Y en sus activadores. Se da por hecho que
este nivel Ricardo ha decidido dejar la indirectamente al ampliar el campo
empresa. Hacer algo diferente y radical! perceptivo, se desarrolla el potencial.

Isabel Aranda,
Coordinadora del Grupo de
Trabajo de Psicologa y
Coaching del Colegio Oficial
de Psiclogos de Madrid.
Coach, Doctora en Psicologa.
Socia-directora de tbc-aranda.
isabel.aranda@tbc-aranda.com.
Explorar sus opciones podra ser
un objetivo de la sesin de coaching,
y ciertamente sus posibilidades de
elegir cmo responder ante la situacin
podran ampliarse. Su conjunto de
reglas para analizar y responder
la teora de la accin de Ricardo,
que defini Argyris, cambiara, y su
competencia podra mejorar.
Pero vamos ms all de la accin.
Ahora mis preguntas indagan sobre
los juicios que hace de s mismo,
de su socio, de la relacin, de las
posibilidades Desde dnde ests
Dejamos para otra sesin indagar
en un tercer nivel de aprendizaje sobre
uno mismo, sobre la persona que est
siendo, si as lo quiere.
Hoy se ha ido con la conversacin
diseada que va a tener con su socio,
con la energa necesaria para acometer
esa conversacin y crear nuevas
opciones de futuro entre ambos. Todo
ello como consecuencia de su capacidad
para adoptar otra perspectiva de la
relacin, con la certeza vivida de que no
hay una nica forma de ver las cosas.
Ahora se siente capaz de elegir. )

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 80/noviembre/11 y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
6 SEXTO DA: NGEL

A
cabo de terminar mi
sesin de coaching
con ngel, que me
ha comentado: Para
considerarse uno
mismo valioso se debe ser muy competente,
suficiente y capaz de lograr cualquier cosa
en todos los aspectos posibles.
Ests completamente seguro de tu
afirmacin?, le pregunt.
Claro!, me respondi.
Entonces le dije: Me dices que,
para t considerarte valioso, debes ser
muy competente, suficiente y capaz de
lograr cualquier cosa en todos los aspectos
posibles?.
Sin saberlo, ngel estaba siendo
vctima de sus propias ideas irracionales.
Dos de las once que desarroll Ellis en
su teora. Segn estoy escribiendo en
el diario, me acuerdo de cuando estaba
estudiando la terapia racional emotiva
en la Facultad de Psicologa. Albert
Ellis, psiclogo y autor de la terapia
racional emotiva en 1955, afirma que
no son los acontecimientos los que
nos generan los estados emocionales,
sino la manera en los interpretamos.
Su propuesta es la siguiente: si somos
capaces de cambiar nuestros esquemas
mentales, seremos capaces de generar
nuevos estados emocionales menos
dolorosos y ms acordes con la realidad,
que nos capacitarn mejor para afrontar
los retos que nos vayamos encontrando.

Buenoas dicho La verdad es que Termin la sesin y ngel sinti

ngel y la Teora
de las Ideas
Irracionales
de Ellis
Alfonso Alonso,
Socio Director de Avance
Strategic Consulting.
Psiclogo coach. Miembro del
Grupo de Trabajo de Psicologa
y Coaching del Colegio Oficial
de Psiclogos de Madrid.
aalonso@adsrh.com
suena excesivo Nonoen todoen un gran alivio al finalizar. Haba
todo eso es imposible, me respondi. descubierto que sus ideas irracionales
Me mantuve en silencio. ngel tom sobre l. Empezaba a entender que,
la palabra diciendo: Pero en muchas
cosas s que lo soy.
Me podras decir el nmero de cosas
en las que eres bueno?, y me refiero a la
cantidad, a una cifra, le pregunt.
No s, unas veinte o treinta cosas,
respondi.
Veinte o treinta veinte o treinta, le impulso y no de barrera en su vida. )
respond mientras le miraba fijamente
a los ojos. Y aad: Esos son todos tus
aspectos posibles?.
ngel respondi: No. Y la
conversacin continu en torno a este
tema.
En un momento posterior, tambin
hizo el siguiente comentario: Yo no puedo
hacer nada porque hay factores externos que
me dominan, y por eso no tengo capacidad de
reaccin, y adems no puedo controlar mis
sentimientos y emociones.
ngel estaba pasando por un mal
momento, segn me dijo. Y tambin
me dijo que necesitaba ayuda, pues su
pensamiento trataba de equilibrar una
idea con otra, sin encontrar una salida.
Y estuvimos hablando sobre ello.
no tenan ni ejercan tanto poder
pensando como lo haca, se mova en
escenarios de todo y nada. Lo cual le
estaba perjudicando seriamente, pues
no le dejaba desarrollar todas sus
capacidades Haba decidido cambiar
esta manera de pensar y dejar de ser
esclavo de sus propias creencias, trabajando
sobre sus dilogos internos para
hacerlos ms acordes con aquello que l
quera alcanzar, para que le sirvieran de
Bibliografa DE ALBERT ELLIS
Manual de terapia racional emotiva (1).
Ed. Descle, 2003. 455 pgs.
ISBN: 84-330-1227-4.
Manual de terapia racional emotiva (2).
Ed. Descle, 1990. 439 pgs. ISBN: 84-330-0824-2.
El Camino de la tolerancia. Ed. Obelisco,
2006. 280 pgs. ISBN: 84-9777-313-6
Terapia racional emotiva. Ed. Pax Mxico,
1994. 279 pgs. ISBN: 968-860-303-1
Usted puede ser feliz: Terapia racional
emotiva. Ed. Paids, 2003. 233 pgs.
ISBN: 84-493-0868-2.
Controle su ira antes de que ella le
controle a usted. Ed. Paids, 2007. 225 pgs.
ISBN: 978-84-493-1973-0.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 92/diciembre/11 y relaciones laborales

El modelo de las
expectativas o cmo
las personas nos
motivamos a emprender
acciones para alcanzar
una meta si creemos
en el valor de esa
meta y si descubrimos
nuestra capacidad para
alcanzarla
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psiclogacoach y socia-directora
de RH Asesores.
eperez-moreiras@gruporh.com
pg 92/enero/12
DIARIO DE UN COACH )
7 SPTIMO DA: ELVIRA
H
oy he tenido mi un pequeo estudio en el que hacamos
segunda sesin reformas y no se me ha dado mal visitar a
con Elvira, una los potenciales clientes, ir a ferias con ella,
profesional que visitar alguna que otra empresa pero
se encuentra en siempre en su compaa y a gente conocida.
un momento difcil. Hasta hace tres Otra cosa es hacer esto sola, creo que no voy
aos trabajaba para una gran empresa a ser capaz.
constructora, ocupando un puesto de
responsabilidad en el rea tcnica, Me dices que en este tiempo has
pero despus de varios EREs le visitado clientes y has asistido a ferias
comunicaron que ella sera una de las Hblame un poco ms de ello.... Pues
afectadas en una nueva reduccin. mira -respondi-, la primera fue al poco
de estar yo en paro. Ana me propuso hacer
Tras el primer shock su reaccin fue: varias visitas y me pidi que la acompaara
Bueno, soy buena profesional y seguro a una feria de mobiliario. Ella insiste en que
que encontrar otras oportunidades. tengo madera para ganarme la confianza de
Despus del despido decidi dedicar la gente, que mi experiencia con proveedores
un par de meses a descansar y a pensar y personal durante tantos aos me ha dado
qu hacer en el futuro. Pas el verano, capacidad para las relaciones y que eso es lo
los nios volvieron al cole y ella se principal para vender. Por qu crees que
puso manos a la obra para encontrar ella puede pensar as? -le digo-. Cuando
un nuevo empleo. Pasaron los meses me presentaba a sus conocidos me pareca
y nada. La confianza que tena en s muy agradable conversar con ellos, hablar de
misma empez a flaquear. Haba escrito mi experiencia en las obras y en qu aspectos
a un montn de empresas y respondido yo crea que haba que insistir para que un
a otros tantos anuncios, haba recurrido proyecto diera buenos resultados. La gente
a todos sus contactos, se haba inscrito pareca encontrarse bien con mis reflexiones
en todas las redes sociales, y nada. y atenda bastante concentrada a lo que yo
Despus de ms de dos aos haba deca. Me gusta tanto mi trabajo que creo
decidido apuntarse a un curso para que expreso esa pasin con facilidad!. Y
emprendedoras. La idea de montar cmo crees que esa expresin de pasin
algo por su cuenta nunca estuvo en sus influye en la gente que te escucha? -le
planes pero se senta con el compromiso pregunto-. Pues creo que a la gente le
ante su familia de hacer todo lo posible gusta. Me preguntan detalles, me hacen
por volver a trabajar. preguntas sobre cunto tiempo hice todo
aquello, en qu pases, cmo me las ingeni
El da que comenzamos le pregunt: para hacerme un hueco en un mundo
Qu sera para ti un reto extraordinario mayoritariamente masculino. Crees que
conseguir con este proceso de coaching? les inspiras confianza?, pregunto Si,
Ella me contest: No s qu decirte. Se creo que s, responde.
supone que estoy aqu para idear y poner
en marcha un proyecto profesional como Mi trabajo hasta ahora ha
autnoma, pero despus de los dos meses sido seguir ayudando a Elvira a
transcurridos hay momentos en los que lo encontrar evidencias en su propio
veo factible y otros en los que siento que no comportamiento de su capacidad para
tengo las capacidades necesarias. Yo le ganar la confianza de las personas, y a
digo: Y eso?. Ella contina: Mira, partir de ah no le ha costado analizar
yo soy una buena tcnico, he dirigido qu hace que ella se decida por un
personas y me he tenido que pelear con todo profesional u otro a la hora de contratar
bicho viviente para conseguir rentabilizar un servicio. Entonces ha descubierto
mi presupuesto. Pero por ms vueltas que que no est tan lejos de poder vender.
le doy creo que hay algo que me va impedir Sus valores de rigurosidad, capacidad
tener xito ahora. Creo que yo no sirvo para de relacin, pasin por lo que hace y
montar un negocio; promocionar y vender valenta, que tanto le haban ayudado a
nunca se me ha dado bien. Ya te coment alcanzar otras metas en su vida, ahora
que durante estos aos en paro, alguna la capacitaban tambin para acometer
vez he colaborado con una amiga que tena un nuevo reto, venderse a s misma. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Mara y Ramn,
un conflicto de no
entendimiento
Isabel Aranda,
Coach ACC por ICF y Doctora en
Psicologa Organizacional. Coor-
dinadora del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Socia-directora de TBC-ARANDA.
pg 90/febrero/12
DIARIO DE UN COACH )
8 OCTAVO DA
S
esin doble de y repercutiendo en el rendimiento
coaching, primero de la empresa. Por si fuera poco,
con Maria y sus respectivos equipos perciben
luego con Ramn. esta situacin y han comenzado a
Definitivamente en dividirse en dos bandos encontrados.
esa empresa hay un problema de
relacin entre estos dos gerentes. No Ambos plantean lo mismo,
se entienden. No se aceptan. No hay pero lo plantean desde diferentes
sintona entre ellos. necesidades. Sin saberlo cada uno
de ellos describe con todo detalle la
Mara dice: No soporto que necesidad del otro. En Ramn prima
otros [en referencia a Ramn] sean la necesidad de afiliacin, su deseo de
tan blanditos, tan poco eficaces. Ms relacionarse con los dems y entablar
adelante afirma: Trabaja poco y mal, relaciones interpersonales cercanas
no innova nada, es rutinario y no est con los miembros de la organizacin.
a la altura de su puesto.Yo creo que se En Mara prima la necesidad de
est haciendo mal, y creo tambin que yo poder, tanto el poder personal de
tendra que encargarme de todo el rea. conseguir que las dems personas
Quiero hacerlo muy bien porque yo aspiro se comporten segn los criterios de
a la Direccin General. ella, influir y controlar a los dems,
como el poder institucional de ganar
Ramn dice: No aguanto que estatus, organizar el trabajo y alcanzar
Mara trate de imponerse y controlar metas. Son dos de las tres necesidades
todo lo que se hace aqu. Para m que sealaba uno de los psiclogos
lo ms importante es tener un buen ms importantes en motivacin David
ambiente de trabajo, hablar con
colegas y no tener que estar todo el
McClelland (1917-1998) en su teora
de las necesidades (1961), basada en
da luchando para ver quien se sale los trabajos previos de Henry Murray,
con la suya. No soporto su exigencia. y que se puede trabajar con el test de
Es tan competitiva, se debe de pensar apercepcin temtica (TAT) por los
que quiero quitarle el puesto y nada psiclogos. La tercera es la de logro,
ms lejos de la realidad, yo estoy bien la necesidad de realizar desafos,
donde estoy y no pienso moverme. sobresalir y tener xito. Todas las
personas contamos con las tres
Y como coach trabajo con ellos necesidades, pero la intensidad vara,
la fundamentacin de sus juicios. y la forma en la que actuamos desde
En qu te basas para decir eso? una u otra puede llevar a conflictos
Siempre hace eso? Alguna vez van como este en las organizaciones.
bien las cosas? Cundo es as? Qu
te est pasando a ti cuando dices Ambos profesionales cambian con
eso? Qu significablandito? Qu el trabajo de coaching sus juicios, los
significa controlar? Qu significa adaptan para ser ms competentes. Se
salirse con la suya? Qu es un buen dan cuenta de que la interpretacin
ambiente de trabajo? Y les llevo que hacen del comportamiento
a hacer distinciones, excelencia- del otro no les facilita alcanzar sus
exigencia, soportar-aceptar, controlar- objetivos. Se dan cuenta tambin de
gestionar que lo que para uno es una necesidad
relevante no lo es para el otro. Los
Mara y Ramn estn abocados criterios prioritarios con los que
a tener que entenderse. Su director evalan sus decisiones y acciones no
general lo ha dejado claro y les son los mismos. Sin embargo, contar
ofrece sendos procesos de coaching con ambos criterios enriquece a la
para resolver el conflicto de organizacin. Desde la aceptacin
relacin, la prdida de confianza, del otro, es ms fcil coordinar
los sentimientos encontrados y la sus acciones y gestionar mejor la
oposicin de sus puntos de vista, que empresa. Su relacin y sus decisiones
estn afectando la toma de decisiones ganaron calidad de forma inmediata. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
9 NOVENO DA

A
nabel me ha comentado que despus de la quinta sesin
de coaching ha entendido por s misma que su forma de
ver sus objetivos personales ha cambiado radicalmente.

Como coach me siento profesionalmente satisfecho por

la evolucin que ha mostrado Anabel. Recuerdo que en
la primera sesin de coaching vena para cambiar la forma de trato respecto
a sus compaeros de trabajo desde esa sesin a la actual, le ha cambiado,
desde mi punto de vista, hasta su forma de percibir las situaciones.

Creo que una de las claves para este cambio ha sido lo ocurrido en la
quinta sesin. Recuerdo que le pregunt si haba cambiado el trato respecto
de sus compaeros y me coment que eso no era lo que realmente le
importaba, lo que quera era respetarse a s misma. Sus comentarios durante
las sesiones de coaching eran: No s si me quiero, creo que no me
valoro no lo entiendo, si soy una persona muy capaz.

En la ltima sesin coment que se encontraba como ms tranquila,

como ms aliviada. Tambin dijo que se haba dado cuenta de que
su forma de pensar no estaba siendo la adecuada, y que su objetivo de
cambiar el trato con los compaeros realmente era la excusa que se estaba
imponiendo Ahora me doy cuenta, me dijo. Todos estos aos he
buscado todo tipo de excusas, continu hablando como si ya no existiera
Anabel y la Gestalt: yo. Cmo me he podido engaar durante tanto tiempo?, Cunto
sufrimiento tan absurdo!, acab diciendo.
Leyes de la percepcin La palabra alemana Gestalt se traduce en espaol como forma. Las leyes
y su repercusin en de la Psicologa de la Gestalt fueron definidas en Alemania a principios del
siglo XX por los psiclogos Max Wertheimer (fundador del movimiento),
el procesamiento- Kurt Koffka (el primero que puso por escrito las ideas de Wertheimer)
y Wolfgang Khler (el primer terico e investigador del grupo). A este
comportamiento ltimo se le atribuye la clebre frase: El todo es ms que la suma de las
partes. La percepcin, segn los autores, se hace por zonas. La zona ms
humano importante es la relacionada con la figura; mientras que el fondo pasa
literalmente a un segundo plano. O lo que es lo mismo, el ojo, al igual que
la conciencia, pone el foco de atencin en la figura, que es lo que tiene
mayor importancia.

Anabel ha puesto el foco de atencin, por lo menos en los ltimos aos,

en aspectos de fondo. Ha percibido e interpretado de forma distinta las
cosas, vindolas distorsionadas, confundiendo la figura con el fondo y el
fondo con la figura. Es a partir de la quinta sesin cuando Anabel interpreta
otra realidad de la que estaba acostumbrada a ver Desde entonces,
percibe, interpreta y se comporta de forma distinta, acorde a sus capacidades
y el potencial que tiene. )

Alfonso Alonso,
Miembro del grupo de trabajo Bibliografa
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Doctor en Gestin de Conflictos. Leahey, T. H. (2005). Historia de la Psicologa (6 ed.). Madrid: Pearson Prentice Hall.
Socio Director de Avance Strategic Khler, W. (1967). Psicologa de la configuracin. Madrid: Morata.
Consulting. Psiclogo coach. Koffka, K. (1973). Principios de la psicologa de la forma. Buenos Aires: Paids.
aalonso@adsrh.com.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 90/marzo/12 y relaciones laborales

Pedro y la inteligencia
emocional y social:
Cmo el conocimiento
de nuestras emociones
nos hace ms capaces
y poderosos para
alcanzar lo que
deseamos
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga-coach. Socia-directora de RH
ASESORES EN RRHH S.A.
eperez-moreiras@gruporh.com.
pg 90/abril/12
DIARIO DE UN COACH
10 DCIMO DA
P
edro viene a su tercera
sesin. Llevamos
das trabajando en su
objetivo de adaptarse
lo ms rpidamente
posible a su nueva posicin. Desde
que fue ascendido a director de
Marketing hace tres meses las cosas
le van en general muy bien. Se
encuentra satisfecho de su adaptacin
a la nueva funcin, de cmo est
relacionndose con su equipo, de su
grado de entendimiento con el director
general Ahora bien, hay algo que le
est chafando poder disfrutar a tope
de este momento, algo que le tiene
preocupado y que est empezando
a dejarlo sin dormir algunas noches.
En un principio, cuando empezamos,
lo mencion de pasada, pero a la
hora de definir su objetivo de proceso,
lo dej de lado. Hoy se anima a
compartirlo conmigo y me dice: Elena,
hoy querra trabajar algo que me inquieta
desde hace tiempo; pens que lo iba a poder
arreglar yo slo, pero veo que no lo logro
y me gustara echarle un vistazo contigo
hoy. Qu es? le digo. Pues mira, se
trata de las dificultades que encuentro para
relacionarme con uno de mis iguales, en
concreto con Carlos, el director comercial.
La verdad es que llevamos conviviendo
aos con problemas de comunicacin,
pero desde que he ascendido, esto es ms
evidente; se empea en poner trabas a la
mayora de nuestras propuestas. Yo estoy ya
hasta las narices del asunto. Pens que, con
mi nuevo puesto, mostrndome ms firme y
contundente, iba a conseguir que cambiaran
de actitud, pero nada.
Cuntame -le digo- qu te gustara
conseguir en tu relacin con Carlos.
A m lo que me gustara conseguir es
que pudiramos hablar como personas
civilizadas, que por lo menos nos
escuchramos pero... est insoportable,
cada vez que hablo en el comit de direccin
tiene una puntilla que decir a lo que expreso,
jams le parece bien nada de lo que digo!.
Pedro, cmo definiras esa emocin
que sientes cuando ests en los comits?,
le pregunto. Que qu emocin
siento?... Pues no s, cmo te dira yo?
)
Me entra un cabreo que ni te cuento. Es
que no lo puedo soportar. Me parece tan
infantil y tan ilgico su comportamiento
que no lo puedo entender.
Desde ese cabreo que sientes, qu
acciones te salen poner en prctica de
manera ms natural?, le pregunto.
Que qu me sale hacer? Pues mandarle
a la mierda. Perdona por el vocabulario,
pero como tenemos confianza..., dice
enojado Y esa emocin para qu te
capacita en relacin con tu objetivo de llegar
a hablar como personas civilizadas?. Se
queda pensando un rato largo y me
dice: Est claro. No me capacita para nada,
ms bien me estorba y mucho. Qu
quieres hacer al respecto?, le pregunto
Y desde ah empezamos un dilogo
que le lleva a reconocer mejor sus
emociones y el papel que stas juegan
en su capacidad para relacionarse,
comunicarse, trabajar y llegar a
acuerdos con otros. El concepto de
inteligencia emocional y social lo
introduce el psiclogo estadounidense-
israelita Reuven Barn-On en 1980, quien
afirma que ser emocional y socialmente
inteligente como: La capacidad para
entendernos y expresarnos, para comprender
y relacionarnos bien con otros, y para
enfrentar con xito las demandas, los
desafos y presiones diarias. Comienza en
primer lugar mejorando nuestra capacidad
intrapersonal de ser conscientes de nosotros
mismos, entender nuestras fortalezas y
debilidades, as como nuestra habilidad
para expresar nuestros sentimientos y
pensamientos de forma no destructiva.
En el plano interpersonal, ser emocional y
socialmente inteligente abarca la capacidad
de ser consciente de las emociones de los
dems, sus sentimientos y necesidades, con
el fin de establecer y mantener relaciones de
cooperacin constructivas y mutuamente
satisfactorias. )
Bibliografa
Bar-On, R., & Parker, J. D. .A. (2000c). Hand-
book of emotional intelligence: Theory, develop-
ment, assessment and application at home, school
and in the workplace. San Francisco: Jossey-Bass.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
11 ONCEAVO DA

E
sther es gerente de negocio de una empresa multinacional.
Actualmente, la seccin de negocio que lleva Esther est dando
buenos resultados. Sin embargo, la previsin de crecimiento para
el ao 2013 no se presenta tan bien como el 2012. Tanto es as, que
la direccin de la empresa apuesta por otros tipos de negocios
diferentes y ms rentables.

Qu tal Esther, cmo ests?, le pregunto. Normal, contesta. Quieres que

hablemos de algo en concreto?. Me encuentro en una situacin complicada y me
refiero a mis valores, me dice. A qu te refieres?. No estoy siendo sincera con el
grupo de personas que gestiono. Me explico: por un lado, este ao la previsin del negocio
est siendo muy buena, ya que estamos dando buenos resultados. Sin embargo, para el ao
2013, me acaban de informar, los recortes van a ser muy duros. En el comit de direccin
hemos acordado que estos datos no se pueden trasladar a los dems empleados todava.
Como tengo una relacin tan buena y directa con mi gente, me siento fatal por ocultar
esta informacin No se lo merecen, pero no puedo saltarme lo que se ha acordado en el
comit y tengo la sensacin de estar traicionando a mi equipo.

Qu vas a hacer?, le pregunto. Estoy deseando que llegue el momento de que la

informacin se haga oficial. Desde luego tengo que hacer algo, porque puede que el siguiente
paso sea prescindir de alguno del equipo. Y pensar eso todava me resulta ms inquietante.

Esther y la disonancia Disonancia cognitiva describe el estado de nimo

cognitiva Festinger en el que el comportamiento no se corresponde
con lo que se piensa )

Cmo puedes llevar a cabo ese hacer algo que me comentas?. Lo primero de
todo es hablar con el equipo para buscar nuevas alternativas. Eso eso es!, tengo un
equipo muy bueno para poder desarrollar nuevos proyectos que encajen en la nueva
poltica que quiere establecer la empresa. En cuanto se haga oficial la noticia, algunos
del equipo se vendrn abajo, pero s que trabajando con ellos encontraremos alguna
solucin y saldremos fortalecidos.

El psiclogo Leon Festinger en 1957 acu y us el trmino disonancia

cognitiva para describir el estado de nimo en el que el comportamiento
no se corresponde con lo que se piensa. La tensin interna que se produce
puede estar provocada por mantener al mismo tiempo dos pensamientos
incompatibles que estn en conflicto, lo que puede generar una bsqueda
continua de argumentos que refuerzan la conducta incongruente. )

Alfonso Alonso,
Bibliografa
Miembro del grupo de trabajo
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid. Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford
Doctor en Gestin de Conflictos. University Press.
Socio Director de Avance Strategic Festinger, L., and Carlsmith, J. M. (1959). Cognitive consequences of forced
Consulting. Psiclogo coach. compliance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203210.
aalonso@adsrh.com.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 90/mayo/12 y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
12 DUODCIMO DA

E
lena es una profesional con gran responsabilidad en desarrollo
de proyectos sociales. Es una persona con un fuerte sentido
de la responsabilidad y con grandes expectativas sobre su
rendimiento. Plantea como objetivo del coaching la insatisfaccin
que siente entre cmo le gustara sentirse y cmo se siente. Su
vida personal y profesional van de la mano y en ambos mbitos indica el
mismo sentimiento: quiere y no quiere; desea sentirse bien, pero se siente
mal; piensa que se merece ms de la vida, de su trabajo, de su familia, pero
cree que no se lo merece; le gustara sentirse una persona de xito, pero
no se considera vlida para ello. Vive en constante tensin, en constante
insatisfaccin. Elena comienza a dar razones para defender sus posturas y
oyndose a s misma se ratifica en sus posiciones dando coherencia a lo que
dice. No piensa sobre lo que hace, sino en cmo justificarse ante lo que hace.

El coach trabaja la consciencia sobre cmo se siente la coachee a travs

de preguntas abiertas que le permiten indagar sobre sus creencias, sus
prioridades y sus frenos. Qu quieres decir con insatisfaccin?, Qu te
ocurre cuando deseas conseguir lo que quieres?, Qu te est impidiendo sentirte
como deseas?, Qu ocurre cuando piensas que no ?, Qu ocurre cuando
piensas que s ?.

En Elena hay una fuerte disonancia cognitiva, una incompatibilidad entre

dos creencias simultneas que vive como un conflicto interno: s y no; puedo
Elena y la y no puedo; y una justificacin de esas opiniones buscando la congruencia
consigo misma para evitar la tensin.
incompatibilidad Salvamos los desajustes en nuestro pensamiento dando razones
de creencias inventadas que den sentido a lo que decimos. Pero cuando nos hacemos
conscientes de esa incongruencia o disonancia, nos vemos motivados para
buscar nuevas creencias para reducir la tensin hasta conseguir un equilibrio
o coherencia interna.

Y eso es lo que le pasa a Elena, se da cuenta de que sus creencias estn en

colisin y no le permiten alcanzar su mximo potencial, la mejor versin
que se potencia en el coaching. Rpidamente surgen reflexiones duras hacia
ella misma, duras tambin hacia su forma de pensar y sentir. Pero tambin
surge el cuestionamiento de esas creencias.

El coach ahonda en lo que le suponen las creencias al coachee: En qu

te basas para decir eso?, Cmo podras aumentar el impacto de tu creencia?,
Qu te lleva a creer que?, Qu pasara si formularas la creencia contraria?,
Qu pasara si fuera posible alcanzar lo que piensas?, Qu pasara si no
tuvieras que justificar tus razones?.

Al incrementar la consciencia sobre s misma y su forma de pensar, Elena elige

cmo pensar y qu creer simplemente, sin necesidad de justificarse por ello. )

Isabel Aranda, Bibliografa

Dra. en Psicologa
Coach ACC por ICF
Coordinadora del grupo de Psicologa
y Coaching del Colegio Oficial de
Psiclogos de Madrid.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, IL: Row and Peterson.
Gazzaniga, M. S. (1985). The social brain. Nueva York: Basic Books. [Traduccin castellana: El
cerebro social. Madrid: Alianza, 1993.].

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 90/junio/12 y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
14 DCIMOcuarto DA

L
a empresa a la que pertenece Luis es una organizacin de ms
de 500 empleados con distintas sedes internacionales. Sin
embargo, est sujeta a muchos recortes por la situacin actual.
Luis es una persona extrovertida, con mucha ilusin, pero
desde hace unos meses se encuentra muy decado.

Su desnimo ha ido aumentando, en la misma lnea que sus resultados

laborales. Sola ser una persona apasionada y entusiasta en su trabajo,
que contagiaba su humor al resto del personal, tanto a compaeros como
a jefes. Actualmente su comportamiento es bastante extrao, tiene una
sensacin de incertidumbre muy grande en comparacin con los meses
anteriores, en los que los resultados siempre eran positivos.

Tan mal est la situacin en la empresa?, pregunto ante su afirmacin.

Ya lo creo, de hecho, no le doy un ao, me responde. Qu tienes pensado
hacer?, le pregunto. No tengo ni idea Estoy tan confundido Me preocupan
mis hijos, porque mi mujer y yo nos podemos conformar con lo que hay, pero qu
voy a hacer con los nios?... Me siento tan abatido. Haga lo que haga, todo me
sale mal!. Se qued un rato en silencio, no vea la forma de escapar de
aquella situacin.

El psiclogo Seligman desarroll una teora llamada indefensin

aprendida que se manifiesta en el mbito motivacional, en el que se
Luis y la indefensin observa un retraso en iniciar respuestas voluntarias.

aprendida. En el mbito cognitivo, no se aprende rpido y, adems, se hace de

forma desestructurada, y en el mbito emocional, se produce un estado de
Seligman ansiedad y miedo, seguido de depresin.

Segn Seligman, la indefensin es un estado psicolgico que se

produce frecuentemente cuando los acontecimientos son incontrolables.

Luis, me dices que, hagas lo que hagas, todo te sale mal, le digo. Eso es,
me contesta. Siempre ha sido as?, le pregunto. Ahora mismo, es lo que
pienso y siento, me vuelve a decir. Me dices tambin que te preocupan tus
hijos, le comento. Exacto, es lo que ms me preocupa, dice. Qu vas a
hacer?, le pregunto. No lo quiero ni pensar! pero tengo que hacer algo!,
me comenta. Es una forma de empezar qu puedes hacer para que dejes de
preocuparte?, le pregunto. Creo que lo primero que tengo que hacer es hablarlo
en el trabajo y ver las opciones que me ofrecen. Hasta ahora he ido evitando la
situacin sin hacer nada al respecto, pero debo aclarar la situacin y no esperar
hasta el ltimo momento confiando en que cambien las cosas en la empresa, me
dice. O sea, que lo primero que vas a hacer es hablar con la empresa, le repito.
S, es lo primero que voy a hacer, y en funcin de lo que me digan, ir sabiendo
cules son las alternativas. )
Alfonso Alonso,
Miembro del Grupo de Trabajo de Bibliografa
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Doctor en Gestin de Conflictos. Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness: On depression, development, and death. San Francisco:
Socio Director de Avance Strategic W.H. Freeman.
Consulting. Psiclogo coach. Seligman. M. E. P. (1983). Indefensin. Madrid: Debate.
aalonso@adsrh.com.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 88/septiembre/12 y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
15 DCIMOquinto DA

M
iguel acaba de volver de vacaciones. Hoy se propone trabajar
algo que le viene preocupando. Me gustara saber cmo conseguir
que mi gente capte correctamente lo que yo quiero decirles y, una vez
que lo tienen claro, lo hagan de buen grado, articula como objetivo
de la sesin. Le insto a que me cuente ms y dice: Mira, es que ya no s qu hacer
con determinadas personas. En mi equipo hay como dos tipos de gente. Con unos no
tengo ningn problema, nos reunimos, les cuento los cambios que hay que introducir en
el servicio, aclaramos dudas y se ponen al trabajo sin ms. Con otros, especialmente dos
personas, por ms que me rena con ellos, tengo la sensacin de que no me expreso bien. O
yo soy muy torpe, o no les da la gana de entenderme. Me dicen que s, que s, y luego nada,
de lo dicho, nada. Siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, sin cambiar aquello
que estn haciendo mal y que les acabo de decir que tiene que ser modificado. Cuando me
vuelvo a sentar con ellos, no s, es como si estuvieran a la defensiva. Les pregunto, pero no
contestan demasiado, se callan o responden con monoslabos. Cada vez veo ms claro que
no hay mucho ms que hacer con ellos, me resisto.

Dime -le planteo- qu haces con aquellos con los que no tienes problemas.
Dedicamos ms de veinte minutos a diseccionar una de las conversaciones
mantenidas con una de esas personas (Macarena) hace poco. l primero se
centra en las palabras, lo que l ha dicho, y a partir de ah, con esmero, vamos
desgranando la escena (dnde se realiz el encuentro, quin lleg antes, cmo
recibi a su colaborador, qu dijo en cada momento, qu contest la otra
persona). Terminada esta tarea, le pido que me describa qu pasa cuando se
rene con alguno de sus colaboradores del grupo problemtico. l, antes de
empezar a hablar, cambia de posicin, corrige su postura. Separa su espalda
Miguel. del respaldo de la silla, sus brazos se mueven y se cruzan sobre su pecho, las
piernas se disponen dobladas ms cerca del cuerpo, poniendo los pies debajo
Paul Ekman: lo que del asiento. Su gesto se vuelve serio y su mirada pierde la luz que desplegaba
cuando me hablaba del primer grupo. Despus de una hora, Javier ha tomado
las palabras callan conciencia de cmo su cuerpo refleja sus emociones y estados de nimo.
Tambin ha descubierto cmo su voz se modula y cambia segn la sensacin
y el cuerpo declara que le induce el recuerdo de uno u otro colectivo y que ese estar a la defensiva
que l notaba en su interlocutor problemtico era reflejada por l mismo en la
interaccin. Ha podido darse cuenta de en qu medida son distintos su cuerpo
y su voz cuando interacta con aquellos que l califica de buenos colaboradores.
Ha podido descubrir cmo su emocin, la energa que siente dentro de su
cuerpo al pensar en alguien y en algo, se impone a la razn, mostrndose hacia
afuera, de manera sutil, a travs de su cuerpo y su discurso.

Gracias entre otros expertos a Paul Ekman, psiclogo, Doctor Honoris

Causa por la Universidad de Chicago y de Adelphi, comprendemos mejor la
comunicacin no verbal, la expresin facial y el movimiento corporal. Desarroll
su tesis en 1955 y su primera publicacin, en 1957. En sus primeros trabajos su
acercamiento a la conducta no verbal se centr en identificar su relacin con la
personalidad. Durante la dcada siguiente, su obra pone el nfasis en los aspectos
sociales y la Psicologa Transcultural. Hoy en da es considerado uno de los
psiclogos ms influyentes del siglo XX. )
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio Bibliografa
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga Experta en coaching
acreditada por el Colegio Oficial de Ekman, P. (2012). El rostro de las emociones. Madrid: RBA.
Psiclogos de Madrid Ekman, P. (Ed. ) (2002). Emotions Inside Out. 130 Years After Darwins. The Expression of the
Directora de RH ASESORES EN RRHH. Emotions in Man and Animals. Annals of the New York Academy of Sciences, V. 1000.
eperez-moreiras@gruporh.com.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 88/octubre/12 y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH )
16 DCIMOsexto DA

M
ario inicia su habilidades y no se comprometen con las
proceso de metas.
coaching con el
fin de mejorar Mario mide la capacidad de su
su capacidad de equipo desde su propio sentido de
liderazgo con su equipo. Se muestra eficacia. Para l, el que no le sigan es el
directo, abierto y confiado ante los resultado de un esfuerzo insuficiente.
objetivos que se plantea.
Sabes en qu medida se sienten
Su gran reto es que su equipo le capaces de responder ante los objetivos?.
siga en su ritmo diario para hacer
frente a los objetivos del negocio. Puede que tengan una percepcin
Reconoce que hay una importante de su autoeficacia ms baja que la
distancia entre lo que l les pide y de l, en cuyo caso duden de sus
lo que ellos, dice, estn dispuestos a capacidades y se planteen retos poco
hacer. desafiantes, as como un compromiso
menor.
Qu quieres decir con esto?.
Cmo crees que puedes aclarar
Pocas preguntas son necesarias, estas diferencias?.
Mario expresa con fluidez el hilo de
sus pensamientos. Lo tiene claro: Es Mario lo ve claro, es hora de tener
que no me siguen. una conversacin con su equipo que
les permita clarificar cules son las
Mario Qu es para ti un reto?. expectativas de cada uno y cmo se
sienten de capaces ante ellas.
y la autoeficacia Mario dice que l se siente muy
capaz de hacer las tareas que se Puede que otros factores estn
plantea, le gusta superarse, hacer ms afectando a su capacidad de liderar,
y mejor, es algo que forma parte de su pero hoy Mario se lleva en claro que
forma de actuar, es su forma de ser. liderar un equipo tambin es hacer
que se sientan capaces de alcanzar
Su concepto de autoeficacia, en los retos. )
trminos de Bandura (1987), le lleva a
tener una fuerte sensacin de control
y a fijarse tareas difciles con las que Las personas como l
mantiene un fuerte compromiso. Las
personas como l reaccionan frente a reaccionan frente a la
la posibilidad de fracaso aumentando
y reafirmando an ms sus esfuerzos posibilidad de fracaso
y se recuperan rpidamente despus
de un contratiempo. reafirmando an ms
Qu significa que no te siguen?. sus esfuerzos )
Eso, que no se esfuerzan suficiente,
Isabel Aranda,
que les faltan conocimientos o
Coach ICF. Psiclogo Experto en
Coaching acreditado por el Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid. Bibliografa
Doctora en Psicologa.
emociones capacitantes
Coordinadora del grupo de trabajo de Bandura, Albert (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning.
Psicologa y Coaching del Colegio Educational Psychologist 28(2): 117-148.
Oficial de Psiclogos de Madrid.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
pg 88/noviembre/12 y relaciones laborales

Yago y el
voluntarismo
de Wundt
Alfonso Alonso,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Doctor en Gestin de Conflictos.
Socio Director de Avance Strategic
Consulting. Psiclogo Coach.
Correo electrnico: aalonso@adsrh.com
pg 80/febrero/13
DIARIO DE UN COACH )
17 DECIMOsptimo DA
Y
ago es dueo de varias las actividades volitivas como el eje
empresas en las que central de los fenmenos mentales.
tiene participaciones Adems, implica que todos los procesos
con seis socios ms. psquicos pasan por cuatro fases:
Este ltimo ao se ha
encontrado incmodo por la sencilla QQEstimulacin. Conjunto de
razn de no sentirse lo suficientemente fenmenos de carcter psicofisiolgico
recompensado econmicamente. Ante que estn en el inicio de la experiencia.
la situacin de crisis que le toca vivir,
se siente contrariado entre lo que QQAprehensin o representacin.
piensa y lo que siente. Permite hacer consciente la
experiencia psquica.
Ocurre algo?, le pregunta el
coach Yago comenta: Lo estoy QQApercepcin. Hace que la
enfocando de forma demasiado racional, y el experiencia psquica sea identificada,
caso es que no me siento del todo bien. Con cualificada y sintetizada por la mente.
la crisis que hay, mi situacin es buena, no
me debera quejar Sin embargo, no s, no QQActo de voluntad. Suscita la accin
termino de estar bien Es extrao El caso mediatizada por el libre albedro.
es que quiero hacer algo.
Por lo tanto, Wundt propone una
De acuerdo Yago, qu quieres doctrina de sntesis mental, donde
hacer?, le consulta el coach. Lo que la funcin atentiva cumple un papel
quiero es tener ms tiempo para aprender clave junto con los actos de voluntad.
y mejorar a nivel laboral. Tengo ganas de Partiendo de estas premisas, la
seguir aprendiendo y mejorar lo que hago, situacin de Yago se presentara de la
sin embargo, con los socios que tengo, eso siguiente forma:
es algo inviable, responde.
En primer lugar, el conjunto de
Has pensado la forma de buscar fenmenos de carcter fisiolgicos se
tiempo para aprender y mejorar?. traducen en sensaciones de malestar,
algo le incomoda y ese inicio de la
Pienso que debera hacer un plan de experiencia le lleva a visitar al coach. En
viabilidad y comprar una de las empresas. segundo lugar, a travs de la sesin de
De esta forma, podr ser dueo de mi agenda. coaching hace consciente esa experiencia,
Me imagino que la inversin al principio representando la imagen de lo que
ser muy alta No s, en los tiempos que le ocurre, verbalizando ese darse
corren es arriesgado, aunque soy joven y si cuenta. Yago no se encuentra bien! En
no lo hago ahora creo que no lo har nunca. tercer lugar, identifica la experiencia
Lo que puedo hacer es valorar el plan de psquica y la sintetiza de la siguiente
viabilidad y si es factible, compro la totalidad forma: se encuentra mal, su enfoque es
de una de las empresas. De esta forma, racional, su situacin es buena dentro
podra desvincularme de las otras empresas y de la situacin de crisis, aunque hace
dispondra de ese tiempo que necesito. consciente la inutilidad de la queja,
siente la necesidad de hacer algo. Y en
El voluntarismo wundtiano, ltimo lugar, en un acto de voluntad,
propuesto por Wilhelm Maximilian delimita los primeros pasos para su
Wundt (1832-1920) supone situar propio plan de accin. )
Bibliografa
Wundt, W. M. (1873-1874). Principles of Physiological Psychology. London.
Wundt, W. M. (1896). Outlines of Psychology. New York.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Chelo y los
estados de fluidez.
Mihail
Chimetzmihaly
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga Experta en Coaching PsEC.
Directora de RH ASESORES EN RR.HH.
E-mail: eperez-moreiras@gruporh.com
pg 96/marzo/13
DIARIO DE UN COACH )
18 DECIMoctavo DA
C
omenzamos la quinta buena marcha del equipo y parece que se me
sesin de las siete que han quitado todos los complejos. Adems,
conforman el proceso me noto ms concentrada en lo que hago y
de coaching de Chelo. me cunde mucho ms el da. Luego llego a
Su objetivo de proceso casa y all parece que tambin las cosas son
es conseguir ejercer su funcin de ms fciles.
liderazgo con menos tensin. Al
comenzar en junio evalu que ese Chelo se encuentra en estado de
nivel de tensin que senta ante sus flow (fluir), ese estado que el psiclogo
obligaciones de dirigir su equipo era Mihly Cskszentmihlyi, profesor
de 8 sobre 10. La escuchaba decir: de psicologa en la Universidad de
Soy una persona que siempre ha trabajado Claremont (California) y anteriormente
de manera bastante independiente y, desde jefe del departamento de psicologa
que me ascendieron, con ocho personas a en la Universidad de Chicago y
mi cargo tan capacitadas, es como si me del departamento de sociologa y
hubieran metido un montn de piedras antropologa en la Universidad Lake
en la espalda. Cre que me iba a adaptar Forest, defini en 1975.
mejor, que sera cuestin de tiempo, pero
fjate, despus de casi dos aos, no consigo Para alcanzar un estado de
quitarme ese peso de encima. Se fij fluir, debe alcanzarse un estado de
la meta de llegar a disminuir a 3 esa equilibrio entre el desafo de la tarea
tensin al final del proceso. y la habilidad de quien la realiza. Si la
tarea es demasiado fcil o demasiado
Cmo va todo?, le pregunto al difcil (segn el juicio del coachee),
comenzar nuestra conversacin. Parece el fluir no podr presentarse. Es
mentira. No s exactamente que pas el aqu donde el coaching interviene,
ltimo da que estuvimos juntas. Ya estaba favoreciendo en el coachee su habilidad
empezando a notar cierta mejora en sesiones para analizar, decidir, idear y
anteriores, pero realmente creo que fue en materializar el qu y el cmo quiere
la ltima sesin cuando de alguna manera emplear sus recursos.
cambi mi perspectiva sobre mi puesto.
Algo comentamos, algo te dije que me hizo Fluir tambin implica una especie
ver lo que hago de una manera nueva, no de atencin enfocada, y se ha observado
s, es como si hubiera cambiado el chip y que la meditacin, el yoga, las artes
zaca, las cosas parecen distintas. Siempre marciales, y ahora tambin el coaching
he pensado que un jefe debe saber ms que lingstico y corporal-emocional,
sus colaboradores y fue una de las cosas pueden mejorar la capacidad de una
que me hizo dudar a la hora de aceptar la persona para fluir.
promocin. Sin embargo ahora me ha dado
cuenta de que eso no tiene por qu ser as y En sntesis, fluir puede describirse
he sentido un alivio enorme. He encontrado como un estado en el que la atencin,
el verdadero significado a mi funcin y la motivacin y la situacin se
me gusta mucho ms mi trabajo. Creo que encuentran, dando como resultado
he descubierto cmo, aun no siendo tan una especie de armona interior
especialista como ellos, puedo contribuir a la productiva y retroalimentacin. )
Bibliografa
Csikszentmihalyi, M. (1990).Flow: The Psychology of Optimal Experience(Flujo: La psicologa de
la experiencia ptima). New York: Harper & Row.ISBN 0-06-092043-2.
Csikszentmihalyi, M. (1998).Finding Flow: The Psychology of Engagement With Everyday
Life(Cmo descubrir el flujo: La psicologa del compromiso con la vida diaria). Basic Books.ISBN
0-465-02411-4(una descripcin de las tcnicas; en ingls)
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Juanjo y los
pensamientos
negativos
Isabel Aranda,
Doctora en Psicologa. Psiclogo
experto en coaching. Directora de
aranda consulting. Coordinadora
del grupo de trabajo de psicologa
y coaching del Colegio oficial de
Psiclogos de Madrid.
pg 96/abril/13
DIARIO DE UN COACH
19 DECIMonoveno DA
J
uanjo es el subdirector de
una empresa de servicios
con un equipo directo de
5 personas y ms de 500
en total. Consulta al coach
que trabaja para la empresa si puede
mejorar su capacidad de liderazgo
con el coaching. Este es precisamente
uno de los temas que se trabajan de
forma recurrente en coaching.
Una vez comenzada la sesin,
Juanjo plantea abiertamente su
objetivo, que aparentemente est
un tanto alejado del liderazgo. No
deja de darle vueltas al tema de
que le juzguen; no puede con ello.
Le supera en el da a da. Esto le
resta confianza y le impide sentirse
cmodo en la toma de decisiones y
en los actos que implican a todo el
personal.
Qu quieres decir que te
juzguen?
Creo que no estoy a la altura
Qu es no estar a la altura?
Llego a pensar que soy un fraude
Qu quieres decir con eso?
Que no me merezco donde estoy,
que los dems lo ven. Cada da tengo
ms ansiedad cuando tengo que
dirigirme a todos... Creo que no estoy
siendo todo lo productivo que debiera
y eso me hace todava perder ms
confianza en m mismo. Tengo miedo de
no valer. Soy muy exigente.
Juanjo muestra pensamientos
negativos que se ven precisamente
reforzados por su exigencia y
que afectan directamente a su
productividad y bienestar.
Bibliografa
Seligman, Martn (2003). La autntica felicidad. Barcelona: Vergara.
)
En psicologa positiva este grupo
de pensamientos estn identificados
como pensamientos negativos
relativos a la ansiedad que sabotean
su bienestar. Los pensamientos
negativos pueden afectar
profundamente a la persona, su hacer
y sentir y es necesario que los elimine
para que pueda sentirse plenamente
responsable de s mismo.
Los pasos para ello son
concienciar a la persona de las
implicaciones que tienen estos
pensamientos, facilitarle que se d
cuenta de que puede cambiarlos
y entrenarle en eliminarlos con
el mtodo ABCDE, trabajando a
travs de sus pasos la estructura que
sustenta este tipo de pensamientos.
QQA: Analizando el suceso real que
afecta a la persona.
QQB:Identificando la cadena de
pensamientos que aparecen ante el
suceso.
QQC:Identificando las emociones y
conductas que causa B.
QQD: Reestructurando y modificando
las ideas que se dan en B.
QQE:Identificando las consecuencias
beneficiosas que se producen en
pensamientos y sentimientos que se
dan en D.
Para Juanjo fue fcil darse
cuenta de cul era la vorgine de
pensamientos negativos ya que era
muy consciente de sus consecuencias.
No le cost seguir los pasos que su
coach le indicaba para erradicarlos.
Luego, como siempre, quedaba la
tarea de generar el hbito de hacerlo,
pero eso es tema de otra sesin. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

igo y la
teora de Perls
Alfonso Alonso,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Doctor en Gestin de Conflictos.
Socio Director de Avance Strategic
Consulting. Psiclogo Coach.
Correo electrnico: aalonso@adsrh.com
pg 96/mayo/13
DIARIO DE UN COACH
20
vigsimo DA
igo es un reciente
directivo que acaba de
ascender en la empresa.
Siempre ha estado
supervisado por su jefe,
con el que se lleva muy bien. Con el
nuevo puesto, lo que quiere es ser
ms independiente y no molestar a su
antiguo jefe con sus dudas.
En la empresa acaban de
contratar un programa de coaching
ejecutivo en el que igo tambin
participar. En este proceso, lo
que busca igo en su coach es una
persona que haya tenido experiencia
en puestos de direccin, para poder
De la teora de Perls se deriva que el ser humano
se realiza a s mismo tal como es )
contrastar sus ideas y as sentirse
ms seguro en sus decisiones.
En la primera sesin, igo va
directo a su coach y le pide consejo
para que le d unas nociones sobre
su nuevo cargo como director, ya
que se encuentra un poco agobiado.
El coach le aclara algunos conceptos,
comentndole que un proceso
de coaching no es un proceso de
mentoring. El coach no es un mentor y,
por tanto, trabaja de otra forma. Ante
esa aclaracin igo se queda perplejo
y le pregunta: Qu puedo hacer yo?.
A lo que el coach le responde: Qu
crees que puedes hacer t?.
Bibliografa
Perls, F., Goodman, P. y Hefferline, R. F. (2002). Terapia Gestalt. Excitacin y crecimiento de
la personalidad humana. Ferrol: Ed. Soc. de Cultura Valle-Incln. Los Libros del CTP.
Perls, F. (1976). El enfoque gestltico. Santiago de Chile: Cuatro Vientos.
)
En la teora de Perls aparecen
varios conceptos: 1) de la Gestalt: la
forma y el fondo, es decir, la totalidad
se construye por polaridades
complementarias; 2) el proceso
de autorregulacin organsmica,
en donde la persona es capaz de
regularse por s misma; y, por ltimo,
3) el concepto de homeostasis,
entendido este como algo dinmico y
no esttico, como un fluir continuo.
Por tanto, para Perls, holismo y
homeostasis son innatos en el ser
humano. Con lo cual, de su teora se
deriva que el ser humano se realiza a
s mismo tal como es.
De la misma forma, el coach vio
a igo desde los tres conceptos
planteados por Perls: 1) la totalidad,
2) la capacidad de autorregularse
por s mismo, y 3) la capacidad de
aprendizaje o fluir continuo. En
definitiva: igo se realiza a s mismo
tal como es.
A partir de esa primera sesin
de coaching, y en concreto de esa
conversacin, a igo le empezaron
a surgir muchas ideas, inquietudes,
formas de afrontar sus miedos
y, sobre todo, de realizar un plan
de accin para poder desarrollarse
como directivo. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Armando, sujeto
activo de su propio
aprendizaje
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga Experta en Coaching PsEC.
Directora de RH ASESORES EN RR.HH.
E-mail: eperez-moreiras@gruporh.com
pg 96/junio/13
DIARIO DE UN COACH
21
vigsimoprimer DA
H
oy es la ltima
sesin con
Armando. Despus
de un proceso que
ha durado cuatro
meses quiere evaluar sus logros.
Quin iba a decir hace meses que
finalmente lograra lo que me propona!
La verdad es que cuando te lo plante,
ni yo daba un duro por ello [...]. En un
principio yo vena esperando que t me
dieras tu consejo, y recuerdo que me
dijiste: Yo caminar a tu lado para que
t encuentres tus soluciones aqu las
nicas respuestas las das t.
Tambin me dijiste no s qu de
la completud, algo sobre que dentro de
nosotros est todo lo que necesitamos
para progresar []. Ahora puedo ver
claramente lo que me decas, cmo,
paso a paso, he ido desgranando eso que
pareca imposible de ordenar, cmo, he
ido ahondando en m mismo y en mi
visin de las cosas. He ido descubriendo
matices, perspectivas, que antes eran
invisibles. Es como si hubiera adoptado
un doble rol, de protagonista y de
espectador de m mismo o, mejor dicho,
de alumno y profesor.
Armando est comprobando
en su propia carne los principios
del aprendizaje constructivista.
Esta corriente de la Psicologa
concibe a los seres humanos como
sujetos activos en los procesos de
aprendizaje, constructores activos de
su realidad y de su experiencia. Parte
de la base de que el aprendizaje
puede facilitarse, pero cada persona
reconstruye su propia experiencia
interna. Desde esta perspectiva, el
conocimiento no puede medirse, ya
que es nico en cada individuo, en
su propia reconstruccin interna y
subjetiva de la realidad.
Destacamos entre estas tendencias
la teora de los constructos personales
de Kelly (1955), que postula que
las personas nos asemejamos a los
cientficos en nuestra manera de
conocer, interpretar y entender el
mundo que nos rodea. Plantea que
)
los procesos de una persona son
canalizados psicolgicamente por las
formas en que anticipa los eventos.
Algunas de estas formas son:
QQInterpretacin: Una
persona anticipa los eventos
interpretando sus replicaciones
(interpretar=explicar un evento).
QQIndividualidad: Las personas
difieren entre s en su interpretacin
de los acontecimientos. Dos
individuos no interpretan los
eventos de una misma forma.
QQOrganizacin: Cada persona
desarrolla de manera caracterstica,
por su conveniencia en la
anticipacin de los acontecimientos,
un sistema de interpretacin que
abarca las relaciones ordinales entre
constructos.
QQComunalidad: En la medida
en que una persona emplea una
interpretacin de la experiencia que
es similar a la utilizada por otra, sus
procesos psicolgicos son similares
a los del otro individuo. Esto no
significa que sus experiencias sean
idnticas.
Pioneros de este enfoque son
tambin Michael Mahoney, Vittorio
Guidano, Jean Piaget, Frederic
Bartlett, Lev Vygotski y Kurt Lewin. )
Bibliografa
Boeree, G. (1998). Teoras de la
Personalidad: George Kelly. (Disponible en
http://www.psicologia-online.com/ebooks/
personalidad/kelly.htm).
Raskin, J. D. (2002). Constructivism in
Psychology: Personal Construct Psychology,
Radical Constructivism, and Social
Constructionism. American Communication
Journal, 5(3), 1-25.
Mahoney, Michael (2005). Psicoterapia
Constructiva: Una gua prctica. Barcelona:
Paids.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Luis y la
resiliencia
Isabel Aranda,
Doctora en Psicologa. Psiclogo
experto en Coaching PsEC. Directora
de aranda consulting. Coordinadora
del grupo de trabajo de psicologa
y coaching del Colegio oficial de
Psiclogos de Madrid.
pg 80/julio/13
DIARIO DE UN COACH
22 vigesimosegundo DA
L
uis se mostraba
abatido. Iniciaba el
proceso de coaching con
los objetivos claros,
pero sin la energa
necesaria. Por tercera vez haba
perdido su trabajo en los ltimos
cinco aos. Ya haba trabajado con
coaching en otras ocasiones y saba
cmo poda acelerar su proceso
de afrontamiento del duelo. S,
porque perder el trabajo se vive con
duelo, con dolor, con tristeza y es
necesario que la persona se d algn
tiempo para procesar esa prdida y
salir renovado. No en balde, esa es
la funcin principal de la tristeza,
reconcentrarnos para renovarnos.
Luis saba todo esto -ya era
su tercera vez-, as que no dud
en llamar a su coach. Su objetivo:
renovarse, empoderarse, llenarse de
ilusin y confianza para salir de nuevo
a la bsqueda de trabajo. La relacin
de coaching fluy rpidamente, haba
una gran confianza entre ambos.
Una vez concretado el objetivo, Luis
avanz rpidamente hacia l. Las
dudas, frenos, desnimo formaban
parte de la situacin actual, pero
no iban a impedirle conseguir su
situacin deseada.
Preguntas sencillas: Qu
necesitas para conseguirlo?, y
si pudieras?, y si ya hubieras
conseguido esa fuerza?, pero al
mismo tiempo poderosas, cargadas
de la fuerza que solo la visin es
capaz de aportar a la persona, hicieron
que Luis se desbloqueara convencido.
En su caso, ni siquiera era necesario
preguntar por sus recursos, ahondar
en otras ocasiones en las que hubiera
Las personas resilientes tienen una mejor gestin de
sus emociones ante situaciones de estrs )
)
conseguido un objetivo similar,
explorar cmo se haba sentido y qu
haba hecho. l mismo se lo deca,
haba aprendido ya de otras ocasiones
cmo indagar en su forma de pensar.
Lo que Luis tena claro es que quera
afrontar esta situacin como una
nueva oportunidad de aprendizaje,
saba que saldra ms maduro,
ms generoso, ms humano. Su
capacidad de resiliencia, sin duda,
era alta. La resiliencia es una de
esas cualidades que convierten al
ser humano en un ser poderoso,
competente y capaz. Es la capacidad
para responder ante las situaciones
difciles mirndolas desde el futuro,
como situaciones de aprendizaje, y
consiguiendo as salir crecido de ellas.
Las personas resilientes tienen
una mejor gestin de sus emociones
ante las situaciones de estrs y
soportan mejor la presin. As lo
mostraba Luis, era consciente de su
tristeza y de cmo le paralizaba, por
lo que rpidamente busc la ayuda
necesaria para mejorar su capacidad
para afrontar su situacin. Tom las
riendas de sus propios pensamientos
para tener la sensacin de control
sobre su propia vida.
La resiliencia humana es uno de
los fenmenos ms apasionantes
que explica la Psicologa Positiva.
Muestra cmo las personas hacemos
frente a la adversidad y cmo,
adems, salimos fortalecidos de
ese afrontamiento. Es uno de los
pilares de esa naturaleza humana
que nos hace imbatibles, fuertes y
luchadores, por ms que el desnimo
o la duda a veces aparezcan, y nos
convierte en hroes en el da a da. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Juan y la teora
del arco reflejo
de John Dewey
Alfonso Alonso,
Miembro del Grupo de Trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid. Doctor
en Gestin de Conflictos. Socio Director
de ADS. www.asdrh.com. Socio Director
del Centro de Psicologa y Coaching.
www.psicologiaycoaching.es
pg 80/septiembre/13
DIARIO DE UN COACH
23 vigesimotercer DA
J
uan es un comercial
de venta directa retail.
Ha odo hablar del
coaching y quiere saber
en qu consiste por
probar algo distinto. Su empresa
no est atravesando el mejor de
los momentos; por el contrario, las
ventas estn bajando y la presin
cada vez es mayor. Se est notando
en el clima laboral, y especialmente
entre sus propios compaeros.
El coach se centra en el proceso
de coaching, principalmente en el
plan de accin que ha ido diseando
Juan durante el transcurso de sus
sesiones. El plan de accin est
llevando a que Juan se empiece a
encontrar mejor, ms motivado y
positivo, sobre todo al sentir que est
haciendo otras cosas distintas a las
que hasta ahora haba hecho.
Al inicio de la quinta sesin el coach
le pregunta: Qu te apetece trabajar
hoy?. Juan le contesta: Me gustara
continuar con el plan de accin, con el
autorregistro de los comportamientos
positivos en la oficina. He notado cmo
ha cambiado mi forma de enfrentarme a
las situaciones tensas. Ahora estoy mucho
mejor aunque el ambiente que se respira
en la ofi sigue siendo tenso lo que est
claro es que algo ha pasado, hasta lo han
notado mis clientes.
Coach: Cul es tu objetivo?. Juan:
Ahora no me lo planteo como tal, estoy
ms pendiente de cmo me encuentro y mis
sensaciones que de un objetivo concreto
quizs mi objetivo es que no tengo un
objetivo [sonre mientras lo dice].
Coach: Cmo valoras de uno a diez lo
que has conseguido hasta el momento?.
Juan: Me encuentro en un ocho, aunque
espero que cuando terminemos todas las
Bibliografa
Leahey, T. (2005). Historia de la Psicologa (6 ed.). Madrid: Pearson.
)
sesiones haya incrementado la cifra!.
Coach: Ya sabes que el responsable de
que eso ocurra eres t [tambin sonre
mientras lo comenta].
Juan est pendiente de su
conducta y de cmo esta favorece
la relacin con los dems, tanto
con los compaeros como con los
clientes. Estas conductas hacen que
vaya incorporando unas conductas
nuevas, ms adaptativas que las que
anteriormente estaba realizando.
El psiclogo John Dewey (1859-
1952) elabora en la dcada de 1890
la teora motora de la conciencia. En
concreto, el hallazgo ms importante
es el concepto de arco reflejo, que
extrae de la Fisiologa y adapta a la
Psicologa. En esta teora, la sensacin
es una conducta que interacta
dinmicamente con otras conductas
que tienen lugar en el mismo momento
en el que se est produciendo. Por otra
parte, el autor entiende que el estmulo
tambin puede ser una sensacin
con un valor determinado, siempre
y cuando est relacionada con una
conducta en s misma.
Dewey sigue al filsofo Hume
(1711-1776) al prescindir del
yo. Tambin sigue al psiclogo
Mnsterberg (1863-1916), pionero
de la Psicologa Aplicada, al
prescindir de la voluntad. Adems,
entiende que la conciencia prctica
o instrumentalismo es lo que rige el
propio comportamiento. Es decir, es
la propia conducta la que da sentido a
su significado, e, incluso, es la que fija
que el estmulo pueda llegar a ser una
sensacin. Su teora de lo que trata, en
definitiva, es de la importancia de las
conductas adaptativas, las cuales estn
coordinadas y en constante cambio. )
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Jugando con la
ventana de Johari:
El conocimiento de
m mismo a travs
de la apertura a
los dems y a lo
desconocido
Elena Prez-Moreiras,
Miembro del Grupo de trabajo de
Psicologa y Coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
Psicloga-coach, Desarrolladora de
Organizaciones, Equipos y Personas.
Directora de RH ASESORES EN RRHH.
eperez-moreiras@gruporh.com
pg 80/octubre/13
DIARIO DE UN COACH
24 vigesimocuarto DA
D
e vuelta tras las
vacaciones, comienzo
repasando los
procesos en curso y
los expedientes de
mis clientes: Carlos, Andrs, Mara,
Pedro, Enriquecada uno con sus
objetivos y sueos por cumplir.
Me quedo unos segundos
ensimismada reflexionando sobre
cmo cada uno es reflejo de su
propia identidad, de su propia
esencia, al tiempo que todos en
su conjunto tienen tantas y tantas
cosas en comn... tan distintos y tan
iguales al mismo tiempo.
Me quedo maravillada de la
belleza del ser humano; de su
capacidad de superacin, de la
facilidad con la que en algunas
circunstancias encuentra respuesta a
lo que anda buscando y en otras, sin
embargo, se muestra ciego a lo que
para otros es evidente.
De cmo el trabajo de un coach
es facilitar la consciencia del otro,
acompaarle a que aquello que est en
su pre o inconsciente se traslade al lado
consciente, para que l/ella puedan
manejarlo y trabajar sobre ello a su
voluntad.
La ventana de Johari es una
herramienta de la psicologa cognitiva,
sencilla y til que sirve para ilustrar
los procesos de conocimiento e
interaccin humana. Creada por los
psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham
ilustra el proceso de conocimiento
de uno mismo y la dinmica de las
relaciones personales. El modelo
explica el flujo de informacin desde
dos puntos de vista: la exposicin y la
retroalimentacin (feed-back), lo cual
ilustra la existencia de dos fuentes
de informacin, dos perceptores
de la realidad y de mi propio
comportamiento: los otros y yo.
Esta teora se articula mediante
el concepto de espacio interpersonal,
que est dividido en cuatro reas
)
(ventana con cuatro cristales o
cuadrantes), definidas por la
informacin que se observa desde
fuera-conoce la persona de s misma.
Y llega el momento de jugar,
querido diario!... Y me permito, segn
mi experiencia y uniendo a este
modelo los descubrimiento y avances
de la psicologa y de la neurociencia,
que hablan de que ms de un 90% de
nuestro comportamiento est fuera de
la consciencia, lanzarme a redisear
la ventana. El resultado: la ventana
descuadrada de mi desarrollo:
La apertura a lo nuevo, a lo no
comprobado, a lo desconocido es la
llave para nuestro propio desarrollo.
Aquello que ya conocemos, que
sabemos y que vemos con claridad,
nuestros propios esquemas y
paradigmas, son el equipaje que hay
que dejar atrs o quizs guardado en
el cajn por una temporada. Nuestra
mochila llena de coraje, apertura
a los mensajes que los dems nos
brindan (en especial a aquellos que
nos hacen chirriar interiormente),
junto a un gran espritu aventurero,
son las mejores herramientas para
ponernos en marcha hacia nuestro
crecimiento personal y profesional. )
Bibliografa
Luft, J. y Ingham, H. (1955). The Johari
window, a graphic model of interpersonal
awareness. En Proceedings of the western
training laboratory in group development (Los
Angeles: UCLA).
Hase, S., Davies, A. y Dick, B. (1999).
The Johari Window and the Dark Side of
Organisations, Ultibase.
Damasio, A. (1994/2006). El error de
Descartes. Barcelona: Crtica.
Begley, S. (2008). Entrena tu mente, cambia
tu cerebro. Barcelona: Granica.
Fritzen, S. J. (1987). La ventana de Johari:
ejercicios de dinmica de grupo, de relaciones
humanas y de sensibilizacin. Maliao,
Cantabria: SAL TERRAE.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Rosa y el
negativismo
Isabel Aranda,
Doctora en Psicologa
Psicloga experto en coaching PsEC
Directora de Aranda consulting
Coordinadora del grupo de trabajo
de psicologa y coaching del Colegio
Oficial de Psiclogos de Madrid.
pg 80/noviembre/13
DIARIO DE UN COACH
25 VIGESIMOQUINTO DA
R
osa inicia una nueva
sesin con un rosario
de declaraciones:
Estoy mal. Las cifras
no salen. No confo
en poder salir de esta. Dudo de mi
capacidad para afrontar esta campaa.
No me veo capaz de sacarla adelante.
Es que ni me veo. Ante el silencio
de la coach, Rosa se va calmando.
El gas ha salido; ha soltado la
tensin. La confianza generada en
el proceso de coaching le permite
hablar libremente, explotar! lo que
la corroe.
Rosa es la gerente de una mediana
empresa de distribucin. Su proceso
de coaching tiene como objetivo
conseguir una visin para su
negocio acorde con la persona que
quiere ser y la vida que quiere
vivir. En las anteriores sesiones ha
trabajado la visin, su espacio de
relaciones, el locus de control, su
autoestima. Hoy, a la vista de lo que
trae, nos centramos en la mirada que
pone sobre las situaciones y sobre
ella misma: el cmo ms que el qu.
QQHas conseguido salir otras veces?
QQS,s, siempre salgo, siempre lo
consigo, pero con mucha lucha desde
luego.
QQCmo ests mirando esto?.
QQMuy mal, lo miro muy mal, lo veo
todo negro, todo negativo.
QQNegativo?
QQS,claro, tengo que estar pendiente
de todo lo que est mal. Tengo que
corregirlo. Si no, cmo voy a avanzar?
Rosa tiende a mirar negativamente
las cosas. Me dice que es la nica
forma en que se siente segura de
poder controlar y ganar. Pero, a
dnde le lleva esa mirada? Acaso
consigue mejores resultados con
ella? Se siente llena de energa
y capacidad para afrontar sus
desafos? Le permite tener bienestar
personal?
)
Es habitual que en la calle hablemos
de ser positivo o negativo. Un coach
ontolgico hablar no de ser positivo
o negativo, sino de mirar, de miradas
positivas o negativas. Y aunque
puede haber una cierta disposicin
gentica a ello, la verdad es que en
su mayor parte aprendemos a mirar
negativamente y solo ver lo que
falta, lo que no llegamos, lo que se ha
hecho mal, lo que no se hace, lo que
no se puede. Esto genera personas,
empresas, sociedades paralizadas,
metidas en un vrtice desvalorizante
-como le pasa a Rosa-, donde lo que
se lleva es precisamente la queja,
el resentimiento, la lucha. Desde
una mirada negativa es muy difcil
abrir posibilidades, innovar, crear,
confiar, fluir con las situaciones y las
personas.
QQA pesar de las cifras, hay expectativas
de crecimiento a medio plazo?
QQS,claro, si hago esto y y
Bueno, claro s, pero me tengo que mover.
La verdad es que no lo haba visto as.
QQSabes entonces cmo movilizar esos
recursos?
QQS, s, ya lo he hecho otras veces.
QQAhora, adems, tienes experiencia y
de xito. Entonces, sabes cmo hacerlo,
no?
Rosa se da cuenta de que tambin
puede mirar lo que hay. La mirada de
Rosa se focaliza ahora en lo que hay,
en las posibilidades, en las soluciones.
Se ve capaz de afrontar estos
momentos. Se va llena de energa y
con un plan preciso para resolver su
antes paralizante reto. Positivismo
y negativismo son dos aspectos que
explica la psicologa positiva y que
afectan sustancialmente a nuestra
forma de vivir. )
BIBLIOGRAFA
SELIGMAN, MARTN (2003). La autntica
felicidad. Barcelona: Vergara.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales
 DIARIO DE UN COACH
26 VIGESIMOSEXTO DA
M
adrid, martes,
6.45 p.m. Repaso
el informe de la
sesin anterior
de coaching de
Alan antes de que llegue. Alan es un
ejecutivo joven que se define como
una persona de accin. Se mueve
por impulsos y dice que no le ha ido
nada mal ya que ocupa un puesto
relevante. Se siente satisfecho, pero
quiere seguir mejorando y llegar a
puestos de mayor nivel dentro de
su compaa. Est muy motivado y
sabe perfectamente que no est en mi
mano, sino en la suya, el conseguir
su propsito. Ha participado
en procesos de coaching y le han
resultado muy productivos. Cree
en el coaching y entiende que para
el propsito que se ha planteado le
puede venir de maravilla.
Sigo leyendo el informe y leo que
comentaba lo siguiente: Primero
Alan y la
acto, y luego pienso. Me pongo a
trabajar y a solucionar problemas que
teora de la
me surgen en el da a da, y cuando estoy
tranquilo en casa, hago un repaso de lo
accin de
ocurrido durante el da. Soy consciente
realmente de todo lo que he hecho,
Mnsterberg
cuando estoy tranquilo en mi casa. En
el trabajo me centro en que las cosas
funcionen.
Su forma de actuar me ha
recordado a la teora de Hugo
Mnsterberg (1863-1916), psiclogo
experimental de la Universidad
de Harvard y alumno de Wundt,
el llamado padre de la psicologa
cientfica. Mnsterberg afirmaba que
para hacer algo no es relevante tener
un propsito de forma consciente.
Pensamos sobre algo en concreto
a partir de nuestras acciones; estas
son las que conforman nuestro
conocimiento.
En su teora de la accin explica
que la sensacin de voluntad surge
porque nos damos cuenta de nuestra
Alfonso Alonso,
conducta y de nuestras incipientes
Miembro del Grupo de Trabajo de tendencias a comportarnos de una
Psicologa y Coaching del Colegio determinada manera. Lo mismo que
Oficial de Psiclogos de Madrid. le sucede a Alan, que es consciente
Socio Director de ADS. www.asdrh.com. de todo su desempeo laboral
pg 80/diciembre/13
)
cuando se encuentra tranquilo
en su casa. Alan no piensa y en
consecuencia acta, sino que acta
primero y luego se da cuenta de
todo lo que ha hecho durante el da.
Es en su casa, no durante la jornada
laboral, cuando reflexiona sobre
todo lo que ha hecho. Se puede decir
que es una persona que se centra
en el proceso (desempear bien su
trabajo) y no en los objetivos. Por
lo tanto, consigue lograr alcanzar
sus objetivos como consecuencia de
realizar bien su trabajo.
La teora motora de la conciencia se
puede resumir de la siguiente forma:
CONCIENCIA
E (ESTMULO) R (RESPUESTA)
PROCESO FISIOLGICO
Segn Mnsterberg, la conciencia
es un fenmeno secundario que
no desempea ninguna funcin,
desde el punto de vista causal, en la
conducta.
Antes de que llegue Alan a la
sesin, tomo un libro sobre coaching
y, curiosamente, lo primero que
leo es que el coaching es accin;
sin accin no hay coaching. Asocio
rpidamente la palabra accin
con la R de la teora motora de la
conciencia. Sonro por un instante y
oigo el sonido del timbre. Es Alan.
Le abro la puerta, le saludo y le doy
la bienvenida. Viene motivado y con
ganas de comerse el mundo con
mucha ilusin por seguir realizando
su proceso de coaching Empieza
otra sesin. )
BIBLIOGRAFA
LEAHEY, T. (2005, 6 ed.). Historia de la
Psicologa. Madrid: Pearson Prentice Hall.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales

Sofa y la zona
de desarrollo
de Lev Vygotsky
Alfonso Alonso Parga,
Miembro de la Seccin de Psicologa
del Trabajo y las Organizaciones del
COPM. Socio director del centro de
psicologa y coaching.
www.psicologiaycoaching.es
Psiclogo Experto en Coaching PsEC
Coach PCC por ICF
pg 82/febrero/15
DIARIO DE UN COACH
V
iernes, 17.00 horas, a
punto de empezar la
5 sesin de coaching,
estoy emocionado
con el trabajo que
est realizando Sofa en cada una
de las sesiones. Se est tomando
muy en serio el proceso de coaching
y est consiguiendo la meta que se
propuso.
Lleva seis semanas en Londres
por la oportunidad que le brinda
su empresa para promocionar, tal
y como me dijo: El negocio se est
haciendo fuera de Espaa, es lgico
que me mueva.
El nuevo puesto que le
han ofrecido es de mucha
responsabilidad y Sofa se siente
abrumada con este cambio tan
brusco, si bien es cierto que le
parece un reto importante, aunque
siente miedo, mucho miedo por el
alto nivel de exigencia que tiene
sobre s misma y los que le rodean,
y no sabe si estar a la altura de las
circunstancias.
Empezamos la sesin, comienza
explicando lo duro y complicado
que ha sido al principio el estar
en otro pas, adaptarse al trabajo,
las personas, las costumbres, la
comida sin perder la sonrisa
entramos en lo que trae Sofa a esta
sesin. Al principio me encontr
bastante mal en Londres, ya sabes
lo bien que estaba aqu en Espaa,
comenta. Efectivamente, ya me
hablaste de ello, respondo. Es
cierto que sigo vindolo como un reto
profesional este cambio pero todo
se me hace cuesta arriba, comenta ya
sin sonrer.
Pienso en Lev Vygotsky, quien
acua el concepto de zona de
desarrollo prximo, que consiste
en la distancia entre el nivel de
desarrollo efectivo de una persona:
aquello que es capaz de hacer
por s solo, y su nivel de desarrollo
potencial: aquello que sera capaz
de hacer con la ayuda de otra
persona. El proceso de coaching
)
sirve precisamente para ayudar a
realizar este tipo de cometido.
Continuamos con la sesin.
Cmo te ves a da de hoy en
Londres?, pregunto. No estoy
segura, por un lado me gustara seguir
aqu, por los amigos, la familia, es lo
ms fcil y cmodo para m, aqu lo
tengo todo controlado. Sin embargo
tambin s que he aprendido y he visto
nuevas formas de hacer mi nuevo
trabajo, el estar sola te hace ser ms
fuerte pero me cuesta, no quiero
que me interpretes mal, es que es
muy duro. Seguimos trabajando
sobre aquellos aspectos que quiere
acometer.
Al final de la sesin Sofa tiene
otra cara, sonriente, como siempre,
necesitaba claridad en sus ideas y
un plan de accin para continuar
con su aventura londinense.
Acabada la sesin, ella se lleva
nuevos retos y tareas, con una
sensacin de empoderamiento
y capaz de resolver la nueva
situacin.
Su plan para adaptarse mejor
al puesto de trabajo en Londres
consiste en trabajar ms duro en
aquellas reas que nunca haba
trabajado hasta ahora, empezando
por la gestin de las personas. La
distancia entre el nivel de desarrollo
efectivo que actualmente tiene ir
disminuyendo respecto del nivel
de desarrollo potencial a medida
que vaya desapareciendo el miedo
y aumentando su confianza en
resolver esta nueva tarea que se ha
propuesto: la gestin de personas.
Cerramos la sesin. Me
encuentro mucho mejor, nos vemos
en dos semanas!, me dice mientras
me seala moviendo su dedo.
Estupendo!, le contesto y le
sonro.
El proceso est funcionando,
nos despedimos, tomo algunas
notas en mi cuaderno, es hora
de empezar con otro proceso de
coaching )

Susana:
Ser capaz de asumir
el reto sin renunciar a
mis valores?
(Kurt Lewin y las
fuerzas que surgen en
nuestro interior ante los
procesos de cambio)
Elena Prez-Moreiras Lpez,
Miembro de la Seccin de Psicologa
del Trabajo y las Organizaciones del
COPM. Psicloga Experta en Coaching
Directora de RH ASESORES EN RR.HH.
eperez-moreiras@gruporh.com
pg 82/marzo/15
DIARIO DE UN COACH
S
usana es directora
comercial de una
empresa lder en
productos qumicos.
Nada ms entrar
por la puerta me dice: Me
han nombrado Directora Regional
Comercial para el sur de Europa! Ahora
llevar, adems de Espaa, Portugal,
Italia y Grecia. La verdad es que estoy
encantada, pero temo que este regalo
sea demasiado grande para m.
Contina: Estoy preocupada. Ahora
con la cantidad de viajes que voy a tener
que hacer, cmo me las voy a apaar con
los nios? Carlos, mi marido, tambin
viaja 1 2 veces al mes...Tengo claro que
no puedo desaprovechar esta ocasin,
pero sinceramente, tengo dudas de cmo
acometer este reto sin que mi familia
se vea perjudicada...Eso no me gusta
nada....
Susana siente en su propio
cuerpo lo que Kurt Lewin
enunciara como la Teora del
Campo de Fuerzas. Lewin afirma
que las variaciones individuales
del comportamiento humano
con relacin a la norma son
condicionadas por la tensin entre
las percepciones que el individuo
tiene de s mismo y del ambiente
psicolgico en el que se sita, el
espacio vital.
Susana se ve abocada a un
cambio. Este cambio produce un
campo de fuerzas en su interior.
Fuerzas de apoyo y resistencia.
Por una parte, le atraen las
actividades que ve como medios
para liberar su tensin, su
deseo de alcanzar un estatus
profesional y sentirse reconocida
y valorada en ese entorno. Estas
fuerzas tienen para ella una
valencia positiva, y experimenta
una fuerza que la impulsa a
realizarlas. Paradjicamente y de
manera simultnea, las actividades
derivadas de su papel como
directiva de mbito internacional
le producen el efecto opuesto:
aumentan su tensin en relacin con
su papel de madre e impulsora del
bienestar en su hogar; estas fuerzas
)
tienen para ella valencia negativa
y generan en su interior fuerzas
repulsivas.
Lewin seala que es imposible
analizar el comportamiento humano
separado de su entorno. Expresa
con una frmula matemtica
la inexorable relacin entre el
comportamiento, la persona que
lo emite y el ambiente que a esta le
rodea.
C = f (P, A)
C es la conducta de Susana y
es una funcin (f) de la situacin
total que incluye sus condiciones
personales (P) y las del ambiente
que le rodea (A).
Susana, atendiendo a dos
ambientes diferentes (el familiar
y el profesional) se ve influida de
manera muy diferente por cada uno
de ellos.
Ahora su reto es, desde su
sabidura interior, encontrar de qu
manera ser coherente con sus valores,
con aquello que para ella tiene
significado. Encontrar la respuesta,
lograr la luz que le gue en esa
apasionante tarea de ser ella misma;
al mismo tiempo directiva, madre
e impulsora de otros en uno y otro
ambiente. Desde la identificacin de
ese para qu interior totalmente
personal e intransferible, encontrar
la respuesta y acometer sus retos
con grandes posibilidades de xito.
Ser capaz de alcanzar lo que desea
en todos y cada uno de los mbitos
de su vida? )
BIBLIOGRAFA
ALLPORT, G. W. (1985). The historical
background of social psychology. En G.
Lindzey & E. Aronson (Eds.), The handbook of
social psychology. New York: McGraw Hill.
MADSEN, K.B. Teoras de la motivacin
Editorial Paids
BOLLES, ROBERT C. Teora de la
motivacin Editorial Trillas