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04/08/2015 Biblioteca Virtual Juru - Contedo do Livro: DE

Consultoria e Diagnstico Empresarial 45

Captulo 2

CARACTERIZAO DOS PROBLEMAS


EMPRESARIAIS

2.1 EQUILBRIO HOMEOSTTICO

Toda a empresa necessita, permanentemente, estar em equilbrio


dinmico nas suas relaes com o mercado. So indicadores desse equil-
brio a lucratividade, a estabilidade econmico-financeira e o seu desen-
volvimento. Qualquer desequilbrio interno ou externo dever ser com-
pensado com uma rpida reestruturaointerna e inteligente (estratgica);
caso contrrio, ela ir perdendo sua eficincia, reduzindo gradativamente
sua competitividade at tornar-se invivel.

2.2 OBJETIVOS BSICOS EMPRESAS

Consideramos, sob o aspecto prtico que para uma micro, peque-


na ou mdia empresa, os seus objetivos bsicos so:
a) operar com lucros razoveis;
b) operar com estabilidade econmico-financeira;
c) estar em permanente desenvolvimento (expanso quantitativa
e/ou qualitativa);
d) atender aos aspectos sociais e comunitrios;
e) manter representatividade pessoal perante a coletividade.
E os impedimentos realizao desses objetivos bsicos, se cons-
tituem nos problemas empresariais.

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2.3 CONCEITO BSICO DE ESTRATGIA E DE RECURSOS

a) Estratgia a forma inteligente de escolher e utilizar os recur-


sos disponveis (financeiros e de capital, humanos organizacio-
nais e tcnicos) a fim de se conseguirem vantagens diferenciais
competitivas, que possibilitem o atendimento dos objetivos
bsicos.
b) Recursos so os valores de que a diretoria da empresa dispe
para alcanar os objetivos bsicos, e podem ser divididos em:
1 financeiros e de capitais;
2 humanos;
3 organizacionais;
4 tcnicos (industriais).
1 Recursos financeiros e de capitais: em pases carentes de
capital, como o Brasil, os empresrios em geral, quase sempre se defron-
tam com problemas para conseguirem recursos financeiros e de capital,
necessrios ao desenvolvimento de suas atividades. Esta dificuldade fica
agravada nas MPME, pela sua insuficincia no oferecimento de garantias
e reciprocidade s fontes de financiamento, alta taxa de juros, relatrios
contbeis financeiros de baixo grau de fidedignidade.
2 Recursos humanos: as empresas precisam contar com uma
fora de trabalho capaz e treinada para poderem alcanar seus objetivos.
Assim, alm dos fatores capital e organizao, elas precisam ter uma
poltica de pessoal adequada que garanta o sucesso empresarial.
Os empresrios precisam ter em mente que recrutamen-
to/seleo/treinamento custam dinheiro e que, portanto, ao permitirem
uma renovao excessiva de seu quadro (turn-over), eles esto transferin-
do esse investimento para outras empresas que passaro a contar nos seus
quadros com mo de obra mais qualificada, treinada por outras.
3 Recursos organizacionais: (Estrutura, sistema e mtodos de
trabalho). Na MPME, a estrutura, os sistemas e mtodos de trabalho de-
vem ser simples e eficazes, pois os custos operacionais precisam ser re-
duzidos para que seus produtos tenham preos competitivos e possam
concorrer com os da empresa de maior porte.
3.1 Sistemas de informaes: dentro dos recursos organizacio-
nais uma MPME deve preocupar-se com o papel de importncia e desta-
que ocupado pelo sistema de informaes gerenciais. Isto porque toda
organizao carece de uma estrutura mnima de controles que possibilite
o acompanhamento eficaz de suas atividades e a anlise dos resultados
obtidos, criando assim parmetros para avaliar o acerto ou no das estra-

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tgias implantadas e possibilitando a adoo de medidas corretivas em


tempo hbil. Serve, tambm, para agilizar o processo decisrio.
O nvel de controles necessrios a cada organizao tem, todavia,
de ser devidamente estudado, a fim de no se correr o risco de uma eleva-
o excessiva dos custos de administrao e tambm de uma burocratiza-
o indesejvel da empresa. Naturalmente a estrutura de controles haver
de variar, consoante o porte e o ramo de atividades da estrutura organiza-
cional interna e a viso de cada empresrio sobre o seu negcio.
4 Recursos tcnicos: para as MPMs so de fundamental impor-
tncia a qualidade e a quantidade dos recursos tcnicos que lhes so pos-
tos disposio.
A partir dos insumos que utilizam, do processo produtivo que
adotam e o equipamento e mquinas de que dispem, at o desenvolvi-
mento de tecnologia ou a sua compra, as dificuldades com as quais se
defrontam so enormes. Basta, exemplificando, citar que os controles de
qualidade e quantidade de insumos no so feitos, normalmente, de ma-
neira correta; que o uso do processo produtivo nem sempre o indicado e
que o desenvolvimento de uma tecnologia prpria est fora de cogitao,
para se aquilatar o alto grau de dependncia das micro e pequenas empre-
sas s unidades de maior porte.

2.4 NATUREZA DOS PROBLEMAS EMPRESARIAIS

Para efeito de anlise e diagnstico, os problemas empresariais


sero reunidos quanto sua natureza, em dois grandes grupos: problemas
estratgicos e de recursos.
Problemas estratgicos: referentes inadequao na utilizao
ou na escolha dos recursos disponveis. So problemas cujas causas de-
correm ou de uma inadequao na escolha das bases do negcio ou dos
recursos da empresa; ou ainda de uma inadequao na utilizao dos re-
cursos disponveis pela empresa.
Problemas de recursos: problemas decorrentes de uma insuficin-
cia qualitativa e/ou quantitativa dos recursos disponveis para a execuo
das operaes. Estes recursos so os:
financeiros e de capital;
humanos;
organizacionais (organizao e mtodos);
tcnicos (mquinas, equipamentos, processos industriais, ins-
talaes).

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Exemplos de classificao de problemas quanto natureza:


1) Empresa com recursos suficientes: se a empresa possui re-
cursos suficientes para alcanar os objetivos bsicos e no os
alcana, o problema puramente estratgico, pois trata-se de
utilizao inadequada dos recursos disponveis ou escolha
inadequada.
2) Empresa com recursos insuficientes: a empresa possui re-
cursos insuficientes para alcanar os seus objetivos bsicos.
Nesse caso, procura-se uma reformulao estratgica objeti-
vando-se minimizar a insuficincia do recurso e obter os me-
lhores resultados possveis dentro das limitaes e, gradativa-
mente, criar condies de formao de novos recursos que
possibilitem anular as insuficincias iniciais. Nesses dois ca-
sos, procura-se resolver o problema da empresa sem a utiliza-
o de novos investimentos, atravs de reformulaes estrat-
gicas. Uma outra forma de resolver o 2 caso seria via recursos
que consiste no suprimento do recurso insuficiente, forma esta,
de um modo real, invivel para a MPME brasileira.
A soluo dos problemas estratgicos tem carter prioritrio pela
sua grande importncia, pois so fontes permanentes de perdas para as
empresas.
Nas empresas em que h problemas estratgicos, investimentos pa-
ra a melhoria da eficincia de controles e da estrutura organizacional, iso-
ladamente, no contribuem significativamente, pelo menos a curto prazo,
para a soluo efetiva do problema empresarial. Tais investimentos podem
ser inoportunos e muitas vezes tendem a agravar a sua situao financeira.
Os tipos de problemas empresariais so praticamente limitados
mas as variaes de sua relevncia no so, pois estas se alteram em fun-
o das caractersitcas individuais de cada empresa.

2.5 TCNICAS PARA IDENTIFICAO, ANLISE E


SOLUO DE PROBLEMAS

Entende-se por problema o desvio entre o que deveria estar acon-


tecendo (situao esperada) e o que realmente ocorre (situao atual) e
que suficientemente importante para fazer com que algum pense que o
desvio deve ser corrigido, a nvel empresarial. Como foi visto anterior-
mente, os problemas so de natureza estratgica ou de recursos; em am-
bos os casos, contudo, as tcnicas para identificao e soluo de poss-
veis problemas obedecem aos mesmos passos, descritos a seguir:
anlise da situao atual da empresa;
identificao do problema imediato;

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identificao dos problemas bsicos;


estabelecimento de uma relao sintoma/causa/efeito, para os
problemas detectados;
escolha das alternativas de ao mais viveis;
elaborao de um plano de ao.
Como instrumento para anlise e identificao de problemas apli-
ca-se uma bateria de perguntas-chaves (check-list), envolvendo as princi-
pais reas de uma empresa. Tais perguntas so agrupadas de modo a per-
mitir e, ainda, checar a natureza de cada um dos problemas. Identificados
os principais, resta-nos hierarquiz-los de acordo com a sua prioridade,
passando-se, a seguir a estud-los com detalhes para se definir o plano de
ao corretiva.

2.6 ANLISE DOS INDICADORES DE PROBLEMAS


EMPRESARIAIS SINTOMAS

Para servirem de instrumento de diagnose, o levantamento e a ta-


bulao de dados devero ser feitos, observando-se com o maior rigor
possvel, certos conceitos fundamentais referentes classificao ou en-
quadramento dos aspectos a serem analisados:

2.6.1 Indicadores Estruturais

So os dados diretos levantados em cada empresa diagnosticada,


tais como o faturamento, lucratividade, retorno do ativo operacional,
nmero de fornecedores e de clientes, prazo mdio das vendas e das
compras e dos pagamentos e dos recebimentos.
Com esses dados sero apurados valiosos ndices como rotao
de estoques, venda por m, venda por empregado, alm dos demais ele-
mentos levantados diretamente.
Essas caractersticas permitiro a realizao de estudos envolven-
do concluses e comparaes a nvel de ramo, porte e regio. Permitiro
tambm posicionar cada empresa em estudo, com relao mdia e s
variaes nas caractersticas tabuladas.

2.6.2 Sintomas

So os efeitos mais visveis e emergentes da possvel existncia


de problemas na empresa. Tm uma estreita relao com o conceito dos
problemas imediatos. Os principais so:

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tendncia do valor real das vendas: queda, estagnao ou au-


mento desproporcional;
tendncia da lucratividade: queda e/ou baixa, estagnao ou
aumento desproporcional;
situao de rentabilidade: baixa (menor que a do mercado fi-
nanceiro), razovel ou alta;
situao de liquidez: baixa, razovel ou alta;
situao de produtividade: baixa;
situao de pessoal: rotao elevada (rotatividade)
situao financeira: grau de endividamento.
Outros sintomas ou problemas imediatos que emergem aos
primeiros levantamentos feitos podem ser identificados conforme relao
abaixo:
queda ou tendncia declinante do valor real;
estagnao do valor real deflacionado das vendas;
baixa lucratividade;
queda ou tendncia declinante da lucratividade;
elevado grau de endividamento com terceiros, a curto prazo;
elevado ndice de rotao de pessoal;
baixa produtividade;
situao financeira estrangulada;
pequeno retorno do investimento efetuado;
constante preocupao do empresrio;
baixa liquidez.
Com essas informaes, de carter qualitativo, podero ser anali-
sadas e comparadas as situaes e tendncias das empresas em anlise.

2.6.3 Causas de Problemas

So os motivos que do origem aos problemas na empresa. Sua


deteco e consequente tabulao devero ser feitas com um maior grau
de detalhes possveis. Devero ser tabuladas ascausas principais e no,
os efeitos intermedirios, que podem ser caracterizados como problemas.
Da mesma forma, no confundir com os sintomas, que so efeitos emer-
gentes.
A ttulo de exemplo, consideramos trs situaes simples:
Exemplo 1
Sintoma: baixa lucratividade (ou queda)

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Problema: estrutura de preos rgidos


Causas: no concesso de descontos e no realizao de pesquisa
de preos.
Exemplo 2
Sintoma: baixa liquidez
Problema: superestocagem
Causa: compras sem considerar a rotao.
Exemplo 3
Sintoma: queda de vendas
Problema: falta de motivao dos vendedores
Causa: inexistncia de comisses.
No seriam de muita valia o diagnstico e a tabulao a nvel de
problema intermedirio, como nesses exemplos, pois as recomendaes
devem ser a nvel que possibilitem corrigir as causas e s estas interessa-
-nos tabular.
Sero registradas e tabuladas apenas as causas que foram explici-
tamente mencionadas no relatrio entregue empresa, causas essas que
sero configuradas conforme a lista que se segue, j devidamente separa-
das por subsistemas e por tipos de problemas estratgicos e de recursos.
Essa lista, evidentemente, ir sendo ampliada de acordo com as
necessidades e peculiaridades encontradas.
As causas sero anotadas em termos de ocorrncia e de relevn-
cia no quadro de anlise de problemas (do relatrio). Nesse quadro ser
apenas indicada a ocorrncia da causa.
Na coluna importncia sero destacadas as causas que, na avalia-
o do tcnico, mais pesam para a empresa, ou seja, quais aquelas que
mais esto provocando a problemtica da empresa. A primeira causa re-
ceber um destaque na coluna grau de importncia 1. A segunda causa
receber um destaque na coluna grau de importncia 2, e assim por dian-
te. Somente poder ser assinalada uma causa em cada coluna, indepen-
dente das reas onde incidam. A marcao do grau de importncia fun-
damental na identificao das causas-chaves.
A tabulao dessas informaes ser de extrema valia na progra-
mao das atividades de consultoria, implantao, desenvolvimento e
acompanhamento.
Numa segunda etapa podero ser tabuladas informaes relativas
procedncia das recomendaes, a nvel de causas a corrigir, em termos
de curto, mdio ou longo prazo, e relativas necessidade ou no de inves-
timento para implantao das recomendaes na empresa. No relatrio do
diagnstico o quadro prprio o da sntese das medidas recomendveis.

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2.6.3.1 Classificao das causas de problemas

Para a adequao da tabulao de causas metodologia de diag-


nstico desenvolvida e para um aproveitamento eficaz da tabulao, a lista
de causas se apresenta classificada sob dois aspectos: rea e natureza.
Segundo a rea de ocorrncia, as classes so:
geral (empresa como um todo) administrao/planejamento;
compras e estoques;
finanas;
vendas;
produo.
Com relao anlise do desempenho do pessoal, por ser ele co-
mum a todas as reas, uma lista especial de verificao se segue aps o
detalhamento das principais causas de problemas.
Segundo a sua natureza, as causas so classificadas em duas ca-
tegorias: estratgica e de recursos.
Estratgica: as causas de natureza estratgica correspondem
inadequao na escolha das bases do negcio ou na utilizao dos recur-
sos da empresa. Referem-se ao processo decisrio de alto nvel. So fru-
tos da inteligncia em optar e geralmente no esto vinculadas a investi-
mentos adicionais em recursos.
Essa categoria subdividida em dois grupos:
E1 Causas correspondentes inadequao na escolha das bases do
negcio, envolvendo decises sobre fatores principais (ponto
comercial, linha de produtos etc.), polticas, critrios, escala, fon-
tes, prazos etc., elementos estes que configuram essencialmente o
intercmbio da empresa com o ambiente externo.
E2 Causas correspondentes inadequao na utilizao dos re-
cursos da empresa, envolvendo decises sobre distribuio ou
alocao dos recursos e funes (por exemplo: composio do
estoque, composio patrimonial, distribuio de responsabi-
lidade etc.).
Recursos: as causas desta natureza correspondem insuficincia
de recursos na execuo das operaes. Referem-se a recursos
humanos, organizacionais (sistemas administrativos), materiais,
financeiros e tecnolgicos.
Esta categoria subdividida em dois grupos:
R1 Causas correspondentes insuficincia de qualidade dos re-
cursos, tais como: falta de pessoal capacitado, rotinas ou con-
troles inapropriados ou deficientes etc.

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R2 Causas correspondentes insuficincia de quantidade de re-


cursos, tais como: falta de pessoal, inexistncia de procedi-
mentos de controle etc.
A lista de causas do prximo captulo deste trabalho foi elaborada
observando esta conceituao de classificao, e poder esclarecer, pelo
contedo, os critrios em que se fundamenta.
Importante: essa classificao em estratgica e de recursos de
uma importncia muito grande, no entendimento da natureza dos problemas
e da prpria filosofia de atuao, uma vez que a modificao na estratgia
passa a gerar benefcios, sem geralmente incorrer em custos ponderveis.

Quadro-Resumo de causas de problemas exemplos


Tipo de problema que
Causas de problemas Exemplos
gera (natureza)
Escala, ponto comercial,
Inadequao na escolha
linha de produto, horrio de
das bases do negcio Estratgico
funcionamento, mercado.
Estrutura organizacional,
Inadequao na utilizao grau de endividamento,
dos recursos Estratgico Financiamento, mtodos de
trabalho, lay-out.
Capacitao diretiva, siste-
Insuficincia qualitativa de mas administrativos deficien-
recursos Recursos tes, vendedores, tecnologia,
contas a pagar e a receber
Informaes financeiras
internas para deciso de
Insuficincia quantitativa preo, pessoal; procedimen-
de recursos (carncia) Recursos tos de controle, instalaes
fsicas, tecnologia
disponvel.

2.6.4 Principais Causas de Problemas Empresariais

As principais causas de problemas empresariais ns mostramos


atravs dos subsistemas das empresas, conforme segue:

2.6.4.1 Subsistema: administrao/planejamento

Estratgias
E1 Inadequao da escolha

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1 de localizao da empresa;
2 de linha de produtos, composio;
3 de mercado onde atua;
4 do ramo da empresa em relao ao porte, potencialidade do
mercado ou concorrncia.
E2 Inadequao na utilizao
1 do comando centralizao excessiva das responsabilidades;
2 da estrutura organizacional incompatvel com o porte da
empresa ou com sua escala de operao;
3 das instalaes empresariais.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
quanto capacitao diretiva;
quanto aos conhecimentos especficos do ramo;
das instalaes empresariais;
nas comunicaes internas e externas.
R2 Insuficincia de quantidade
dos recursos prprios ou de terceiros em relao ao tamanho da
empresa;
de garantias para a obteno de crdito;
de informaes sobre desempenho global;
das instalaes empresariais.

2.6.4.2 Subsistema: compras e estoques

Estratgias
E1 Inadequao na escolha
da composio dos estoques, grande quantidade de itens de
produtos similares;
de excessiva especializao, com pequena quantidade de itens;
dos fornecedores, gerando dependncia;
da poltica de alada para compras (delegao de poderes).
E2 Inadequao na utilizao
baixa rotao dos estoques. Volume estocado excessivo em
relao s vendas e ao prazo de entrega;
do crdito concedido pelos fornecedores em relao aos con-
cedidos pela empresa (ativo circulante e passivo circulante);

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dos recursos destinados aos estoques devido a descontos e/ou


prazos;
dos recursos em compras especulativas.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
dos controles de compras e estoques;
do conhecimento e habilidade do pessoal alocado ao subsis-
tema;
dos controles de qualidade dos materiais e dos produtos aca-
bados;
de conhecimento da oferta, da sua disponibilidade e tendncia.
R2 Insuficincia de qualidade
das informaes e do controle de estoque;
de programao de compras;
nos controles sobre perdas;
de pessoal;
do pessoal capacitado.

2.6.4.3 Subsistema: financeiro

Estratgias
E1 Inadequao da escolha
dos fundos de financiamentos a curto e longo prazos;
de crdito de fornecedores prazos mdios;
de poltica de crdito aos clientes prazos mdios;
dos critrios (inseguros) para concesso dos crditos;
da poltica de capitalizao (capital prprio versus capital de
terceiros).
E2 Inadequao na utilizao
dos recursos financeiros em imobilizaes (excesso em rela-
o ao circulante);
dos recursos financeiros em estoques;
do capital de giro prprio no ativo circulante;
dos recursos a curto prazo, financiando as imobilizaes;
dos lucros, devido ao baixo nvel de incorporao retiradas
altas.

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Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
de conhecimento da situao financeira por deficincia e
ou/atraso na apurao dos resultados financeiros;
do sistema contbil do plano de contas e dos relatrios cont-
beis;
dos controles de contas a receber;
no estabelecimento de rotina da concesso de crdito;
dos controles de contas a pagar;
na capacitao do pessoal alocado no sub-sistema;
de conhecimento dos sistemas tributrios nacional, estadual e
municipal.
R2 Insuficincia de quantidade
das informaes para a previso e controle do fluxo de caixa;
das informaes para o controle financeiro;
das informaes com despesas por natureza e por subsistema;
das informaes da margem de contribuio por produtos e
por linha de produtos;
de informaes do giro dos produtos e das linhas de produtos;
do pessoal alocado no subsistema.

2.6.4.4 Subsistema: vendas

Estratgias
E.1 Inadequao da escolha
da taxa de marcao nvel elevado de preos;
da taxa de marcao nvel baixo de preos;
da poltica de descontos;
do critrio de remunerao dos vendedores;
do tipo de propaganda e promoes;
da forma de se pesquisar o mercado;
da poltica de crditos dependncia e pequeno nmero de
clientes;
dos mtodos de atualizao dos preos das mercadorias;
dos servios complementares: entrega, garantia, assistncia
tcnica, instalaes etc.;
do horrio de funcionamento;
da poltica de promoes, liquidaes, campanhas etc.;

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da poltica de crdito no atrativa aos clientes;


das polticas de vendas e crdito em relao ao mercado em
que atua;
da poltica de delegao de produtos para as vendas.
E2 Inadequao na utilizao
dos esforos de vendas;
lay-out da rea de vendas;
do equipamento de apresentao da mercadoria vitrine, bal-
co, prateleira, gndola etc.;
dos meios de comunicao dos preos e das condies (dis-
plays);
do ambiente destinado aos clientes.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
na capacitao dos vendedores;
das instalaes de vendas;
sobre o conhecimento dos preos e das prticas do mercado e
da concorrncia;
das informaes sobre os clientes;
das informaes sobre a disponibilidade dos estoques e da
produo de mercadorias.
R2 Insuficincia de quantidade
de informaes sobre o controle das vendas, por linha de pro-
dutos, por vendedor, por rea de mercado etc.;
da rea destinada s vendas;
das reas destinadas s oficinas de assistncia tcnica, de
atendimento ps-vendas;
de informaes internas para deciso de preos;
de informaes para a previso de recursos para financiamen-
tos das vendas a crdito.

2.6.4.5 Subsistema: produo

Estratgias
E1 Inadequao na escolha
de equipamentos e instalaes superdimensionados (equipa-
mentos e instalaes ociosas e/ou investimentos excessivos);
dos critrios de programao e acompanhamento da produo;

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dos critrios para o controle de qualidade dos materiais e dos


produtos acabados;
das normas de campanhas de aumento de produtividade;
da composio da carteira de produtos (nmero excessivo de
itens).
E2 Inadequao na utilizao
do lay-out na rea de produo;
dos processos de produo;
dos mtodos de trabalho;
de mo de obra disponvel;
da programao e controle dos tempos na complementao e
entrega dos produtos.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
da mo de obra especializada;
das informaes sobre previso de vendas para programao
de produo;
das informaes sobre novos produtos;
das informaes das necessidades de mercado;
das informaes especiais da tecnologia disponvel.
R.2 Insuficincia de quantidade
das instalaes fsicas disponveis;
do equipamento e mquinas existentes;
de controles apropriados produo e produtividade.

2.6.4.6 Subsistema: pessoal

Estratgias
E1 Inadequao na escolha
faixas de salrios inferiores ao mercado;
desequilbrio salarial interno (critrio inadequado)
critrios inadequados de recrutamento e seleo (pr-requisitos);
poltica inadequada de treinamento ou inexistente;
poltica inadequada de promoo ou inexistente;
no concesso de benefcios (vantagens adicionais);
despreocupao com o nvel de motivao do pessoal.

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E2 Inadequao na utilizao
desequilbrio na carga de trabalho;
considervel grau de ociosidade;
desperdcio de potencialidades.
Recursos
R1 Insuficincia de qualidade
mau relacionamento humano (ambiente de trabalho);
deficincia de habilitaes gerenciais (geral);
deficincia de habilitaes operacionais (geral);
mau conhecimento das polticas e normas;
desconforto fsico no trabalho;
indisciplina.
R2 Insuficincia de quantidade
volume excessivo de horas extras;
falta de superviso;
carncia de avaliao de desempenho;
insuficincia de cumprimento dos direitos trabalhistas;
atraso de pagamento.

2.7 COMENTRIO CAPTULO 2

Toda e qualquer empresa, quando no est em equilbrio homeosttico, significa


que est com problemas e que aparecem atravs dos sintomas. O analista precisa
distinguir bem os sintomas dos problemas. Os problemas so estratgicos ou de
recursos.
Na empresa ns temos vrios departamentos aqui definidos como subsistemas; a
anlise dos indicadores em cada um dos subsistemas significa identificar quais os
problemas que a empresa apresenta em cada setor.
Questes para debate:
1 O que mais comum na empresa com problemas: estratgicos ou de recur-
sos?
2 Alm das tcnicas apresentadas para a identificao de problemas possvel
usar outras? Quais?
3 possvel criar novos subsistemas na empresa alm dos j citados?
4 Como distinguir um sintoma de um problema?
5 Elabore trs exemplos de sintomas e problemas.

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Captulo 3
Diagnstico Empresarial
Esse captulo foca os seguintes assuntos:

3 DIAGNSTICO EMPRESARIAL
3.1 Introduo
3.2 Anlise da empresa atravs da contabilidade
3.2.1 Introduo
3.2.2 Anlise de Balanos
3.3 Levantamento da Estrutura de Custos da Empresa
3.3.1 Custo Fixo
3.3.2 Custo Varivel
3.4 Anlise mercadolgica da empresa
3.4.1 Introduo
3.4.2 Posio do Setor
3.4.3 Mercado consumidor
3.4.4 Mercado Fornecedor
3.4.5 Mercado Concorrente
3.4.6 Concluso
3.5 Anlise do equilbrio da empresa
3.5.1 Introduo
3.5.2 Ponto de Equilbrio
3.5.3 Tipos de Ponto de Equilbrio
3.6 Avaliao da empresa pelo Valor Adicionado (EVA)
3.6.1 Classificao das contas
3.6.2 Valor da empresa
3.7 Anlise do Capital de giro
3.7.1 Conceito
3.7.2 Fontes de capital de giro
3.7.3 Clculo do capital de giro
3.7.4 Anlise do desequilbrio econmico-financeiro
3.7.5 Capital de giro prprio, nulo e de terceiros
3.7.6 Necessidades de capital de giro
3.8 Anlise de Sensibilidade
3.8.1 O Instrumento Anlise de Sensibilidade
3.8.2 Aplicao do Instrumento de Anlise de Sensibilidade
3.8.3 Passos da anlise de sensibilidade
3.9 Comentrio sobre o item 3.7

Se fiz algumas descobertas valiosas, isso se deve mais a


uma ateno paciente do que a qualquer outro talento.
Isaac Newton

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 63

Captulo 3

DIAGNSTICO EMPRESARIAL

3.1 INTRODUO

Uma preocupao que os empresrios precisam ter sempre em


mente avaliar o desempenho de sua empresa para saber se esta est
sendo administrada corretamente ou no, e quando constatado que a ad-
ministrao no est produzindo os resultados satisfatrios, tomar medi-
das para corrigir os caminhos da empresa.
Para avaliar o desempenho da empresa necessrio que um ana-
lista (consultor) elabore um diagnstico socioeconmico da empresa,
avaliando todos os setores desta.
Para que o analista (consultor) elabore um bom relatrio do diag-
nstico da empresa necessrio que este tenha alguns cuidados na elabo-
rao da anlise da empresa, pois o mesmo deve analisar a empresa como
um todo e seguir alguns passos importantes, tais como:
Anlise dos ltimos balanos da empresa (os ltimos trs
exerccios);
Levantamento da estrutura de custos da empresa (fixo e varivel);
Anlise mercadolgica da empresa;
Anlise do equilbrio da empresa;
Anlise do capital de giro da empresa;
Elaborao do diagnstico com as recomendaes.

3.2 ANLISE DA EMPRESA ATRAVS DA


CONTABILIDADE
3.2.1 Introduo

A anlise e a elaborao do diagnstico de uma organizao (em-


presa) podem e devem ser elaborados com informaes extradas da con-

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tabilidade da empresa, usando as ferramentas conhecidas da anlise de


balanos, tais como: anlise atravs de indicadores financeiros, anlise
vertical, anlise horizontal encadeada, anlise atravs da teoria dinmica
de Fleuriet,
A elaborao da anlise da empresa atravs das demonstraes
contbeis (balanos) apresenta apenas um inconveniente, ou seja, em
uma boa parte de nossas empresas, principalmente nas micros e pe-
quenas empresas a contabilidade no reflete a realidade das transaes
da empresa, visto que no registra 100% dos fatos, com isso a contabi-
lidade um sistema que serve apenas, para atender s exigncias de
fisco.
Partindo do princpio do que a contabilidade reflete a realidade
das transaes empresariais, ou seja, todos os fatos so registrados,
elaboramos o diagnstico com base nas demonstraes contbeis, co-
mo segue.

3.2.2 Anlise de Balanos

A anlise de balano uma tcnica de anlise que o analista tem


para verificar o desenvolvimento das atividades da empresa. Atravs da
anlise pode-se verificar se a empresa est desenvolvendo a poltica ado-
tada pela empresa.
Para obter resultados satisfatrios por meio de anlise de ba-
lanos, com o objetivo de tomar decises baseando-se nas peas anali-
sadas, primordial que o analista tenha conhecimento dos princpios
fundamentais da contabilidade, saiba escriturar os fatos contbeis,
conhea o mecanismo de apurao de resultados do exerccio, saiba
elaborar as demonstraes contbeis e conhea fluentemente a estrutu-
ra de cada uma delas.
Vrios so os processos de anlise de balanos existentes; dentre
elas destacamos trs:
Anlise por quocientes indicadores financeiros;
Anlise vertical;
Anlise horizontal.
Iniciamos o nosso estudo pela anlise por meio de quocientes,
tendo em vista que esse processo mostra a situao econmica e financei-
ra da entidade.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 65

Indicadores Financeiros
Os indicadores financeiros subsidiam o processo de compreenso
da situao financeira e econmica da empresa. Eles so classificados em
seis categorias, a saber:
Indicadores financeiros de liquidez
Indicadores da estrutura patrimonial
Indicadores de rentabilidade
Indicadores da anlise de produtividade
Indicadores de endividamento
Indicadores de previso de falncia
Vejamos, a seguir, a caracterizao de cada um deles.

Indicadores financeiros de liquidez

TIPO DE INDICADOR FRMULA DO QUOCIENTE

Liquidez corrente Esse indicador mostra


os recursos existentes no ativo circulante, LC = Ativo circulante
para cada real de obrigaes a curto prazo, Passivo circulante
constantes do passivo circulante.

Liquidez seca Esse indicador evidencia


os recursos lquidos a curto prazo (ativo
LS = Ativo circulante Estoques Desp. Ant.
circulante menos estoques) existentes na
Passivo circulante
entidade, para cada real de obrigao a curto
prazo.

Liquidez geral Esse indicador mostra os


recursos existentes a curto e longo prazo, LG = Ativo circulante. + Real.Longo Prazo
para pagar cada real de obrigao total da Passivo circ. + Exigvel a longo prazo
empresa (curto e longo prazo).

Liquidez imediata Esse indicador mostra


o quanto a empresa possui de disponibilida- LI = Disponvel
des imediatas para cada real de obrigao a Passivo circulante
curto prazo.

Observe que os quocientes de liquidez, obtidos pelo confronto


dos elementos do ativo circulante e do ativo realizvel a longo prazo
com os elementos do passivo circulante e passivo exigvel a longo
prazo, servem para aquilatar o grau de solvncia das entidades, isto ,
a capacidade financeira de saldar os compromissos de curto e longo
prazo.

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66 Anlio Berti

Indicadores de estrutura patrimonial

TIPO DE INDICADOR FRMULA DO QUOCIENTE

ndice de origens de capitais Significa


a participao de capitais prprios em IOC = Patrimnio lquido
relao aos investimentos totais da empre- Ativo total
sa (ativo total).

Grau de permanncia do ativo Significa GPA = Ativo N/Circulante RLP


quanto representam os investimentos fixos em
relao ao investimento total. Ativo total

Imobilizao de capitais prprios ICP = Ativo N/Circulante RLP


Significa quanto dos investimentos fixos
foram com capitais prprios. Patrimnio lquido

Imobilizado no ativo n/circulante RPL Imobilizado


(Inv. fixo) Esse indicador mostra a partici-
Ativo Fixo = Ativo imobilizado
pao do imobilizado da empresa em relao
Ativo N/Circulante-RLP
aos investimentos totais em permanente.
Investimentos no ativo n/circulante RLP
(Inv. Fixo) Significa a participao dos In Ativo Fixo = Investimentos
investimentos em relao ao ativo no Ativo N/Circulante RLP
circulante RLP.
Ativo Intangvel no ativo Fixo Significa a
participao do diferido em relao ao ativo Intangvel/Afixo = Ativo Intangvel
permanente, ou a representatividade do
Ativo N/Circulante RLP
ativo Intangvel na formao do
n/circulante RLP (Investimento fixo).

Observe que os quocientes de liquidez, obtidos pelo confronto


dos elementos do ativo circulante e do ativo realizvel a longo prazo com
os elementos do passivo circulante e passivo exigvel a longo prazo, ser-
vem para aquilatar o grau de solvncia das entidades, isto , a capacidade
financeira de saldar os compromissos de curto e longo prazo.

Indicadores de rentabilidade

TIPO DE INDICADOR FRMULA DO QUOCIENTE

Margem de lucro bruto Mostra quanto MLB = Lucro bruto


representa o lucro bruto em relao s vendas. Vendas
Margem de lucro operacional Demonstra o MLO = Lucro operacional
quanto representa o lucro operacional em rela- Vendas
o s vendas da empresa.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 67

Margem de lucro lquido Demonstra o MLL = Lucro lquido


quanto representa o lucro lquido em rela- Vendas
o s vendas.

Rentabilidade do investimento total RIT = Lucro lquido


Demonstra quanto representa o lucro lquido Ativo total
em relao ao investimento total, ou seja,
quanto retorna do investimento no perodo.

Rentabilidade do investimento operacio- RIO = Lucro operacional


nal Mostra a rentabilidade do setor opera- Ativo operacional
cional da empresa.

Rentabilidade do capital realizado Mos- RCR = Lucro lquido


tra a rentabilidade que o capital realizado Capital realizado
proporciona empresa.

Rentabilidade do capital prprio Mostra RCP = Lucro lquido


a rentabilidade que o capital prprio pro- Patrimnio lquido
porciona aos investidores da empresa.

Observao:
Os indicadores de rentabilidade mostram a rentabilidade da empresa. A ren-
tabilidade nas operaes da empresa e tambm a rentabilidade sobre os in-
vestimentos so indicadores importantes para a avaliao do desempenho
empresarial.

Indicadores da anlise de produtividade

TIPO DE INDICADOR FRMULA DO QUOCIENTE

Rotao de estoques (RE) Esse indicador


RE = Custo Mercador. Vendida
mostra quantas vezes ocorreu renovao dos
Estoque mdio
estoques de mercadorias, em funo das vendas.
Perodo mdio de permanncia dos esto-
360(dias) x Estoque Mdio
ques/PPE (dias) Mostra o perodo mdio em
C. M. V.
dias de permanncia dos estoques.

Perodo mdio de cobrana/PMC (dias)


360 x Duplicatas a Receber
Mostra o prazo mdio de cobrana das vendas a
prazo.
Vendas

Perodo mdio de pagamento/PMP (dias)


360 x Fornecedores
Mostra o prazo mdio de pagamento das compras
a prazo de mercadorias. Compras

Retorno do ativo circulante/RAC (dias)


Mostra o prazo mdio para o ativo circulante
RAC (dias) = PPE + PMC
retornar, ou seja: o prazo de giro do ativo circu-
lante.

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68 Anlio Berti

Giro do ativo operacional/GAO Mostra o


giro do ativo operacional em relao s vendas GAO = Vendas
da empresa, ou seja: o quanto gira o investimen- Ativo operacional
to operacional em relao s vendas.
Retorno do ativo operacional/RAO o
ndice que reflete o poder de ganho da empresa
RAO = LO x RO = LO
e nos d uma ideia da forma como o ativo
operacional est sendo utilizado para a obteno
RO AO AO
de lucros.
Giro do ativo total (GAT) Mostra o giro do GAT = Vendas
ativo total em relao s vendas. Ativo total
Rotao do ativo Fixo Mostra o giro do RAP = Vendas
permanente em relao s vendas. Ativo Fixo5
Rotao do ativo imobilizado Mostra a RAI = Vendas
rotao do imobilizado em relao s vendas. Ativo Imobilizado

Observao:
O conjunto de indicadores de produtividade tem o objetivo de mostrar a produti-
vidade da empresa. Esses indicadores possibilitam ao tcnico efetuar uma avalia-
o de como est a produtividade da empresa.

Indicadores de endividamento

TIPO DE INDICADOR FRMULA DO QUOCIENTE

Garantia de capital de terceiros Signifi-


ca, do total de obrigaes, quanto representa GCT = Passivo circ. + Exigvel L. Prazo
o capital da prpria empresa, ou seja: o Patrimnio Lquido
patrimnio lquido.
Participao de capitais de terceiros no ativo PCT = Passivo.circ. + Exigvel L. Prazo
total Significa a participao de capitais de
Ativo Total
terceiros nos investimentos totais da empresa.

Composio do endividamento Significa


CE = Exigvel a longo prazo
a representao das obrigaes a longo prazo
Passivo circ. + Exigvel L. Prazo
em relao s obrigaes totais da empresa.

Observao:
importante a utilizao dos indicadores de endividamento na anlise de
crdito da empresa, ou seja: na avaliao cadastral da empresa.

5
Ativo Fixo = Ativo no circulante Realizvel a longo prazo.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 69

Indicadores de previso de falncia


De acordo com a frmula desenvolvida por Kenitz, citado por Ma-
rion (1993, p. 493-494), o autor mostra uma forma muito interessante de
como prever falncias, por meio do tratamento estatstico de diversos
indicadores. Vejamos como isso se processa.
O modelo consiste, em primeiro lugar, em encontrar o fator de
insolvncia da empresa em anlise. A frmula do fator de insolvncia a
seguinte:
X1 = lucro lquido / patrimnio lquido x 0,05
X2 = liquidez geral x 1,65
X3 = liquidez seca x 3,55
X4 = liquidez corrente x 1,06
X5 = exigvel total / patrimnio lquido x 0,33.
Fator de insolvncia = x1 + x2 +x3 x4 x5.
Em seguida, verifica-se em que intervalo recai o fator de insol-
vncia no termmetro de insolvncia.
Termmetro da frmula de falncia

+7

Intervalo de solvncia (reduz possibilidade de fa-


lncia)

Penumbra (situao indefinida)

-3

Insolvncia (propenso a falncia)

-7

Segundo o professor Marion (1993), ao utilizar o termmetro, o


analista deve ter os seguintes cuidados:
O modelo claramente destinado indstria e comrcio, no
devendo ser aplicado indiscriminadamente em qualquer tipo

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70 Anlio Berti

avulso. Ao contrrio do que muitos analistas vm fazendo,


no deveremos utilizar para bancos, construtoras etc.;
H necessidade de que as demonstraes financeiras reflitam
a realidade financeira da empresa;
O modelo no deve ser considerado de maneira isolada, mas
outros indicadores devem ser realizados para que haja
maior segurana na anlise.

Anlise vertical
A anlise vertical, tambm denominada por analistas anlise de
coeficientes, aquela atravs da qual se compara cada um dos elementos
do conjunto em relao ao seu total do conjunto. Mostra a percentagem
de participao de cada elemento em relao ao todo.
A frmula de clculo da anlise vertical atravs da regra de trs,
onde o todo (ativo total, passivo total, receita operacional bruta etc.) re-
presenta 100%, e a conta analisada, a parcela em percentual desse todo.
Exemplo:
Ativo total R$ 240.000,00 = 100
Circulante R$ 90.000,00 = x ou seja,
90.000,00 x 100 / 240.000,00 = 37,50%.
Nesse exemplo a participao do ativo circulante em relao ao
ativo total de 37,50%.

Exemplo: A empresa Fictcia apresenta o seguinte balano


Conta Valor Absoluto Anlise Vertical
Ano x1 Ano x2 % %
Ativo Total 240.000,00 264.000,00 100,00 100,00
Ativo circulante 90.000,00 90.600,00 37,50 34,32
Caixa 2.000,00 1.800,00 0,83 0,68
Banco conta movimento 6.000,00 3.200,00 2,50 1,21
Duplicatas a receber 25.000,00 20.000,00 10,42 7,58
Est. de matria-prima 18.000,00 16.000,00 7,50 6,02
Estoque de embalagens 4.000,00 6.000,00 1,67 2,28
Est. produtos em elaborao 2.000,00 3.000,00 0,83 1,17
Est. produtos acabados 30.000,00 40.000,00 12,50 15,15
Adiantamento a fornecedores 1.800,00 600,00 0,75 0,23
Despesas antecipadas 1.200,00 - 0,50 -
Ativo No Circulante
Realizvel a longo prazo 6.000,00 2.000,00 2,50 0,76
Ativo Fixo 144.000,00 171.400,00 60,00 64,92
Instalaes 3.000,00 3.400,00 1,25 1,29

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 71

Mveis e utenslios 4.200,00 6.000,00 1,75 2,27


Computadores e perifricos 12.800,00 18.000,00 5,33 6,82
Imveis 58.000,00 68.000,00 24,17 25,75
Mq. e equipamentos 40.000,00 50.000,00 16,67 18,94
Veculos 26.000,00 26.000,00 10,83 9,85

Passivo
Conta Valor Absoluto Anlise Vertical
Ano x1 Ano x2 % %
Passivo Total 240.000,00 264.000,00 100,00 100,00
Passivo Circulante 70.000,00 48.000,00 29,16 18,18
C/C. fornecedores 45.000,00 28.400,00 18,75 10,76
Obrigaes trabalhistas 4.300,00 2.100,00 1,79 0,80
Obrigaes fiscais 5.200,00 2.200,00 2,17 0,83
Emprstimos bancrios 12.000,00 14.000,00 5,00 5,30
Outras obrigaes 3.500,00 1.300,00 1,45 0,49
Passivo No Circulante
Exigvel a Longo Prazo 30.000,00 70.000,00 12,50 26,52
Emprstimos de scios 12.000,00 - 5,00 -
Empr. bancos l. prazo 18.000,00 70.000,00 7,50 26,52
Patrimnio Lquido 140.000,00 146.000,00 58,33 55,30
Capital social 116.000,00 116.000,00 48,33 43,94
Reservas de lucros 24.000,00 30.000,00 10,00 11,36

Observao:
As demonstraes que mais se aplicam anlise vertical so: balano patrimonial
(ativo e passivo) e a demonstrao de resultados dos exerccios.

O principal objetivo da anlise vertical verificar a participao


de cada conta em relao ao todo. Com essa informao possvel identi-
ficar a poltica da empresa, as aplicaes e as origens dos recursos, os
prazos praticados (curto e longo) etc.

Anlise horizontal
A anlise horizontal tem por finalidade evidenciar a evoluo dos
itens das demonstraes financeiras ao longo dos anos. Por meio da an-
lise horizontal, possvel acompanhar o desempenho de todas as contas
que compem a demonstrao analisada.
Enquanto a anlise vertical feita pela comparao de cada ele-
mento do conjunto em relao ao total, em um mesmo perodo, a anlise

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72 Anlio Berti

horizontal compara a evoluo dos valores de cada conta das demonstra-


es em anlise, ao longo de vrios perodos.
A anlise horizontal feita por meio de nmeros ndices.
Nmero ndice uma operao estatstica, utilizada pela anli-
se de balanos, que consiste em substituir os valores constantes das con-
tas de cada exerccio por um nmero percentual que facilita a comparao
entre eles.
Exemplo:
Supomos que a demonstrao de resultados de uma determinada
empresa apresente os seguintes valores da receita operacional bruta:
Exerccio de x1 = R$ 5.980,00
Exerccio de x2 = R$ 7.310,00
Exerccio de x3 = R$ 9.200,00
Escolhendo o exerccio de X1 como base faremos:
Clculo do ndice para o exerccio de x2
R$ 5.980,00 = 100%
R$ 7.310,00 = x
Logo
x = 7.310,00 x 100 = 122,24%
5.980,00
Clculo do ndice para o exerccio de x3
R$ 5.980,00 = 100%
R$ 9.200,00 = x
Logo
x = 9.200,00 x 100 = 153,85%
5.980,00

Com base nos dados apurados podemos elaborar a seguinte tabela:

Conta x1 x2 x3
Receita operacional bruta 100% 122,24% 153,85%
(-) Dedues

De posse da tabela elaborada, basta analisar a evoluo ou a re-


trao da conta em relao aoexerccio escolhido como base.
A tabela acima seria a correta para um analista trabalhar, se o
nosso pas no sofresse de um problema chamado inflao. No caso da

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 73

existncia de inflao no se pode comparar um exerccio em relao ao


outro sem eliminar a inflao.

Anlise vertical e horizontal encadeada

Na anlise horizontal encadeada, o analista elabora o encadea-


mento da anlise vertical com a horizontal, onde trabalha com diversos
exerccios financeiros da empresa, onde todos os dados dos exerccios so
comparados com o primeiro perodo, sendo esse considerado a base para
os clculos.
Para trabalhar com a anlise horizontal encadeada, precisa-se
eliminar o efeito da inflao existente em um perodo para outro, j que
todos sero comparados com o primeiro exerccio, ou seja, necessrio
seguir alguns passos como segue:
1 Partindo do IGP calcular um novo ndice;
2 Calcular os valores nominais;
3 Calcular os valores reais.
Primeiro passo: suponha-se que o IGPM (acumulado de janeiro a
dezembro) de cada ano seja o seguinte:
x1 = 5,31
x2 = 6,30
x3 = 7,20
O IGP do ano x2 corresponde ao valor do ano x1 + o ano x2, da
mesma forma o ICP do ano x3 que acumula o do ano x1 + x2 + x3.
De posse do IGP, (ndice geral de preos) dos meses de dezembro
de cada ano acumulado no ano base (x1) soma-se 100% em funo de o
primeiro ano ser a base, em seguida soma o ndice do ano seguinte do
IGPM e encontra o ndice acumulado dos exerccios, da mesma forma
efetua o clculo nos exerccios seguintes.
De posse dos ndices calcula o novo indicador para a atualizao
e deixa na mesma base da seguinte forma: divide-se o ndice do ano a ser
analisado pelo ndice do ano-base e multiplica-se por 100.
ndice do x2 105,31 + 6,30 = 111,61
ndice de atualizao 111,61 / 105,31 x 100 = 105,98
ndice do ano x3 111,61 + 7,20 = 118,81
ndice de atualizao 118,81/ 105,31 x 100 = 112,82
Segundo passo: supondo-se os valores nominais. Parte-se do valor
absoluto, sendo o ano de x1 base 100%, os demais anos em relao base.

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74 Anlio Berti

Conta Valor absoluto Valores nominais


x1 x2 x3 X1 x2 x3
Receita oper. bruta 5.980 7.310 9.200 100 122,24 153,85

Terceiro passo: calcular os valores reais. Parte-se do valor no-


minal, divide-se o valor nominal pelo ndice encontrado no primeiro pas-
so e multiplica-se por 100.
Conta Valor nominal Valores reais
X1 X2 X3 X1 X2 x3
Receita oper. bruta 100 122,24 153,85 100 115,34 136,37

Aps o clculo do valor real, o analista ir analisar os dados en-


contrados, pois todos os dados dos exerccios esto na mesma base, ou
seja, eliminado o efeito da inflao.

Diagnstico sem auxlio da contabilidade


Quando a contabilidade da empresa no reflete a realidade das
transaes ns elaboramos o diagnstico independente dela. Seguimos
outra metodologia conforme demonstramos a seguir.

3.3 LEVANTAMENTO DA ESTRUTURA DE CUSTOS DA


EMPRESA

Para se efetuar uma anlise da estrutura de custos da empresa,


necessrio que o consultor analise a empresa como um todo, avaliando
com detalhes os departamentos de produo, administrao, comerciali-
zao, manuteno, distribuio.
Na anlise dos custos vamos encontrar basicamente dois tipos de
custos: primeiro custo fixo aquele custo que no se altera em fun-
o da produo ou outra referncia, ou seja: independentemente de a
empresa operar ou no, o custo ocorre. Exemplo: aluguel da sede, salrio
do vigia, retirada de diretores, encargos sociais do salrio do vigia etc.
segundo custo varivel aquele que varia diretamente em funo de
uma referncia, que pode ser, por exemplo, a produo. Esse custo s
ocorre quando a empresa est em atividades ou seja, produzindo. Exem-
plo: matria-prima, mo de obra direta, embalagens etc.
O ponto de partida na anlise o levantamento da estrutura da
empresa, levantando: 1) custo fixo; 2) custo varivel.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 75

3.3.1 Custo Fixo

O levantamento do custo fixo da empresa inicia-se com uma en-


trevista com os diretores da empresa, onde o analista procura identificar
toda a estrutura administrativa e operacional da mesma. importante
lembrar que as estruturas das empresas so diferentes, o analista deve ter
o cuidado no momento da identificao dos componentes de custos, para
no misturar os custos, pois o que custo fixo para uma empresa pode
no ser para outra, da mesma forma ocorre com o comportamento dos
custos variveis.
Em alguns casos ns temos custos que no so totalmente fixos e
nem totalmente variveis, como por exemplo: despesas com telefone,
despesas com luz, despesas com gua etc., pois esses custos apresentam
uma taxa mnima que fixa, e medida que o consumo ou utilizao
supera o mnimo, o comportamento passa ser varivel. O analista nesses
casos deve avaliar onde se enquadra melhor a classificao e definir co-
mo sendo custo fixo ou como sendo custo varivel.
Durante a entrevista com os diretores o consultor identifica to-
dos os custos da empresa. Normalmente temos como custos fixos os
seguintes:
Salrios: correspondem ao valor dos pagamentos (ms) com
salrios dos funcionrios do setor administrativo da empresa e
tambm de outros setores desde que seja valor fixo e indepen-
da de estar produzindo ou no. Os valores recebidos pelos
funcionrios que esto vinculados produo, portanto, variam
em proporo, no se consideram custo fixo.
Encargos sociais: so os valores que a empresa recolhe (pa-
ga) decorrentes da folha de salrios dos funcionrios, tais co-
mo: INSS, FGTS, frias, dcimo terceiro salrio, seguros etc.
Alguns encargos dependem do ramo de atividade da empresa.
Por exemplo: uma empresa de prestao de servios paga o
Cofins sobre a folha de pagamento.
Aluguel: O aluguel um custo fixo, e pode ser de imvel,
mquinas, equipamentos, veculos, marcas e patentes etc., e
pode a empresa ter esse custo ou no, mas, caso tenha e seja
pago independente de produzir ou no, deve ser considerado
como custo fixo.
Despesas com luz: As despesas do consumo de energia eltri-
ca correspondente ao setor administrativo da empresa (escrit-
rios, depsitos, iluminao da rea externa etc.) consideramos
como custo fixo.

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76 Anlio Berti

gua e esgoto : da mesma forma que na energia, o compor-


tamento das despesas com gua.
Pr-labore: As retiradas dos diretores e proprietrios da em-
presa como forma de pagamento pelos servios que prestam
na administrao da mesma e que so constantes e os valores
fixos, tambm so considerados como custos fixos.
Encargos sociais s/pr-labore: da mesma forma que nos sa-
lrios, sobe as retiradas dos scios incidem encargos, e que a
empresa recolhe junto ao INSS.
Despesas com telefone: as despesas com telefone, uma parce-
la fixa, ou seja, a taxa mnima; o restante varivel. O con-
sultor deve decidir entre custo fixo e varivel, dependendo das
caractersticas da empresa; o mais comum ns considerar-
mos como custo fixo.
Depreciao: a depreciao um custo que ocorre em funo
da utilizao dos equipamentos no tempo, e o seu valor est
diretamente ligado vida til do bem. Depende tambm da
evoluo tecnolgica, onde o bem pode perder sua utilidade
por tornar-se obsoleto consideramos a depreciao como um
custo fixo.
Honorrios tcnicos: os honorrios pagos ao pessoal tcnico
o caso do contador quando a contabilidade realizada no es-
critrio do profissional. Ns os consideramos como custo fixo,
j que, pago um valor mensal fixo;
Outros custos fixos: dependendo do tipo de empresa ns po-
demos ter outros custos fixos. Por exemplo: aluguel de marca
etc.

Observao:
Outros custos fixos podem ocorrer. Dependem da empresa, de seu ramo de
atividade, das caractersticas organizacionais. Cada empresa apresenta algumas
peculiaridades que podem apresentar custos diferentes.
O consultor deve analisar a empresa com cuidado na determinao dos custos
(fixo e varivel).

Aps a identificao dos custos fixos individualmente, impor-


tante que se elabore um quadro-resumo dos custos fixos de um perodo
(ms, bimestre, trimestre etc.)
Veja um modelo de quadro mensal de custos fixos de uma deter-
minada empresa, conforme segue:

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 77

Resumo de custos fixos da empresa Fictcia Ltda. (base mensal)


Item Discriminao Valor em R$
01 Mo de obra indireta (salrios administrao) x-x
02 Encargos sociais sobre salrios administrao x-x
03 Aluguel de imvel x-x
04 Despesas com luz setor administrao x-x
05 Despesas com gua e esgoto x-x
06 Despesas com telefone x-x
07 Pr-labore x-x
08 Encargos sociais sobre pr-labore (INSS) x-x
09 Depreciao x-x
10 Honorrios tcnicos x-x
11 Outros custos fixos x-x
Total mensal x-x

3.3.2 Custo Varivel

O custo varivel da empresa aquele que varia diretamente em


funo de um referencial, normalmente a produo, e quando a empresa
no produz o custo no ocorre. Por exemplo: matria-prima, material
secundrio, mo de obra direta (quando se paga em funo da produo).
Classificam-se os custos variveis da seguinte forma:

3.3.2.1 Custo varivel de produo

So os custos variveis ligados diretamente com a produo de


um produto ou um servio, como, por exemplo: matria-prima, material
secundrio, mo de obra direta etc.
Uma caracterstica de grande importncia para o consultor o
conhecimento do setor produtivo, ou seja: quando o analista conhece o
fluxo do processo produtivo bem como os componentes da produo,
torna-se mais fcil o clculo do custo com maior segurana. Os custos de
produo mais comuns so:
Matria-prima: so os componentes bsicos da produo do
produto, ou seja: aqueles componentes que identificamos com
o produto com bastante facilidade. fcil de mensurar o mon-
tante de consumo.
Material secundrio: so componentes da produo e que
tambm identificamos com facilidade, mas com um consumo

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78 Anlio Berti

menor e nem sempre indispensvel como a matria-prima.


Exemplo: embalagens.
Mo de obra direta: so as pessoas (funcionrios) que traba-
lham diretamente na produo do produto ou servio e que re-
cebem proporcionalmente produo. Quando a empresa no
est produzindo, esse custo no ocorre. Exemplo: uma confec-
o de roupas que paga as costureiras por unidade produzida.
Energia eltrica da fbrica: o consumo com energia eltri-
ca do setor produtivo com as mquinas, equipamentos, insta-
laes, e quanto maior o uso, maior ser o consumo. Para se
calcular o consumo necessrio identificar a capacidade insta-
lada das mquinas e sua utilizao.
Consumo de gua ou outro componente: dependendo do ti-
po de produto industrializado, pode ocorrer o consumo de ou-
tros insumos como gua, leo etc.
Outros custos: os demais custos de produo dependem das
caractersticas da empresa, dotipo de produto industrializado,
equipamentos da empresa, fluxograma de produo etc.

3.3.2.2 Custos variveis de vendas

Os custos variveis de vendas so aqueles que s ocorrem aps a


venda do produto ou servio, e so proporcionais ao volume de vendas.
Enquanto o produto no for comercializado, eles no ocorrem. Exemplo:
comisses sobre vendas, PIS, Cofins, ICMS etc.
Os principais custos variveis de vendas que ocorrem nas empre-
sas so os seguintes:
Comisses sobre vendas: os custos com comisses so valo-
res que a empresa paga aos vendedores referentes s vendas.
O percentual (%) sobre as vendas depende da poltica da em-
presa e varia de acordo com a empresa, a sua localizao, o ti-
po de produto comercializado, as caractersticas de mercado
etc.
ICMS (Imposto s/ circulao mercadorias e servios): um
tributo (imposto) estadual que incide sobre as vendas de mer-
cadorias e servios, e seu percentual depende do Estado da
Federao, do destino do produto etc. As taxas (%) variam de
95 a 25%.
PIS (Programa de integrao social): da mesma forma que o
ICMS, um tributo federal que incide sobre as vendas e seu
percentual hoje de 1,65%.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 79

Cofins: tambm um tributo (contribuio) que as empresas


efetuam ao Governo Federal, e que incide sobre as vendas ou,
em alguns casos, sobre a folha de pagamento de salrios. Seu
percentual de 7,6% para as empresas do ramo industrial, e
3% para outras empresas.
Custos financeiros: em alguns casos as empresas, quando
vendem a prazo, descontam as duplicatas junto a instituies
financeiras e, obviamente pagam o custo da operao.
Outros custos: dependem da empresa; ocorrem outros custos
variveis de vendas e que devem ser analisados com cuidado.
Da mesma forma que elaboramos um quadro-resumo dos custos
fixos, repetimos com os variveis. Veja o exemplo a seguir:

Resumo de custos variveis da empresa Fictcia Ltda. (base


mensal)
Item Discriminao Valor em R$
01 Matria-prima x-x
02 Material secundrio x-x
03 Embalagens x-x
04 Mo de obra direta x-x
05 Encargos sociais sobre mo de obra direta x-x
06 Energia eltrica da indstria (fbrica) x-x
07 Consumo de gua ou outro componente x-x
08 Outros custos variveis de produo x-x
Subtotal Total do custo varivel de produo x-x
09 PIS x-x
10 COFINS x-x
11 ICMS x-x
12 Comisses sobre vendas x-x
13 Publcidade e propaganda x-x

Total mensal x-x

3.4 ANLISE MERCADOLGICA DA EMPRESA


3.4.1 Introduo

A anlise mercadolgica de uma empresa ou do projeto o es-


tudo que se faz para avaliar as condies de mercado do empreendi-

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mento na regio onde est inserida a empresa e requer cuidados para


no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor ex-
tremamente importante para a sobrevivncia dela ou do empreendi-
mento objeto de estudo.
Para um estudo detalhado do mercado de uma empresa (ou em-
preendimento), necessrio um estudo amplo, analisando o seguinte:
posio do setor (onde a empresa est inserida), mercado consumidor,
mercado fornecedor, mercado concorrente. S aps esse estudo dos seto-
res citados que se pode concluir a viabilidade ou inviabilidade mercado-
lgica do empreendimento.

Demanda e oferta
Demanda
No estudo de mercado de um produto ou de um conjunto de pro-
dutos de um setor (indstria, comrcio ou servios), o ponto de partida ,
sem dvida, o conceito de demanda, estudado na disciplina de microeco-
nomia. A chamada lei da demanda, segundo os professores Woiler e Ma-
thias, a seguinte: no mercado a quantidade de um bem que os consu-
midores desejam e podem comprar, em dado intervalo de tempo, tende a
variar inversamente com o preo do bem, quando todas as demais condi-
es permanecem constantes.
Esta quantidade demandada refere-se demanda efetiva, ou seja,
quantidade de um bem (produto) que os consumidores desejam e podem
comprar a determinado preo. correto afirmar que essa quantidade de
demanda efetiva pode ser diferente das quantidades que os consumidores
desejam e podem consumir a determinado preo e essa altera em funo
principalmente das variveis preo e quantidade.
A lei da demanda est representada pela figura a seguir:

PX (R$) 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Quantidade de y 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 81

Figura: Curva da Demanda B

10

0
0 2 4 6 8 10

Quantidade adquirida

Em se tratando de demanda do indivduo por uma mercadoria (ou


servio), o professor Salvatore (1977, p. 17) assim a define: a quantida-
de de uma mercadoria que um indivduo pretende comprar durante um
especfico perodo de tempo funoou depende do preo desta merca-
doria, de sua renda monetria e do preo de outras mercadorias e do seu
prprio gosto.

Oferta
Oferta a quantidade de uma mercadoria (ou servio) que as em-
presas pretendem vender e que colocam disposio de um indivduo. A
oferta funciona de forma inversa a demanda, ou seja, quanto maior a
oferta menor o preo pago pelos compradores.
A reta representativa da oferta ocorre de forma inversa a da ofer-
ta, como pode-se observar a seguir:

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82 Anlio Berti

B
Curva da Oferta (unidades)

10

0 2 4 6 8 10

Quantidade de consumo (unidades)

Como podemos observar a inclinao da linha da oferta inversa


da demanda, e o analista precisa observar o equilbrio entre a demanda
e a oferta. Esse equilbrio identifica-se no estudo de mercado da organi-
zao (empresa) objeto do estudo.
Nesta seo coloca-se o estudo de mercado do empreendimento
objeto do projeto e inicia-se-o com a anlise do setor da atividade de que
o empreendimento far parte; em seguida estuda-se o mercado consumi-
dor; na sequncia elabora-se o estudo do mercado fornecedor e concor-
rente, e finaliza-se com a concluso da viabilidade ou inviabilidade mer-
cadolgica do projeto.
A anlise mercadolgica de uma empresa o estudo que se faz
para avaliar as condies de mercado em que a empresa esta inserida e
requer cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mer-
cado o setor extremamente importante para a sobrevivncia de um em-
preendimento.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 83

Para uma anlise detalhada do mercado de uma empresa, neces-


srio um estudo amplo, analisando o seguinte: posio do setor, mercado
consumidor, mercado fornecedor, mercado concorrente. S aps esse
estudo que se pode concluir a viabilidade ou no, do mercado da em-
presa.

3.4.2 Posio do Setor

O objetivo de se verificar a posio do setor onde a empresa se


encontra, tem como funo analisar a evoluo do mercado, visando
representar a capacidade mercadolgica de determinada rea ou a de
um ramo de atividades em absorver uma quantidade especfica de
vendas de um produto, para se determinar o potencial de vendas da
empresa.
O potencial de vendas uma parcela de potencial de mercado que
a empresa pode razoavelmente esperar obter, isto , com base na deman-
da estimada da empresa, o quanto ela poder vender em nmeros absolu-
tos para cada regio.
O levantamento do consumo per capita de determinado produto
e, posteriormente, a definio da rea de ao da empresa, nos possibili-
tam identificar o consumo total aparente de um produto em determinada
regio.
Exemplificando: se um produto x tem um consumo per capita
de 06 unidades/ano e se ns levantarmos a populao do raio de ao de
abrangncia da empresa, digamos 100.000 habitantes, ao multiplicarmos
a populao pelo consumo per capita, encontraremos o consumo total
aparente da regio do produto x.
A nossa empresa foco da pesquisa pretende atuar no mercado do
Distrito Federal (Braslia), parte do estado de Gois e no Tringulo Mi-
neiro (Minas Gerais). Veja um exemplo de consumo aparente a seguir:

Exemplo de consumo aparente


Populao / habitan- Consumo Cons.
Cidade
tes Per capta Total
Braslia Distrito Federal 2.562.963 06 15.377.778
Goinia Gois 2.172.497 06 13.034.982
Alexania Gois 20.033 06 120.198
Bela Vista de Gois Gois 20.615 06 123.690
Pirenpolis Gois 20.460 06 122.760
Nerpolis Gois 19.392 06 116.352
Jussara Gois 18.814 06 112.884

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84 Anlio Berti

Itumbiara Gois 91.892 06 551.352


Uberaba Minas Gerais 294.614 06 1.767.684
Uberlndia Minas Gerais 634.345 06 3.806.070
Patos de Minas Minas Gerais 139.841 06 839.046
Araguari Minas Gerais 111.095 06 666.570
Ituiutaba Minas Gerais 96.759 06 580.554
Prata Minas Gerais 25.805 06 154.830
Frutal Minas Gerais 53.474 06 320.844
Iturama Minas Gerais 34.440 06 206.640
Tupaciguara Minas Gerais 24.185 06 145.110
Fronteira Minas Gerais 14.047 06 84.282
Total - 38.131.626

O consumo de um determinado produto em uma determinada


regio depende bastante dos costumes das pessoas que a habitam. Por
exemplo: o consumo do produto erva-mate na Regio Sul do pas mui-
to superior ao consumo da mesma erva-mate, na Regio Centro-Oeste,
porque o sulista tem o hbito de tomar todos os dias o chimarro, que
feito a base de erva-mate e gua, enquanto que na Regio Centro-Oeste,
a populao regional no tem esse hbito, e as pessoas que cultivam o
hbito so pessoas de origem do sul do pas que esto morando no Cen-
tro-Oeste.
Outro fator que tem influncia o clima da regio; determinados
produtos so consumidos mais em regio de clima frio; outros, em regio
de clima mais quente e assim por diante.
Alm dos fatores j citados que determinam o padro de consumo
de uma regio, podemos citar ainda outro fator importante que o fator
cultural: na regio de um nvel de cultura mais elevado consome-se mais
de um produto e menos, de outro, visto que a cultura modifica os padres
de gosto das pessoas.

3.4.3 Mercado Consumidor

A pesquisa de mercado consumidor tem como finalidade identifi-


car o potencial de mercado consumidor de um determinado produto, que
a empresa comercializa. Esse potencial de mercado consumidor deve ser
calculado com cuidado para se evitarem distores que possam prejudicar
as avaliaes que estejam sendo feitas.
H numerosas tcnicas para o clculo do potencial de mercado
consumidor e, entre elas, as mais conhecidas e que destacamos so:

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 85

a) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de pesquisa de


campo;
b) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos registros esta-
tsticos da empresa;
c) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos dados setoriais;
d) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo do censo.

a) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo de pesquisa de


campo.
Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores
e de possveis compradores ou utilizadores so frequentemente usados
para calcular os potenciais especficos sobre o mercado consumidor da
empresa.
A pesquisa de campo inicia-se com a definio da amostragem a
ser pesquisada, ou seja, as empresas a serem pesquisadas no raio de
abrangncia da empresa; verificam-se as principais empresas para que a
amostragem seja representativa. Definindas as empresas, o passo seguinte
identificar o comprador e o local onde a pessoa responsvel pela com-
pra recebe os compradores e, se possvel, marca-se a visita.
No horrio determinado, o pesquisador vai at a empresa e efetua
a pesquisa com o encarregado de compras da empresa. Atravs de inda-
gaes, levanta o volume de consumo da empresa num perodo determina-
do (dia, semana, quinzena, ms etc.), bem como os principais fornecedores,
tipos de embalagens, prazos de pagamento, prazo de entrega aps o pedido,
pontos positivos e tambm negativos dos atuais fornecedores etc.
Para facilitar o trabalho do pesquisador colocamos as principais
questes que este deve fazer ao entrevistado (comprador da empresa):
Quantas unidades do produto x a empresa compra em mdia
no perodo?
Tipo de embalagem utilizada pelos fornecedores?
Quais so os fornecedores atuais?
Qual o preo pago por unidade do produto pesquisado?
Qual o prazo que os fornecedores levam para entregar a
mercadoria?
Quais as condies de pagamento (prazo)?
Pontos positivos dos fornecedores atuais?
Pontos negativos dos fornecedores atuais?
Qual a possibilidade de a empresa comprar de outro forne-
cedor?

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86 Anlio Berti

Aps a entrevista efetuada, o pesquisador deve fazer uma visita


ao local onde esto expostos os produtos (gndolas, prateleiras etc.), para
verificar se as informaes recebidas do entrevistado conferem (fornece-
dores, embalagens etc.).
Logo aps a pesquisa, ou seja, ao terminar a pesquisa junto
com a amostragem, faz-se necessria a tabulao de todos os dados
levantados, e elabora-se um mapa com as informaes colhidas. O
mapa informativo contm os dados tabulados de toda a pesquisa, tais
como: nmero das amostras, quantidade de consumo do produto pes-
quisado, embalagem mais utilizada, preo mdio, prazos (entrega e
pagamento).

Exemplo de Mapa-resumo da pesquisa de campo do produto X


Cidade Empresas / visita- Consumo /Unidades Preo
das Mdio
Braslia Distrito Federal 10 180.000 4,50
Goinia Gois 12 170.000 4,10
Alexania Gois 03 12.310 4,40
Bela Vista de Gois Gois 04 14.000 4,30
Pirenpolis Gois 03 11.870 4,20
Nerpolis Gois 03 10.050 4,10
Jussara Gois 04 14.020 4,30
Itumbiara Gois 06 17.730 4,20
Uberaba Minas Gerais 06 30.000 4,60
Uberlndia Minas Gerais 08 32.790 4,60
Patos de Minas Minas Gerais 05 9.800 4,40
Araguari Minas Gerais 05 10.290 4,50
Ituiutaba Minas Gerais 04 18.030 4,60
Prata Minas Gerais 04 10.160 4,50
Frutal Minas Gerais 05 12.180 4,50
Iturama Minas Gerais 04 15.070 4,60
Tupaciguara Minas Gerais 03 9.990 4,50
Fronteira Minas Gerais 03 8.300 4,40
Total - -

Observao:
Os dados acima servem como exemplo de uma pesquisa de
campo de um produto, num determinado perodo de tempo.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 87

A pesquisa de campo, alm de ter o objetivo de levantar o poten-


cial de consumo do produto, serve tambm como um cadastramento dos
provveis compradores do produto que se est pesquisando. Por esse
motivo importante que o pesquisador identifique ao mximo possvel o
entrevistado, incluindo na entrevista todos os dados da empresa, tais co-
mo: nome da empresa, CGC, Inscrio Estadual, endereo completo,
telefone, pessoa encarregada de compras.

b) Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos registros


estatsticos da empresa.
O mtodo dos registros estatsticos da empresa possvel quando
se trata de uma empresa j existente e que tenha no mnimo um perodo
de existncia de 12 meses, mas o ideal que a empresa tenha um perodo
de existncia superior a 36 meses, para que o analista tenha condies de
fazer uma anlise comparativa das vendas ms a ms.
De posse dos dados de vendas da empresa nos ltimos 36 (trin-
ta e seis) meses (quantidades em unidades e valor), o analista elabora
uma tabela onde constem todas as vendas da empresa nos meses e
anos. Essa tabela possibilita ao analista a identificao dos meses em
que as vendas so maiores ou menores, possibilitando com isso identi-
ficar qual o perodo em que se deve dedicar maiores esforos para
aumentar as vendas, esforos esses atravs de publicidade, propagan-
da, promoes etc.

Quadro 6.3.1 Exemplo hipottico de registros estatsticos da


empresa Produto A
Ms Ano 2xx1 Ano 2xx2 Ano 2xx3 Mdia Anual
Janeiro 18.000 17.900 18.300 18.067
Fevereiro 17.900 17.860 18.200 17.987
Maro 18.100 17.950 18.300 18.117
Abril 18.300 18.100 18.400 18.267
Maio 18.250 18.100 18.400 18.250
Junho 18.200 18.160 18.300 18.220
Julho 17.800 17.600 17.900 17.767
Agosto 17.600 17.500 17.800 17.633
Setembro 17.860 17.800 17.940 17.867
Outubro 18.100 18.030 18.160 18.097
Novembro 18.400 18.420 18.600 18.473
Dezembro 18.860 18.790 18.440 18.863

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88 Anlio Berti

Pelo quadro-exemplo acima, podemos observar a mdia de ven-


das em cada ms (em quantidades unitrias), e observamos tambm que
nos meses de clima mais frio, ou seja, maio, junho e julho, as vendas
tendem a cair e iniciam sua melhora a partir de agosto, chegando ao m-
ximo no ms de dezembro.
De posse dessas informaes, o administrador pode planejar as ati-
vidades da empresa com mais segurana, pois ele sabe quais os meses em
que as vendas so melhores e tambm quais os meses que a empresa preci-
sa concentrar os esforos para conseguir uma melhora nas atividades.
c) Mtodo de dados setoriais e mtodo de dados do censo
(dados secundrios).
Segundo o professor Marcos Cobra, atravs de dados setoriais e
de dados censitrios, pode-se estimar o potencial de mercado.
O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos
dados disponveis sobre o ramo e suas tendncias, o ponto de partida
para se chegar ao potencial.

Exemplo de potencial para compra


Exemplo de Mapa-resumo da Pesquisa de Campo do produto A
Renda Mdia
Cidade Populao Total
Per capita
Braslia Distrito Federal 2.562.963 620,00 1.587.037.060,
Goinia Gois 2.172.497 462,00 786.443.914,
Alexania Gois 20.033 250,00 15.008.250,
Bela Vista de Gois Gois 20.615 230,00 4.607.590,
Pirenpolis Gois 20.460 230,00 4.705.800,
Nerpolis Gois 19.392 240,00 4.654.080,
Jussara Gois 18.814 240,00 4.515.360,
Itumbiara Gois 91.892 250,00 22.973.000,
Uberaba Minas Gerais 294.614 260,00 76.599.640,
Uberlndia Minas Gerais 634.345 260,00 164.929.700,
Patos de Minas Minas Gerais 139.841 240,00 33.561.840,
Araguari Minas Gerais 111.095 250,00 27.773.750,
Ituiutaba Minas Gerais 96.759 250,00 24.189.750,
Prata Minas Gerais 25.805 230,00 5.935.150,
Frutal Minas Gerais 53.474 230,00 12.299.020,
Iturama Minas Gerais 34.440 240,00 8.265.600,
Tupaciguara Minas Gerais 24.185 210,00 5.078.850,

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 89

Renda Mdia
Cidade Populao Total
Per capita
Fronteira Minas Gerais 14.047 210,00 2.949.870,
Total - 2.783.526.224,

Observao:
A renda da populao usada no exemplo acima apenas para demonstrar a
forma de se calcular o potencial; foi atribuda aleatoriamente e no serve como
informao cientfica.

A tarefa de determinar o potencial apia-se no seguinte trip:


a existncia de gente;
com renda;
com disposio para gastar.
A existncia de gente obtm-se pelo censo demogrfico, realizado
pela Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (FIBGE) e
estimada e projetada anualmente para cada um dos municpios brasileiros.
A renda da populao pode ser obtida por diversas fontes. A nvel
de Estado existem clculos de renda per capita. A nvel de Municpio, os
dados publicados so menos especficos, havendo necessidade de cruza-
mento de diversos indicadores de renda.
A determinao da renda per capita varia de cidade para cidade,
pois ela depende das caractersticas de cada cidade. Por exemplo: uma
cidade, onde h varias indstria e logicamente ocupa-se uma mo de obra
significativa, tem renda maior que uma cidade que no tem indstrias,
onde a renda bsica depende do comrcio e da agricultura.
A disposio para gastar pode ser medida pelo volume de impostos
arrecadados com ICMS, nmero de empregados no comrcio varejista etc.

3.4.4 Mercado Fornecedor

O mercado fornecedor de uma empresa (comrcio ou indstria)


so todas as empresas que podem fornecer (vender) produtos para a em-
presa operar, tais como: matria-prima, material secundrio, servios,
mercadorias (produto acabado) etc.
Uma forma de identificar o mercado fornecedor atravs de da-
dos estatsticos junto a entidades vinculadas ao ramo de atividade.
Outra forma bastante usada para levantar o mercado fornecedor
atravs de pesquisa de campo junto aos centros produtores (matria-
-prima, mercadorias, servios etc.).

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90 Anlio Berti

Pode-se tambm identificar o mercado fornecedor atravs de visi-


tas ao concorrente, o que exige uma habilidade muito grande do pesqui-
sador, pois ele tem de descobrir as informaes usando artifcios, de tal
modo que o concorrente no descubra o real objetivo da visita.
Uma maneira bastante usada para identificar os fornecedores
atravs das indstrias que produzem e comercializam os produtos mqui-
nas e equipamentos para os fornecedores, pois estes visam aumentar as
vendas e normalmente conhecem o mercado.
As feiras, de que os produtores de matria-prima participam, so um
local bastante visitado para se buscarem os fornecedores, j que nas feiras o
contato com eles direto; nesse contato identificam-se as condies de co-
mercializao (prazo de entrega do produto, prazo de pagamento etc.).
Aps o levantamento dos provveis fornecedores de matria-
prima, elabora-se um mapa-resumo onde se enfoca a capacidade de for-
necimento de cada um.

Exemplo de mapa-resumo de fornecedores


Potencial
Fornecedor Cidade Fone Responsvel
Vendas
1 J. J. Indstria e So Paulo 3277-2613 Dr. Jos Tadeu 10.000 unida-
Comrcio S.A. des/ms
2 Indstria Bondade Belo Horizonte 3336-1947 Dr. Anibal Tavares 15.000 unida-
S.A. des/ms
3 Distribuidora Curitiba. 3347.2630 Dr. Pedro Jos 20.000 unida-
Jardim Ltda des/ms
4 L.Y.X. Com. e Ind. Porto Alegre 9972-1213 Dr. Antonio Farias 12.000 unida-
Ltda.. des/ms
5 Andrades & Cia Florianpolis 3336-0170 Dr. Marcos Frota 12.000 unida-
Ltda. des/ms
6 Indstria e Uberlandia 3341-1510 Dr. Jao Barbosa 18.000 unida-
Com.Vontade S.A. des/ms
7 Jao Aventura & Itumbiara 3431-1116 Dr. Jos Marcos 15.000 unida-
Cia Ltda des/ms
8 Barbosa S.A. Cascavel 3331-1211 Dr. Emersom Freire 10.000 unida-
des/ms
9 Indstria Fernan- Maring 3532-1980 Dr. Vitor Martins 20.000 unida-
des Ltda. des/ms
10 Irmos Silva S.A. Santos 3434-2897 Dr. Augusto Macedo 20.000 unida-
des/ms
Anpolis 3342-1140 Dr. Matias 5.000 unida-
11 Indstria Oliveira
Ltda. des/ms

12 Barbosa & Bar- Uberaba 3341-2927 Sr. Jos Barbosa 15.000 unida-
bosa S.A. des/ms
13 Indstria Delta Cascavel 3343-1120 Dr. Antonio Jos 14.000 unida-
Ltda. Silva des/ms

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 91

Potencial
Fornecedor Cidade Fone Responsvel
Vendas
14 J. J. & cia Ltda. Toledo P 3743-2630 Dr. Paulo Chagas 10.000 unida-
des/ms
Total - - 196.000 uni-
dades/ms

Observao:
Para cada tipo de matria-prima componente do processo produtivo da empresa
pode-se fazer um mapa com os principais fornecedores.

3.4.5 Mercado Concorrente

O mercado concorrente uma das tarefas mais fceis de se elabo-


rar, em se tratando de pesquisa de mercado, pois, ao elaborar a pesquisa
de mercado consumidor atravs da pesquisa de campo, ns identificamos
tambm o mercado concorrente, pois os nossos futuros compradores nos
fornecem parte do nosso mercado concorrente. Nas entrevistas, na pes-
quisa de campo, percebemos tambm quando o mercado concorrente
inviabiliza ou no, a entrada de outra empresa no mercado.
Podemos tambm identificar o mercado concorrente atravs de
levantamento junto a entidades do setor (sindicatos, associaes etc.), que
nos fornecem todos as empresas concorrentes na regio, bem como sua
capacidade instalada.

3.4.6 Concluso

Aps a elaborao da pesquisa (histrico do setor, mercado con-


sumidor, mercado fornecedor e mercado concorrente) e tabulao dos
dados levantados, o tcnico que elaborou a mesma deve concluir a pes-
quisa, dando o seu parecer quanto viabilidade mercadolgica.
Caso o resultado da pesquisa seja pela viabilidade mercadolgica,
o tcnico deve citar os pontos que justifiquem esse resultado, da mesma
forma deve proceder, quando o resultado seja contrrio viabilidade.
Uma tarefa muito difcil que o pesquisador enfrenta, o momento
de concluir o resultado da pesquisa, pois deve-se ter muito cuidado, anali-
sar com detalhe as entrevistas elaboradas e tambm a tabulao dos da-
dos, visto que um erro na concluso pode levar a empresa a resultados
no esperados.
Concluda a pesquisa, o tcnico elabora o relatrio com o parecer
e nele cita o volume possvel de vendas de cada um dos produtos pesqui-
sados. Esse relatrio serve como subsdio para o administrador elaborar o
plano de vendas.

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92 Anlio Berti

Para cada produto pesquisado o tcnico encarregado da pesquisa


deve elaborar um quadro-resumo onde demonstre as empresas visitadas
nas cidades e o potencial de consumo do produto, conforme demonstra-
mos a seguir:

Exemplo de mapa resumo da pesquisa de campo do produto A


Cidade N de entrevistas empresas Potencial de consumo
Braslia Distrito Federal 10 1.800 unidades/ms
Goinia Gois 12 1.500 unidades/ms
Alexania Gois 03 300 unidades/ms
Bela Vista de Gois Gois 04 380 unidades/ms
Pirenpolis Gois 03 100 unidades/ms
Neroplis Gois 03 120 unidades/ms
Jussara Gois 04 150 unidades/ms
Itumbiara Gois 06 200 unidades/ms
Uberaba Minas Gerais 06 900 unidades/ms
Uberlndia Minas Gerais 08 1.100 unidades/ms
Patos de Minas Minas Gerais 05 200 unidades/ms
Araguari Minas Gerais 05 600 unidades/ms
Ituiutaba Minas Gerais 04 300 unidades/ms
Prata Minas Gerais 04 130 unidades/ms
Frutal Minas Gerais 05 180 unidades/ms
Iturama Minas Gerais 04 600 unidades/ms
Tupaciguara Minas Gerais 03 200 unidades/ms
Fronteira Minas Gerais 03 190 unidades/ms
Total -

Exemplo de mapa resumo da pesquisa de campo do produto B


Cidade N de entrevistas Potencial de consumo
empresas
Braslia Distrito Federal 10 1.020 unidades/ms
Goinia Gois 12 1.300 unidades/ms
Alexania Gois 03 150 unidades/ms
Bela Vista de Gois Gois 04 90 unidades/ms
Pirenpolis Gois 03 105 unidades/ms
Neropolis Gois 03 60 unidades/ms
Jussara Gois 04 160 unidades/ms

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 93

Itumbiara Gois 06 800 unidades/ms


Uberaba Minas Gerais 06 1.000 unidades/ms
Uberlndia Minas Gerais 06 1.300 unidades/ms
Patos de Minas Minas Gerais 05 500 unidades/ms
Araguari Minas Gerais 05 600 unidades/ms
Ituiutaba Minas Gerais 04 440 unidades/ms
Prata Minas Gerais 04 220 unidades/ms
Frutal Minas Gerais 05 190 unidades/ms
Iturama Minas Gerais 04 660 unidades/ms
Tupaciguara Minas Gerais 03 100 unidades/ms
Fronteira Minas Gerais 03 190 unidades/ms
Total -

3.5 ANLISE DO EQUILBRIO DA EMPRESA

3.5.1 Introduo

Aps o analista ter elaborado as anlises dos balanos (balano


patrimonial e os demonstrativos de resultados), verificado o setor merca-
dolgico da empresa, importante que o mesmo identifique o nvel de
lucratividade (ou prejuzo) da empresa. Para se analisar as atividades
importante ter sempre em mente o mnimo necessrio para a entidade no
trabalhar com prejuzo, ou seja: o ponto em que o resultado nulo, nem
lucro nem prejuzo, isto , o ponto de equilbrio que o mnimo que a
empresa precisa trabalhar.
importante com esclarecermos um pouco sobre a teoria do pon-
to de equilbrio, visando identificar os nveis de atividades para a mesma.
Estudaremos adiante com detalhes para contribuir na interpretao e
compreenso da teoria sobre o equilbrio na empresa.

3.5.2 Ponto de Equilbrio

Conceito
Ponto de equilbrio, ponto de nivelamento, ponto de ruptura
(break-evenpoint) o ponto da produo (e venda) abaixo do qual a em-
presa tem prejuzo e acima do qual passa a gerar lucros.
Ponto de equilbrio o momento em que o resultado nulo, ou
seja, no h lucro nem prejuzo. A receita gerada pelas atividades da em-
presa igual ao custo total do empreendimento (varivel e fixo).

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94 Anlio Berti

Grfico do Ponto de Equilbrio

Grfico do Ponto de Equilbrio

R$. . Receita total

Lucro
. Custo total

PE

. . Custo fixo
Prejuzo

0 . . . . . . . . . . .
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Produo

Na anlise do ponto de equilbrio, muitos elementos so envolvi-


dos, entre eles um muito importante que devemos analisar:

Margem de Contribuio
Chama-se margem de contribuio de um produto ou linha de
produtos a parcela de receita que resta aps deduzidos os custos vari-
veis, unitrios e/ou totais. Os variveis totais so por linha de produtos e
compostos dos custos variveis (ou proporcionais) de produo e de ven-
da. A margem de contribuio , pois, um valor restante destinado a co-
brir os custos fixos (peridicos regulares e/ou programados) e ainda para
formar o lucro desejado.
Por sua vez, a margem de contribuio unitria ou total. Unit-
ria, quando a contribuio oriunda de uma s unidade de produto, e
total, quanto provm de diversas unidades de produto. A margem de con-
tribuio total de uma linha de produtos indica quantitativamente a im-
portncia do produto no desempenho global da empresa.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 95

Margem de Contribuio Percentual


O clculo percentual da margem de contribuio destina-se a de-
terminada parcela, em termos relativos, do preo de venda do produto,
que considerada contribuio para a empresa.
Adotam-se as seguintes frmulas:
Margem de contribuio % = Margem cont. unitria x 100
Preo de Venda
Margem de contribuio % = Margem cont. total x 100
Receita

O conhecimento da margem de contribuio de cada produto


permite ao dirigente da empresa:
controlar o comportamento dos custos por linha de produo;
orientar a produo e as vendas para maximizar os lucros ,
atravs do aumento do esforo da produo, e das vendas dos
produtos de maior margem de contribuio percentual;
maximizar os lucros ou reduzir os prejuzos pela retirada de
produtos ou linha de produtos da produo;
decidir sobre preos mnimos em caso de concorrncia;
definir ou alterar polticas de vendas;
decidir sobre novos investimentos;

Condies Bsicas Para o Clculo do Ponto de Equilbrio


Segundo o professor Glenn A. Welsch, em seu livro: Oramento
Empresarial, traduo e adaptao do Professor Antonio Zarotto Sanvi-
cente, 1990, a aplicao do ponto de equilbrio depende de algumas hip-
teses bsicas. Essas hipteses so:
1. O conceito de variabilidade de custos vlida; portanto, os cus-
tos podem ser classificados com realismo em fixos e variveis.
2. H um intervalo relevante de validade para todos os aspectos
da anlise.
3. O preo de venda no se altera em funo de modificaes do
volume fsico de vendas.
4. H somente um produto ou, no caso de vrios produtos, cuja
distribuio relativa constante.
5. As polticas administrativas bsicas em relao s operaes
permanecem essencialmente uniformes.
6. O nvel geral de preo permanece constante no perodo de
curto prazo.

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96 Anlio Berti

7. H uma sincronizao entre vendas e produo; ou cuja, os


estoques permanecem constantes ou so nulos.
8. A eficincia e a produtividade por indivduos permanecem
constantes.

3.5.3 Tipos de Ponto de Equilbrio

O professor Roberto Braga define os tipos de ponto de equilbrio


em duas formas: a primeira, para empresa que produz um s tipo de pro-
duto, e a segunda, para empresa que produz (opera) mais de um produto.

Pontos de equilbrio para um nico produto.


A anlise do ponto de equilbrio pode ser realizada em relao ao
lucro operacional (PEO) ou ao lucro antes do imposto de renda (PEG).

Ponto de Equilbrio Operacional (PEO)


O ponto de equilbrio operacional corresponde ao nvel de ativi-
dades em que as receitas de vendas so iguais ao total dos custos operacio-
nais, variveis e fixos, sendo o lucro operacional nulo, igual a zero.
PEO = Custo Fixo Operacional
Margem de Contribuio

Ponto de Equilbrio Global (PEG)


Ponto de equilbrio global (PEG) aquele em que as receitas de
vendas se igualam aos custos totais, operacionais e financeiros, apresen-
tando um lucro nulo antes do imposto de renda.
No volume de produo e vendas correspondente ao PEG, a mar-
gem de contribuio total alcana o mesmo valor dos custos fixos totais.
PEG = Custo Fixo Total
Margem de Cont. Total

Pontos de Equilbrio Para Diversos Produtos


Quando a empresa opera com mais de um produto, a determina-
o dos pontos de equilbrio operacional (PEO) e global (PEG) ser vli-
da somente se:
Todos os produtos apresentarem idnticos valores nas suas
margens de contribuio unitrio; ou
as taxas das margens de contribuio unitria forem iguais pa-
ra todos os produtos; ou

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 97

a participao da receita de vendas de cada produto permane-


cer constante em qualquer nvel de atividades.

Primeira Situao:
Se os produtos forem similares e apresentarem a mesma mar-
gem de contribuio unitria, podero ser tratados como se
fossem um nico produto. Dividindo-se os custos fixos pela
margem de contribuio unitria, obtm-se os pontos de equi-
lbrio em quantidades totais. O PEO e o PEG, assim determi-
nados, valem para qualquer composio dos diferentes produ-
tos, independentemente das diferenas nos seus preos de
venda e custos variveis unitrios.

Exemplo:
Determinar o PEO e o PEG de uma empresa que fabrica dois
produtos, a partir dos seguintes dados:
Discriminao Produto A Produto B
Preo de vendas unitrio 6,00 12,00
Custos variveis unitrio 2,00 8,00
Margem de contribuio 4,00 4,00
Custos fixos operacionais 40.000,00
Custos fixos totais 60.000,00
PEO (Ponto de equilbrio operacional 40.000,00 / 4,00 10.000 unidades
PEG (Ponto de equilbrio geral 60.000,00 / 4,00 15.000 unidades

Observao:
O ponto de equilbrio encontrado acima foi em quantidade de unidades.

Segunda Situao:
As taxas das margens de contribuio sobre os preos de venda
so idnticos para todos os produtos.
Dividindo-se os custos fixos por essa taxa, obtm-se pontos de equi-
lbrio em receitas de vendas totais da empresa. O PEO e o PEG obtidos va-
lem para qualquer composio dos diferentes produtos, independentemente
das diferenas nos seus preos de vendas e custos variveis unitrios.
Exemplo:

Determinar o PEO e o PEG de uma empresa que fabrica dois


produtos, a partir dos seguintes dados:
Discriminao Produto C Produto D
Preo de vendas unitrio 10,00 25,00

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98 Anlio Berti

Custos variveis unitrio 4,00 10,00


Taxa de margem de contribuio 0,60 0,60
Custos fixos operacionais 42.000,00
Custos fixos totais 63.000,00
PEO (Ponto de equilbrio operacional 42.000,00 / 0,60 R$ 70.000,00
PEG (Ponto de equilbrio geral 63.000,00 / 0,60 R$ 105.000,00

Terceira situao:
A participao da receita de vendas de cada produto permane-
ce constante em qualquer nvel de atividades.
Os produtos podero apresentar diferenas quanto aos valores
unitrios relativos aos preos de venda, custos variveis e
margem de contribuio. As taxas de margens de contribuio
unitria tambm podero ser diferentes para cada produto.
Dividindo-se os custos fixos pela taxa de margem de contri-
buio total sobre as receitas de vendas obtm-se pontos de
equilbrio em receitas de vendas totais da empresa. O PEO e o
PEG obtidos sero vlidos apenas para a mesma composio
de receitas de vendas por produto.

Exemplo:
Determinar o PEO e o PEG de uma empresa que fabrica dois
produtos, a partir dos seguintes dados:
Discriminao Produto G Produto H Total
Unidades produzidas e vendi- 2.000 4.000 -
das
Preo unitrio de vendas R$ 20,00 R$ 15,00 -
Custos variveis unitrios R$ 11,00 R$ 8,00 -
Margem de contribuio R$ 9,00 R$ 7,00 -
Taxas de margens de contri- 0,450 0,467 -
buio
Receitas de vendas R$ 40.000,00 R$ 60.000,00 R$ 100.000,00
Custos variveis R$ 22.000,00 R$ 32.000,00 R$ 54.000,00
Margem de contribuio R$ 18.000,00 R$ 28.000,00 R$ 46.000,00
Custos operacionais fixos R$ 27.600,00
Lucro operacional R$ 18.400,00
Despesas financeiras R$ 13.800,00
Lucro antes do imposto de R$ 4.600,00
renda

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 99

Pontos de equilbrio em receitas de vendas:


PEO = R$ 27.600 = R$ 27.600 = 60.000
R$. 46.000/R$ 100.000 0,46

PEG = R$. 27.600 + R$. 13.800 = R$ 41.400 = R$ 90.000


R$. 46.000 / R$. 100.000 0,46

Tanto o professor Roberto Braga como o professor Elizeu Martins


definem outros tipos de pontos de equilbrio, ou seja: pontos de equilbrio
contbil, econmico e financeiro, conforme segue.

Ponto de Equilbrio Contbil


O ponto de equilbrio contbil o mesmo que o ponto de equil-
brio global, ou seja, lucro igual a zero.
PEC = PEG = Custo Fixo Total
MCT / RTV
MCT = Margem de contribuio Total
RTV = Receita total de vendas

Ponto de Equilbrio Econmico


Operar acima do PEG no significa necessariamente satisfazer s
expectativas dos acionistas que consideram o custo de oportunidade dos
recursos, exigindo um lucro mnimo que remunere adequadamente o seu
capital.
PEE = Custo Total + LAIR Mnimo
MCT / RTV
LAIR = Lucro Antes do Imposto de Renda
Exemplo:
Admitamos que uma empresa com um patrimnio lquido de 30
milhes, sobre o qual os acionistas desejam obter um retorno de 10%
anuais. Isso significa que o lucro lquido dever totalizar 3 milhes. Sen-
do a alquota de imposto de renda de 15%, esse lucro lquido decorreria
de um LAIR correspondente a 3.529,45, pois 3.529,45 x (1 0,15) = 3
milhes. Admitimos que o custo fixo total (CFT) 30 milhes.

PPE = CFT + LAIR mnimo = PEE = 33.529,45 = 67.058,90


MCT / RTV 0,50

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100 Anlio Berti

Ponto de Equilbrio Financeiro


Ponto de equilbrio financeiro o momento em que as receitas l-
quidas de vendas empatam com a parcela de custos totais que envolve
desembolso de caixa.
PEF = Custo Fixo Total Custos no desembolsveis
MCT / RTV
Como verificamos, a maioria dos estudiosos defende o ponto de
vista relativo aos aspectos anteriormente levantados; todavia, defendemos
a posio de que o ponto de equilbrio pode ser melhor explorado, con-
forme demonstramos a seguir.
Com o desenvolvimento da informtica, atravs de programas
como, por exemplo, Excel, possvel trabalhar com a teoria do ponto de
equilbrio com bastante facilidade, independentemente de a empresa tra-
balhar com vrios produtos com margens de contribuio unitria dife-
rente para cada produto.
O mtodo utilizado nesse caso partir do todo para o individual,
ou seja, encontra-se o ponto de equilbrio em percentual (PE%) e posterior-
mente encontra-se o nmero de unidades de cada produto.
A cada unidade que altera a produo e venda de um determinado
produto, diferente da combinao prevista anteriormente, elabora-se o
novo ponto de equilbrio, o que se torna fcil, desde que apliquemos a
seguinte frmula:
PE% = CFT x 100
MCT.
PE% = Ponto de Equilbrio em Percentual
CFT = Custo Fixo Total
MCT= Margem de Contribuio Total
Para se calcular a margem de contribuio total, soma-se a mar-
gem de contribuio total de cada produto, ou seja, cada produto multi-
plica a margem de contribuio unitria de cada produto pela produo
prevista de cada produto. A margem de contribuio total o produto do
somatrio da margem de contribuio dos produtos.
Como a teoria do ponto de equilbrio um instrumento de auxlio
na tomada de deciso e sempre deve ser utilizada com esse objetivo, prin-
cipalmente em se tratando de planejamento operacional, cada unidade
que se altera na composio da produo e venda dos produtos da empre-
sa, encontra-se um novo ponto de equilbrio, como exemplificamos a
seguir:
Uma determinada empresa trabalha com os produtos: A, B e C, e
tem as seguintes caractersticas:

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 101

Margem Contribuio Margem Cont.


Produto Produo mensal
Unitria Total
A 3.000 kg R$ 2,10 R$ 6.600,00
B 4.000 kg R$ 1,90 R$ 7.600,00
C 3.400 kg R$ 2,60 R$ 6.640,00
Margem de contribuio total R$ 23.040,00

A empresa tem o custo fixo mensal de R$ 12.400,00

Ponto de equilbrio em percentual PE% = CFT x 100


MCT
PE% = 12.400,00 x 100 = 53,81%
23.040,00

Ponto de Equilbrio em Unidades


Produto A = 3.000 Kg x 53,81% = 1.614,30 Kg
Produto B = 4.000 Kg x 53,81% = 2.152,40 Kg
Produto C = 3.400 Kg x 53,81% = 1.829,54 Kg
Caso a produo seja alterada, em qualquer quantidade de qual-
quer produto, por exemplo, o produto C de 3.400 kg para 3.450 kg e os
demais produtos mantm a mesma produo, evidentemente teramos um
novo ponto de equilbrio, onde o clculo seria o seguinte:
MCT R$ 23.040,00 + (50kg x R$ 2,60)
MCT= R$ 23. 170,00
PE% = 12.400,00 x 100 PE% = 53,51%
23.170,00
Ponto de Equilbrio em Unidades
Produto A 3.000 kg x 53,51% = 1.605,30kg
Produto B 4.000 kg x 53,51% = 2.140,40kg
Produto C 3.450 kg x 53,51% = 1.846,09kg
Em outro exemplo do clculo do ponto de equilbrio, analisamos
uma empresa que trabalha com dois produtos e a margem de contribuio
unitria diferente. Projetamos a empresa em nveis de atividades dife-
rentes, conforme segue

Resumo de Custo e Receita (base mensal)


Conta 100% 90% 80% 70% 60%
1 Receita Total 250.000,00 225.000,00 200.000,00 175.000,00 150.000,00
Produto A = 1.000 unidades 90.000,00 81.000,00 72.000,00 63.000,00 54.000,00
Produto B = 2.000 unidades 160.000,00 144.000,00 128.000,00 112.000,00 96.000,00

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102 Anlio Berti

2 Custo Total 210.135,00 193.912,00 177.689,00 161.466,00 145.243,00


2.1 Custo Fixo 47.905,00 47.905,00 47.905,00 47.905,00 47.905,00
gua e luz 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Honorrios contbeis 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00
Seguros 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Salrios 18.300,00 18.300,00 18.300,00 18.300,00 18.300,00
Encargos sociais s/sal. 14.980,00 14.980,00 14.980,00 14.980,00 14.980,00
Pr-labore 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00
Encargos sociais s/p.l. 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00
Desp. combustveis 750,00 750,00 750,00 750,00 750,00
Depreciao 1.580,00 1.580,00 1.580,00 1.580,00 1.580,00
Outros Gastos 1.395,00 1.395,00 1.395,00 1.395,00 1.395,00
2.2 Custo Varivel 162.230,00 146.007,00 129.784,00 113.561,00 87.338,00
Matria-prima prod. A 25.000,00 22.500,00 20.000,00 17.500,00 15.000,00
Matria-prima prod. B 46.000,00 41.400,00 36.800,00 32.200,00 27.600,00
Material secundrio A 8.000,00 7.200,00 6.400,00 5.600,00 4.800,00
Material secundrio B 14.000,00 12.600,00 11.200,00 9.800,00 8.400,00
Embalagens produto A 1.100,00 990,00 880,00 770,00 660,00
Embalagens produto B 4.400,00 3.960,00 3.520,00 3.080,00 2.640,00
PIS 1,65% s/receita 4.125,00 3.712,50 3.300,00 2.887,50 2.475,00
COFINS 7,6% s/receita 19.000,00 17.100,00 15.200,00 13.300,00 11.400,00
Comisses s/vendas 5.000,00 4.500,00 4.000,00 3.500,00 3.000,00
ICMS 35.605,00 32.044,50 28.484,00 24.923,50 21.363,00
3. Lucro Operacional 39.865,00 31.088,00 22.311,00 13.534,00 4.757,00
4. Contribuio Social 9,0% 3.587,75 2.797,92 2.008,00 1.218,06 428,10
5. Prov. p/Imp.Renda 15% 5.979,75 4.663,20 3.346,65 2.030,00 713,60

6. Lucro lquido (3-4-5) 30.297,45 23.626,88 16.956,35 10.285,94 3.615,30


7. Margem de contribuio 87.770,00 78.993,00 70.216,00 61.439,00 52.662,00

Clculo do ponto de equilbriopara cada nvel de atividade.


PE% = Custo fixo x 100
Margem contribuio total

Nvel de atividades Clculo do ponto de equilbrio Ponto Equilbrio


100% R$ 47.905,00 x 100
R$ 87;770,00 54,58%
90% R$ 47.905,00 x 100
R$ 78.993,00 60,64%
80% R$ 47.905,00 x 100
R$ 70.216,00 68,23%
70% R$ 47.905,00 x 100
R$ 61.439,00 77,97%
60% R$ 47.905,00 x 100
R$ 52.662,00 90,97%

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 103

3.6 AVALIAO DA EMPRESA PELO VALOR ADICIONADO


(EVA)

O conceito de Economic Value Added Eva (lucro econmico),


ou valor econmico adicionado, tem sua concepo pertencente ao eco-
nomista Alfred Marshall, apesar de ter sido patenteada pela Stern Stewart
& Company.
O mtodo verifica se o capital investido pela empresa est sendo
devidamente remunerado, levando-se em conta o custo de oportunidade
de outras aplicaes, ou seja, considerando-se o CMPC (custo mdio
ponderado de capital).
Para a avaliao da empresa pelo valor adicionado, usando a teo-
ria dinmica, faz-se necessrio seguir alguns passos, como segue.
A teoria dinmica utiliza as informaes extradas da contabili-
dade, porm ela apresenta as contas patrimoniais classificadas em trs (3)
grupos de contas, diferente da forma apresentada pela contabilidade geral.

3.6.1 Classificao das Contas

Pela teoria Fleuriet as contas so classificadas da forma seguinte:


1 Contas estratgicas so aquelas cuja movimentao est
vinculada administrao da empresa, exemplos:
mquinas e equipamentos;
mveis e utenslios;
veculos;
capital social e reservas de capital;
emprstimos e financiamentos a longo prazo; etc.
2 Contas operacionais so as contas que guardam relao
com a atividade da empresa, tambm denominadas de contas cclicas.
Exemplo:
duplicatas a receber;
estoques (produtos acabados, matria-prima, material secun-
drio, produtos em elaborao, mercadorias etc.).
adiantamentos a fornecedores;
despesas antecipadas;
obrigaes trabalhistas;
obrigaes fiscais; etc.
3 Contas tticas so as contas de curtssimo prazo, ligadas
diretamente tesouraria da empresa. Exemplo:

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disponibilidades em caixa;
disponibilidades em banco conta corrente;
obrigaes de curto prazo;
duplicatas descontadas em bancos; etc.
Para se trabalhar com a teoria dinmica importante que se elabore
uma classificao ou uma distribuio das contas de forma diferente da apre-
sentada pela contabilidade tradicional, conforme demonstramos a seguir

1 Contas estratgicas ou permanentes


APLICAES FONTES
emprstimos a longo prazo para tercei- emprstimos bancrios a longo prazo
ros; ELP
aplicaes financeiras a longo prazo; financiamentos a longo prazo;
Investimentos no permanente; capital social;
imobilizado a permanente; reservas de lucros e de capital;
diferido a permanente. lucros acumulados.

2 Contas operacionais
APLICAES FONTES
duplicatas a receber; fornecedores ou duplicatas a pagar;
Estoques; salrios e encargos a pagar;
despesas antecipadas; impostos ligados a produo a pagar;
adiantamentos a fornecedores; obrigaes fiscais;
etc. etc.

3 Contas tticas
Tticas do Ativo Tticas do passivo
disponibilidades (caixa e bancos) duplicatas descontadas;
aplicaes financeiras a curto prazo; Emprstimos bancos a curto prazo;
etc. etc.

A avaliao da empresa pelo EVA, procura responder a uma


pergunta que com frequncia se faz no momento da deciso sobre a
possibilidade de efetuar um investimento, ou seja: Ser que o investi-
mento gerar ou est gerando mais lucro do que o custo dos capitais
alocados?

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 105

Dessa maneira direta e simplificada, o EVA refere-se diferena


entre o retorno sobre o capital investido, aps os impostos, e o custo des-
se capital investido.
EVA = LBO x (1 AIR) CMPC x AE
Onde:
LBO = lucro bruto operacional;
AIR = alquota de imposto
CMPC = custo mdio ponderado de capital
AE = ativo econmico.

3.6.2 Valor da Empresa

A anlise do valor da empresa bastante simples atravs da teoria


dinmica, onde usa-se a metodologia do EVA, conforme mostram os
professores Brasil e Brasil6 no exemplo a seguir:

DADOS DE DEZEMBRO DE X0
NCG (R$) 30.000,00

Ativo permanente (R$) 50.000,00

Tesouraria (T) (10.000)

Dvidas a longo prazo 20.000,00

Patrimnio lquido (PL) 50.000,00

Alquota de imposto 50%

Custo do capital 10,875%

DRE (DEZEMBRO X1)


LBO 21.000,00
( ) Despesas financeiras (DF) (6.000)
Lucro antes dos impostos (LAIR) 15.000,00
( ) Impostos (7.500)
Lucro lquido (LL) 7.500,00

O clculo do EVA feito pelo confronto entre o retorno sobre o


ativo econmico versus custo desse ativo.

6
BRASIL e BRASIL (2002, p. 103-107).

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106 Anlio Berti

VE (valor da empresa) = AE (ativo econmico) + EVA.


AE = Ativo permanente + NCG = R$ 80.000,00
R = [ LBO x (1 AIR) / AE ]
R = [21.000,00 x (1 0,5) / 80.000,00]
R = 13,125%
EVA = (r custo de capital) x AE
EVA = (13,125% 10,875%) x R$ 80.000 EVA = R$ 1.800,00.
Isso significa dizer que a empresa agregou o seu valor em R$
1.800, com isso o valor da empresa passa de R$ 80.000,00 (ativo econ-
mico) para R$ 81.800,00.

ESTUDO DE CASO
A empresa: Fictcia Indstria e Comrcio Inexistente S.A, apre-
senta o balano patrimonial a seguir:
Ativo Passivo
Circulante Circulante
-Caixa 30.000,00 Fornecedores 22.000,00
Banco conta movimento 16.000,00 Obrigaes trabalhistas 4.000,00
Aplicaes financeiras C. 8.000,00 Obrigaes fiscais 3.800,00
P.
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos bancrios 15.000,00
C.P.
Duplicatas descontadas (-)10.000,00 Total do circulante 44.800,00
Estoque matria-prima 35.000,00
Estoque material secund- 12.000,00 Passivo No Circulante 287.000,00
rio
Estoque embalagens 8.000,00
Estoque produtos em elab. 2.000,00 Exigvel a longo prazo
Estoque produtos acaba- 18.000,00 Financiamento bancrio 43.000,00
dos
Despesas antecipadas 2.000,00 Financiamento veculos 24.000,00
Adiantamento fornecedo- 5.000,00 Total exigvel longo 67.000,00
res prazo
Total do circulante 160.000,00
Ativo No Circulante

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Ativo Passivo

Realizvel Longo Prazo

Contas a receber 10.000,00


Ativo Fixo Patrimnio Lquido
Terreno 32.000,00 Capital Social 159.000,00
Imveis 58.000,00 Reservas de capital 16.000,00
Instalaes 9.800,00 Reservas de acumulados 45.000,00
Veculos 29.000,00 Total do patrimnio lquido 220.000,00
Mveis e utenslios 12.600,00
Equip. de comunicao 11.900,00
Intangvel 8.500,00
161.800,00
Ativo Total 331.800,00 Passivo Total 331.800,00

Informaes complementares:
1. No final do perodo a empresa apresenta o lucro operacional
de R$ 48.300,00;
2. O lucro no operacional de R$ 3.100,00;
3. Os tributos incidentes sobre o lucro antes do IR so: Contri-
buio social = 9%, Imposto de Renda = 15%;
4. O custo do capital, ou seja, custo do patrimnio lquido :
a) R$ 100.000,00 = 7,3% a.a.;
b) R$ 34.200,00 = 8,1% a.a;
c) R$ 59.000,00 = 8,8% a.a.
Pede-se:
1. Calcule o valor da empresa pela viso da teoria dinmica
usando a tcnica do EVA?
Bom trabalho!

3.7 ANLISE DO CAPITAL DE GIRO

3.7.1 Conceito

Capital de giro o montante (parcela) de recursos, destinados


aplicao dos meios, para fazer com que a empresa complete o ciclo ope-
racional, ou seja, a aquisio da matria-prima, do material secundrio,
sua transformao em produtos acabados e a distribuio deles no merca-
do consumidor, reiniciando-se o ciclo.

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Segundo o professor Paulo Sandroni, capital de giro a parte


dos bens de uma empresa representados pelos estoques de produtos e
pelo dinheiro disponvel (imediatamente e a curto prazo), tambm cha-
mado de capital circulante7.

Capital de giro esquema com vendas vista

CAIXA

Matria - prima
VENDAS Mat. secundrio
Outros

PRODUTOS
ACABADOS

7
SANDRONI, Paulo. 1989, p. 36.

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Capital de giro esquema vendas a prazo

CAIXA

Duplicatas Matria - prima


a Mat. secundrio
Receber Outros

Vendas
Produtos
a
Acabados
Prazo

3.7.2 Fontes de Capital de Giro

O capital de giro da empresa tem duas fontes: recursos prprios e


recursos de terceiros.
Recursos prprios so os recursos da prpria empresa e esto
localizados no grupo do patrimnio lquido (capital social, reservas de
capital, lucros acumulados etc.); tais recursos podem financiar o capital
de giro ou o investimento fixo ou ambos.
Para sabermos o destino dos recursos prprios, devemos usar a
seguinte frmula: patrimnio lquido menos ativo permanente.
Quando o resultado da frmula acima for positivo, significa que
esse valor est sendo empregado no capital de giro. Quando o resultado
for negativo, significa que os recursos prprios esto todos empregados
no investimento fixo, e esse valor encontrado de recursos de terceiros, e
esto localizados nos grupos do passivo circulante ou exigvel a longo
prazo.

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Recursos de terceiros so recursos no pertencentes empresa e


que esto financiando o capital de giro ou o investimento fixo (em parte
ou no todo).
Os recursos de terceiros no balano patrimonial figuram nos gru-
pos passivo circulante e patrimnio lquido.

3.7.3 Clculo do Capital de Giro

Ao calcularmos o capital de giro prprio da empresa, devemos


usar a seguinte frmula: patrimnio lquido menos ativo permanente (PL
AP).

Anlise das Necessidades de Capital de Giro


Ao se analisar as necessidades de capital de giro atravs da con-
tabilidade, faz-se necessria uma reclassificao do balano, ou seja, uma
distribuio das contas em grupos diferentes dos contemplados pelas
Leis 6.404/76, 11.638/07 e 11.941/09.
Segundo os professores Santi Filho e Olinquevitch que utilizam a
teoria dinmica desenvolvida por Fleuriet, a reclassificao do balano
patrimonial segue a seguinte forma:

Reclassificao do Balano Patrimonial


Ativo Passivo
Aplicaes de capital de giro Fontes de capital de giro
Duplicatas a receber Fornecedores
Estoques Obrigaes fiscais
Despesas antecipadas Obrigaes trabalhistas
Outras Outras
Outras Contas do Ativo Circulante Outras contas do Passivo
Circulante
Disponibilidades Duplicatas descontadas
Aplicaes financeiras Emprstimos e finan-
ciamentos.
Outras Outras
Realizvel de longo prazo Exigvel a longo prazo
Ativo fixo (I+I+I)8 Patrimnio Lquido 9

8
Ativo fixo = Investimentos + Imobilizado + Intangvel.
9
SANTI FILHO, Armando de; OLINQUEVITCH, Jos Lenidas. 1989, p. 157.

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Aps a reclassificao do balano patrimonial, o clculo das ne-


cessidades lquidas de capital de giro (NLCG) torna-se fcil: s subtrair
do grupo de aplicaes as fontes (aplicaes fontes).
Quando o resultado for positivo (aplicaes maiores que as fon-
tes), significa que a empresa necessita de recursos para financiar o giro
dos negcios.
Quando o resultado for negativo (aplicaes menores que as fon-
tes), significa que a empresa no necessita de mais recursos para financiar
o giro; ela j est sendo financiada com recursos de terceiros.

Necessidades lquidas de capital de giro NLDCG

Aplicaes menos Fontes


de de
Cap. giro Cap. giro

NLDCG

Outras Outras
contas do contas do
Ativo Circ. Passivo Circ.

Para facilitar a compreenso exemplificamos, conforme segue:

Balano Patrimonial da Empresa XYZ


ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Caixa 3.000,00 Fornecedores 22.000,00
Banco conta movi- 6.000,00 Obrigaes Trabalhistas 3.800,00
mento

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Ativo Passivo
Aplicaes financei- 8.000,00 Obrigaes Fiscais 4.000,00
ras C Prazo
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos Banco C. 15.000,00
Prazo
( ) Duplicatas descon- (10.000,00) Total Circulante 44.800,00
tadas
Estoques 35.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 No Circulante
Total do circulante 78.200,00 Exigvel de Longo Prazo
No Circulante Financiamento banco 43.000,00
Ativo Fixo Financiamento Vecu- 4.000,00
los
Terreno 3.000,00 Total exigvel de longo 47.000,00
prazo
Construo Civil 18.000,00 Patrimnio Lquido
Instalaes 1.800,00 Capital social 30.000,00
Veculos 19.000,00 Reservas de capital 6.000,00
Mveis e Utenslios 2.600,00 Reservas de Lucros 8.200,00
Equipamentos de 1.900,00 Total patrimnio lquido 44.200,00
comunicao
Intangvel 2.500,00
Ativo Total 136.000,00 Passivo Total 136.000,00

Reclassificao do balano patrimonial


Ativo Passivo
Aplicaes de capital de giro Fontes de capital de giro
Duplicatas a Receber 34.000,00 Fornecedores 22.000,00
Estoques 35.000,00 Obrigaes fiscais 4.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 Obrigaes Trabalhis- 3.800,00
tas
Total aplicaes 71.200,00 Total fontes 29.800,00
Outras contas ativo circulante Outras contas do passivo circulante
Disponibilidades 9.000,00 Emprstimo banco 15.000,00
curto prazo
Aplicaes financeiras 8.000,00 Duplicatas desconta- 10.000,00
C prazo das
Total OCAC 17.000,00 Total OCPC 25.000,00
Longo Prazo Longo Prazo
Exigvel longo prazo 47.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 57.800,00 Patrimnio Lquido 44.200,00
Ativo Total 146.000,00 Passivo Total 146.000,00

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Ativo Passivo
Aplicaes financei- 8.000,00 Obrigaes Fiscais 4.000,00
ras C Prazo
Duplicatas a receber 34.000,00 Emprstimos Banco C. 15.000,00
Prazo
( ) Duplicatas descon- (10.000,00) Total Circulante 44.800,00
tadas
Estoques 35.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 No Circulante
Total do circulante 78.200,00 Exigvel de Longo Prazo
No Circulante Financiamento banco 43.000,00
Ativo Fixo Financiamento Vecu- 4.000,00
los
Terreno 3.000,00 Total exigvel de longo 47.000,00
prazo
Construo Civil 18.000,00 Patrimnio Lquido
Instalaes 1.800,00 Capital social 30.000,00
Veculos 19.000,00 Reservas de capital 6.000,00
Mveis e Utenslios 2.600,00 Reservas de Lucros 8.200,00
Equipamentos de 1.900,00 Total patrimnio lquido 44.200,00
comunicao
Intangvel 2.500,00
Ativo Total 136.000,00 Passivo Total 136.000,00

Reclassificao do balano patrimonial


Ativo Passivo
Aplicaes de capital de giro Fontes de capital de giro
Duplicatas a Receber 34.000,00 Fornecedores 22.000,00
Estoques 35.000,00 Obrigaes fiscais 4.000,00
Despesas antecipadas 2.200,00 Obrigaes Trabalhis- 3.800,00
tas
Total aplicaes 71.200,00 Total fontes 29.800,00
Outras contas ativo circulante Outras contas do passivo circulante
Disponibilidades 9.000,00 Emprstimo banco 15.000,00
curto prazo
Aplicaes financeiras 8.000,00 Duplicatas desconta- 10.000,00
C prazo das
Total OCAC 17.000,00 Total OCPC 25.000,00
Longo Prazo Longo Prazo
Exigvel longo prazo 47.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 57.800,00 Patrimnio Lquido 44.200,00
Ativo Total 146.000,00 Passivo Total 146.000,00

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Anlise das variveis: CDG, NLCDG, T, LP


a) CDG = capital de giro
PL AP = 44.200,00 57.800,00 = -13.600,00

b) NLCDG = Necessidades lquidas de capital de giro


Aplicaes fontes = 71.200,00 29.800,00 = 41.400,00
Observao:
Pelo que observamos, a empresa no tem recursos para o capital
de giro, pois, alm de usar todos os recursos prprios, est usando
13.600,00 de recursos de terceiros para financiar o seu ativo permanente.
As necessidades lquidas de capital de giro da empresa so de
41.400,00, e esse valor de recursos de terceiros.
c) T = Tesouraria
T = OCAC OCPC = outras contas do ativo circulante menos
outras contas do passivo circulante.
T = R$ 17.000,00 R$ 25.000,00 = R$ 8.000,00
Quando negativa, significa que a empresa est trabalhando com
recursos de terceiros a curto prazo.
d) LP = Longo prazo
LP = Ex.LP RLP
A quarta varivel LP (longo prazo) o resultado da operao exig-
vel a longo prazo menos o realizvel a longo prazo, e quando positivo signi-
fica que a empresa est trabalhando com recursos de terceiros a longo prazo.
LP = R$ 47.000,00 0 = + 47.000,00
CDG Capital de Giro x NLCDG Necessidades lquidas de
capital de giro
Aps o clculo das variveis (NLCDG, T, LP, CDG), o passo se-
guinte analisar o comportamento do valor da NLCDG com o valor do
CDG. Vejamos alguns exemplos:

Exemplo 01:
NLCDG = 5.000,00
T = 1.000,00
CDG = 6.000,00
No possui recursos de longo prazo.
Anlise:
A empresa possui recursos prprios suficientes para a imobilizao (CDG positivo)
para suas necessidades de capital de giro (CDG > NLCDG) e ainda para manter uma
folga financeira (T positiva). Assim temos:
CDG = NLCDG + T ou 6.000 = 5.000,00 + 1.000,00

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114 Anlio Berti

Exemplo 02:
NLCDG = 5.000,00
T = (1.000,00)
CDG = 4.000,00
No possui operaes de longo prazo.
Anlise:
A empresa possui recursos prprios para a imobilizao (CDG positivo), mas
insuficientes para a cobertura das necessidades de capital de giro (NLCDG <
CDG), utilizando-se de recursos de terceiros a curto prazo (T negativa) para
suprir essa falta. A utilizao de tais recursos corresponde a 20% da necessidade
de capital para o giro dos negcios (T) dividido por NLCDG
CDG = NLCDG T ou 4.000,00 = 5.000,00 1.000,00

Exemplo 03
NLCDG = (1.000,00)
T = 500,00
LP = (600,00)
CDG = 100,00
Anlise:
A empresa possui recursos para imobilizao (CDG positivo) e no tem necessi-
dade de recursos para o giro dos negcios. (NLCDG negativo). Alm disso,
possui grande folga financeira.
Grande parte dos recursos obtidos do giro dos negcios (NLCDG negativa), bem
como uma parcela dos recursos prprios disponveis (CDG positivo) esto apli-
cados em operaes de longo prazo (LP negativo). Neste caso temos:
(NLCDG) + CDG = (LP) + T, ou seja, (1.000,00) + 100,00 = (600,00) + 500,00

Exemplo 04
NLCDG = 1.500,00
T = (500,00)
LP = 600,00
CDG = 400,00
Anlise:
A empresa possui recursos para imobilizao (CDG positivo), mas insuficientes
para a cobertura de todas as necessidades do capital de giro (NLCDG >
CDG). Recorre a fontes de curto e a fontes de longo prazo para suprir a insuficin-
cia de recursos prprios. Neste caso temos:
CDG + LP + (T) = NLCDG ou 400,00 + 600,00 = 1.500,00 500,00

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 115

3.7.4 Anlise do Desequilbrio Econmico-Financeiro

O desequilbrio econmico-financeiro ocorre em razo do aumento


da defasagem existente entre a varivel NLCDG Necessidades lquidas de
capital de giro e a varivel CDG capital de giro, ou seja, as necessidades de
recursos para o giro crescendo mais do que os recursos prprios disponveis,
obrigam a empresa a recorrer a recursos de terceiros, normalmente de curto
prazo, j que os de longo prazo so escassos em nosso pas.
A tendncia ao desequilbrio denominadaefeito tesoura, e suas
causas devem ser buscadas na anlise do comportamento das variveis:
NLCDG, CDG ou ento, na anlise vertical das demonstraes contbeis:
balano patrimonial e demonstrativo de resultados do exerccio.
As principais causas do desequilbrio so:
crescimento das vendas com fraca gerao de recursos (lucro
baixo);
imobilizao excessiva;
distribuio excessiva de lucros;
prejuzos;
descontrole do ciclo financeiro.
O grfico da figura abaixo demonstra o comportamento das vari-
veis NLCDG e CDG, que diagnostica a tendncia ao desequilbrio eco-
nmico-financeiro.

.NLCDG

T+ . T-

.
.CDG

Fatores que atuam sobre o capital de giro


As principais atividades que reduzem o capital de giro so:

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116 Anlio Berti

Prejuzos: medida que a empresa como resultado de suas ati-


vidades tem prejuzo, esse est reduzindo o capital de giro, visto que o
mesmo reduz o patrimnio lquido.
Exemplo: Suponha uma empresa com o seguinte balano em 31-
12-2xx1: (sem depreciao).
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 32.000,00 Passivo Circulante 32.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 48.000,00 Patrimnio Lquido 53.000,00
Total 80.000,00 Total 80.000,00

CDG Capital de giro : R$ 53.000,00 48.000,00 = R$ 5.000,00


Durante o ano de 2xx2 , foram obtidos os seguintes resultados:
Vendas............................... R$ 180.000,00 (todas recebidas)
(-) despesas........................ R$ 190.000,00 (10% a pagar)
Prejuzo.............................. R$ (10.000,00)
O balano em 31.12.2xx2 ser:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 23.000,00 Passivo Circulante 28.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 48.000,00 Patrimnio Lquido 53.000,00
Total 71.000,00 Total 71.000,00

CDG capital de giro : R$ 43.000,00 48.000,00 = (-5.000,00)


CDG inicial............... R$ 5.000,00
prejuzo.................... R$ 10.000,00
CDG final................. R$ ( 5.000,00)

Aquisio de ativo fixo : No momento em que a empresa ad-


quire um bem do ativo fixo (I+I+I), ela est reduzindo a disponibilidade
de capital de giro.
Exemplo: Suponha uma empresa com o seguinte balano em
31.12.2xx1 (sem depreciao).
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 60.000,00 Passivo Circulante 20.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 40.000,00 Patrimnio Lquido 80.000,00
Total 100.000,00 Total 100.000,00

CDG capital de giro R$ 80.000,00 40.000,00 = R$ 40.000,00


Durante o ano de 2Xx2 foram obtidos os seguintes resultados:
Vendas............................... R$ 210.000,00 (todas recebidas)
(-) despesas........................ R$ 186.000,00 (10% a pagar)
Lucro.................................. R$ 24.000,00

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 117

Alm disso, foram adquiridas mquinas e equipamentos no valor


de R$ 42.000,00 vista. O balano em 31.12.2.xx2 ser:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 40.600,00 Passivo Circulante 18.600,00
Ativo Fixo (I+I+I) 82.000,00 Patrimnio Lquido 80.000,00
Reserva de lucro 24.000,00
Total 122.600,00 Total 122.600,00

CDG capital de giro R$ 104.000,00 82.000,00 = 22.000,00


CDG inicial................ R$ 40.000,00
Lucro......................... R$ 24.000,00
(-) aquis. ativo fixo...... R$ (42.000,00)
CDG atual.................. R$ 22.000,00
Distribuio de lucros: A distribuio de lucros um dos fato-
res que contribuem para a diminuio do capital de giro, pois, com a dis-
tribuio h uma reduo no patrimnio lquido da empresa.
Exemplo: Suponha que uma empresa com o seguinte balancete
em 31.12.2xx1
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 38.000,00 Passivo Circulante 8.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 120.000,00 Patrimnio Lquido 150.000,00
Total 158.000,00 Total 158.000,00

CDG capital de giro = 150.000,00 menos 120.000,00 = 30.000,00


Durante o ano de 2xx2, foram obtidos os seguintes resultados:
Vendas........................ R$ 300.000,00 (todas recebidas)
(-) despesas................. R$ 280.000,00 (10% a pagar)
Lucro......................... R$ 20.000,00
No final do ano foi proposta a distribuio de dividendos de R4.
10.000,00. O balano final em 31.12.2xx2 ser:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 78.000,00 Passivo Circulante
Ativo Fixo (I+I+I) 120.000,00 Despesas a Pagar 28.000,00
Dividendos a Pagar 10.000,00
Patrimnio Lquido 150.000,00
Reservas de Lucros 10.000,00
Total 198.000,00 Total 198.000,00

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118 Anlio Berti

CDG capital de giro = 160.000,00 menos 120.000,00 = 40.000,00 ou seja:


CDG inicial................ R$ 30.000,00
+ lucros,.................... R$ 20.000,00
dividendos.............. R$ (10.000,00)
CDG final................. R$ 40.000,00
As principais atividades que aumentam o capital de giro so:
A depreciao, os lucros, a venda de bens do ativo permanente
(imveis, veculos, mquinas etc.) a injeo de recursos por parte dos
scios, aumentam o capital de giro da empresa.
Depreciao: nos exemplos anteriores tomamos como hipte-
ses a inexistncia do clculo contabilizao da depreciao.
Exemplo: balano em 31.12.2xx1
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 40.000,00 Passivo Circulante 20.000,00
Ativo Fixo (I+I+I) 50.000,00 Patrimnio Lquido 70.000,00
Total 90.000,00 Total 90.000,00
CDG capital de giro = 70.000,00 menos 50.000,00 = 20.000,00
Durante o ano de 2xx2 foram obtidos os seguintes resultados:
Vendas....................... R$ 400.000,00 (todas recebidas)
Despesas.................... R$ 397.000,00 (10% a pagar)
(-) depreciao........... R$ 5.000,00
Prejuzo...................... R$ (2.000,00)
O balano em 31.12.2xx2 ser:
ATIVO PASSIVO
Ativo Circulante 62.700,00 Passivo Circulante 39.700,00
Ativo Fixo (I+I+I) 45.000,00 Patrimnio Lquido 70.000,00
Prejuzo (2.000,00)
Total 107.700,00 Total 107.700,00

CDG capital de giro = 68.000,00 menos 45.000,00 = 23.000,00 ou seja:


CDG inicial................ R$ 20.000,00
(-) prejuzo................. R$ ( 2.000,00)
(+) depreciao.......... R$ 5.000,00
Total.......................... R$ 23.000,00
Como podemos observar, sempre que a depreciao for maior
que o prejuzo, o resultado aumenta no CDG (capital de giro).
Venda de bens do ativo fixo: a venda de um componente do
ativo fixo provoca um aumento da disponibilidade de capital de giro.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 119

3.7.5 Capital de Giro Prprio, Nulo e de Terceiros

Quando reclassificamos o balano patrimonial de uma empresa e


identificamos as aplicaes de recursos e as fontes, podemos identificar
trs situaes possveis de capital de giro.
a) Capital de giro nulo
Ativo Passivo
Aplicaes de recursos = Fontes de recursos
Ex. R$ 10 R$ 10
uma situao, em que as aplicaes de recursos nos itens: du-
plicatas a receber, estoques, despesas antecipadas etc. so iguais s fontes
de recursos: fornecedores, obrigaes fiscais, obrigaes trabalhistas etc.
b) Capital de giro prprio
Ativo Passivo
Aplicaes de recursos > Fontes de recursos
Ex. R$ 10 R$ 8
a relao em que as aplicaes de recursos em duplicatas a re-
ceber, estoques, despesas antecipadas etc., so maiores que as fontes de
recursos, de fornecedores, obrigaes fiscais, trabalhistas etc.; essa dife-
rena deve estar localizada no patrimnio lquido da empresa.
c) Capital de giro de terceiros
Ativo Passivo
Aplicaes de recursos < Fontes de recursos
Ex. R$ 8 R$ 10
a relao em que as aplicaes de recursos so menores que as
fontes, ou seja, duplicatas a receber, estoques, despesas antecipadas etc.
somam valores inferiores s fontes de fornecedores, obrigaes fiscais e
trabalhistas etc.

Observao:
As afirmaes sobre capital de giro nulo, prprio e de terceiros,
acima, sero verdadeiras, quando:
a) capital de giro nulo, aplicaes = fontes; nesse caso o patri-
mnio lquido tem de ser igual soma do realizvel a longo
prazo, com o ativo permanente, e as outras contas do ativo
circulante iguais as outras contas do passivo circulante.
AP + RLP = PL e OCAC = OCPC
b) capital de giro prprio, aplicaes > fontes, s quando a diferena
encontrada mais o ativo permanente, mais realizvel a longo pra-
zo igual ao patrimnio lquido e as outras contas do ativo circu-
lante so iguais s outras contas do passivo circulante.

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120 Anlio Berti

giro prprio + AP + RLP = PL e OCAC = OCPC.


c) capital de giro de terceiros, aplicaes < fontes, s quando as
outras contas do ativo circulante mais ativo permanente so
iguais ao patrimnio lquido
OCAC + AP = PL
OCAC = outras contas do ativo circulante
OCPC = outras contas do passivo circulante
AP = Ativo permanente
RLP = Realizvel a longo prazo

3.7.6 Necessidades de Capital de Giro

Para calcular as necessidades de capital de giro de uma determi-


nada indstria, faz-se necessrio um estudo detalhado das caractersticas
inerentes a esta, tais como:
a) Administrao pessoal que administra, poltica adotada, sua
estrutura fsica no setor administrativo, estrutura de receitas e
custos etc.
b) Produo capacidade instalada no setor produtivo (mqui-
nas, equipamentos, espao fsico destinado produo e esto-
cagem, pessoal etc.).
c) Comercializao meios de distribuio do produto acabado,
mercado consumidor (reas de atuao), poltica de vendas
etc.
d) Financeiro Forma de pagamento da compra de materiais, po-
ltica de vendas e recebimentos, fontes de recursos (prprios e
terceiros) etc.

Quadro das Necessidades de Capital de Giro


Valor
DISCRIMINAO Ba se de Clculo
R$ 1,00
1. NECESSIDADES
1.1 Necessidades Mnimas
1.2 Estoques matria-prima
1.3 Estoques Mat. secundrio
1.4 Estoques Prod.em Elaborao
1.5 Estoques Prod. acabados
1.6 Financiamento s Vendas
Total das Necessidades ////////////////////////////

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 121

Valor
DISCRIMINAO Ba se de Clculo
R$ 1,00
2. COBERTURAS
2.1 Crdito de Fornecedores
2.2 Salrios a Pagar
2.3 Impostos a Pagar
2.4 Recursos Prprios
2.5 Desconto de Duplicatas
2.6 Recebimento de Duplicatas
2.7 Nec. Adic. Capital de Giro
Total das Coberturas ////////////////////////////

Base de clculo das necessidades de capital de giro


Para elaborar o quadro das necessidades e coberturas de capital
de giro, o documento que fornece as informaes necessrias ao clculo
o resumo de custo e receita, que normalmente elaborado para um pero-
do de tempo, que pode ser mensal, semestral ou anual; depende da em-
presa e do tcnico que o elabora.
1.1 Necessidades Mnimas
Necessidades mnimas so um percentual que se aplica sobre as
demais necessidades, com o objetivo de servir de reforo para eventuais
necessidades; depende da empresa e pode ser: 0,5%, 1%, 3%, 5%, 8% ou
10%. O percentual mais usado 0,5% sobre as demais necessidades.
R$... x 0,5% = R$.....
1.2 Estoque de Matria-Prima
Partindo-se do resumo de custo e receita, divide-se o estoque de
matria-prima pelo nmero de dias da base do resumo e multiplica-se
pelo nmero de dias do perodo de estocagem.
R$.... / dias x dias = R$.....
1.3 Estoque de Material Secundrio
Da mesma forma que se calcula a matria-prima, calculam-se
tambm os estoques de material secundrio.
R$..... / dias x dias = R$.....
1.4 Estoque de Material de Consumo
A forma de se calcular o estoque de material secundrio a
mesma usada no clculo de matria-prima.
R$..... / dias x dias = R$.....
1.5 Estoque de Produtos em elaborao
Para se calcular o estoque de produtos em elaborao,
necessrio saber o ciclo produtivo da empresa (em dias) e aplicar a se-
guinte frmula:

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122 Anlio Berti

EPE = CT (Dep. + P + C + ICMS + CV + FV) / 2 /* x dias de


estocagem.

EPE = estoque de produtos em elaborao


CT = custo total
Dep. = depreciao
P = PIS
C = Cofins
ICMS = imposto circ. mercadorias servios
CV = comisses sobre vendas
FV = fretes sobre vendas
* = nmero de dias da base de clculo do quadro de custo e
receita.
X = multiplicao
1.6 Estoque de produtos acabados
Da mesma maneira de produtos em elaborao, calculam-se pro-
dutos acabados, com a seguinte frmula:
EPA = CT (Dep. + P + C + ICMS + CV + FV) / * x dias de es-
tocagem
EPA = Estoque de produtos acabados
1.7 Financiamento s vendas
Tambm usamos para o clculo a seguinte frmula:
FV = CT dep. / * x % de vendas a prazo

Ciclo Produtivo
O ciclo produtivo de uma empresa (indstria) o perodo de tem-
po que demora para transformar as matrias-primas em produtos acaba-
dos, ou seja, da sada da matria-prima do almoxarifado passando pelas
diversas fases da produo agregado mo de obra e insumos diversos, at
a sada final em forma de produto acabado no departamento de acaba-
mento. Em seguida, encaminhado para a expedio.
Cada indstria tem um ciclo produtivo, e esse depende das carac-
tersticas da empresa, tais como: tipo de produto a ser industrializado,
mquinas e equipamentos usados na produo, mo de obra empregada,
grau de desenvolvimento tecnolgico de seus equipamentos (maior ou
menor), se a forma de trabalho empregado na produo em srie cont-
nua ou sob encomenda de acordo com a exigncias do cliente etc.
Quando a empresa trabalha sob encomenda e as caractersticas
dos produtos so determinadas pelos clientes, o ciclo produtivo modifica-

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 123

-se a cada produto no mantendo uma uniformidade e normalmente esse


maior do que a produo em srie, devido ao produto ser personalizado;
por exemplo: mveis sob medida com caractersticas personalizadas pelo
cliente. Outro exemplo de produto personalizado o caso de editora de
livros, para a publicao de uma obra o ciclo produtivo vai desde a leitura
da obra para efetuar a correo ortogrfica, diagramao etc., at a publi-
cao da mesma.
importante destacarmos que cada empresa tem um ciclo produ-
tivo que deve ser analisado, visto que, medida que o ciclo aumenta, o
capital empregado na produo tambm aumenta e, quanto maior for o
volume de recursos empregados, maiores sero os cuidados.

2 Coberturas
No clculo das coberturas, usamos tudo que a empresa recebe de ter-
ceiros e que contribui para o capital de giro, servindo-lhe como incremento.

2.1 Crdito de fornecedores


Da mesma forma que a empresa vende a prazo, ela compra, e, pa-
ra calcular o crdito de fornecedores, devemos somar o valor da matria-
-prima, material secundrio etc., dividir pelo nmero de dias base de cl-
culo do resumo de custos e receita e multiplicar pelo prazo mdio nas
compras (dias).

2.2 Salrios a pagar


Normalmente as empresas pagam o salrio no 5 dia til do ms
seguinte ao trabalhado, dessa forma, o clculo do crdito de salrios de
5 dias. Soma-se o valor dos salrios fixos e variveis que encontramos no
resumo de custo e receita, divide-se pelo n de dias da base de clculo e,
em seguida, multiplicamos por 5.

2.3 Impostos a pagar


Impostos a pagar so os tributos que a empresa recolhe ao Estado
no ms seguinte, por exemplo: PIS, Cofins, ICMS etc. PIS e Cofins so
tributos recolhidos sempre no dia 10 de cada ms seguinte, e o ICMS
para a indstria recolhido em duas parcelas, 50% dia 9, e 50% dia 15,
dando uma mdia de 12 dias.
Para se calcular o crdito com tributos, usam-se as seguintes
formulas: PIS + Cofins / n de dias da base de clculo (quadro resu-
mo) x 10 dias.
ICMS / n de dias da base de clculo (quadro-resumo) x 12 dias.
Em seguida, soma-se o resultado encontrado nas duas frmulas
acima.

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124 Anlio Berti

2.4 Outros crditos


Outros crditos, dependendo da empresa, ela pode ou no, ter
crditos com terceiros que podem auxili-la no capital de giro.
2.5 Necessidade adicional de capital de giro
o montante das necessidades, encontrado no quadro de capital
de giro, menos as coberturas, que a empresa recebe de terceiros; o mon-
tante de recursos que a empresa necessita buscar em outras fontes para
completar o capital de giro.
Frmula: Total das Necessidades (2.1 + 2.2 + 2.3 + 2.4).

3.8 ANLISE DE SENSIBILIDADE

3.8.1 O Instrumento Anlise de Sensibilidade

Este instrumento, em simples palavras, permite medir o impacto


da variao do valor de uma ou de mais variveis sobre outra varivel.
Exemplificando, estaramos interessados em medir a variao percentual
do ndice de retorno do ativo operacional causado por uma melhora de
10% no preo de vendas.
Esse tipo de procedimento possibilita escalonar as variveis in-
fluentes nas outras, pelo impacto que elas causam. Dessa forma, torna-se
possvel e fcil definir prioridades.
A tcnica usada para definir o impacto financeiro no retorno do
ativo operacional da empresa, de variveis controlveis relacionadas com
uma melhora da operao de uma reaproblema, d ao analista uma nova
informao para a diagnose.
A figura que mostraremos a seguir, mostra em nmeros, os pro-
cedimentos para o clculo do RAO, objeto de apreciao na anlise de
quocientes. Nela esto expostas as variveis controlveis bem como in-
fluenciam o RAO.
Por outro lado, partindo-se da hiptese de se aplicar uma taxa de-
finida como de 10% sobre essas variveis, ns podemos perceber o im-
pacto causado, bem como se definem as prioridades.
Nos exemplos a seguir utilizamo-nos do retorno do ativo ope-
racional como a varivel a sofrer a influncia da melhoria, derivado do
fato de ser uma das mais importantes medidas da eficcia da atuao
da administrao de uma empresa, portanto, de inestimvel utilidade
nos diagnsticos.
Tanto na figura 2 quanto na 3, consideramos cada varivel, inde-
pendente das outras e admitindo tambm cada alternativa de melhora
definida como uma ao nesta varivel. E o fizemos to somente para um

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 125

melhor entendimento da metodologia, pois, na realidade o que nos inte-


ressa medir o impacto em termos de um ndice global.
Assim, quando realizamos o diagnstico nas empresas nos depa-
ramos com o fato de que uma alternativa para melhorar um problema
modificar mais de uma varivel.
Decorre da que a soluo de um problema desta natureza exige a
construo de um modelo matemtico. Um caminho alternativo, por
exemplo, ser o de se montar uma matriz na qual constem os percentuais
resultantes, positivos e negativos e seus efeitos no RAO.
Os procedimentos de sensibilidade descritos fornecem ao analista
um caminho na obteno de informaesvaliosas, para a anlise e defini-
o das alternativas prioritrias para mudar a atual situao da empresa.

3.8.2 Aplicao do Instrumento de Anlise de Sensibilidade

Para o analista verificar os resultados da empresa ele pode utilizar


a anlise vertical do DRE (demonstrativo de resultados), ou ento atravs
da cadeia de indicadores que ora apresentamos:

Item Denominao Indicador Frmula do Quociente Indicador


01 Retorno do Ativo Operacional RAO = LO x RO = LO
RO AO AO
02 Taxa de lucratividade TL = Lucro operacional x 100
Receita operacional
03 Ind. Rotao Ativo Operacional IRAO = Receita operacional
Ativo operacional
04 ndice dos custos de produo ICP = Custo de produo (%)
Receita Operacional
05 ndice dos custos de vendas ICV = Custo de vendas (%)
Receita Operacional
06 ndice dos custos administrativos ICA = Custos de administrao
Receita operacional
07 ndice de custos financeiros ICF = Custos financeiros
Receita operacional
08 ndice das desp. Tributrias IDT = Despesas tributrias
Receita operacional

01 Retorno do ativo operacional: um ndice que reflete o po-


der de ganho da empresa e nos d uma ideia da forma como o ativo ope-
racional est sendo utilizado para obteno dos lucros.
02 Taxa de lucratividade: mostra a taxa de lucratividade opera-
cional em relao s receitas operacionais.
03 ndice de rotao do ativo operacional: mostra quantas ve-
zes em um ano, foi o ativo operacional utilizado para gerar a receita ope-
racional referida.

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126 Anlio Berti

04 ndice dos custos de produo: essa relao mede que parce-


la da receita operacional foi absorvida pelos custos totais de produo.
05 ndice de custos de vendas: indica quanto da receita operacio-
nal a empresa empregou no esforo de marketing e distribuio de seus
produtos.
06 ndice dos custos administrativos: esse ndice diz, que par-
cela da receita operacional foi destinada aos custos administrativos.
07 ndice de custos financeiros: mostra a frao de receita ope-
racional que foi utilizada para o pagamento de despesas financeiras (ju-
ros, CPMF, IOF etc.).
08 ndice de despesas tributrias: indica a parcela da receita
operacional que foi destinada ao pagamento das despesas tributrias.

Visando facilitar a compreenso da anlise de sensibilidade


exemplificamos:
A empresa y apresenta os seguintes dados:
Situao atual da empresa
Discriminao Valor %
ROL = Resultado operacional lquido 294.390,00 100,00%
(-) C V p = Custo varivel do produto 203.442,00 69,11%
(-) C V v = Custo varivel vendas 15.003,00 5,11%
= M C = Margem de contribuio 75.945,00 25,79%
(-) C F = Custo fixo 73.017,00 24,80%
= L O = Lucro operacional 2.928,00 0,99%

Valor do Ativo operacional = 329.892,00


Lucro lquido do exerccio = 27.183,00 (aps receitas no opera-
cionais e as provises).
LO x RO = 2.928,00 x 394.390,00 = 0,0099 x 0,8923 = 0,0088
RO AO 294.390,00 329.892,00
Aumento de 10% na varivel preo de venda.
Discriminao Valor %
ROL = 294.390,00 x 1.1 323.829,00 100,00%
(-) CV p = 203.442,00 x 1,0 203.442,00 62,82%
(-) CV v = 15.003,00 x 1.1 16.503,00 5,10%
= MC = Margem de contribuio 103.884,00 32,08%
(-) CF = 73.017,00 x 1.0 73.017,00 22,55%
= L O = Lucro operacional 30.939,00 9,53%

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 127

Lucro operacional calculado: 30.867,00 = 9,53%


Lucro operacional anterior: 2.928,00 = 0,99%
Variao: 27.939,00 = 8,54%
Aumento do lucro operacional em relao a base:
8,54% = 8,6262 x 100 = 862,62%
0,99%
Novo valor do ativo operacional = 329.892,00 + 27.939,00 =
357.831,00
das vendas................= 29.439,00 = (323.829,00 294.390,00)
dos custos de vendas= 1.500,00 = (16.503,00 15.003,00)
Lquida 27.939,00 = 9,54 vezes o lucro opera-
cional base.
Novo RAO:
LO x RO = 30.867,00 x 323.829,00 = 0,0953 x 0,9049 = 0,0862 RO
AO 323.829,00 357.831,00 (*)
ou seja 9,79 vezes maior que o RAO anterior (*) O ativo opera-
cional se alterar em funo das variaes do lucro fato modificativo
e do aumento do volume de recursos disponveis ou de duplicatas a rece-
ber, se a venda for vista ou a prazo fato permutativo. Essa observao
aplicvel nos demais casos em que o ativo operacional se altera em
funo do volume de vendas e dos lucros.
Figura 01 Aumento em 10% sobre o volume de vendas:

ROL = 294.390,00 x 1,1 = 323.829,99 = 100,00%


(-) CVp = 203.442,00 x 1,1 = 223.786,00 = 69,11%
(-) VVv = 15.003,00 x 1,1 = 16.503,00 = 5,10%
= MC = 75.945,00 x 83.540,00 = 25,79%
(-) CF = 73.017,00 73.017,00 = 22,55%
= LO = 2.928,00 10.523,00 = 3,24%

Lucro operacional calculado: 10.523,00 = 3,24%


Lucro operacional anterior: 2.928,00 = 0,99%
Variao: 7.595,00 = 2,25%
Aumento do lucro operacional em relao base:
3,24% = 3,2727 x 100 = 327,27%
0,99%
Novo valor do ativo operacional: 329.892,00 + 7.595,00 = 337.487,00

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128 Anlio Berti

das vendas..............= 29.439,00 = (323.829,00 294.390,00)


dos custos de produo = 20.344,00 = (223.786,00 203.442,00)
dos custos de vendas = 1.500,00 = ( 16.503,00 15.003,00)
Lquida 7.595,00 = 2,59 vezes o lucro operacional
base
Novo RAO:
10.523,00 x 323.829,0 = 0,03249 x 0,9595 = 0,0311
323.829,00 337.487,00
ou seja 3,53 vezes maior que RAO base.

Figura 02 Reduo de 10% nos custos variveis de produo


materiais diretos.
Custos variveis de produo = custos dos materiais diretos +
custo da mo de obra direta + custos indiretos de produo.
203.442,00 = 127.151,00 + 64.866,00 + 11.425,00
Novos custos dos materiais diretos = 127.151,00 12.715,00 =
114.436,00
Novo custo varivel de produo = 203.442,00 12.715,00 =
190.727,00

ROL = 294.390,00 = 100,00%


(-) CVp = 190.727,00 = 64,79%
(-) CVv = 15.003,00 = 5,10%
= MC = 88.660,00 = 30,11%
(-) CF = 75.017,00 = 24,80%
= LO = 15.643,00 = 5,31%
Lucro operacional calculado: 1 5.643,00 = 5,31%
Lucro operacional base: 2.928,00 = 0,99%
Variao: 12.715,00 = 4,32%

Aumento do lucro operacional em relao base:


5,31% = 5,3636 x 100 = 536,36%
Novo valor do ativo operacional: 329.892,00 + 12.715,00 =
342.607,00
das vendas =0
dos custos de produo = 12.715,00 = (127.151,00 114.436,00)
dos custos de vendas =0
Alquota = 12.715,00 = 4,34 vezes o lucro operacional
base.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 129

Novo RAO:
15.643,00 x 294.390,00 = 0,0531 x 0,8592 = 0,0456
294.390,00 342.607,00
ou seja 5,15 vezes maior que o RAO base.
Para os clculos de outras alternativas tais como reduo do custo da
mo de obra direta; despesas administrativas; custos fixos; despesas financei-
ras e semelhantes, o procedimento a ser adotado o mesmo deste item.

Figura 03 Reduo de 10% do volume de estoques totais.


Estoque total = estoque de produtos acabados + estoque de produ-
tos em elaborao + estoques de matrias-primas, embalagens, materiais
secundrios + estoques diversos.
56.577,00 = 18.135,00 + 11.478,00 + 26.736,00 + 228,00
Novo nvel de estoques: 56.577,00 5.657,00 = 50.920,00
Em decorrncia o novo valor do ativo operacional ser de:
329.892,00 5.657,00 = 324.235,00
Novo RAO:
2.928,00 x 294.390,00 = 0,0099 x 0,9079 = 0,0089
294.390,00 324.235,00
ou seja 0,01 maior que o RAO base.
Dado o pequeno incremento no RAO, resultante da reduo de
10% dos estoques totais, dispensamos calcular nas condies desta
empresa no exerccio analisado os demais nveis de estoques.

Figura 04 Reduo em 10% no volume de financiamento s


vendas.
Novo nvel de duplicatas a receber: 155.946,00 15.594,00 =
140.352,00
Como consequncia, teremos o novo valor do ativo operacional:
329.892,00 15.594,00 = 314.298,00
Novo RAO:
2.928,00 x 294.390,00 = 0,0099 x 0,9366 = 0,0092
294.390,00 314.298,00
ou seja 0,0004 a mais do que o ndice do RAO base

Figura 05 Reduo do imobilizado em 10%.

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130 Anlio Berti

Novo valor do imobilizado lquido:230.910,00 23.091,00 = 207.819,00


logo, o novo ativo operacional ser de: 329.892,00 23.091,00 =
306.801,00
Novo RAO:
2.928,00 x 294.390,00 = 0,0099 x 0,9595 = 0,0094
294.390,00 306.801,00
ou apenas 0,06 a maior que o RAO base.

3.8.3 Passos da Anlise de Sensibilidade


Diminuio dos custos variveis de produo e dos de vendas e
seus componentes.
01 calcular os novos custos;
02 manter os mesmos preos e volume de vendas;
03 calcular o novo lucro;
04 dividi-lo pelo ativo operacional;
05 determinar o novo quociente do RAO;
06 subtra-lo do anterior, determinando a variao;
07 dividir essa variao pelo quociente do RAO anterior (base);
08 multiplicar o resultado por 100 para conhecer-se a variao
percentual positiva ou negativa.
09 montar o modelo matemtico.
Acrscimo do preo e volume de vendas e produo.
01 acrescer os valores receita, e/ou ao preo, em funo do
volume de produo e/ou vendas;
02 compatibilizar todos os custos variveis e seus componentes;
03 proceder da idntica forma a partir do 4 passo do exemplo
anterior, at a formulao do modelo matemtico.

Observao:
Ativo operacional = circulante + imobilizado.

3.9 COMENTRIO SOBRE O ITEM 3.7

A anlise de sensibilidade mostra os provveis resultados que a empresa teria se


medidas fossem tomadas, e o analista d a possibilidade ao administrador de
optar em decises diferentes com resultados tambm diferentes.
Questes para debate:
1 A anlise de sensibilidade permite outras medidas alm das que mostramos?
2 Em que condies ns devemos usar a anlise de sensibilidade?
3 Na anlise de sensibilidade de que forma ns usamos a estrutura de custos e
receitas para tomada deciso.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 131

Captulo 4
Elaborao do Relatrio do
Diagnstico
Esse captulo foca os seguintes assuntos:

4 ELABORAO DO RELATRIO DO DIAGNSTICO


4.1 Tcnicas de elabora!o de relat"rio
4.1.1 Introdu!o
4.1.2 A audincia do relat"rio
4.1.3 O corpo de um relat"rio
4.2 Tipos de Relat"rios
4.2.1 Relat"rios Informais
4.2.2 Relat"rios Semi-informais
4.3 Como redigir o relat"rio
4.3.1 Principais objetivos de um esquema
4.3.2 Estilo de ordena!o de esquemas
4.3.3 O esboo do relat"rio .
4.4 Detalhamento das partes do relat"rio
4.5 Relat"rios informativos
4.6 Relat"rios analticos
4.7 Relat"rios para fins especiais
4.8 Conselho para um bom relat"rio
4.9 Exemplo de relat"rio de diagn"stico

No somos responsveis apenas pelo que fizemos,


mas tambm pelo que deixamos de fazer.
Molire

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04/08/2015 Biblioteca Virtual Juru - Contedo do Livro: DE

Consultoria e Diagnstico Empresarial 133

Captulo 4

ELABORAO DO RELATRIO DO
DIAGNSTICO

4.1 TCNICAS DE ELABORAO DE RELATRIO

4.1.1 Introduo

A palavra escrita: Quando o homem passou a usar a escrita, foi


inteno primeira transferir aos psteros um relato de sua poca, dos seus
costumes e dos fatos que, pela sua natureza, eram incomuns. E graas
palavra escrita os homens o conseguiram.
Da manipulao da palavra escrita surgiram os primeiros proble-
mas com a sua utilizao. Necessitava-se, pois, estabelecer regras fixas
para o seu uso, de tal forma que, conhecidas essas, a escrita poderia ser
inteligvel, transmitida, e muitas civilizaes arcaicas vieram a ser nossas
conhecidas. Parte do objetivo havia sido atingido.
Nos tempos modernos, as lnguas sofreram transformaes pro-
fundas, no s quanto sua estrutura gramatical, mas sobretudo pela in-
fluncia dos outros idiomas, devido s facilidades da comunicao. E
exatamente no fator comunicao que reside o interesse de se aperfeioar
e de simplificar a escrita.
Imprescindvel nas empresas, pouco se tem feito no sentido de
melhor-la, simplific-la, tornando-a acessvel em todos os nveis
empresariais.

4.1.2 A Audincia do Relat!rio

O mais importante ao se elaborar um relatrio, determinar a


quem se destina. Conhecer a audincia implica saber-se como o relatrio
ser utilizado. Se a mensagem destina-se a um funcionrio, permitir que

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134 Anlio Berti

este atualize seus arquivos, e o que voc envia a seu chefe poder ajudar a
decidir uma questo importante.
Todos os relatrios so dirigidos a uma pessoa. Procure traar,
mesmo que no a conhea, uma imagem dela, saber quais as funes que
desempenha. um especialista no assunto? Quanto tempo devotar
leitura do relatrio? Precisar de uma informao antecedente aos fatos
ou, que a terminologia tcnica seja esclarecida e definida? Como utilizar
o relatrio?
Lembre-se:
Os relatrios tm a mesma finalidade: transmitir informaes a
algum que as deseja ou delas precisa.
Nmero de pessoas da audincia: devemos considerar que a au-
dincia no significa necessariamente uma pessoa.
Chamamos a(s) pessoa (s) a quem o relatrio se destina de audin-
cia principal, porm poder haver uma audincia secundria, que poder
ser uma pessoa ou mais pessoas. Entretanto, a menos que o relatrio seja
bem simples e que qualquer audincia possa compreend-lo, ou to com-
plexo que ningum o entenda, voc dever sempre pensar na audincia
secundria.
Em resumo, voc dever observar tudo o que for poss!vel em re-
lao a sua audincia imediata e procurar conhecer se existe uma audin-
cia secundria e quais os detalhes dispon!veis em relao a esta.
O efeito pirmide: Em geral, devemos considerar como primeira
audincia, a pessoa de n!vel hierrquico mais elevado; contudo, o relat-
rio atravessar! uma srie de intermedirios que, muitas vezes, iro frag-
mentando o relatrio e possivelmente adicionando as suas opinies. A
esta fragmentao denominamos efeito pir"mide.

4.1.3 O Corpo de um Relatrio

Normalmente, um relatrio contm 6 (seis) sees principais:


apresentao;
sumrio;
corpo ou desenvolvimento do tema;
concluses;
recomendaes;
anexos.
1. Apresenta!o: na apresentao, o autor descreve para o leitor
a finalidade do relatrio.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 135

2. Sumrio: o sumrio sintetiza e resume todo o relatrio. (Nos re-


latrios mais curtos, duas partes fundem-se em uma nica) como o caso
dos relatrios de diagnstico das micro, pequenas e mdias empresas.
3. Corpo: o corpo de relatrio a parte na qual ser!o descritos os
fatos e os pormenores. Contm, igualmente, a tabula!o dos nmeros
obtidos e o racioc"nio desenvolvido em torno do tema analisado.
4. Conclus!es: as conclus#es dever!o ser baseadas nos fatos
apresentados no contedo do corpo do relatrio, isto , dever!o ser coe-
rentes com a descri!o e o desenvolvimento do assunto, versando apenas
sobre os fatos mencionados, nunca sobre outros, porventura omitidos.
5. Recomenda!es: as recomenda#es, por sua vez, dever!o ser
fundamentadas nas conclus#es e oferecer uma solu!o a algum problema,
isto supondo-se que o relatrio tenha sido escrito para esse fim, isto ,
seja relatrio de diagnstico.
6. Anexos: os anexos ser!o usados com o objetivo de dispor as
informa#es, que n!o sejam imediatamente necessrias ao corpo do rela-
trio, com mais detalhes (grficos, tabelas, proje#es etc.).

4.2 TIPOS DE RELATRIOS

Os relatrios podem ser divididos em trs tipos:


Informais;
Semi-informais;
Formais.

4.2.1 Relat!rios Informais

Os relatrios informais s!o os mais comuns. Geralmente s!o cur-


tos: memorandos, cartas-relatrios, comunica#es internas, manuscritos
breves descrevendo a algum atividades rotineiras, s vezes, compondo-
-se de um nico pargrafo. Os relatrios informais que ultrapassam esse
tamanho, constituindo-se de diversas pginas, dever!o, sempre que poss"-
vel, ser elaborados dentro das normas que aqui s!o mencionadas:
dever!o ter uma apresenta!o sumrio;
uma sec!o de corpo para apresenta!o e desenvolvimento
dos assuntos;
uma sec!o de corpo para as conclus#es e recomenda#es.
Nas empresas, os relatrios informais mais frequentes s!o os
memorandos. Todos os memorandos dever!o conter essencialmente qua-
tro itens de informa#es:

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136 Anlio Berti

data;
destinatrio;
remetente;
assunto mencionado.

4.2.2 Relatrios Semi-informais

Os relat!rios semi-informais diferenciam-se pela sua extens"o


maior, variando de tamanho, e pelo assunto tratado. O tema normalmente
de carter restrito empresa e destina-se a pessoas ligadas empresa e
n"o a pessoas alheias a ela. O assunto quase sempre sobre alguns t!pi-
cos que exigem alguma pesquisa e que diversas vezes sejam gastos na sua
elabora"o

4.2.3 Relatrios Formais

Distinguem-se basicamente por:


Aspecto: como s"o destinados a audincias diversas, distinguem-
se pela aparncia esmerada e s"o mais caros, apresentando-se en-
capados, impressos e em papel de 1# qualidade, tendo-se o m-
ximo cuidado com a esttica e apresenta"o f$sica.
Volume: via de regra, conter"o muitas pginas, e todas de as-
sunto cujo valor merece esse tratamento formalizado.

4.3 COMO REDIGIR O RELAT!RIO

A formula"o de um esquema auxilia muito na elabora"o material


dos relat!rios. Esquemas s"o necessrios a todos os relat!rios, com exce"o
dos mais simples, e ser"o de grande aux$lio sua precis"o e qualidade.

4.3.1 Principais Objetivos de um Esquema

filtrar as informa%es, tornando-as mais claras, em declara-


%es objetivas;
indicar a importncia relativa dos fatos e suas inter-rela%es;
com o esquema pronto, facilmente prepara-se o sumrio;
poder conseguir da chefia, a aprova"o do esquema antes de
gastar tempo na prepara"o do relat!rio completo;
o esquema auxilia no relato dos fatos importantes e que se
destacam dos irrelevantes.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 137

4.3.2 Estilo de Ordenao de Esquemas

Existem trs estilos. Todos podero ser usados sem problema,


contudo, em esquemas mais extensos, determinados tipos podem at
apresentar alguns problemas.
1. Estilo esqueleto Alfa numrico
1.
A.
1.
a.
2. Estilo decimal
1.
1.1.
1.1.2
1.1.2.1.
1.1.2.1.1.
1.1.2.1.2.
1.1.2.1.3
3. Estilo de avano de margem
Nesse estilo no se usam nmeros ou letras, simplesmente ini-
cia-se a margem um ponto mais adiante, quando se deseja
descer o nvel de comentrios.
A nosso ver, o melhor estilo o primeiro, pois no segundo caso,
conforme o relatrio, alguns itens podero apresentar numeraes bastan-
te confusas. Ex. 1.2.2.5.3.1
O ltimo estilo forar, conforme o avano, a margem que reini-
cia o item no fim da linha, trazendo bastante confuso para a audincia e
tirando toda a esttica do trabalho.

4.3.3 O Esboo do Relat!rio

De posse do esquema do relatrio, voc poder partir para o pri-


meiro esboo do contedo. Rena em torno de si, todos os fatos e infor-
maes que pretende consultar. Organize-os e inicie a redao. No se
preocupe com erros, inconsistncias, repeties e coisas semelhantes.
Com a reviso voc acertar todas as falhas, omisses etc.
O importante no esboo que todos os fatos que deveriam ser
mencionados foram-no. Quanto a erros de lngua portuguesa, o mximo
que pode acontecer ter que reescrev-lo. Se os erros chegarem audin-
cia, a imagem do relator estar fatalmente comprometida.

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138 Anlio Berti

4.4 DETALHAMENTO DAS PARTES DO RELATRIO

Apresentao
Esta parte prev as informaes de carter histrico, de que a au-
dincia necessita para se inteirar melhor da descrio do corpo do relatrio.
Note-se que a expanso da apresentao varia na proporo da
dimenso do corpo do relatrio. A apresentao poder conter:
Escopo: definio do assunto a que o relatrio se refere.
Finalidade: declarao das metas a que o relatrio pretende al-
canar.
Mtodo: como foram coletadas as informaes para esse rela-
trio. (Explique os meios e os procedimentos utilizados).
Justificativa: qual a razo do relatrio, por quem foi elaborado
e quem solicitou sua elaborao?
Definio de termos: uma pequena definio dos termos inclu-
dos, que possivelmente no so conhecidos pela audincia.

Sum rio
H uma regra informal, dizendo que o sumrio deve ocupar at
5% do total do relatrio. Deve conter as principais concluses e reco-
mendaes.

Corpo
No h pressupostos bsicos, naelaborao do corpo do relatrio.
Faa-o to detalhadamente quanto puder, procure analisar todos os aspec-
tos que serviro de base para as concluses e recomendaes.

Conclus!es
So os pontos essenciais do relatrio: a razo pelo qual voc es-
creveu. As concluses devem ser derivativo lgico e claro das informa-
es que voc apresentou.
Declare suas referncias no corpo do relatrio ou em material
apresentado no apndice.

Recomenda!es
Inclua as recomendaes e sugestes que voc considera since-
ramente vlidas para o caso (se for o caso). Recomendaes que deixam
margem a d!vidas devem ser omitidas sob pena de invalidar o relatrio.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 139

4.5 RELATRIOS INFORMATIVOS

Dentro da classificao dos relatrios quanto formalidade (in-


formais, semi-informais e formais), podemos encontrar outras classifica-
es em relao funo que desempenham.
Os relatrios informativos podem ter 3 (trs) variedades:
Relatrios de progresso: relatam modificaes em determina-
das condies, durante um per!odo de tempo. Podem ser peridicos (se-
mana, ms) ou no peridicos, descrevendo atividades mais longas.
Relatrios de posi!o (status): relatam as condies em um
determinado momento de tempo.
Relatrios narrativos: descrevem uma ocorrncia, contam real-
mente a histria e no fazem nenhuma referncia a tempo.
Todos estes trs (3) tipos possuem um denominador comum: a
transmisso da informao. Entretanto, no mostram o menor empenho
para avaliar as informaes ou para apresentar qualquer recomendao.
Seus objetivos so realmente informativos.

4.6 RELATRIOS ANAL!TICOS

So os relatrios nos quais o redator analisa os fatos ou as infor-


maes e apresenta suas concluses ou recomendaes. Logo as funes
b"sicas so:
An"lise da situao;
Concluses;
Recomendaes.
Os tipos de relatrios anal!ticos so do tipo:
1. para solucionar o problema de diagnstico;
2. proposio ou consulta;
3. de pesquisa.

4.7 RELATRIOS PARA FINS ESPECIAIS

Esses relatrios devem ser considerados como uma categoria que


inclui todos os relatrios, porque o seu contedo poder ser uma fuso
dos demais j vistos. Por exemplo, podem relatar o progresso de um pro-
jeto e analisar por que este projeto vem se desenvolvendo com muita
lentido ou rapidez. Geralmente usado por tcnicos de engenharia ou
cientistas.

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140 Anlio Berti

Podem ser divididos em 3 (trs):


a Preliminares...................incio
b Intermedirios................andamento
c Finais.............................concluses finais.
O relatrio para fins especiais um relatrio que apresenta um
sumrio, d o progresso verificado at a sua data, informa sobre o status,
faz recomendaes, expe concluses e prev as condies futuras de
uma dada situa!o.

4.8 CONSELHO PARA UM BOM RELATRIO

Evite Faa Sempre


1. Escamotear o objetivo da demonstra!o 1. Nunca se omita em escrever, em de-
ou da conclus!o monstrar e em concluir.
2. Colocar as concluses em fun!o do 2. Coloque cada elemento em seu respecti-
objetivo ou confundir fatos com suposi- vo lugar.
es.
3. A omiss!o pelo objetivo de um fato 3. Que o objetivo seja suficientemente
grave ou importante. explcito.
4. Ser vago. 4. Seja preciso e exato.
5. Perder em detalhes acessrios, prolixi- 5. Seja breve, sbrio e conciso, n!o dizen-
dade relatrios longos e repetitivos do nada mais do que o essencial.
6. Tratar de outro assunto que 6. Fique adstrito ao objetivo do relatrio.
n!o o do objetivo do relatrio.
7. Externar afirmaes, impresses ou 7. Procure prover-se de razes rigorosas,
julgamento sem fundamentos. argumentos slidos e bem fundamentados.
8. Redigir sem mtodo, justapondo uma 8. Planeje, classifique as ideias dentro de
srie de anotaes. uma ordem lgica.
9. Dar explicaes incompletas. 9. Afirme com explicaes completas para
justificar a conclus!o.
10. Ser parte interessada ou faltar com a 10. Seja objetivo e imparcial.
tica
11. Ser ilegvel, incompreensvel ou con- 11. Seja claro e simples.
fuso.
12. Inverter ou subverter a utilidade 12. Procure o motivo da utiliza!o
13. Insistir sobre sua atividade ou sua 13. Coloque-se no lugar do leitor do rela-
participa!o prpria. trio.
14. Negligenciar com a forma, usar um 14. Releia e reconfira para corrigir as
estilo imprprio ou incorreto. faltas impropriedades e repeties.
15. Fazer frases complicadas 15. Seja simples para ser bem entendido.
16. Relatar para agradar pessoas ou Es- 16. Seja independente, autnomo e consis-
conder fatos. tente.
Releia suas concluses e proposies.
Lembre-se: a solu!o do fato relatado
que se procura e n!o o acobertamento de
responsabilidades.
Todos somos responsveis, e voc tem a
de fazer o relatrio ideal.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 141

4.9 EXEMPLO DE RELATRIO DE DIAGNSTICO

Visando facilitar o entendimento relativo elaborao do diag-


nstico empresarial, demonstramos atravs de um relatrio da empresa
fictcia, conforme segue:

Relatrio de Diagnstico
ndice

1 Introduo
2 Situao Geral
2.1. An!lise dos Resultados
2.1.1. An!lise das vendas
2.1.2. Lucro e lucratividade
2.1.3. Representao gr!fica dos resultados
2.2. Aspectos gerais do fluxo financeiro
2.2.1. Quadro de necessidades e coberturas
2.2.2. An!lise do quadro de necessidades e coberturas
2.2.2.1. Estrutura atual do ativo circulante
2.2.2.2. Proposio do novo quadro de necessi-
dades e coberturas
3 Problemas
3.1. Problemas estratgicos
3.2. Problemas de recursos
4 Grau de importncia dos problemas
5 Plano de recomenda"es
6 Agradecimentos

1 Introdu!o
Este relatrio o resultado do trabalho realizado junto empresa
e consiste na elaborao de um diagnstico de sua situao, apresentando
os principais problemas destacados e recomendando um plano de a"es
corretivas para a melhoria de seu desempenho operacional e dos resulta-
dos obtidos.
A an!lise efetuada baseou-se nas respostas do empres!rio e nos da-
dos levantados junto empresa; apresentada e avaliada nas conclus"es, est!
diretamente condicionada fidelidade dos dados e respostas fornecidas.

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2 Situao Geral
2.1 Anlise dos resultados
Os resultados obtidos pela anlise dos exerccios de 2xx1, 2xx2,
2xx3 e projeo do exerccio de 2xx4, em funo do desempenho at
maio do corrente ano, apresentam o seguinte comportamento:
Em R$ mil
Vendas Anos 2xx1 2xx2 2xx3 2xx4
Vendas nominais 780 1.680 2.340 3.000
Vendas reais** 780 1.316 1.297 1.137
Variao das vendas (em relao - 68,6% 66,3% 45,7%
ao ano base)
Variao das vendas (em relao - 68,6% (1,4) (12,4)
ao ano anterior)
Expanso da economia *** 9,6 4,2 8,8 -

OBS.: * Projeo em funo do desempenho das vendas at maio/2004


** Coluna 2 Conjuntura Econmica FGV
*** Estatstica do IBGE

Lucro Anos 2xx1 2xx2 2xx3 2xx4


Lucro nominal 300 700 940 1.206
Lucro real ** - 548 521 457
Lucratividade 38,5 41,7 40,2 40,2

* Projeo
** FGV

2.1.1 Anlise das vendas


Observa-se que a empresa, durante o exerccio de 2xx1, obteve
uma expanso significativa das vendas (68,6%) em relao ao ano anterior,
motivada pelo desmembramento da sociedade e mudana de gerente.
A partir de 2xx2, apesar do crescimento aparente das vendas,
constata-se uma tendncia negativa, em funo da inflao seus ndices
reais foram de (-1,4) em 2xx2 e devero atingir uma taxa negativa de
12% aproximadamente no presente exerccio, conforme projeo baseada
no desempenho de vendas at maio/2xx4.
Ressalta-se que a taxa de crescimento da economia no setor em
que a empresa atua foi de 4,2 em 2xx2 8,8 em 2xx3, tendendo a ter um
comportamento favorvel em 2xx2, o que evidencia a existncia de pro-
blemas na empresa.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 143

2.1.2 Lucro e lucratividade

Trabalhando com uma taxa de marcao de 55% sobre o preo


de vendas, a empresa vem mantendo uma taxa de lucratividade estvel e
excelente, sendo que o lucro real vem acompanhando o comportamento
decrescente das vendas.
A manuteno desta posio lucratividade estvel e lucro de-
crescente evidencia a alterao na estrutura de preos, com o aumento
gradativo da taxa de marcao (aumento no preo de vendas e/ou com-
pras a um custo menos).
O grfico abaixo esboa o comportamento das vendas e lucro no
perodo em anlise.

2.1.3 Representao grfica dos resultados

.
3000 - .

2500 -

2000 -

1500 -
Lucro Nominal
1000 - .
.
500 - . Lucro Real

0 - . . . .
x1 x2 x3 x4

2.2 Aspectos gerais do fluxo financeiro


A situao financeira da empresa, no que se refere s necessida-
des de coberturas dos recursos, encontra-se assim estruturada:

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2.2.1 Quadro de necessidades e coberturas

1. Necessidades Dias Valor %


Estoques 251 800.000 99
Cobertura 15 48.000 6
Excessos 235 752.000 93
Caixa 2 5.000 1

Total das Necessidades 253 805.000 100


2. Coberturas
Crdito de fornecedores 36 114.800 14
Atrasos a fornecedores 18 57.400 7
Recursos Pr!prios 199 632.800 79
Total de Coberturas 253 805.000 100

2.2.2 An!lise do quadro de necessidades e coberturas


Como a empresa no financia vendas, observa-se que suas neces-
sidades se destinam quase exclusivamente manuteno dos estoques.
Do lado das coberturas, constata-se o considervel volume de re-
cursos pr!prios aplicados na empresa.
No entanto, as excessivas aplica$es em estoques (suficientes pa-
ra 8 meses de vendas nos n%veis atuais) fazem com que a empresa fique
sem disponibilidades financeiras, vendo-se obrigada a atrasar em at 30
dias os pagamentos a fornecedores.
Seus recursos pr!prios no so suficientes para cobrir o atual n%-
vel de estoques.
O grfico da estrutura do ativo circulante melhor elucida o exposto.

2.2.2.1 Estrutura atual do ativo circulante

Estoques 99& Recursos Pr!prios


79&

__________________
Crdito Fornecedores
21&

Caixa 1&

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2.2.2.2 Proposio do novo quadro de necessidades e cober-


turas
1. Necessidades Dias Valor %
Estoques 90 287.000 93,0
Cobertura 15 48.000 15,0
Excessos 75 239.000 78,0
Caixa 6 20.000 7,0

Total das Necessidades 99 307.000 100,0


2. Coberturas
Crdito de fornecedores 36 114.800 37,0
Recursos pr!prios 198 632.800 206,0

Total das coberturas 234 747.600 243,0


3. Recursos Liberados 135 440.600 143,0

Considerando-se que o prazo mximo de entrega dos pedidos


de 15 dias e estimando-se um estoque de segurana para 75 dias, o que
garante um nvel de estoques para 90 dias, recomendamos a composio
acima do quadro de necessidades e coberturas, a qual, alm de manter um
caixa suficiente para o pagamento pontual dos fornecedores, liberar
recursos pr!prios no valor de R% 440.600,00 correspondente a 135 dias
de estoque, pass#veis de outras aplica&es.
Esse novo dimencionamento dos estoques elevar" significativa-
mente seu giro e rentabilidade.
Estrutura anterior:
valor dos estoques a preo de custo = R% 800.000,00
custo anual das mercadorias vendidas (0,45 x 3.000.000) =
R% 1.350.000,00
Rota$o: 1.350.000,00 = 1,7 vezes ou 212 dias
800.000,00
Rentabilidade atual = Rota$o x Lucratividade = 1,7 x 40,2 =
68,4'
Estrutura proposta:
valor dos estoques = R% 287.000,00
custo das mercadorias vendidas = R% 1.350.000,00
rota$o = 4,7 vezes ou 77 dias
rentabilidade futura = 4,7 x 40,2 = 188,9'
Coment!rios:
No primeiro caso verificamos que os estoques giram 1,7 vezes ao
ano, ou seja, a cada 212 dias, resultando uma rentabilidade de 68,4'

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146 Anlio Berti

sobre a aplicao dos recursos em estoques. Isso equivale a dizer que para
cada R$ 1,00 aplicado, obtm-se R$ 0,68 de retorno.
Com a estrutura proposta, girando os estoques 4,7 vezes ao ano
ou a cada 77 dias, a rentabilidade ser de 189%, o que equivale a um
retorno de R$ 1,89 para cada R$ 1,00 aplicado.
Com uma simples adequao na atual estrutura do ativo operaci-
onal, a empresa poder triplicar o retorno dos seus ativos, compostos na
quase totalidade pelos estoques.

Observao:
Os percentuais de retorno acima referem-se apenas s opera!es de mercadori-
as, no significa retorno l"quido, j que retorno l"quido sup!e a deduo de
outros custos.

3 Problemas
A anlise revelou problemas de natureza estratgica e de recur-
sos, assim entendidos:
Problemas estratgicos: so os que decorrem da inadequao
na utilizao dos recursos dispon"veis (financeiros, humanos,
organizacionais) e tambm da inadequao na escolha das ba-
ses do neg#cio.
Problemas de recursos: so os decorrentes da insuficincia
qualitativa e quantitativa de recursos.
Esses problemas, embora no apresentem sintomas bastante acen-
tuados, tm como causas as mencionadas abaixo.

3.1 Problemas estratgicos


a) Inadequao na utilizao dos recursos dispon"veis
Situao Problema Causas
Desequil"brio dos ativos circulantes Compras excessivas sem considerar o giro
ocasionados pelo volume excessivo dos dos estoques.
estoques da empresa.

Exposio do problema
A atual composio e o n"vel de estoques denotam uma inade-
quao na utilizao dos recursos dispon"veis, pois, contando com um
estoque teoricamente suficiente para 251 dias (8,4 meses) de vendas,
apenas o correspondente a 90 dias (3 meses) considerado produto de
giro rpido, concluindo-se que a maioria dos componentes do estoque
de produtos de giro lento.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 147

b) Inadequao nas bases do negcio


Situao Problema Causas
Deficiente critrio utilizado para a concesso
de descontos.
Desconhecimento dos preos da concorrncia.
Tendncia declinante das vendas Preos elevados.
Pouca motivao do pessoal.
Inadequado critrio de remunerao.

Exposio do problema
O decl!nio das vendas reais nos "ltimos anos revela-nos o cres-
cimento da concorrncia, j# que a expanso da economia no setor onde a
empresa atua vem apresentando taxas favor#veis. Sua participao no
mercado vem se reduzindo gradativamente.
A empresa no realiza tomada de preos junto a seus principais
concorrentes, mesmo ciente de que seus preos so os mais altos da pra-
a. Alm de os descontos serem raros, seu critrio de concesso r!gido,
sem levar em considerao o lucro bruto do produto.
O baixo sal#rio e o critrio de remunerao fixa para os vendedo-
res so desestimulantes, visto que os mesmos no so motivados a incre-
mentar as vendas j# que sua remunerao permanece inalterada.

3.2 Problemas de recursos


a) Insuficincia quantitativa de recursos organizacionais

Situao Problema Causas


Falta de informa$es sobre o giro dos Inexistncia de um sistema no controle de
estoques (produto e/ou linhas). estoques.
%rea de vendas estranguladas. Espao f!sico insuficiente.

Exposio dos problemas


A inexistncia de um sistema no controle de estoques que fornea
informa$es sobre o giro dos produtos e/ou linhas impede tomadas de
decis$es criteriosas, na efetivao das compras.
A loja, apesar de bem localizada, disp$e de pouco espao f!sico,
prejudicando sensivelmente um maior volume de negcios.
b) Insuficincia qualitativa de recursos humanos
Situao Problema Causas
Atendimento deficiente por parte dos Falta de treinamento.
vendedores.
Desconhecimento da situao financeira. Controles financeiros deficientes.

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Exposio do problema
O corpo de vendedores internos composto em sua maioria de
funcionrios inexperientes para a atividade.
No segundo caso, a empresa no mantm um controle permanen-
te de contas a pagar, registradas de acordo com seus vencimentos, sendo
que, quando necessrio, efetuado um levantamento geral para uma to-
mada de posio.

4 Grau de importncia dos problemas


Relacionando a importncia dos problemas detectados, o que
mais prejudica o desempenho da empresa a tendncia declinante das
vendas e o desequil#brio dos estoques,estando os demais problemas inti-
mamente relacionados com os acima apontados.

5 Plano de recomenda!es
As recomenda"es seguintes visam a solucionar os problemas de-
tectados, sugerindo-se sua adoo a curto, mdio e/ou longo prazos:

A curto prazo (at 6 meses):


1. Concentrar seus esforos objetivando inverter a tendncia de-
clinante de vendas reais.
a) Vender no presente ano a importncia de R$ 3.470.000,00,
para que os n!veis de vendas reais sejam iguais aos alcan-
ados em 1996. Para tanto, estabelecer uma cota de vendas
mensais para os vendedores.
b) Ap#s uma anlise da atual equipe de vendas, verificar as
possibilidades de aperfeio-la atravs do treinamento
interno e externo ou substitu!-la por elementos mais ca-
pacitados, visando a curto prazo manter uma equipe de
melhor n!vel.
c) Reformular a pol!tica salarial dos vendedores, adotando
um sistema misto de remunerao, (fixo mais comisso)
visando estimular a equipe para uma maior agressivida-
de nas vendas.
d) Adotar uma pol!tica de pesquisa de preos junto aos princi-
pais concorrentes, com o objetivo principal de adequar-se aos
preos e tcnicas da concorrncia, aproveitando as oportuni-
dades de vendas (maior giro e maior volume de vendas).
e) Verificar a possibilidade de serem criadas diferentes taxas
de marcao para os artigos de maior e menor rotao.

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Consultoria e Diagnstico Empresarial 149

2. Adequar o atual volume de estoques a nveis compatveis com


as necessidades de vendas para 3 meses, observando seu equi-
lbrio em quantidade e qualidade.
a) Fazer um levantamento de seus estoques selecionando-se
as mercadorias de baixo giro, e destin-las a campanhas
promocionais tais como: ofertas do dia, ofertas da semana,
balc!o de ofertas etc.
b) Realizar as compras ap!s verificado o nvel de estoques,
procurando mant-lo dentro da recomenda"o acima.
c) Implantar um sistema de controle de estoques, almejando
obter informa#es precisas sobre o giro dos mesmos para
tomadas de decis#es nas compras. No caso, recomenda-se
a divis"o dos produtos em grupos (linhas) e, dentro destes,
adotar um controle individual dos itens significativos e um
controle financeiro global sobre os demais itens dos diver-
sos grupos (classifica"o ABC).
3. Implantar um controle simplificado de contas a pagar visando
a conhecer seus compromissos (fornecedor, valor, data de
vencimento etc.) para uma programa"o da atualiza"o de
seus recursos financeiros.

A mdio e longo prazos (mais de 6 meses)


1. Estudar a melhor aplica"o dos recursos pr!prios liberados pe-
la racionaliza"o dos estoques. Sugere-se entre outras alterna-
tivas a sua utiliza"o para compras a vista, financiamento a
clientes selecionados etc.
2. Estudar a viabilidade de trabalhar com cart#es de crdito, bas-
tante difundidos entre clientes de alto poder aquisitivo, faixa
esta tambm atendida pela loja.
3. Considerando-se o estrangulamento do atual ponto de vendas,
estudar a viabilidade de expans"o com a implanta"o de uma
filial em local estratgico.

6 Agradecimentos
Agradecemos a cordial aten"o a n!s dispensada pelo empresrio
e desejamos que as recomenda#es aqui formuladas possam efetivamente
ser postas em prtica e contribuir para um desempenho eficaz na busca
dos seus objetivos.
Goinia, janeiro de 200....

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