Mejora continua?

La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad
de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas
de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de
produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos, los
recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez ms competitivo a nivel de
costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algn sistema que le permita
mejorar y optimizar continuamente.
Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema
establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso
tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen ms con su
trabajo y adems se tiene la garanta que la fuente de informacin es de primera mano ya
que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los
das.
En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo y
agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en
lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el crculo de Deming o lo
podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas ideadas para varios tipos de
procesos.
Mejora continua en diversas empresas organizacin e institucin?

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva, sino que
tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y ventajosa
principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere
decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se est aplicando)
entonces tienes las siguientes caractersticas:
Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados esperados de
cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que
son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

seis sigma y la mejora continua?

En los Proyectos 6 Sigma que desarrollan nuestros clientes se puede or unos cuantos:
VAYA! en distintas etapas de la metodologa DMAIC
En la fase Definir, cuando se describe el problema con datos reales, ya aparecen algunas
sorpresas. A menudo omos cosas como
Vaya!, no pensbamos que el coste de calidad era tan elevado
Vaya!, este problema no es tan importante como lo pensbamos
Al usar datos y dejar las sensaciones, se ve con ms claridad lo que est pasando.
Despus, en la fase Medir, tambin aparecen unos cuantos Vaya!
Vaya!, el proceso aparece ms complejo de lo que pensbamos
Vaya!, existen otros problemas igual de importantes (o ms) que no habamos visto
Y otros descubrimientos que nos hacen recordar que, cmo seres humanos, interpretamos
nuestro entorno y slo los datos nos dan una visin objetiva de la situacin.
En la fase Analizar tambin aparecen
Vaya!, este factor de entrada no tiene tanta influencia como lo pensaba
Vaya!, este otro, s que influye mucho
Esta es la fase en la que entendemos lo que influye sobre la salida de nuestro proceso, o no,
y cmo influye.
En la fase Mejorar no solemos tener tantos Vaya! ya que buscamos una solucin a la causa
raz, aunque
Vaya!, esto es un quick fix que podemos aplicar
Y por fin, en la fase controlar, en los primeros proyectos que llevan a cabo nuestros
alumnos, tenemos el Vaya! final:
Vaya!, Esto funciona!
Y as es. Cuando se lleva a cabo un proyecto 6 Sigma dejndose guiar por los pasos de
la metodologa DMAIC y los datos, se llega a niveles de mejora sorprendentes.
cultura de mejora continua?

iso 9000 y la mejora continua?

8.5.1 Mejora continua

Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la poltica de calidad, los objetivos de calidad,
los resultados de las verificaciones de inspeccin, el anlisis de los datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisin de la Direccin.
Explicacin
Su organizacin deber mejorar constantemente la eficacia del sistema de calidad aplicando
la poltica de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de la revisin, el anlisis de
datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin de la Direccin.Identifique de qu
manera los procesos citados contribuyen a la mejora constante del Sistema de Gestin de
Calidad.
La Direccin es responsable de la mejora constante de la eficacia del Sistema de Gestin de
Calidad (5.1). Estos procesos son los instrumentos que deben utilizarse para obtener la
mejora continua.
Accin
Aqu no se debe implementar ningn proceso adicional. El punto clave consiste en revisar
la correlacin entre estos procesos, asegurndose de que contribuyan conjuntamente a la
mejora constante. Los datos de un proceso deben analizarse y convertirse en datos
preliminares para otro proceso que a su vez dar lugar a una accin para corregir o mejorar
el Sistema de Gestin de Calidad. sta es la interaccin que resulta importante en esta
clusula.

etapa mas importante del ciclo Deming?

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la

organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de la
gestin excelente.
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un
proyecto de mejora.

herramientas de la mejora continu?

Diagrama causa-efecto o tambin llamado diagrama Ishikawa o espina de pez:

representacin grfica y sencilla para ver rpidamente cules son las causas, problemas o
espinas a analizar, y cmo se relacionan con el problema o efecto.
Hoja de recopilacin de datos: cmo reunir datos y clasificarlos segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias
Histograma: representacin grfica de los datos que nos indica la forma de la distribucin y
posibles sntomas (anomalas, asimetra, bimodalidad,)
Diagrama de Pareto (regla del 80-20): Herramienta que permite priorizar las acciones.
Segn Vilfredo Pareto, economista italiano, El 80% de los problemas se pueden solucionar,
si se eliminan el 20% de las causas que los originan.
Estratificacin: categorizacin de la informacin en diferentes estados (turnos, mquina,
departamentos, tipo de producto/servicio,)
Diagrama de dispersin: herramienta grfica que permite visualizar si hay algn tipo de
relacin entre 2 variables continuas. Calculando el coeficiente de correlacin se puede ver
el grado de relacin entre ambas as como su sentido (positivo o negativo)
Grfica de control: herramienta del control estadstico de proceso (SPC), se utiliza para
evaluar la estabilidad de un proceso y detectar las causas especiales de variacin.
En la literatura o en los cursos 6 Sigma o de resolucin de problemas, se observan variantes
en cuanto a lo que son las 7 herramientas de calidad. En la propuesta inicial de Ishikawa:
El Brainstorming no formaba parte de estas herramientas pero suele aparecer naturalmente
asociado a los diagramas causa-efecto
La tcnica de los grficos de control es una de las herramientas pero, debido a su
envergadura, se suele reservar un capitulo exclusivo de control estadstico de proceso (SPC)
para explicarla.

Ventajas de la mrjota?
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen
mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin
de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige
a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las
actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.

Elementos para el desarrollo de la cultura ?

Conseguir que su personal trabaje en equipo-.
Continan las dificultades, cuando tenemos que aceptar que los nuevos ttulos nobiliarios
(Ingeniero, Doctor, Licenciado), as como la posicin econmica personal, crean una
verdadera discriminacin sociocultural dentro de las empresas mexicanas, levantando
barreras entre jefes y empleados que resultan infranqueables. Es imprescindible que la
direccin de la empresa evite que a los obreros se les trate de forma discriminatoria, que
los salarios de los ejecutivos sean ofensivamente altos contra los de la fuerza laboral .
Asimismo es muy necesario que la empresa mexicana asuma un papel activo en la
capacitacin del personal, no solo desde el punto de vista tcnico, sino tambin humano.
Es muy simple, una mejor persona aporta un mejor trabajo, un empleado bien tratado y
bien capacitado, puede ser uno de nuestros mejores vendedores.
No prever, no planear, usar el ingenio del mexicano-por supuesto a ltima hora- y como
ltimo recurso el hay se va son otros obstculos que debe salvar la cultura mexicana para
poder establecer procesos de mejora continua. Esto es falta de compromiso con el
propsito.
Por ltimo algo ms terrenal, el liderazgo del mexicano como supervisor es en su mayora
deficiente, porque no se le ha entrenado adecuadamente en sus labores tcnicas y porque
creemos que ser supervisor es ser capataz, cuando en realidad el supervisor, el jefe de
departamento y el gerente medio juegan de core ( del ftbol americano Quarterback),
tienen que ser lderes dentro del campo y mantener una estrecha comunicacin con sus
empleados para sortear los escollos y aprovechar las oportunidades eficientemente,
logrando sus objetivos de una mejor manera.