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IFPB Concurso Pblico | Professor Efetivo de Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico Edital N 136/2011

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
ADMINISTRAO GERAL E EMPREENDEDORISMO

UMA EXECUTIVA NO CU
por Max Gehringer

Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida de uma grande multinacional sentiu uma
pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma mirade de pessoas. Todas
vestindo cndidos camisoles e caminhando despreocupadas.
Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos
passantes:
Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio, porque tenho um meeting
importantssimo. Alias, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe
A, e isto aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos? (EXECUTIVA
FALANDO)
No cu. (INTERLOCUTOR FALANDO)
No cu?!!! (EXECUTIVA FALANDO)
. Tipo assim, o cu. Aquele com querubins voando e coisas do gnero. (INTERLOCUTOR
FALANDO)
Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. (EXECUTIVA FALANDO)
Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando
telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na
curva. Tentou ento o Plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de
negociao, de que aquela situao era inaceitvel. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria
receber o bnus anual, alm de estar fortemente cotada para assumir a posio de presidente do
conselho de administrao da empresa. E foi a que o INTERLOCUTOR sugeriu:
Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico. (INTERLOCUTOR FALANDO)
? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria? (EXECUTIVA FALANDO)
No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece. (INTERLOCUTOR FALANDO)
Assim? (...) (EXECUTIVA FALANDO)
Pois no? (PEDRO FALANDO)
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. A sua frente, imponente, segurando uma
chave que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso
intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu rapidinho:
Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e (EXECUTIVA
FALANDO)
Executiva Que palavra estranha. De que sculo voc veio? (PEDRO FALANDO)
Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva? (EXECUTIVA FALANDO)
J ouvi falar. Mas no do meu tempo. (PEDRO FALANDO)

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Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso
aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu
brilhante currculo tecnocrtico, a executiva poderia assumir uma posio hierrquica, por assim dizer,
celestial ali na organizao.
Sabe, meu caro Pedro. Se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta
olhar para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h
enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica. (EXECUTIVA FALANDO)
mesmo? (PEDRO FALANDO)
Pode acreditar, porque tenho PhD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando
crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu? (EXECUTIVA FALANDO)
Ah, no sabemos. (PEDRO FALANDO)
Headcount ento, no deve constar em nenhum versculo, correto? (EXECUTIVA FALANDO)
H?!?!?!!! (PEDRO FALANDO)
Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o
tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance. (EXECUTIVA
FALANDO)
Que interessante!!! (PEDRO FALANDO)
Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal
comear a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de
stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo O CEU SEU. (EXECUTIVA FALANDO)
Fantstico! (PEDRO FALANDO)
claro que, antes de tudo, precisaramos de uma hierarquizao e de um organograma
funcional, nada que dinmicas de grupo e avaliaes de perfis psicolgicos no consigam resolver.
(EXECUTIVA FALANDO)
!!! ???!!!??? (PEDRO FALANDO)
A, contrataramos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratgias
operacionais e estabeleceramos algumas metas factveis de leverage, maximizando, dessa forma, o
retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo? (EXECUTIVA FALANDO)
Sobre todas as coisas. (PEDRO FALANDO)
timo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias
high-tech, redigir manuais de procedimentos, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de
produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado esotrico, por exemplo, me parece
extremamente atrativo. (EXECUTIVA FALANDO)
Incrvel!! (PEDRO FALANDO)
bvio que, para conseguir tudo isso, ns dois teremos que nomear um board de altssimo
nvel. Com um pacote de remunerao atraente, claro, coisa assim de salrio de seis dgitos e todos os
fringebenefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza que
voc vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround
radical. (EXECUTIVA FALANDO)
Impressionante! (PEDRO FALANDO)
Isso significa que podemos partir para a implementao? (EXECUTIVA FALANDO)
No. Significa que voc ter um futuro brilhante se for trabalhar com o nosso concorrente.
Porque voc acaba de descrever, exatamente, como funciona o INFERNO... (PEDRO FALANDO)

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Mediante o texto exposto responda s questes de 21 a 25.

21. A executiva de fato, defende a necessidade de modificao e, ao mesmo tempo, de processos,


organizaes e sistemas de informaes de apoio, com o objetivo de conseguir melhoria, radical, no
tempo, no custo, na qualidade e na satisfao do cliente. Estamos falando de

a) Empowerment.
b) Outsourcing.
c) Gesto da qualidade.
d) Reengenharia.
e) Gesto do conhecimento.

22. Nesta mesma perspectiva, a executiva queria impor a funo administrativa Direo o cu. Para
tanto, tinha que ter como base a Teoria X e a Teoria Y. Enfatizando essas teorias, estudiosos
concluem a classificao de quatro sistemas administrativos: autoritrio-coercitivo, autoritrio-
benevolente, consultivo e participativo. Ao que parece, a executiva tinha um perfil autoritrio-
coercitivo. Baseado nesta afirmao, observe algumas caractersticas deste sistema administrativo:

I. Poucas regras e restries.


II. Fluxo de informao vertical (ascendente e descendente).
III. Total centralizao das decises.
IV. Imposio, coero, intimidao.
V. Nenhuma informao, somente ordens e comandos.
VI. Punies e aes disciplinares, obedincia rgida.
VII. Punies menos arbitrrias, recompensas salariais.
VIII. Pouca informao, ordens, comandos e alguma orientao.

Ento, podemos afirmar que dentre as alternativas abaixo, est CORRETA:

a) I, II, VII e VIII


b) II, III, V e VI
c) I, II, III e IV
d) III, IV, V e VI
e) I, V, VII e VIII

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23. Ao que parece, o proposto pela executiva, alm de deixar Pedro estarrecido, estava fora de todo o
contexto celestial. Parece que o cu no estava pronto para as ideias vanguardistas da executiva
que pretendia formar um modelo celestial eficaz, a qualquer preo e, para isso, tinha que entender
a concepo do homem no estudo comparativo das teorias da administrao. No diagnstico da
executiva, a abordagem mais adequada seria a da Teoria dos Sistemas que tinha a concepo de
homem como sendo:

a) Homem funcional.
b) Homem econmico.
c) Homem complexo.
d) Homem organizacional.
e) Homem administrativo.

24. O processo de Desenvolvimento Organizacional proposto pela executiva, teve seu entendimento
distorcido por Pedro. Mas se fssemos executar o proposto pela executiva, o processo de DO
poderia se resumir em trs fases distintas. Quais so elas?

a) Deciso de utilizar o DO, diagnstico inicial e retroao de dados.


b) Colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno.
c) Planejamento da ao, confrontao e soluo de problemas.
d) Identificao de problemas, desenvolvimento intergrupal e avaliao.
e) Identificao de conflitos e pontos fracos da organizao, acompanhamento e feedback.

25. A executiva um exemplo de empreendedor nato. Segundo ela, o mercado esotrico era bastante
atrativo. Imaginemos, ento, que seguindo essa ideia, o passo seguinte seria criar o plano do
negcio. Assinale a alternativa que apresenta todos os itens que deveriam compor o plano de
marketing do plano de negcio celestial:

a) marketing-mix, estratgia de custo, estratgias de servio agregado, plano de vendas, leverage


de vendas/distribuio e publicizao.
b) composto de marketing, stock position, estratgia de posicionamento do produto, estratgias
de seleo e mdia, publicizao e merchandising.
c) 4Ps, estratgia de desnatao do mercado, estratgias custo-benefcio, plano de distribuio,
estratgias de canal mltiplo, promoo e propaganda.
d) gerenciamento marketing, estratgia de venda, estratgias de reposicionamento do produto,
estratgia de marketing de valor agregado, plano de distribuio, estratgias de redistribuio,
merchandising e propaganda.
e) composto de marketing, estratgia de preo, estratgias de produto/servio, plano de
vendas/distribuio, estratgias de vendas/distribuio, promoo e propaganda.

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26. Conforme a legislao em vigor no Brasil, o processo de terceirizao regulamentado

a) pelo Cdigo Civil Brasileiro e pela Consolidao das Leis do Trabalho.


b) apenas pelo Cdigo Civil Brasileiro.
c) apenas pela Consolidao das Leis do Trabalho.
d) pela Constituio da Repblica Federativa do Brasil, pelo Cdigo Civil Brasileiro e pela
Consolidao das Leis do Trabalho.
e) apenas pela Constituio da Repblica Federativa do Brasil.

27. Apesar dos benefcios possveis de serem atingidos com a terceirizao, cumpre-se destacar alguns
cuidados a serem tomados quando se estuda a possibilidade de efetivar este processo. Assim,
podemos evidenciar como fatores relevantes a serem considerados como potenciais riscos do
processo de terceirizao, EXCETO:

a) desconhecimento das especificidades do objeto de determinada atividade a ser confiada a terceiros.


b) medo do desconhecido.
c) dificuldade de se encontrar o parceiro ideal.
d) no capacidade de a empresa tomadora de servios, efetivamente, coordenar as atividades
desempenhadas por terceiros, em razo da perda do poder de execuo.
e) risco de conflito com os sindicatos de trabalhadores.

28. No Cdigo brasileiro de tica e conduta para prtica de Benchmarking segundo o Instituto Nacional
de Desenvolvimento e Excelncia (INDE), essencial que os profissionais participantes dos
processos de Benchmarking, bem como as organizaes que os representam, comprometam-se em
observar os princpios listados.

I. Princpios da Legalidade.
II. Princpios do Intercmbio.
III. Princpios da Confidencialidade.
IV. Princpios do Uso.
V. Princpios do contato em Benchmarking.
VI. Princpios do contato com Terceiros.
VII. Princpios da Preparao.
VIII. Princpios do Pleno Cumprimento.
IX. Princpios do Entendimento e Ao.
X. Princpios do Relacionamento.

Podemos afirmar que esto CORRETOS:

a) apenas os princpios I, IV,V, VII,VIII e X.


b) apenas os princpios III,IV,V,VI,VII,VIII e IX.
c) apenas os princpios I, III, V, VII e IX e X.
d) apenas os princpios II, IV, VI,VIII e X.
e) todos os princpios.

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29. Imagine a companhia perfeita do sculo XXI: ativa, gil e atenta. Seus produtos tm boa qualidade,
os clientes esto sempre satisfeitos e os funcionrios so pessoas inteligentes e bem-informadas.
Ela capaz de mudar rapidamente de rumo para aproveitar uma oportunidade, reagir a mudanas
no mercado ou criar novos negcios. Sabe como extrair o que h de melhor das pessoas e da
tecnologia. Estamos falando de:

a) Reengenharia.
b) Aprendizagem Organizacional.
c) Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento.
d) Outsourcing.
e) Governana Corporativa.

30. Na conduo do Empowerment so responsabilidades do gestor, EXCETO:

a) Definir por antiguidade dentre os funcionrios, aqueles que tenham as caractersticas mais
adequadas para trabalhar com a delegao de poder.
b) Capacitar (saber), habilitar (saber fazer) e orientar seus funcionrios sobre as atitudes esperadas
e apropriadas (vontade).
c) Propor metas desafiadoras e tangveis, fornecendo ao funcionrio a possibilidade de vencer um
desafio.
d) Dar feedbacks constantes sobre o desempenho de seus funcionrios, realizando pequenos
ajustes quando necessrio.
e) Dar permisso para que os colaboradores errem e possam aprender com seus erros.

31. Alm do monitoramento e da anlise externa, a anlise do ambiente interno, tambm


fundamental para a identificao das competncias existentes para inovao. As competncias
internas podem ser normalmente identificadas dentro da empresa a partir da anlise de quatro
grandes elementos. As alternativas abaixo apresentam esses elementos, EXCETO:

a) Compradores.
b) Histrico de projetos de inovao.
c) Infraestrutura.
d) Pessoas.
e) Processos competitivos.

32. Existem diversas normas e documentos normativos que complementam as quatro normas principais
da srie ISO 9000. Dentre elas destacamos a ISO 10015, que aborda:

a) As Diretrizes para planos da qualidade.


b) As Diretrizes para documentao do sistema de gesto da qualidade.
c) As Diretrizes para treinamento do sistema de gesto da qualidade.
d) As Diretrizes para gesto de aspectos econmicos da qualidade.
e) As Diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos.

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33. Qualidade um termo que utilizamos cotidianamente, mas, se perguntarmos a diversas pessoas o
significado deste termo, dificilmente chegaremos a um consenso. Garvin classificou cinco
abordagens distintas de qualidade aps pesquisar o ambiente corporativo e a literatura. A definio
exposta a seguir, pode ser classificada em qual das abordagens?

Diferenas na qualidade equivalem a diferenas na quantidade de alguns elementos ou atributos


desejados.

a) Abordagem transcendental.
b) Abordagem baseada no usurio.
c) Abordagem baseada na produo.
d) Abordagem baseada no produto.
e) Abordagem baseada no valor.

34. O processo de criao do conhecimento organizacional ocorre mediante a interao contnua e


dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Esses processos so realizados
por meio da espiral do conhecimento, de forma que se iniciam na socializao e quando atingem a
internalizao, isso indica o incio de um novo processo de criao do conhecimento, que pode ser
representado pela inovao e pela mudana.

Com base no exposto, faa a associao das duas colunas.

I. Socializao ( ) consiste na incorporao de conhecimento explcito sob a forma


de conhecimento tcito.
II. Externalizao ( ) consiste na sistematizao do conhecimento explcito em um
sistema de conhecimento no qual os indivduos trocam
conhecimento explcito de maneira sistemtica.
III. Combinao ( ) consiste no processo de compartilhamento de experincias e
viabiliza a criao do conhecimento tcito.
IV. Internalizao ( ) consiste na articulao do conhecimento tcito em explicito, por
meio de aes que possam ser entendidas pelos outros, sejam essas
aes um dilogo ou uma reflexo coletiva.

A sequncia CORRETA desta associao :

a) I, II, III e IV.


b) II, III, IV e I.
c) III, IV, II e I.
d) II, I, IV e III.
e) IV, III, I e II.

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35. A eficincia normativa ou programtica de um processo de programao dever medir a


abrangncia ou capacidade do planejador em programar aes, eventos ou insumos para o processo
executivo, em coerncia com a base de referncia do planejamento executivo. Assinale a alternativa
que apresenta o ndice fracionrio que mede a eficincia normativa ou programtica do
planejamento.
| |
a) =| |
.100%

| |
b) = .100%
| |

| |
c) = .100%
| |

| |
d) =| |
.100%

| |
e) =| .100%
|

36. O incio da Era Industrial foi profundamente influenciado por certos precursores que partiram na
frente, deram o exemplo e criaram uma nova mentalidade industrial. Um deles, considerado
importante financista e empresrio industrial de seu tempo (1813-1889), criou diversas empresas de
servios pblicos com capitais disponveis oriundos da proibio do trfico negreiro, tendo como
cliente principal o Estado. Entre seus empreendimentos esto: a Companhia de Navegao a Vapor
do Rio Amazonas, a Companhia de Iluminao a Gs do Rio de Janeiro e o estaleiro de Ponta de
Areia, em Niteri, de onde saiam desde navios a vapor e a vela at pontes de ferro e tubos para
canalizao de gua. Ele construiu o cabo telegrfico submarino com a Europa em 1872. Estamos
falando de:

a) Henry Varnum Poor.


b) Charles Babbage.
c) Robert Owen.
d) Irineu Evangelista de Sousa.
e) Joseph Wharton.

37. Governana corporativa o sistema que

a) assegura aos scios-proprietrios o governo ttico da empresa e a efetiva monitorao da


presidncia.
b) assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da
presidncia.
c) assegura aos scios-proprietrios o governo ttico da empresa e a efetiva monitorao da
diretoria executiva.
d) assegura aos stakeholders equidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados
(accountability) e obedincia s leis do pas (compliance).
e) assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da
diretoria executiva.

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38. Por volta do ano 2000, em decorrncia da privatizao de muitas empresas que passaram a ser
controladas por grupos nacionais e internacionais, a Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo) criou o
Novo Mercado, ou seja, uma relao de empresas que possuam as melhores prticas de
Governana Corporativa. Neste contexto Novo Mercado , podemos considerar como sendo
algumas das principais caractersticas das empresas com boas prticas de governana:

I. Realizao de ofertas pblicas de aes por meio de mecanismos que favoream a disperso do capital.
II. Manuteno em circulao de uma parcela mnima de aes, representado 15% do capital.
III. Conselho de Administrao com mnimo de quatro membros e mandato unificado de dois anos.
IV. Apresentao das demonstraes de fluxo de caixa.
V. Adeso Cmara de Arbitragem do Mercado para resoluo de conflitos societrios.

Marque a alternativa que apresenta afirmativas INCORRETAS.

a) I e V. b) II e III. c) IV e V. d) II e IV. e) I e III.

39. Na escolha do negcio, de onde surgem as oportunidades?

I. Novo negcio com base em um novo conceito.


II. Permanncia do negcio com base em conceito existente.
III. Necessidades dos stakeholders.
IV. Aperfeioamento do negcio.
V. Explorao de hobbies.
VI. Derivao de ocupao.
VII. Observao de tendncias tecnolgicas.

Assinale a alternativa INCORRETA.

a) I, IV e V. b) III, V, e VI. c) II, III e VII. d) IV,V e VII. e) I, II e VI.

40. Alguns dos aspectos a serem includos na avaliao de uma oportunidade so analisados a partir de
critrios utilizados para avaliar ideias de produtos e negcios. As afirmativas a seguir contemplam
estes critrios, EXCETO:

a) Viabilidade de mercado.
b) Concorrncia.
c) Criatividade.
d) Controle governamental.
e) Investimento inicial e retorno.

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41. Para se calcular o Ponto de Equilbrio em Valor Monetrio, deve-se utilizar a seguinte expresso
descrita:

a) Margem de contribuio por produto preo de venda por produto.


b) Custo fixo ndice de margem de contribuio por produto.
c) Custo varivel margem de contribuio por produto.
d) Preo de venda por produto custo varivel.
e) Custo varivel margem de contribuio do produto.

42. Mesmo que as funes sejam as mesmas em todas as empresas, a forma especfica de dividir o
trabalho varia de uma para outra. Os critrios de departamentalizao definem a estrutura
organizacional da empresa. Uma empresa pode usar mais de um critrio de departamentalizao,
dependendo de suas necessidades. De acordo com o exposto, observe a figura a seguir e classifique
o critrio de departamentalizao utilizado, assinalando uma das alternativas abaixo.

Administrador Geral

Operaes Marketing Finanas Logstica RH

- produo - vendas - adm. financeira - compras - pessoal


- manuteno - promoo - tesouraria - armazns - servios gerais
- engenharia - pesquisa - contabilidade - distribuio - segurana
- utilidades - assist. tcnica - benefcios

a) Organizao por pessoas


b) Organizao por clientes
c) Organizao por produtos
d) Organizao por rea geogrfica
e) Organizao por funes

43. O documento formal contendo uma declarao de misso, a descrio dos bens ou servios da
empresa, uma anlise de mercado, projees financeiras e uma descrio das estratgias da direo
para alcanar os objetivos da empresa refere-se ao:

a) Planejamento Estratgico.
b) Fluxo Operacional.
c) Plano de Negcios.
d) Planejamento Ttico.
e) Planejamento Operacional.

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44. O Balance Scorecard BSC criado por Norton e Kaplan como um sistema de avaliao de
desempenho empresarial que coloca a estratgia no centro do processo, se divide em quatro
perspectivas. Marque a alternativa que apresenta corretamente as quatro alternativas do BSC.

a) Clientes, Viso, Misso e Estratgia.


b) Clientes, Finanas, Processos e Aprendizado.
c) Estratgia, Misso, Viso e Valores.
d) Estratgia, Acionistas, Processos e Metas.
e) Misso, Viso, Valores e Metas.

45. No incio do sculo XX, a ateno estava voltada para o mtodo de trabalho, para os movimentos
necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro. Esse cuidado analtico e detalhista
permitiu a especializao do operrio e o reagrupamento dos movimentos, operaes, tarefas e
cargos. Dentro desta temtica, marque a alternativa que relaciona o autor s premissas:
produtividade, intensificao, economicidade e integrao vertical e horizontal.

a) Henry Ford
b) Henri Fayol
c) Frederich Taylor
d) Grank Gilbreth
e) Henry Gantt

46. Das caractersticas apresentadas a seguir, podemos considerar como sendo caracterstica da Teoria
Estruturalista da Administrao

a) a aceitao da organizao formal e informal.


b) a substituio da abordagem clssica (enfase nas tarefas e estrutura) pela abordagem
humanstica (nfase nas pessoas).
c) o foco na organizao informal e nos grupos sociais.
d) o foco no processo decisrio.
e) a crtica s organizaes mecansticas e tradicionais.

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47. As organizaes que aprendem so as que permitem as pessoas expandirem, continuamente, sua
capacidade de criar novos padres de pensamento e de aprenderem a trabalharem juntas, em
equipe. O aprendizado se torna fundamental na medida em que os ambientes das organizaes
esto se tornando menos analisveis, com menos respostas observveis e mensurveis e mais
fatores desconhecidos e sujeitos a menos interpretaes racionais. A partir desses novos
paradigmas organizacionais, relacione as duas colunas apresentadas, de forma que a sequncia
responda a relao: Modelos de Aprendizagem e suas caractersticas.

I. Modelo de Argyris-Shn ( ) Circuito simples de aprendizagem versus Circuito duplo


de aprendizagem.
II. Modelo de Senge ( ) Aprendizado adaptativo versos aprendizado generativo.
III. Modelo de Kim ( ) Aprendizado operacional versus Aprendizado conceitual.
IV. Modelo de Ulrichet al. ( ) Aprendizado superficial versus Aprendizado substancial.

Marque a alternativa que responde a sequncia CORRETA:

a) I, II, III e IV. b) II, I , III e IV. c) II, I, IV e III. d) III, I, IV e II. e) IV, I, III e II.

48. Poucas organizaes comeam como multinacionais. Mais comumente uma organizao passa por
vrios estgios de internacionalizao onde se relaciona natureza do envolvimento da
administrao e a complexidade do processo. Dessa forma, __________________ o tipo de acordo
no qual uma empresa vende um pacote contendo marca registrada, equipamento, materiais e
diretrizes para a administrao.

Marque a alternativa que corresponde corretamente ao conceito.

a) licenciamento
b) franquia
c) joint venture
d) parceria estratgica global
e) participao internacional nos negcios

49. A metodologia elaborada por Porter, diferentemente de outras, destina-se, especificamente,


anlise de setores industriais. O arcabouo metodolgico desenvolvido pelo autor possibilita a
identificao das caractersticas estruturais bsicas de um setor industrial, as quais determinam um
conjunto de cinco foras competitivas. Conforme o exposto, marque a alternativa que apresenta, de
forma CORRETA, as cinco foras competitivas em um setor industrial.

a) Foras econmicas, sociais, tecnolgicas, legais e ecolgicas.


b) Macroambiente, ambiente operacional, ambiente interno, concorrentes e produtos.
c) Fornecedores, compradores, produtos entrantes, produtos potenciais e concorrentes na indstria.
d) Concorrentes na indstria, compradores, produtos substitutos, entrantes potenciais e fornecedores.
e) Concorrentes no comrcio, compradores, fornecedores, produtos potenciais e produtos entrantes.

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50. Muitas habilidades so necessrias para dominar a natureza desafiadora do trabalho gerencial e dar
conta das tendncias mutveis na administrao. As habilidades e competncias mais importantes
so aquelas que permitem aos gerentes ajudar os outros a se tornarem mais eficientes e produtivos
em seu trabalho. Considerando as assertivas:

I. A habilidade conceitual refere-se habilidade de pensar no todo e solucionar problemas


complexos com consequncias de prazo mais longo para a empresa.
II. A habilidade de trabalhar bem com outros, com consequncia de mdio prazo, est direcionada
ao nvel intermedirio de obrigao administrativa.
III. O nvel de gerncia de primeira linha deve ter a habilidade de aplicar experincia e
desempenhar tarefa(s) especial(is) com proficincia e consequncia de curto prazo.

Podemos afirmar que est(o) correta(s)

a) apenas a afirmativa I.
b) apenas as afirmativas I e II.
c) as afirmativas I, II e III.
d) apenas as afirmativas I e III .
e) apenas as afirmativas II e III.

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